前言：中文期刊網精心挑選了工廠的績效考核方法范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
工廠的績效考核方法范文1
【關鍵詞】人力資源管理；火力發電廠；績效考核
績效考核是人力資源管理的重要組成部分，它在企業的長遠發展中起到重要作用。采取切實可行并有效的人力資源考核體系能夠顯著提高企業員工的工作積極性，從而進一步推動企業的快速發展，實現企業可持續發展，企業和員工就能實現雙贏。但如果企業沒有采取合理的績效考核體系，就可能因此產生相反的結果。在競爭日益激烈的環境下，火力發電廠應充分消除可能不利于績效考核的消極因素以充分激發員工積極性為原則，將考核結果和人力資源管理職能配套。
一、 績效考核基本理論
（一）績效考核基本含義
績效考核是企業績效的管理環節，為一項系統工程，也是企業績效管理的手段之一?？冃Э己耸瞧髽I以已有戰略目標為基礎，通過運用特定標準和指標的方式，評估員工的工作行為和取得的工作業績，再運用評估結果對員工的未來工作行為和工作業績進行引導。
（二）績效考核注意事項
第一，需要重視員工對待工作的態度、工作過程中的付出、工作積極性、對待工作時的敬業程度以及對企業的忠誠度等方面的內容。第二，重視員工的業務能力和專業水平，員工的態度只是影響工作結果的一部分因素，員工的實力對于工作結果的影響也不容忽視，其中包括員工在工作中的判斷力、協調能力及工作時效等方面，主要考核員工的工作能力和工作經驗。第三，企業應考核員工的適應性，對企業員工進行試用期總體考核，包括員工適應企業工作環境的能力、員工的人際交往能力等，通過一系列的適應性考核判斷員工是否符合企業要求以及是否能夠在本企業發揮最大效用。
二、 火電廠中績效考核制度的應用提升
（一）完善考核制度
很多發電企業，尤其是火電企業，都是從計劃經濟時代一路走來的，很多企業領導及企業管理人員早已適應了計劃經濟下員工同工同酬的薪資體系，對市場經濟環境下企業的適應能力沒有足夠的認識，致使火電企業人力資源管理方面的績效考核制度存在明顯缺陷。而很多火電企業在逐漸認識到市場經濟環境對企業的要求后，又無法對績效考核機制作出準確理解，簡單地認為只要實行獎懲機制就可以達到效果，認為企業同員工之間的關系僅僅是雇傭與被雇傭的關系，只需要按工計酬即可。但如果火電企業領導不考慮基層員工的內在需求，這樣單純通過物質回報的激勵方式就會顯得十分單調，并且我國大多數企業的考核都是在年終進行一次，因此員工通常只在年終這段時間里特別努力，等到來年，很多員工的工作狀態又回歸到慵懶消極，這對人力資源優化也沒有任何作用。這也是火電企業必須要完善的地方，比較好的方法是增加考核次數，每季度進行一次考核，甚至可以每兩個月設置一次考核，充分調動企業員工的競爭意識，讓員工對工作業績產生足夠的重視，并有效提升員工的工作積極性。
（二）提高考核合理性
績效考核的指標一般都是同職工創造的價值有直接聯系的，因此員工所能創造的價值就是評價員工應得績效最客觀的評價指標。但火電企業也需要隱性的績效，目前大多數的火電企業都過于重視考核體系設計，并量化對員工的績效考核指標，但卻不重視在結果中體現績效考核數據，這種結果會導致員工對企業的績效考核缺乏信任，感覺不夠真實。此外，火電廠企業高層對績效考核沒有形成全面、系統、深刻的認識，采取的考核過程比較死板，忽視了考核的核心目的，并且還過分強調人際關系的作用。在此環境下，火電廠企業進行績效考核時不應只看重數據的重要性，更應提升考核的合理性。
（三）建立完整企業文化
優秀的企業文化需要企業具有較強的凝聚力，企業文化能夠將企業員工緊密團結起來，為共同的目標而奮斗，從而形成強大的向心力，保證企業員工朝著共同的理想前進。說白了，凝聚力就是企業人力資源管理的核心目標和基礎目標，而企業文化的凝聚力來自對企業根本目標的正確選擇。當企業的目標不僅符合企業自身利益，而且符合絕大多數企業員工的利益時，企業就具備了通過凝聚力產生利益的基礎條件，企業和員工之間就能夠實現雙贏。不管將來企業需要執行什么樣的發展策略，只有在有企業凝聚力保障的情況下，才能夠順利實施。
三、 人力資源管理中績效考核的作用
（一）促進人才選拔
只有當員工德才兼備時，企業才能進一步發展，因此火電廠必須重視對人才的選拔工作。人力資源管理中，績效考核的主要作用就是認可并評價企業每一名員工，幫助企業完善人才選拔依據，進而合理優化企業的人力資源配置。
（二）評定薪資標準
市場化環境下，績效考核是決定員工薪資水平的核心因素，因此火電企業必須實行科學合理的績效考核制度，才能夠充分調動員工，使員工為企業創造更多價值。而如果火電企業未對員工實行績效考核，就無法充分提升員工的積極性。結語火電廠的人力資源管理是其重要的管理工作之一，而績效考核制度作為人力資源管理的核心制度，對于提升企業員工的工作積極性具有重要意義，合理的績效考核制度能夠有效提升企業員工的專業水平，是火電廠實現可持續發展必不可少的重要保障。
參考文獻：
[1]劉義杰.火力發電廠績效考核在人力資源管理中的作用分析[J].人力資源管理,2014,(11):72-72.
工廠的績效考核方法范文2
關鍵詞：人力資源管理 問題 對策建議
1 河南和信HR管理目前的現狀分析
河南和信自成立以來快速向前發展，從一家小型會計師事務所發展到現在的由河南和信工程造價咨詢有限公司、河南和信聯合會計師事務所（普通合伙）、河南和信資產評估事務所有限公司三家共同組成的具有一定規模的公司。公司經理在創業初期帶著一幫優秀老員工憑著敢打敢拼的勁頭，讓公司得到了很大的發展。但是隨著公司業務量的擴大和人員的增加，公司重視業務而不重視管理的弊端也顯現出來。突出表現為公司沒有制定人力資源戰略管理，沒有對員工從入職開始就做好規劃，績效考核流于形式、薪酬管理也不公平，企業文化不健全等，認為員工和企業只存在雇傭金錢關系，導致員工沒有歸屬感，人浮于事，效率低下，精心培養的核心員工流失，造成公司為他人作嫁衣裳。
2 公司人力資源管理存在的問題
2.1 績效考核流于形式，形同虛設
2.1.1 月度考核簡單而難以推進，本公司采用的是目標管理，年度計劃分解到每月每周。每周周末有計劃跟蹤人員跟蹤計劃完成情況，超額完成計劃給予獎勵，計劃未完成給予罰款。但是由于公司不重視月度考核，加之考核結果簡單粗暴，主要以罰款為主，造成月度考核制度執行艱難。而公司以罰為主的考核方式，讓員工產生抵觸情緒，進而麻木。
2.1.2 年度績效考核項目，項目經理及中層主管以360°績效考核為主，普通員工則是以上級考核為主，但是考核結果跟年終績效工資的發放情況關系不大，不論考核結果優劣與否，都可以拿到全額的績效工資，這樣造成的結果是績效考核形同虛設。
2.1.3 公司人力資源部很少做工作分析，崗位說明書沒有貼近工作實際需要，成為一紙空文，這也給績效考核造成了一定的困難。
2.2 薪酬管理內部不公平，外部沒有競爭力
2.2.1 公司業務人員實行技能工資制，主要以員工的實際操作業務能力為基礎的工資，雖然這種工資制度有利于激勵員工提高技術、能力，但是由于各部門之間的責任、權力劃分不清，忽略了工作績效及能力的實際發揮程度，造成業務人員干好干壞工資差別比較小。造成一方面企業工資成本比較高，另一方面員工還對工資不滿意。
2.2.2 公司采用的是跟隨型的薪酬政策，也很少做薪酬市場調查，對同地域，同行業，同級別的其他企業薪酬了解的不多。因此往往在薪酬市場上反應滯后，而工資的增長只在年底，缺乏一定的靈活性。這樣的薪酬政策不但不能在人力資源市場上形成競爭力，吸引到高級人才，相反還會成為行業內其他公司的人才培養基地。
2.3 缺乏企業文化建設，公司不重視人才
2.3.1 企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚力，一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業員工的目標，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。
目前本公司的企業文化非常薄弱，是公司缺乏文化底蘊的支撐，造成員工的歸屬感不強，凝聚力不強，這樣一來老員工入職時間長了會逐漸麻木，而新員工入職后非常茫然。他們沒有目標，只是埋頭做工作，得到物質獎勵，而精神層面的需求得不到滿足。
2.3.2 公司視員工與企業的關系為裸的金錢交易，抱著不行就換人，只要有錢，不怕招不來人的思想。不注重與員工進行心靈的溝通，而員工對于自己的工作在平時也得不到有效的反饋和評價，工作激情衰退很快。人員更換頻繁，也造成員工流失率很高。
以審計項目部來舉例說明如下表：
3 人力資源管理的對策建議
3.1 制定合適的績效考核制度 在目前公司所處的發展階段下，建議采用KPI績效考核制度。因為作為審計、評估企業，每一個項目都是有固定的周期的，在這個周期內會有若干個時間節點，每一個時間節點的要素指標都是關系到整個項目能否按時按質量完成的關鍵。KPI績效考核將整個目標分解為若干個關鍵指標，然后將目標分解到各相關部門，形成各部門負責人的關鍵業績考核指標。將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。使考核更有針對性。避免了以往公司那種上級考核和同級考核的盲目性。
其次，對中層主管人員及基層員工實行“OEC管理法”。OEC管理法（overall every control and clear），又稱全方位優化管理法，是在上個世紀90年代由海爾集團的首席執政官張瑞敏先生提出來的。是指全方位的（overall）每個人每件事每一天（everybody-everything-everyday）都要做到控制和清理（control and clear）.含義是對每個人每天做的每一件事都要全方位的進行控制和清理。做到“日事日畢、日清日高”。其含義是“管事不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人靠績效”。每個人每日對每件事進行日控、事事控，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定目標。通過實現OEC管理的實行，將為客戶服務的意識落到實處，提升公司在客戶心中的形象。
3.2 建立公平有效的薪酬制度 在薪酬管理方面，將薪酬管理制度豐富化。①本公司的人員分為兩大類，技術人員（也即業務人員），管理人員。針對不同人員實行不同的薪酬方案，體現薪酬制度的公平性。②建議對技術人員實行技能工資制加績效工資制，不僅將員工的技能與工資掛鉤，而且將完成工作的任務量即工作結果與工資掛鉤，實行基本工資（根據技能等級）+績效提成工資（根據每個人完成的業務量）。③對于中高層的管理人員實行薪酬多樣化和豐富化的策略，除了基本工資和績效工資之外，適當增加如獎金、紅利、福利津貼、住房補貼、商業保險等。牢牢地吸引和穩定企業的管理人才。④將多種工資結構加以適當的合并，形成寬帶工資，按照工作年限的增加，個人能力的增長，對企業的貢獻增多而增加工資。避免了以往升職要加薪，加薪必升職的弊端，以實現內部的公平性。⑤做好薪酬調查，獲取勞動力市場同類企業的員工薪酬水平及其結構，可以明白自己企業的薪酬水平，適當的調整薪酬標準。使公司在勞動力市場上保持競爭力，避免人才的流失。同時使公司在勞動力市場上保持競爭力，避免人才的流失。
3.3 加強公司企業文化建設，樹立正確人才理念
3.3.1 不論是世界著名的跨國企業“微軟”“可口可樂”“通用電氣”，還是國內知名企業“海爾”“華為”“蒙?！倍加袕姶蟮钠髽I文化做支撐，才能在如今競爭日益激烈的市場中快速發展，永葆企業活力。然而企業文化不是一朝一夕就能夠建立起來的，它需要企業創始人的發起，需要融入企業管理者的理念，需要企業高層以身作則的引導，需要每一個員工的認可，需要有正確的價值觀做為導向。我相信如果本公司能建立起優秀的企業文化機制，一定能更加激發員工的熱情，更加奮發進取，公司發展的會更快，更穩、更好，更加蓬勃朝氣。
3.3.2 鋼鐵大王卡耐基曾經說過：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。由此可見，在當代的企業之中，人才資源是整個企業最重要的資源，是企業的財富，是生命之源。
公司只有重視人才培養，才能立于不敗之地。本公司要想解決人才流失的問題，具體來說就是必須從總經理開始到項目經理形成重視人才培養的風氣。企業管理者必須要加強學習，學習現代人力資源管理理念，從根本上認識到人才資源的寶貴，注重員工內心的需求，從根本上解決員工的需要，重視員工合理化的意見和建議，并及時反饋。將企業的目標和員工的個人目標結合在一起形成互惠互利的發展。
4 結語
總之，企業先進的合理績效考核體系、富有競爭力薪酬體系、健全的企業文化是促進企業凝聚力、促進企業發展的重要方法之一。在現代企業管理中要加強企業的核心競爭力，就必須要具備合理的人才管理結構。
參考文獻：
[1]徐光.人力資源管理中的營銷策略探析[J].人力資源管理，2012（03）.
[2]穆勝.人力資源管理的“云范式”革命[J].中國人力資源開發，2013（15）.
工廠的績效考核方法范文3
1、激勵與績效考核：績效考核是指用系統的方法、原理，評定測量員工在職務上的工作行為和工作效果，并以此作為企業人力資源管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等工作的科學性。可見績效考核不能是激勵機制，而只能是部分激勵的依據。
2、薪酬與激勵：薪酬是員工從事某個企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。而其中只有獎金部分才能起到激勵的作用。
可見，激勵應該是一種績效考核機制、薪酬機制以外的另外一種相對獨立的管理機制。
我們在設計激勵機制時首先考慮到其獨立性，然后才更好的集合績效考核和薪酬中的獎金部分。也就是說，績效考核、薪酬制度、激勵機制都是一套相對獨立而互相關聯的制度。只有這樣才能保證其激勵機制發揮激發鼓勵的作用，而非管理、考評的作用。
既然是獨立的機制，就是可以隨時執行的，又可以階段執行的。同時激勵有物質的激勵和非物質的激勵。我們在設計激勵機制時一定要考慮短期激勵、長期激勵、物質激勵、非物質激勵相配合，同時合理利用公司的股份持有、合理分紅等長期鼓勵計劃。并且我認為，激勵機制應該簡單化，能夠正常的執行并起到激發鼓勵的作用就好。激勵的形式多種多樣，下面舉一些其它公司的激勵辦法：
1、生日祝福：每位過生日的員工可以得到企業最高領導簽名的筆記本或者書籍和賀卡。小規模的公司可以將該月過生日的員工集中起來進行一次生日聚會，也許下班前15分鐘就好。
2、特殊獎：生小孩或者結婚，可以獲得企業提供的高級花車，精美禮品或者現金賀禮。
3、每月NO.1：考評的成績公布在辦公區域的張貼欄上，并將考核成績第一的員工制作成精美標牌懸掛在張貼欄上。
4、旅游獎：為連續三個月考核排名兩位的員工提供五天的旅游獎勵，派往房地產開發成熟的區域旅游并參觀其它的樓盤。
5、培訓獎：為連續半年考核累計排名前三位的員工提供外派參加其它培訓機構舉辦的培訓的獎勵。
6、創新成就獎：企業建立一套創新機制，對管理、業務等活動提出并執行良好的創新方案，通過全年創新績效效果評估排出順序，對創造績效前三名的創新提案者和執行者給予創新成就獎。
7、杰出員工獎：依據全年的績效考核和年底的360度評估結果，選舉出三個杰出員工，給予杰出員工獎。
8、戰斗團隊獎：年底綜合評估出最有戰斗力的部門，對全部門頒發戰斗團隊獎。
9、優秀組織獎：對部門負責人級管理人員進行績效考核排序并評選出一名優秀管理人員，辦法優秀組織獎。
10、終身成就獎：對在企業工作滿十年的員工，綜合評估合格者，頒發終身成就獎，與企業簽訂無限期聘用合同。
還有很多變相的激勵辦法，完全可以不拘一格。只要是能夠激勵員工完成自身必須完成事情的情況下更多的參與到企業的經營管理中來。比如：
1、贈送優秀員工一份全年的雜志；
2、送某商場購物券；
3、在公司出版物中，介紹優秀的員工；
4、給他的辦公室或者辦公桌換一個更好的位置；
5、獎勵性的別針或者胸牌；
6、送他一瓶陳年的葡萄酒；
7、為他和家人預定一場有名的電影等。
工廠的績效考核方法范文4
The TUV Rheinland Group (Shenzhen) and CSR Asia (Hong Kong) with the support of InWEnt Capacity Building International have developed a multi-supplier training program that links productivity and quality with CSR (Cooperate Social Responsibility). This called FIT5 - Factory Improvement Training is based on 5 integrated modules：Communication/HR Management/Lean Manufacturing/Occupational Health and Safety/Social Accountability. FIT5 is a new approach to helping factories stay competitive in a rapidly changing world.Most training programs focus on social compliance and clients’ codes or standards but provide little in the way of practical help to deal with real problems. FIT5 is different. It starts by helping Chinese factories with problems that are important to them--not clients. Beginning with proven methods to increase productivity, FIT5 links profit to CSR so factories have the financial capacity to comply with customers’ social requirements.
FIT5 -Factory Improvement Training工廠提升培訓項目是幫助工廠在急劇變化的世界市場保持競爭力的一種新方法，由德國萊茵TUV深圳公司和CSR Asia（香港）共同研發，獲得德國非營利機構InWEnt的基金支持，以PPP-Public Private Partnership公共私營合作的項目運作方式于2006年3月開始在跨國供應鏈下的6家勞動密集型工廠試點實施，歷時6個月，于2006年8月按計劃順利結束。
項目的背景
盡管多年以來，眾多跨國品牌持續地審核它們的供應商，但工廠違責任相關要求的現象依然層出不窮。不容忽視的是不管品牌客戶有多么良好的愿望，工廠追求的首先是利潤的最大化。而現狀是一方面客戶的采購價格壓得越來越低，在質量、交期、環境、安全和人權等方面有更高的要求；另一方面人工成本和物料成本逐年提高，加工廠的利潤空間已經非常低。如果在工廠的能力建設沒有增強的前提下推行企業社會責任的符合性，容易導致單純的成本壓力。當工廠沒有能力承受這新的壓力時，它們往往采取應付過關或掩蓋問題的態度。
FIT5工廠提升培訓項目首要解決的是工廠最關注的問題，例如提升生產效率、減少浪費、降低成本、留住和激勵員工、降低安全風險等，而不是從品牌客戶關注的角度直奔末端的企業社會責任的符合性，但最終可以讓企業社會責任的瓶頸問題，如加班時間和加班工資等，得以水到渠成地解決。這樣可以充分激發工廠的主動參與，從問題的根源尋找解決方案，從而拉動企業社會責任表現的改善，并且通過不斷提升內部的管理和效率來鞏固成果的可持續發展。
項目的內容
企業運營是各個管理層面的綜合體，就如同機械部件里相互作用的齒輪的關系，如果其中的一個齒輪運作失效或緩慢，會直接影響到其它齒輪的順利運作。
企業社會責任和企業的內部管理系統（包括生產和人員的管理）的關系就如同一個齒輪和眾多其它齒輪的關系， 如果缺乏強大的管理系統支持而處理社會責任問題，或者沒有融合社會責任而發展強有力的管理系統，都無法在行為守則或供應鏈的其他標準或法律法規符合性方面帶來持續的改變，也就無法從根本上改善員工流失、生產效率和客戶滿意度等問題。
通過調查，我們選擇了工廠最關注的5個齒輪構成FIT5工廠提升培訓項目的5個互相作用的模塊: 溝通；人力資源管理；精益生產；職業健康與安全；社會責任。模塊1，改進工廠管理者之間及與客戶、員工的溝通方式，同時為其他模塊的實施奠定基礎。模塊2，建立人力資源管理政策，制定招聘、遴選、培訓及績效考核標準程序，改善人力資源管理系統，配合精益生產解決人員管理的問題，同時也是有效落實模塊5社會責任的有力后盾。模塊3，精益生產是項目的核心，對其他模塊起火車頭的拉動作用。模塊4，職業健康與安全是模塊3精益生產的重要保證，也是模塊5社會責任工作關注的主要焦點。最后，模塊5，社會責任影響并融合其他模塊的產出，把問題落到實處，全面增強工廠的市場競爭力。
項目實施模式
實施模式由工廠現狀評估、公開課、現場輔導和最終評估組成。
項目的實施從工廠現場評估開始，目的是識別每家工廠存在的問題和改善空間，訂立每個模塊改善的關鍵績效指標, 收集相關信息作為項目基準來衡量項目成果。
每家工廠接受了共28天的培訓及輔導，包括16天公開課及12天的現場輔導。公開課程的培訓由6家工廠派模塊相關的管理人員參加，每家工廠約有15位管理人員直接接受了課堂培訓及和其它工廠的人員共同分享案例。更多的員工參與了現場咨詢和輔導?，F場咨詢包括協助工廠制定和實施行動計劃，以確保課堂知識的正確應用和解決針對各工廠的特定需求。
項目實施6個月之后工廠接受最后的成果評估。成功完成項目的工廠和項目負責人將被授予FIT5證書。
項目結果
經過6個月的緊張工作，工廠在5個模塊的表現有了不同程度的變化。
表1是課前評估的結果，工廠的管理水平普遍處在初級階段，可提升的空間非常大。工廠的生產普遍沿用傳統的模式批量生產，沒有導入單件流的概念，甚至有些標準工時等生產數據系統還沒有建立。現場有大量半成品的堆積，沒有識別不增值的工序，浪費的現象明顯可見。在內部管理方面普遍存在管理者之間及和工人溝通不夠，渠道單一，申訴處理不到位等問題。工廠對人力資源的管理重視不夠，但隨著“勞工荒“的進一步惡化，狀況有所改變，但都沒有建立完備的人力資源管理系統，雖然招聘、培訓、考核等功能都有，但基本停留在簡單的人事行政管理的層面，缺乏制度和程序，沒有以激勵員工和提高人工成本效率為導向。雖然職業健康與安全和社會責任兩個模塊的評分最高，但滿分僅表示符合當地的相關法律法規的要求，也就是說，最好的工廠只符合了法律法規的80%的要求，最差的只有46%。
表1：培訓前工廠績效評估
表2是最終的評估結果，參加的工廠在5個模塊都有了非常積極的表現，也驗證了在生產效率的拉動下，社會責任方面的表現有明顯的改善趨勢。大部分的工廠都有兩位數的效率提升，由此引發了更多管理思維的改變，極大地激勵了管理層和員工。但由于工廠的底子較薄弱，雖然在短期內有了明顯的提升，但還不能保證完全滿足當地法律法規和客戶的要求。
表2：培訓后工廠績效評估
通過5個模塊的學習，工廠可以學會評估自身的狀況，并有能力建立持續改進的管理系統。FIT5培訓項目的目的不僅僅是簡單地解決個別問題，而且將長期影響行為改變，進而帶來持續的改進。
案例分析
6家工廠分別涉及制衣、皮具和制鞋行業，員工人數從170到1500人不等。
剛開始時工廠對項目的期望和反應不盡相同，它們普遍對精益生產能帶來利潤回報有更高的興趣，也有一家工廠的老板表示其他的事情都可以一步步到位，他最擔心的是一把火就足以把他的工廠毀于一旦。
工廠D是其中一家經營了十多年的民營皮具廠，員工200多人，在2006年3月的一次客戶審核中被發現有童工、工人嚴重超時加班、加班費用沒按照勞動法支付等問題。開始時老板對項目的態度是支持，希望項目能夠幫助工廠通過客戶幾個月后的復審，但對項目是否能真正幫助到工廠有所保留。
培訓啟動后老板派出相關的管理人員來參加培訓，因為公司的規模不大，管理人員無論在數量和素質都有限，加上當時管理人員不穩定，導致項目在初期對工廠沒有推動的效果，老板帶著疑惑親自參加了培訓，發現他的員工回工廠后能夠傳達的不到課堂教授內容的一半。之后他和模塊的管理人員每場培訓都出席，并親自擔任項目經理，直到項目結束。在5月甚至決定停產兩天，配合精益生產的生產線布局重整。
作為高層的態度和投入的回報，工廠的收益也最明顯。
與4月正常的工作效率相比較，6月的效率提升了63%，淡季的7月也達到19．21%。
在保持原來的生產量基本不變的基礎上，每人每月的工作時間從350小時降到250小時，加班時間從180小時降到80小時。
現在工人每天工作10小時，每周能保證休息一天。
工人的士氣空前鼓舞，流失率降到1%左右，招工變得容易，并且有條件提高入職門檻，使得管理成本降低。
員工的滿意度也提高了，在項目前期對10％的員工進行訪談時，40％要辭職，其余不知道是否干下去。在項目的后期，33％的工人明確表示原意繼續干下去。
工廠的生產效率大大提升了，但老板并沒有從中賺到更多的錢，而是基本保持同樣的財務結果，因為首先是工資的計算和加班工資的支付完全正規化，并且運用人力資源管理的績效工具，設計出一套績效考核指標，充分激勵員工和班組長的工作積極性，還有工廠在改善工作環境和員工宿舍上也有一定的投入。拉動精益生產的結果最終體現在工人的工作時間減少了，收入卻基本持平，優秀的工人可以拿到更高的績效獎。
老板感慨地說：“現在我最開心的不是從FIT5里賺了多少錢，而是我終于實現了我的一個想法。本來以為不可能做到的，在專家的輔導下，我們才有勇氣去嘗試，終于成功了第一步，我們還會繼續再嘗試提升?，F在我們已經比周邊的工廠走前了一步，通過客戶的審核后，訂單就有保障，賺錢只是遲早的事。” 2006年10月工廠通過了客戶的復審，審核員對工廠的變化感到詫異，并對工廠如何能在這么短的時間內提升到現在的水平表示濃厚的興趣。
困難與挑戰
FIT5項目實施的過程中也遇到很多的困難和挑戰，例如：
* 參與FIT5項目必須是自上而下，項目的成果和高層的支持力度是成正比的。由于項目涉及到管理決策和重大改變，沒有高層的認同很難落實，特別是規模比較大的工廠。
* 穩定的管理團隊是持續改進的保證，但在勞動密集型工廠的培訓和干部培養機制不完善的情況下，工廠對于管理人員流失的抗御能力弱，如工廠E在項目中期就發生股東分家，接近1/3的員工離開，嚴重影響了項目的進展。所以，如何規避風險，鞏固和發揚階段性的成果是每個工廠都要思考的問題。
* 工廠的內部管理改善到一定程度后就更加凸現整個供應鏈配合的重要性。如果客戶的訂單不及時，單量不穩定，要求頻繁修改，或原料供應配合不到位，都將影響生產的拉動，降低效率，增加庫存，超時加班等一系列的管理難題。所以，作為下游的工廠有很大的內部改進空間，而供應鏈的上游環節也有很大的改進空間。
未來的行動
工廠的績效考核方法范文5
關鍵詞：公路養護 績效考核 BSC KPI
公路養護管理工作涵蓋了體制機制、養護工程、路產保護、規費征收等眾多領域，其穩定與發展關乎公路交通的方方面面，而養護績效考核的好壞則對整個公路管理工作具有導向作用。
1 績效考核的內涵
績效考核是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是從企業經營目標出發，對員工在日常工作中所表現的能力、態度和業績進行評價，利用考核結果對員工行為進行引導和改善，并激發員工潛能和工作積極性，使員工個人行為和目標服務于組織整體目標的實現。從現代企人力資源管理的角度來看，績效考核的本質是一個評估、控制和改進的過程。
2 平衡計分卡和關鍵績效指標理論簡述
2.1 平衡記分卡
平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）教授和大衛?諾頓（David Norton）博士提出的一種以企業戰略為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多維度平衡評價的業績評價系統，同時，它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合、動態實施企業戰略的戰略管理系統，其目的是將公司戰略與績效管理有機結合。平衡記分卡（BSC）包括以下四個方面，其基本框架如圖2.1所示：
①財務（Financial）層面
財務性指標能揭示組織已采取的行動所產生的結果，是衡量組織績效的傳統指標，其它三個方面的改善又推動著未來的財務績效。該層面衡量的指標主要包括：收入的增長、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。
②顧客（Customer）層面
贏得了客戶就等于贏得了市場，也獲得了收益。因此企業要從產品和服務中體現出客戶的需求，并進而體現出企業的價值，為企業的可持續發展提供動力和條件。該層面衡量的指標主要包括：市場份額、顧客滿意度、新客戶獲得率等。
③內部流程（Internal Business Process）層面
考慮內部運營指標，審視企業的優勢，明白自身企業的優勢所在，這是平衡計分卡突破傳統績效考核顯著特征之一。這個層面關注的是“我們必須擅長什么”這一類問題，衡量的指標主要包括：新產品推出能力如新產品占總銷售額比例、新產品推出速度等，設計能力如設計水準、工廠水準等，制造效率如訂單交貨速度、準時交貨次數、單位成本等，售后服務指標如顧客滿意度、成本、品質等。
④學習與成長（Learning and Growth）層面
該層面把人力資源提高到戰略規劃和發展的高度，關注我們能否繼續提高并創造價值的問題。這一層面體現了平衡計分卡強調未來投資的效益，避免短期行為的目的和特點，并且不局限于傳統設備改造，注重員工系統和業務流程的投資。這個層面激勵企業取得卓越績效，相關指標包括：新產品開發循環期，新產品銷售比率，員工能力如員工流動性、員工生產力、員工培訓次數等，信息系統狀況如信息覆蓋率、信息系統的靈敏度等。
由圖2.1分析可知，BSC以遠景和戰略為中心，從四個方面綜臺考慮影響企業績效的各類指標，各個指標之間相互聯系、相互影響、相互驅動，最終推動企業戰略目標的實現。
2.2 關鍵績效指標
關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是基于企業經營管理績效的系統考核體系，它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標，并通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通，它是組織中進行績效溝通的基石。具體說來，關鍵績效指標是組織對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，分別在企業層面、部門層面及員工層面確定的關鍵業務流程中建立導向性、代表性和可量化操作性的評價指標體系，是圍繞組織戰略實施下具體工作績效的體現。
關鍵績效指標（KPI）體系最重要的意義在于它能夠以最直觀最明確的方式使員工知道企業對自己的期望和要求，明確自己應該怎樣開展工作，達到怎樣的水平、實現什么目標，以及自己會得到的獎勵和報酬。關鍵績效指標是一種系統性績效考核工具，將組織戰略轉化到組織內部具體的過程和活動，使得個人目標、部門目標與企業目標之間保持一致，不斷強化與提升企業在市場中的核心競爭力，最終保證企業的長足發展。
3 基于BSC和KPI的考核指標體系構建
3.1 公路養護管理現狀分析
當前我國公路養護管理現存問題包括：
3.1.1 公路養護管理體制不完善
在計劃經濟體制下，我國高速公路養護經費采用撥款方式，養護管理采用的是事業型管理模式。隨著社會經濟的發展，這種缺乏活力和競爭機制的養護管理體制已不能適應公路企業公司型經營的發展要求。有些地方的養護管理觀念陳舊，機構臃腫，非生產人員膨脹，高投入、低產出現象嚴重，工作效率低下，也體現出當前高速公路養護管理體制上的不足。
3.1.2 養護人員素質低、技術水平差
公路的養護作業需要同時具備機械化和專業化。一方面，從養護設備角度來看，大多數養護機械都具有先進的技術性能，如果缺乏文化基礎和專業知識，會很難掌握從國外引進的養護機械管理方法和使用技巧，由于設備本身性能的開發不足，養護人員很少使用，在一些地方造成設備的閑置浪費。另一方面，從養護技術角度來看，與國外已有的新技術、新工藝、新方法相比，傳統的手工作坊式生產組織仍是我國現階段公路養護作業采用的主要方式，制約了公路的養護水平，對國外新技術試驗推廣還需要一些時日。
3.1.3 道路狀況的監測質量和監測頻率缺乏
公路養護的目的是加強對公路預防性養護，延長公路的使用年限，對公路存在的病害和隱患及時修復和治理，提高公路的抗災能力，保障行車安全、暢通，保持公路處于完好狀態。路橋梁的檢測頻率、監測評定手段、評定標準等都應該嚴格按《公路技術狀況評定標準》執行，養護工藝、操作規程嚴格按《公路養護技術規范》執行，但我國公路養護的現狀中，由于受環境條件、技術認知、資金等因素影響，道路狀況監測工作沒能按執行標準進行，出現監測質量不高、監測頻率較低的現象。
因此，為了能夠確保養護質量和養護資金的正常使用，建立養護績效考核體系，形成養護競爭機制、激勵機制就顯得尤為必要。
3.2 公路養護績效考核指標的探索
平衡計分卡為公路養護工作中績效考核指標的建立帶來新思路。在考慮適用性的前提下，按照以下幾個方面分步探索公路養護績效考核指標：
第一，充分調查公路養護管理部門目前所處狀況，綜合分析養護工作的當前狀況與目標狀況之間的差距，確定公路養護的發展目標；
第二，以公路養護的發展目標為基礎，從財務維度、顧客維度、內部管理維度和學習與成長維度四個方面構建績效評價指標體系；
第三，用關鍵績效指標法來確定各個維度的評價指標；
最后，為保證績效體系的有效性，定期調整、持續改進顯得尤為必要。
為加強公路養護績效管理的科學性和有效性，將平衡計分卡融入到養護工作的績效考核中，公路養護管理部門可以從提高公路服務性能的角度考慮加強公路養護內部流程管理，提高公路養護的效率，提高顧客滿意度。而提高公路養護的效率的前提是公路養護的學習和創新，這也體現出平衡計分卡的財務、顧客、內部管理過程、學習與成長四個方面的循環性，通過四個指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核。另一方面，KPI用在公路養護績效考核評價中，強調的是對公路養護管理起關鍵作用的指標，其目的是通過關鍵績效將公路管理引向管理部門的目標方向。
3.3 公路養護績效考核指標體系的確定
根據平衡計分卡和關鍵指標法，從財務、顧客、內部流程、學習與成長4個維度出發，結合地方公路養護標準《公路路面養護技術規范》，提取并總結出了關鍵業務指標，給出公路管理部門進行養護的KPI指標體系的參考比重，見表3.1：
4 結論
本文對公路養護績效考核體系的建立進行了有益探索，只有通過科學地設計考核內容、考核指標，才能肯定公路養護現狀中的積極一面，改進不利一面，在公路養護工作中為社會提供更優質、更周到的服務，使交通工作更好地服從和服務于國民經濟發展和社會進步的需要。
參考文獻：
[1]梁國華，楊琦，馬榮國.農村公路績效評價指標體系的構建方法[J].中國公路學報，2007，20（6）：111.
[2]朱潔，陳長，孫立軍.公路養護績效評價指標體系的構建方法[J].同濟大學學報，2012，40（6）：872-873.
[3]王波.利用平衡計分卡提升公路養護管理績效[J].企業導報，2012，24：60-61.
工廠的績效考核方法范文6
一、企業建立績效考評的原因
（一）調動財務中心人員的工作積極性 要帶好一個團隊，單純地松散或過分地嚴厲都無法使這個團隊人員心服口服。要給員工一個導向，企業應充分鼓勵積極向上的員工，只有上進才有出路。
（二）獎勵先進，鞭撻落后 工作做得突出要有獎勵，工作做得落后要有批評，否則干好干壞一個樣，獎勤罰懶，才能起震撼作用。
（三）提高工作效率，保質保量 日常工作好壞，工作完成如何，人品如何等，如果沒有一個標準去評判，則無法判斷是非。通過績效督促，確保工作的完成，從而也能發現問題，加以改進。
（四）加強管理者與被管理者相互理解與信任 通過考評增強員工對公司的認同感和歸屬感。提高管理者帶隊伍的能力。優秀的給予獎勵，落后的給予批評，并允許他們有時間趕上隊伍，給予機會。而大部分人是基本合格的結論，造就了隊伍的穩定，符合常規。
（五）為選拔人才與薪酬發放提供可靠依據 績效考評資料數據，可為員工績效工資和年度獎金的發放提供可靠依據。通過平時的考核，對發現選拔優秀人才也提供有益的參考價值，做到有據可依。
二、企業常用后勤績效考核方法與弊端
（一）常用績效考評方法 企業常用績效考評方法總體上可以分為：結果導向性的績效評估方法，如業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，如關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質性的績效評估方法，如圖解式評估量表等。從日常工作中簡化的實際操作來看，部門績效考評主要有以下幾類：（1）主觀評分制：主要是管理人員根據主觀印象對員工來進行評定。 （2）量化評分制： 主要是根據員工實際工作業績來量化評比。 （3）綜合評分制：根據績效評比項目， 按百分比主觀評比和百分比量化評比相結合的一種方法。
（二）常用績效考評方法的弊端 這些方法有不少優點和實際操作經驗，但常常起到的效果不是很好，特別是對后勤保障部門和其他部門工作人員的考核，顯得難以操作。所以上述方法總的弊端是：主觀隨意性強；考核繁瑣；實用性差；操作難度大、流于形式等，這一系列導致流產概率大大增加。
三、企業財務績效考核新方法――加減分績效考評法
（一）加減分績效考評法的內容 加減分績效考評法是以假定全部員工都合格的基礎上，根據日常工作中發現的優劣關鍵點而進行加分和減分。它是針對實際工作中績效考評流于形式和操作難度大等情況，將其他績效考評方法的優劣互補，總結而出。思路是假定大部分員工是合格，少部分員工是優秀和不合格，保持隊伍的穩定，抓兩頭。抓前頭使員工感覺有奔頭，爭創優秀；抓后頭使員工感覺落后可恥，并給予機會積極趕上。本辦法適合部門人員考核，同時也適用于集團各單位的橫向部門或某方面考核。主要限于企業后勤保障服務部門工作人員考核，不適合業務部門考核。
（二）加減分績效考評法的步驟 主要包括：
（1）建立績效考核原則，這是績效考評的首要任務。主要包括：堅持公開、公平、公正；以激勵為動力，以獎勵和處罰為方法，以分數為參考指標；以假定合格員工均為一個標準值（如75分），進行獎勵加分和處罰扣分為思路；月度考核，季度平均評比，獎勵名列前茅者，處罰不合格者；平時考核普通員工，部門（組）普通員工的平均值，考核部門（組）主管級員工；考核指標平時以硬性指標事件為主，參考部門主管事實依據判斷；、具體是否加分由財務管理層決定，對優秀員工和不合格員工給予解釋，對其他類型員工無需解釋；要有可操作性、實用性、創新性，起到真正地凈化財務風氣的作用。
（2）確定考核標準，劃分等級，做到評價有據可依。可將員工分優秀、合格、不合格三個等級。每月對財務中心每位員工建立績效考核檔案，由主管級對所管理的員工進行評分，按月平均季度總評。確定分數歸檔等級，如滿分100分。88-100分為優秀，60-87分為合格，60分以下為不合格。
（3）劃分考核項目。確立針對對象，這是考核方向與依據。如：考勤考核；務完成度考核；水平和能力考核；態度和責任考核；工作難度考核。
（4）明確考核資料來源，保證資料來源可靠，滿足公平與公正的要求。主要有平時員工的硬性指標；平時員工的表現；本部門主管的發現；部門其他員工的反映；人事部門的反映；后督部的督查；審計部的內審；其他部門的反映。一切情況資料都可作為加分或減分的依據。
（5）公布獎勵標準。如進行季度總評比，對于優秀的員工或第一名、第二名、第三名等名次的員工給予通報表揚，并對優秀和第一名、第二名、第三名等名次的員工給予現金或禮品獎勵；對于不合格員工給予通報批評，60分以下按分值扣罰績效工資；三次不合格的給予辭退處理。
（6）安排合理的評比時間，確保工作的開展，保證任務的完成?？筛鶕髽I情況，安排月度評比定為次月中旬，季度評比定為每季后第一個月中旬。一旦確定下來，不要隨意改變。
（7）明確評分依據，根據考核項目來規定各項具體辦法和操作細則。根據上述五個方面進一步細化，這是操作的關鍵點。如：出勤情況。每月滿勤得基本分，遲到、病假、加班等與考勤相關的情況進行加減分；工作崗位完成程度和執行力。每月完成崗位工作得基本分。錄入憑證和報表編制時間、工作安排完成情況等涉及完成度和執行力方面均可加分和減分；工作水平和能力。每月報表是否有比較重要的問題、審計檢查有無大的錯誤以及提出合理化建議等涉及到水平和能力的均可進行加分和減分；工作態度和責任心。沒有發現問題得基本分。上班是否做與工作相關的事情、上班環境、主動自覺解決問題、愛護集體團結同志措施等涉及到工作態度和責任心方面的均可加分和減分；工作難度系數。按所管理單位多少，單位業務量，工作崗位范圍等進行劃分。對每個人進行難度系數核定。級別可分為難、比較難、一般難、不難。其他涉及到工作難度調整的均可進行加分和減分。
（8）建立績效考評檔案。只有建立考評檔案，才能對績效情況進行分析，并做出相應評價，用Excel進行記錄，按類和項目進行填列，一目了然， 這是一種簡單易行的方法。
（9）建立績效管理。由財務領導、財務經理、財務主管組成考評小組，平時對所管員工表現好的和不好的進行記錄，以書面形式反映到財務考評記錄人員，考核月份結束后考評小組對記錄的進行初評，得出結論在財務會議進行公布，列出主要出現的問題和主要突出的成績，并給予按名次發放績效獎金。
四、加減分績效考核方法在集團報表報送績效考核中的應用
（一）設計目的 報表報送不及時、準確度不夠、不按標準填列，導致集團匯總無法滿足決策層需要。
（二）考核項目 主要包括：時間考核；標準考核；填報考核；難度考核；日報考核。
（三）評分依據 主要包括：報表報送時間的及時性；報表填制的規范性和靈活性；報表內容的真實準確性；報表完成工作量難度系數；資金日報表報送。每個項目定為滿分20分，5個項目總分100分。
（四）具體方法 主要包括：
（1）報表報送時間的及時性。滿分20分，基本分15分。每月按時完成崗位工作得基本分，每提前一天完成加2分，加分以5分為限。每推遲一天完成扣2分?？鄯忠?0分為限。
（2）報表填制地規范性與靈活性。滿分20分，基本分15分。每月基本按規范填制且明晰得基本分。每月報表沒有問題詢問，說明清晰加2分，有好的附表和報表說明的加2分，加分以5分為限。每月有明顯不規范的扣2分，每月有重大問題的扣4分?？鄯忠?0分為限。
（3）報表內容的真實性與準確性。滿分20分，基本分15分。每月報表數據有根有據，賬賬相符，基本沒有真實性疑問得基本分。經抽查和核實沒有疑問，加2分，加滿5分為限。每月有明顯數據不真實，發現一處扣2分，重大差錯扣4分，扣滿10分為限。
（4）報表工作量完成難度系數。滿分20分，基本分15分。如賓館酒店難度系數為8（16分），工廠難度系數為8.5（17分），其他單位難度系數7.5（15分）。按時完成報表報送且基本無差錯加2分。不按時報送且有差錯扣2分。均以2分為限。
（5）資金日報表的及時性與準確性。滿分20分，基本分15分。每月每天按時報送基本分。不按時報送或不準確發現一次扣2分，以10分為限。1個月準確報送且沒有差錯獎勵4分。
五、加減分績效考核方法考核結果的應用
（一）績效工資、獎金分配 此考核辦法的數據也可作為發放月度績效工資的參考依據，同時也為年終獎勵發放奠定基礎。如年終員工獎金發放采取，80%固定，20%浮動方法，浮動部分就可按年度平均績效考評分數來確定。這樣既考慮到穩定，又考慮到激勵。
