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績效考核的一般方法范文1
強化員工工作職責推行績效考核，可以進一步強化員工的工作職責，這是因為，員工通過績效考核，通常會意識到自己存在的危機與問題，能夠明白優勝劣汰的競爭原則。所以，在培訓管理中應用績效考核，能夠進一步增強職工的工作責任感、使命感和緊迫感，進而更多地投入到自身的本職工作中。因為他們認識到，如果沒有良好的培訓，自身的生存和發展必然成了問題。逐步提高培訓效益在培訓管理中應用績效考核，全體員工的工作積極性都會被調動起來，也可以進一步塑造培訓與管理的良好形象，培訓質量和效率自然得到明顯提高。當然，優質的培訓也會吸引更多的人員前來培訓學習，從而也就跟著拉動了培訓的業務收入。而培訓的質量高了，效益好了，競爭力也就跟著增強大，發展也就更為穩固。
一般情況下，都應該分別制定不同的考核內容，因為這些崗位的職能職責不盡相同。對于部門的考核內容，應當是部門的培訓基礎的管理工作、培訓計劃完成情況；部門負責人的考核內容，應當重在培訓工作的管理、協調等方面；對于部門培訓管理員的考核內容，則應當重在部門的培訓管理、培訓效果以及學員反映等方面；而對于一般員工的考核內容，則應當重在個人的培訓任務完成情況方面。不管是對哪個崗位的考核，其主要內容都應當包括年度計劃的完成情況、實際問題解決情況、培訓任務落實情況?？己酥笜艘话愣?，績效考核指標必須結合三級培訓網絡的工作、專業以及特點，并針對各部門、各個具體崗位員工來實施，盡量做到職責細化，目標明確。在培訓管理過程中，實施績效考核，其考核周期必須結合不同的崗位、職能和職責來具體確定。實際上，我們必須堅持以《績效考核管理辦法》、《南方電網有限責任公司培訓質量管理辦法》等為主要依據，然后認真對各個崗位員工進行績效考核。而對于專業性較強或者管理員工等，則應當靈活地定期或者不定期進行績效考核。考核周期在培訓管理過程中，實施績效考核，其考核周期必須結合不同的崗位、職能和職責來具體確定。實際上，我們必須堅持以《績效考核管理辦法》、《南方電網有限責任公司培訓質量管理辦法》等為主要依據，然后認真對各個崗位員工進行績效考核。而對于專業性較強或者管理員工等，則應當靈活地定期或者不定期進行績效考核。改善管理培訓中應用績效考核的方法科學進行考核科學進行考核，需要有一定的考核指標體系。這就要求我們必須收集大量的相關信息，并針對不同的崗位、職責和特點，認真進行深入分析與研究。然后，根據各個不同崗位的分析科學制定績效考核的指標。只有這樣，我們制定的考核指標才具有針對性，但并不是眉毛胡子一把抓。一般情況下，科學合理的考核方法往往是多樣化、多元化和多層次的。因此，管理者選擇考核方法時，必須要適合培訓管理的實際，要保證績效考核科學合理。確定培訓主體確定培訓主體，是在培訓管理中應用績效考核的關鍵所在。針對不同的培訓以及考核主體，都應該有不同的培訓者和考核者。完善管理機制培訓管理需要用全局的眼光來對待體制機制的問題，而進行績效考核就是為了更好地完善培訓管理的體制機制與結構。完善培訓管理體制機制，是加強培訓管理和績效考核的重要前提。利用我局現有的教育培訓委員會和三級培訓網絡，加強對各培訓組織的層級職責管理，促進績效考核工作有序開展。
明確考核標準我們在培訓管理制度改革方面，必須把融入績效管理作為一項重要內容來抓實抓好。實際上，績效考核可以成為培訓管理的關鍵環節，形成薪酬分配的依據之一。因此，就要求我們必須在培訓管理中積極應用客觀、公平、公正的績效考核，強化質量管理，提高工作效率。固然，這就要求我們必須進一步明確績效考核的具體標準。值得一提的是，在培訓管理中應用績效考核，可以讓培訓管理者及時、準確地發現培訓管理過程中存在的薄弱環節，進而積極采取有效措施去主動調整培訓組織的結構和發展策略。為此筆者擬定了百色供電局《培訓管理年度（月度）績效考核評分表》。具體考核加減分值標準見下表《：培訓管理年度（月度）績效考核評分表》，總之，科學合理的績效考核，不僅可以起到激勵約束作用，而且能夠充分激發廣大員工工作的積極性、主動性和創造性，也是培訓科學管理的重要途徑，更是不斷提高培訓質量和效率的有效措施。因此，我們必須在培訓管理中落實績效考核，統一要求，嚴格標準，營造氛圍，形成合力，確?？冃Э己嗽谂嘤柟芾碇械玫缴钊氲耐七M。
作者：覃珠瑜 單位：中國南方電網廣西百色供電局
績效考核的一般方法范文2
關鍵詞】績效考核 科室主任 護士長 關鍵考核指標【摘 要】目的：建立臨床業務管理崗位科主任、護士長績效考核指標體系，促進醫院戰略發展和持續改進。方法：通過問卷調查和專家訪談法統計了考核指標、考核周期等數據，再利用聚類分析確定考核指標類別，確立績效考核指標體系。結果：初步建立了以工作量為基礎的，以醫院戰略為目標的，涵蓋了醫療、科研、教學的臨床業務管理崗位績效考核體系。結論：建立科主任、護士長績效考核體系，不僅可以作為薪酬的參考，還可以引導相關人員的行為，加大業務管理力度，使醫院在臨床、護理、管理等工作方面持續改進，推進醫院快速發展。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
醫院間的競爭和發展更多的與技術、質量、人才密切相關，醫院中層干部是醫院各項事業發展的骨干力量，對醫院發展起著重要的作用，其個人品德、工作態度、工作能力、工作業績，既決定著所在科室發展，又影響著醫院持續、穩定、健康的發展。醫院的臨床科室、護理單元等業務管理崗位的員工，即科主任、護士長，不僅要在相應的領域學識和技術上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學、合理、有效地對科主任、護士長進行績效考核成為醫院管理的重要問題。針對臨床業務管理崗位構建一套科學、規范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進臨床、護理、管理等各項工作持續改進，從而使醫院快速發展。
1 科主任、護士長崗位績效考核存在的不足
1 . 1 缺乏系統的考核指標和明確的考核方法
科主任、護士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎，醫院做出階段性評價，考核內容比較寬泛，對于科主任和護士長的績效考核指標缺乏有針對性、個性化的考核內容，績效考核結果并不是在客觀評價的基礎上產生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。
1 . 2 科主任、護士長的績效考核缺少個人專業績效考核和部門績效權重
科主任、護士長既是專業技術人員，又是科室的管理人員，因此考核應包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權重沒有標準，大部分是以部門績效考核結果作為對部門負責人的考核結果使用[1]。
1.3 績效考核結果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發現并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結果溝通和反饋不及時，導致考核發現的問題不能及時糾正，不利于考核結果的使用，降低考核工作的成效，達不到以考核促進績效改進與提高的目的[3]。
基于以上原因，本次課題研究了臨床業務管理崗位考核評價的結構，確定科主任、護士長的績效考核中對團隊管理考核結果與個人履行業務職責結果的比例（權重），提出科主任、護士長考核指標體系的建議[4]。
2 研究對象與方法
2.1 問卷調查本次調查在33所三級甲等醫院進行，為保證指標的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫院包括綜合性醫院、?？漆t院、中醫醫院。調查對象包括管理專家、臨床醫療醫技科室負責人和其他管理人員共529人，地區涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫療水平相對發達的地區，因此調查結果具有較高的參考價值。
2.2 專家訪談
課題組就研究中的相關問題對長期從事醫院管理工作、有豐富經驗的專家進行了集體訪談和個人訪談，包括醫院人力資源管理部門負責人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護士長和管理部門負責人的考核指標、考核范圍、考核周期提出了建議。
2.3 統計分析
在對考核指標的重要程度進行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調查的數據分類到不同的類別。根據專家組的咨詢意見，將考核指標分為一類指標、二類指標、三類指標。一類指標是績效考核的核心指標，在對團隊的考核中應予以重點考核；二類指標是指考核的一般性指標，可以根據醫院工作，選取適合的指標進行考核；三類指標為考核參考性指標。
3 研究結果
3 . 1 臨床業務管理崗位主要工作權重分析
科主任、護士長的績效考核應當包括臨床業務管理績效考核和個人專業技術工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內容所占的權重經調查問卷及專家討論，建議擔任科主任職務的員工應以科室管理的考核結果為重點，團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例應為6∶4；對副職考核的重點放在其主管的業務管理工作業績上[ 5 ]。（2）護士長的績效考核兩部分內容所占的權重經問卷調查及專家討論，建議團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例也應為6∶4。
3 . 2 科主任、護士長績效考核指標體系的構建
績效考核指標構建的原則：（1）針對性原則?？冃Э己丝紤]到科主任、護士長工作特性，所在部門科室特點，以及個人專業技術職務等方面來選擇考核的指標?？己酥笜藨η笄逦⒚鞔_、具體，讓考核者與被考核者能夠準確理解。（2）精煉性原則?？冃Э己酥笜藨苊饷婷婢愕剑瑫r注意考核指標相互間的協調和關聯，通過抓住關鍵業績指標的考核，實現醫院整體戰略目標。（3）科學性原則。指標體系的科學性是保證績效評價結果公平合理、準確的基礎，因此考核指標要定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，避免偏高或偏低，同時應具有時效性。（4）導向性原則。績效評價作為醫院管理的一個重要手段，有重要的導向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強化管理意識，提高內涵建設，實施科學管理。
3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法
為了使考核指標體系更加科學合理，同時進一步明確科主任的考核指標體系，鑒于臨床和醫技科室的專業特色有所不同，對臨床科室、醫技科室、藥學科室的科室管理績效評價指標體系分別進行了設計[6]。
3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據及各項指標。本研究通過問卷調查和專家訪談的方法，確立考核評價指標體系模型。研究使用的調查問卷，臨床科室考核的一級指標共有10項，二級指標50項，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，并依據考核指標均值、方差，使用聚類分析方法，將指標分為三類，分別對應關鍵指標、一般性指標、參考性指標[7]，見表1。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了工作數量、工作效率、學科發展和人才培養等一級指標中的10個二級指標； 聚類分析第2 類指標包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標中的19個二級指標；聚類分析第3類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的21個二級指標。3 . 3 . 2 醫技科室主任績效評價體系指標。通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中醫技科室考核的一級指標共有9 項， 每項分為若干二級指標， 共涉及38個指標，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表2。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類的指標，包含了醫療服務、工作質量等一級指標中的6個二級指標。聚類分析第2類的指標，包含了科室文化建設、工作數量、工作效率等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類的指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的15個二級指標。
3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據及各項指標藥劑科雖然也是醫技科室的范疇，但是其指標有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨進行了設立。藥劑科室的調查問卷一級指標分為9 類， 共3 8 個二級指標，經調查問卷統計，每個二級指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表3。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了醫療服務和工作質量兩個一級指標中的4個二級指標；聚類分析第2類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類指標包含了工作效率、科研、教學、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標。
3 . 5 護士長考核體系要素確立的依據及各項指標
通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中臨床科室考核的一級指標共有10項，通過每項分為若干二級指標，共涉及5 0 個指標， 每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，見表4。
根據上述描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類、二類指標、三類指標：聚類分析為第1類的指標，包括患者滿意率、危重患者護理質量合理率2個二級指標；聚類分析第2類的指標，包含文化建設、護理服務、工作數量、工作質量、工作效率、學科建設和人才培養、執行力等一級指標中的32個二級指標；聚類分析第3類的指標包含科研、教學、執行力等一級指標中的12個二級指標。
4 討論
4 . 1 各醫療機構結合醫院實際選定考核指標
科主任、護士長是醫院執行戰略的主體，起到承上啟下的關鍵作用，醫療機構可參考本課題研究中給出的關鍵考核指標和分類建議，結合醫院的實際選定考核指標。確定關鍵指標后，指標權重的確定可以采取經驗分析權數法和因子分析權數法等方法[8]。
4.2 科學確定考核指標的目標值因管理工作的特殊性，對科主任、護士長采取目標任務考核的方法是切實可行的[9]。關鍵考核指標選定后，需與相關管理崗位確定目標值，目標值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據目標值的完成率或同期增長率作為考核結果確定的基礎[10]。
4.3 合理確定考核周期科主任、護士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關鍵考核指標可以根據實際落實到月度和季度的考核。根據考核的結果發放年度或季度總體績效或作為調整下一年度或季度績效的依據。
4.4 重視考核結果的應用和反饋績效考核的結果除了作為薪酬分配的依據外，還應注重科主任、護士長績效的提升，醫院建立一套完善的績效考核數據的實時反饋體系尤為重要?？浦魅巍⒆o士長履行專業技術職務的情況，依據各衛生專業技術崗位績效考核指標進行考核。
參考文獻
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績效考核的一般方法范文3
關鍵詞：商業銀行；平衡記分卡；績效考核
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04
一、引 言
隨著我國銀行業經營環境的變化，商業銀行經營考核的理念和方法正在發生著前所未有的變革，績效考核在保持商業銀行穩健經營、戰略目標的實現、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優化績效考核方法已成為我國商業銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復興全球戰略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”
(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，從財務、客戶、內部流程和學習成長等4個維度對企業進行績效衡量，形成了一套新的經營績效考核系統。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發展戰略與銀行的業績評價系統聯系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰略轉換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學習成長能力強)、“枝壯”(內部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務效益高)。這一核心理念對我國商業銀行績效考核具有積極的借鑒價值。
二、基于平衡計分卡的商業銀行績效考核的設計
平衡計分卡績效考核在整個商業銀行考核中居于核心地位。本文在總結了我國商業銀行平衡計分卡績效考核實施經驗的基礎上，對商業銀行平衡計分卡績效考核方案的設計進行優化和完善。
1.平衡計分卡績效考核方案設計的構想
商業銀行在平衡計分卡績效考核方案設計時應實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設計的構想應具體體現以下3個方面：首先，商業銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數及中間業務收入等指標)的設計上應根據銀行特色建設、業務整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規模發展和特色發展，注重平衡發展。其次，銀行在設計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業務規模、經濟效益等規模指標與業務轉型、客戶基礎、優質服務和風險控制等均衡指標的發展，實現分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結果應用方面，應堅持以利潤為導向、以戰略執行效果為調節的應用策略，并補充市場占比調節系數，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業指標、部門重心工作、基礎項目推進、定期反饋等主要指標。
2.確定平衡計分卡績效考核的關鍵因素
一般來說，根據銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務、客戶、內部運營、學習與成長4個層面取得平衡。對商業銀行而言，80％的工作任務的完成情況是由20％的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中，應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰略目標，找出平衡計分卡績效考核關鍵因素。
3.平衡計分卡績效考核指標體系的設計
國外對于商業銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務界愈來愈認識到商業銀行原有的以財務指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內部程序管理、學習與成長等無形資產方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務因素的影響。由此可見，只有處理好非財務指標，有選擇性地將客戶管理、內部程序及學習與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業銀行績效考核體系才是完善的。
本文依據平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業銀行自身經營的獨特之處，在明確各層面戰略目標之下，盡量保持商業銀行原有財務指標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個層面，設計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務層面。商業銀行績效考核財務層面的指標設置應以利潤穩定增長和不良貸款監管達標為戰略目標，設置經濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業銀行是一個真正以客戶為導向的行業，在設計績效考核客戶層面的指標體系時，可設置獲取目標客戶數、客戶關注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結合。再次，內部業務流程層面。業務流程是直接或間接為客戶提供服務的一系列相關邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發生最小化應為內部業務流程的戰略目標，根據銀行各單位業務特點、產品和部門的不同，商業銀行在內部業務流程層面的績效考核可以設置風險控制、產品和服務創新、合規經營等指標。最后，學習與成長層面。對于商業銀行來說，其學習與成長維度的績效考核應該是提高人力資源素質，增強員工滿意度，使員工能成為訓練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。
4.平衡計分卡績效考核指標權重的確定
確定合理、科學的指標權重是商業銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業銀行平衡計分卡績效考核指標權重確定的方法可以將定性和定量識別方法結合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務層面的各項指標體現的是銀行的工作業績，所以相應權重較高，財務層面的各項指標可以占比
40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發展起到決定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應的權重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權重也會有所不同，相應的會各自有所側重，但是一般權重都不應該超過30％，權重過高容易導致“抓大放小”對權重相對較小的指標不予以關注，而且容易導致考核結果有失公正；相反，權重的設置也不應該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關的部門不予以足夠的重視?？傊?，對于商業銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權重的。
三、商業銀行實施平衡計分卡績效考核時應注意的問題
實施平衡計分卡績效考核是商業銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎上，商業銀行在實施平衡計分卡績效考核時應注意以下問題：
1.目標和指標設定必須因果相聯，科學合理
首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經理或專員的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內容分解到季度，季度平衡計分卡的內容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數據和監督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應過多，要堅持精而不多，控制在20個以內；明確而不模糊，能夠有效量化；關鍵而不空泛，要抓住關鍵績效指標。
2.突出戰略重點
設立商業銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業務凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業務凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數加分制。突出商業銀行發展的戰略重點。
3.注意溝通反饋
在商業銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關部門同時根據溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監測、評估和測算。
4.建立獎懲制度
為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結果利用起來，商業銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業銀行的績效考核水平，在一定程度上體現平衡計分卡績效考核的優越性。
5.成立績效考核領導小組，專人負責
平衡計分卡是先進的管理工具，科學又復雜，必須成立專門的領導小組和考核辦公室，其職責就是根據商業銀行每年的戰略目標，按平衡計分卡的原理要求，對各個部門進行績效考核。同時，定期總結，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續的管理活動。
績效考核的一般方法范文4
關鍵詞：績效考核；強制交錯排序法；兩兩比較考核法
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
文章編號：1672―3198（2014）21―0060―02
現代物流企業員工績效考核是有效人力資源管理的重要組成部分，也是物流經理的一項重要工作?？冃Э己藢φ{動員工積極性是十分重要的。現代物流企業的管理者對員工的績效考評，可以讓每個員工知道自己的工作做得如何，怎樣做才能提高效益。
1現代物流企業員工績效考核的主要方法
現代物流企業績效考核的方法有很多，除了自我評定考核法、360度考核法外，這里介紹幾種簡單高效的考核方法。
1.1強制交錯排序法
強制交錯排序法是由考核人按照整體的工作表現，從員工中先挑績效最好的，再挑出績效最差的，然后再挑出次優的，再挑出次最差的……依次類推，直至排完。
這種方法高效，操作簡單。它往往適用于物流企業員工履行相同或類似職責時，由員工的直接上級來執行考核。
1.2兩兩比較考核法
兩兩比較法又稱為配對比較法。它不僅要對每一個員工進行評價，而且還要把每個員工與群體中的其余每個員工進行比較。這種方法說明每個員工與所有別的員工相比干的怎么樣。
兩兩比較考核表所示每一次比較時，給表現好的員工記“+”，表現差的員工就相應的記“-”。所有員工都都在同一個表中進行兩兩比較完畢后，算出每個員工所得的“+”數，誰的“+”數多，誰的績效表現就好。例如在表中，就工作數量考核指標，員工A與員工B比較，員工A的工作數量要小于員工B的工作數量，則員工A記“-”，而同時員工B記“+”（請從縱向上看）；員工A和員工C的工作數量指標進行比較，員工C的工作數量大于員工A的工作數量。則員工C記“+”，而同時員工A記“-”；以此類推.最終結果可以看到，員工B兩項指標共得到5個“+”，表現最好，依次是員工A和C，均為3個“+”，員工D表現最差，只有一個“+”。在采用兩兩比較法時應考慮以下幾點：
（1）這種方法一般適用于從事相同或類似工作的員工之間進行比較，也可以用于完成類似物流作業的部門之間進行比較。
（2）在需要比較的員工或部門比較少時，該方法比較適用，而當需要比較的員工或部門數量超過10個以上時，該方法的運用比較麻煩。
（3）該方法中選擇的比較指標的數量和內容可以根據企業的實際情況以及考核崗位的不同而有所變化。
（4）在應用該方法時，應該由多個考核人同時進行比較，再取所有考核人對每個被考核人評價的結果“+”數的總和，以此來確定每個員工的實際工作績效，避免個人主觀因素的影響。
1.3綜合評分法
綜合評分法是對不同崗位事先設計好多個考核指標，并給每個指標賦以一定的分值，由考核人對被考核人的每個指標進行打分，最后得到每個員工的總計得分。如果有多個考核人，再取平均值，就可以得到每個員工績效考核的量化評分結果。綜合評分法是被企業運用最普遍的績效考核方法，綜合評分法的相關表格在本節后面。
在綜合評分法的應用中，要注意考慮以下問題：
（1）考核指標的設計要合理，應注意員工在考核期內的表現，而不要過分強調員工的基本素質。
（2）不同崗位的考核指標設計也會有所不同。在考核實施中，對于員工應首先進行分類，同類員工可以用同類的考核指標，并且評價結果可以進行橫向比較，不同類的員工不進行比較。
（3）同樣道理，綜合評分法應用時，如果有多個考核人時，可以減少考核人的個人主觀性的和偏好性。當然，也可以由直接上級主管員工一個人進行綜合評分。
2現代物流企業員工績效考核的內容
有效的員工績效考核制度，應該能夠公正合理地考核出每個員工完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其它貢獻等，并根據考核結果對員工進行適當的獎懲，以進一步激勵員工作好以后的工作。
一般來講，員工績效考核制度的規劃設計包括以下一些主要內容。
2.1確定考核內容
現代物流企業員工的考核內容主要從“德、能、勤、績”這四個方面卻考核?，F代物流企業的管理者要考核物流員工的工作的效果；工作的態度；物流工作能力。當然，崗位不同、企業經營規模的不同等，使得員工績效考核的內容、考核的指標也有所不同?，F代物流企業特別要注意的是員工的崗位、工作的復雜性、時間性、技術性的不同，具體考核的內容和指標的側重點就不同，要在權重上有所區分。這樣，才能做到對員工考核的相對公平性，才能推動員工工作積極性。
2.2確定考核員工
被考核人的直接上級主管應該是最有權進行考核的人選。但是對員工進行績效考核時，應盡量避免由一個人來進行考核，以消除績效考核中的主觀性。除了主管之外，考核人可以包括：物流公司領導或者企業的部門物流經理、同事間的相互考核，自我考評，下屬考評以及相關外部員工（如客戶）的考評等。一般來講，績效考核工作應該是由一個績效考核小組來組織完成，而對不同崗位要組織相應的考核小組。
2.3確定考核時間
這是要確定績效考核工作多長時間組織一次的問題?？己藭r間過長，容易側重于員工的近期表現，而忽視他們的整體表現；而間隔時間太短，也容易是煩瑣的考核工作變成例行公事。企業應根據不同的工作性質以及不同的考核內容來確定考核時間。一般來講，物流員工的日?？己丝梢悦吭逻M行一次，再配合半年度考核和年度考核，效果會比較好。另外對于中層和高層管理員工的考核，考核期可以適當放長一些。
2.4確定考核方法
績效考核的方法有很多，每種方法都有其優缺點和使用條件、使用對象及不同的考核目的。因此，企業在設計績效考核制度時，要根據考核目的、考核對象以及考核內容的不同，選擇合適的方法進行考核。
2.5確定考核結果反饋方式
績效考核的結果一般應通知反饋給被考核人?？己私Y果的反饋方式的規劃可以考慮下列原則：
（1）在一般情況下，考核結果只通知被考核人本人，不公開公布，但是每個員工應該了解自己在績效考核中與其它員工所處的位置。在有些情況下，考核結果也可以公開。
（2）主管員工應根據每個下屬員工的被考核結果，與員工進行交流，鼓勵先進，促進考核結果差的員工，并與之進行交流，找到問題的原因所在。
（3）與員工的交流應該選擇恰當的時間、地點、和環境進行。主管員工不一定要選擇某個固定的時間對員工進行依次的面談，而可以根據不同的面談對象以及員工的工作情況選擇合適的時間地點進行交流。
2.6確定考核結果獎懲辦法
績效考核的一般方法范文5
[關鍵詞] 人力資源管理 績效考核
績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員的行為表現和工作結果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。但在具體的實施過程中，有相當一部分企業績效考核的效果卻不是很理想。根據國務院發展研究中心對中國企業人力資源管理的調查報告顯示:在1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%。這些數字說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因,并給出相應的對策和建議,幫助企業建立高效的績效考核制度。
一、績效考核低效的原因分析
1.考核目的不明確。目前許多企業沒有明確績效考核目的，一些企業在管理中不能發揮績效考核對員工的業績評定與認可作用，也無法實現它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。
2.考核原則不明確。有些企業在考核的時候只針對基層和中層員工，企業高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業內部的上下級關系敷衍了事。還有些企業在考核時只是上級對下級打分,上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果。
3.缺乏有效的考核方案。許多企業在制定考核方案時沒有結合本企業崗位的實際情況，往往照搬其他企業現成的考核方案，最后導致在考核內容、項目設定、以及權重設置等方面與企業的實際情況脫節。目前已經有很多比較成熟的業績考核方法和技術，但遺憾的是，我國大多數企業并沒有重視和適當的選擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術。
4.考核程序形式化。如果員工認為績效考核知識管理當局的一種形式化的流程,他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。另外,考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果,最終導致士氣的降低和生產率的下降,不利于企業的成功與發展。
5.考核結果無反饋。大部分企業雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結果通常只是作為人力資源部門和企業高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業只是盲目的效仿其他企業進行績效考核,企業內部沒有較高專業水平人員具體實施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結果大多也無法反饋給被考核員工。
6.考核與企業其他流程脫節。很多企業在實際操作當中將績效考核與其他流程相脫節，單純為了考核而進行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統中關鍵一環，導致績效考核失去應有的促進企業管理的作用。同時，也沒有考慮考核體系的設計與企業戰略發展的關系，這樣會影響績效考核指標的科學性和指導性。
二、提高績效考核有效性的途徑
1.明確績效考核的目的?？冃Э己说哪康目煞譃槲孱?（1)作為晉升、解雇和調整崗位的依據。（2)作為確定工資、獎勵的依據。（3)作為潛能開發和教育培訓的依據。(4)作為調整人事政策、激勵措施的依據。(5)考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。
2.明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態度、工作能力、工作業績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。
3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標準、方法和體系應該根據實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。
4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內容：確定考核目的;確定考核標準和范圍；選擇考核方法；選定考核時機或時間;組織考核；整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。
5.重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態,哪些做得還可以,哪些還需要改進。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業及時對考核方案做出修正。
6.加強績效考核與企業其他過程的聯系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業的遠景戰略規劃一致，考核方法、考核內容必須與所考核崗位相聯系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中去，考核的結果必須與企業員工的具體利益相聯系，整個考核過程不可能獨立于企業的正常經營管理活動，同時，考核作為企業管理的一個手段，也不能獨立于企業的運營管理。
三、結束語
在知識經濟時代，人力資源管理在企業中的地位越來越重要?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的重要一環，對于企業的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調動他們工作的積極性。所以企業應加強和完善績效考核體系中的每個環節，將考核落到實處，真正發揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業管理水平和業績的提高。
參考文獻:
績效考核的一般方法范文6
關鍵詞：繢效考核
中圖分類號：F2 文獻標識碼： 文章編號：1672-3791(2012)02(a)-0186-02
1 績效考核形式上的作用
在績效考核過程中，我們提出的主要參考點是基于未來時間的?？冃Э己似鋵嵅⒉皇菫榱私忉屵^去如何如何，而是要將考核結果作為一種資源去參與規劃某項工作或某個員工將來的可能性。彼得?杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應”。
1.1 績效考核是崗位任用的前提
人員任用的原則是因事擇人、用人所長、容人所短。要想判斷人員的能力、經驗、內涵、所長、所短，進而分析其適合何種職位，必須經過一定的標準考核，大多數企業可以通過考核，對人員的心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
1.2 績效考核是進行員工培訓的依據
培訓是人力資源再開發的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業發展的一項戰略性任務。員工的培訓應有針對性，針對不同員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。知道哪些員工需要培訓，需要培訓哪些內容，培訓開發做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段之一。
1.3 績效考核是確定勞動報酬的依據
績效考核為報酬分配提供依據，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行，合理運用考核結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的認可，而且可以產生激勵作用，形成進取的組織氛圍。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質最是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平.激勵員工努力工作。
1.4 績效考核是激勵員工的手段
根據績效考核結果決定獎罰的對象及程度，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，使員工在公平、公開的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較?？冃Э己藶閱T工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感，從而提高企業的競爭力。
1.5 績效考核是促進員工成長的工具
良好的工作績效考核好比一面客觀的鏡子，可以把考核的結果完善的反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，幫助有上進心的員工不斷的自我完善、逐步改進。
2 績效考核的深一步剖析思路
2.1 正確認識部門、員工績效考核的重要性
根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我內部”、“自我別人”、“別人內部”，“別人外部”的比較，當績效考核出現外部不公平、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入，或改變自己的產出，甚至改變自我認知。這不僅僅會導致績效考核流于形式，更會嚴重阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業內部，共同合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。
如果無法，或不重視在員工價值創造和價值回報之間構建出公正合理、適度激勵的價值評價機制的話，提高工作效率和企業績效就是一句空話。因為，員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，必須將部門績效考核與員工績效考核很好地結合起來。
2.2 部門績效考核與員工績效考核的關系現狀
有些企業認為，只需要有員工績效考核就可以了。沒有必要對部門績效進行考核。而另外一些企業只進行部門績效考核，他們認為部門考核結果能夠都代表這個團隊的能力，但卻忽略了員工自我成長的需求!大部分企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核。但他們并沒有將二者關系組合起來考量，而是各考各的，因此，企業會因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。
2.3 部門績效考核與員工績效考核的關鍵點
(1)正確認識部門績效、員工績效的關系。要實現部門績效的首要條件，必須是部門內的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效。如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強調部門績效，則很難確定個體在部門的作用。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，所有人都必須清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。
(2)部門、員工績效關系處理方法。
①將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定中。
②進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行，績效緯度包含任務績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。
③建立積極、協作企業文化。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個人績效任務的同時，關心部門績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。
3 績效考核的理論要點
3.1 企業對員工的績效考核體系一般會包括以下六個要素
(1)評價目標，績效考核作為企業對員工價值核心評判標準，共最主要的目標就是通過它對人力資源價值的選擇、預測和導向作用實現企業組織的戰略目標。不論是組織績效評價還是員工績效評價，都是基于這個共同目標。
(2)評價對象，企業績效評價的對象之一就是員工績效。員工的績效直接關系到企業的發展等經營決策性問題。
(3)評價主體，在進行員工績效評價時，評價主體的選擇則是根據評價的目的、方法以及評價對象的相關特征進行選擇，一
般就是指那些直接從事評價活動的人。
(4)評價指標，績效的評價指標決定了對評價對象進行評價的目標?？冃гu價關心的是評價對象對公司戰略目標有明顯相關的行為因素，即所謂的“關鍵成功要素”。這些關鍵成功要素則更進一步地體現在績效評價指標上。
(5)評價標準，這是整個績效開合體系中最寬泛的標準，通常指指用于判斷評價對象績效優劣的標準。選擇什么樣的標準往往取決于評價的目的。
(6)評價方法，評價方法是建立在評價指標、評價標準等要素的基礎上，重新定義并形成具體實施評價過程的程序和方法。評價方法一般表現為各種評價日程表和評價表格。常見的評價方法一般包括量表法、排序法。
由于無定額員工的工作很多是例行性事務，直接的后果就是無定額員工的考核指標很難量化!我認為既然難以量化就不用量化了，但可以考慮在進行考核指標制定的時候，將定性指標盡量細化。甚至于可以建立一級考核指標體系下的多次級細化的指標體系，并對每個考核指標體系中的考核要素賦予不同的考核權重。最然每一種考核方式不一定適合所有員工，但考核指標能量化盡量量化，不能量化的就進一步細化后，對無定額考核的公平性還是能夠起到一定的幫助作用的。
3.2 業績考核應當秉持的原則
(1)客觀、公平原則。
所有的績效考評，都應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，評價人需要盡可能的避免滲入主觀性和感彩。公平、公正是確立和推行企業員工績效考核的絕對前提。不公平，就不用期待發揮出績效考核應有的作用和影響力。
(2)綜合、全面原則。
綜合、全面是希望在對員工進行考核時，應對員工進行有重點的、全面的考核標準。例如雖然無法定額化對“無定額員工”進行考核，但我們可以對員工所參與工作重要度完成情況，公司關鍵任務傳達、常規文件資料管理、公章及重要證件管理、重要會議準備工作、協調工作等、后勤職能、崗位職能的等等工作內容，進行無差錯工作記錄，幫助提高績效考核的準確性。
(3)差別化激勵的原則。
再次強調，績效考核的目的就是激勵引導員工行為，選出推動者、優秀者、領導者?？冃Э己说脑u定等級之間應當具有較為明顯的差別分隔，針對不同的考評結構和結果，對員工的工資、晉升、使用等方面體現出明顯差異，使考評結果帶有一定的刺激性，由此起到激勵員工的作用。
(4)普遍、群體參與原則。
在很多企業中，績效管理思想只被一些和企業命運利益相關聯的、少數的高層管理人員所掌握，沒有能夠在基層得到很好的推廣，由此就會產生在考核執行過程中必然會出現的混亂問題，比較錯誤的觀念之一就是“認為績效考核是人力資源部的事情，與企業內部的其他部門無關”。高級管理層在績效考核體系的設計上，常常會追求一步到位的指標設計，而沒有基層人員參與的可實際操作經驗，如果方案設計偏離了企業基層的實際情況，那么這部分考核結果在實際操作中將很難表現出好的效果。
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