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企業文化戰略規劃范文1
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
關鍵詞:交通運輸企業;戰略性人力資源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通運輸行業的重要性隨著我國經濟的不斷發展而快速提高,不管是旅客運輸還是貨物運輸的發展與變化都成為國民經濟發展的重要部分,而在其中公路運輸又成為運輸行業的重中之重,在交通運輸企業全面實現戰略性人力資源管理已經刻不容緩。
1戰略性人力資源管理
為了使企業能夠達到戰略發展目標,就要對人力資源各種活動進行符合交通運輸企業總體戰略的設計、落實措施及推動執行。
它的目的是通過確保交通運輸企業獲取具有良好技能的員工,并通過有效激勵,使企業獲得持續的競爭優勢,從而形成企業的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和核心人力資源去建立競爭優勢。
2人力資源戰略與企業戰略的匹配
戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心。交通運輸企業在瞬息萬變的市場競爭中更要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。
3企業人力資源戰略與經營戰略的整合分析
企業的人力資源戰略必須與經營戰略整合。人力資源戰略是程序與活動的集合,它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標,并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。人力資源戰略與企業經營吸納及配合,可以幫助企業增加利用市場的機會,提升企業內部的組織優勢,幫助企業實現其戰略目標。
4企業人力資源戰略與企業文化的整合分析
4.1 文化是一個影響戰略性人力資源管理的重要的組織因素:一個企業的文化類型強有力地影響著企業戰略與人力資源戰略,人力資源的行為與實踐將會隨著企業文化的變化而改變。企業文化的一部分是通過諸如選拔、任用、培訓和留住員工等人力資源管理實踐來管理的,文化是保證企業可持續發展的恒久的必備的支持力量。
4.2 戰略性人力資源管理中的文化整合在戰略性人力資源管理中,企業要根據自身企業文化的實際情況,將四個核心文化整合到吸引、培育、發展和留住優秀人才的人力資源實踐中去。
5交通運輸企業的人力資源的戰略規劃
戰略規劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標,以及企業外部的社會和市場環境對人力資源的影響,來制定出一套幾年計劃,一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
6交通運輸企業的企業人力資源的戰術規劃
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測,以及企業的發展對人力資源的需求量的預測,而根據預測的結果制定的具體方案,包括招聘、培訓、考核、薪酬激勵、福利政策和組織變革等。在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略規劃后,就要制定企業的人力資源戰術規劃。
參考文獻:
[1]趙曙明,成思危.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.
企業文化戰略規劃范文2
建筑項目施工發展戰略選擇
建筑項目施工發展戰略主要從近期，中期和遠期戰略來進行分析。
1.近期戰略方案
企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。對于當前國有建筑企業來說，其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。另外，集中經營增長戰略目前仍是建筑企業的主要戰略方案，此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。
2.中期戰略方案
建筑企業的中期戰略方案必須要求在一定的時間內完成，讓企業盡快能夠得到效益，保持企業的穩定發展，中期戰略方案必須集中優勢資源，完成公司相關經營策略的轉型，維持企業的穩定發展，讓企業經營上能夠穩步快速發展。
3.長期戰略方案
建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來，采取發展型的戰略。主要包括集中化戰略，市場發展戰略，市場轉移戰略，多樣化經營戰略。
建筑企業長期戰略方案必須立足長遠，根據公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發展，有利于促進公司的快速發展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業內處于較好的優勢。
施工企業職能戰略選擇
企業職能戰略選擇對于企業戰略管理來說也非常重要。做好職能戰略規劃對于提升企業的項目發展，提升企業的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業職能戰略選擇工作，就要從市場營銷戰略，技術創新戰略，人才戰略三個方面進行分析。
1.市場營銷戰略
建筑企業要想做好職能戰略規劃，市場營銷戰略是關鍵環節。要想做好市場營銷戰略規劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業要建立信息網絡，利用計算機技術對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應行業的口碑，將企業做大做強。另外，企業要不斷的占領新市場，擴大市場領域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。
2.技術創新戰略
技術創新戰略是提升建筑企業技術含量的最有效措施。技術創新戰略規劃得當，可以不斷的提升企業的技術水平，技術能力提升了才能讓企業更加有競爭力。為此，作為建筑企業，必須從以下幾個方面做好技術創新戰略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應的技術人才，來完善科技創新體系。其次，要不斷的引進新技術，新工藝，與建筑行業的技術部門進行合作，保障企業引進更加有效的工藝和技術。另外，企業做好科技創新激勵工作，定期開展技術交流會議，鼓勵企業的技術人員以及生產人員，從工作中不斷的創新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創新意識和創新能力。
3.人才戰略
人才戰略要從企業培養高效人才以及建立優秀的企業文化來進行分析。對于企業來說，要想不斷的保持競爭力，培養一批優秀的人才是非常關鍵的。人是項目的執行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業，必須從多個方面來培養優秀的人才。首先，要對企業人員進行針對性的培訓，比如技術人員要定期進行技術知識的培訓，可以聘請建筑行業的專家來企業對員工進行專門的培訓，促使員工通過學習來提升自身能力。另外，企業要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習，來運用于企業的發展，給企業帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。
優秀的企業文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業要重視企業文化的建設?！耙匀藶楸尽笔切纬善髽I凝聚力的根本，他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業的凝聚力。
總結
企業文化戰略規劃范文3
一、造成企業財務戰略執行力欠缺的主要原因
1.企業財務戰略以及戰略執行本身存在的問題
企業財務戰略財務以及戰略執行過程本身存在的問題是企業戰略執行力欠缺的主要根本原因。企業財務戰略以及戰略執行本身存在的問題主要表現在以下幾個方面。首先，是企業財務規劃與業務規劃之間不夠統一協調，很多企業在制定企業財務戰略規劃的時候沒有對企業業務發展規劃進行充分的考慮，財務戰略規劃與企業發展實際業務之間相脫節，在實際業務開展過程中就會導致財務戰略無法有效實施。其次，是企業內部在財務戰略方面沒有達成一定的共識，財務戰略的合力不夠，企業組織內部的摩擦會隨著戰略執行過程逐漸加劇，耗費大量的時間和資源。另外，企業財務戰略沒有進行精細化分解，財務戰略目標不夠細致，無法將戰略職責和工作內容分配到個人，執行過程無法有效開展。最后，企業沒有建立起有效的財務戰略信息控制系統，無法對企業財務戰略實施提供可靠地保障也是企業財務戰略執行力欠缺的主要問題。
2.企業發展影響因素對財務戰略執行的影響
企業內部發展因素與外部因素與企業制定的財務戰略不匹配是導致企業戰略執行力低下的主要原因。首先，企業財務戰略的制定與當前的理財環境不夠統一，財務戰略的制定沒有充分考慮到外部因素和環境的影響，戰略制定的層面比較狹窄，很多工作無法有效展開。其次，企業財務戰略制定沒有與企業內部的組織結構進行有機協調，財務戰略的執行必然需要一定的執行組織和機構，但是很多企業在這些方面做好相應的工作，導致財政戰略執行力低下。另外，企業財務戰略與企業文化建設、企業管理規章制度、人力資源管理規劃等之間的不匹配等都是導致企業財務戰略執行力缺乏的重要原因。
二、提升企業財務戰略執行的有效方法和策略
1.構建企業財務與業務規劃的一體化
為了確保企業財務戰略執行的力度和效果，必須將企業財務戰略規劃與企業業務發展戰略規劃進行協調統一，建立財務業務一體化的規劃流程，將企業財務預算規劃與企業業務發展經營活動結合起來，通過企業業務經營計劃相關指標和步驟對企業財務戰略進行規劃和計劃，從某個程度上來說，企業業務規劃是財務戰略規劃和執行的基礎，因此這是決定企業財務戰略執行力提升的關鍵。
2.強化企業財務戰略執行共識
企業要做好相關的溝通交流工作，要在企業內部，就企業財務戰略執行的相關問題達成一定的共識。具體的說，就是要在企業內部對共識的范圍、共識的內容進行確定，明確是哪一些人要對財務戰略執行的哪一些方面達成共識，要在企業組織結構內部、組織結構之間等各個方面達成相應的共識，消除不同層級的員工在企業財務戰略執行上的認知偏差，統一認識，共同提升戰略執行效果。
3.對企業財務戰略目標進行精細化分解
對企業財務戰略目標進行精細化分解是提升企業財務戰略執行的重要方法，在企業財務戰略目標分解的過程中需要注意以下幾個方面的問題。首先，要將企業財務戰略目標分解為短期內的計劃目標，這些短期計劃目標的設定要具有一定的挑戰性，但是也不能過高，避免影響企業員工的積極性。其次，財務戰略目標的分解不應當只是針對財務管理部門，而是要在整個企業內部進行目標分解，要讓多個部門參與到財務戰略目標的實施過程中，共同協作、合作努力。最后，財務戰略目標的分解要落實到個人，盡量將目標進行精細化處理，這樣能夠保證財務戰略目標執行的效率，明確相應的權責。
4.完善財務戰略執行的信息化控制體系
根據企業管理信息化建設進程的不斷推進，為了提升企業財務戰略執行的效率和效果，需要對財務戰略執行信息化控制體系建設進行完善。要通過財務信息控制系統對財務戰略執行的進程和效果進行實時的掌握和評估，并且運用信息化控制系統和體系對企業員工的執行力進行評估，強化員工的行為控制能力，將員工的職業發展、績效考核等與戰略目標執行進行有機結合，采用鼓勵手段，優化企業財務戰略執行。
5.做好企業戰略執行與外部環境的匹配
與外部環境進行匹配最主要的就是要對外部理財環境進行分析，包括科技環境、經濟社會發展環境、相關的法律法規政策環境以及國際經濟發展環境等等要素，要對企業所處的現狀進行分你，關注理財環境變化，實時更新和調整企業財務戰略執行策略和方法。
6.強化企業財務戰略規劃與內部環境要素的協調
首先，就是要調整組織結構，做好企業財務戰略規劃與組織結構發展之間的相互匹配，對企業財務管理機構和結構進行創新，使之與現代企業財務戰略規劃相適應，優化企業財務戰略執行的監督管理機制。其次，要做好企業財務戰略規劃與企業文化建設之間的結合工作，通過企業文化建設提升企業財務戰略的執行力度。另外，要完善企業相關管理制度和規章建設，做好人才機制工作，為企業財務戰略規劃的執行奠定良好的制度保障，并且積極引進和培養戰略財務管理人才，提高企業財務戰略執行的水平和質量。
企業文化戰略規劃范文4
職業經理人的素質是綜合性的。
首先，要具備出色的決策能力。職業經理人常常被大公司和新興高技術公司所聘用，這些公司面對復雜的市場環境和紛繁復雜的問題，因此，職業經理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領導企業走向成功。導致企業毀滅性的失誤，不是某一項經營上的失誤或管理上的不足，而是決策上的失誤。決策能力要通過綜合素質的提高來培養，決策不是簡單的事，要能做到傾聽大多數人的意見，特別是來自反面的意見，這是防止決策失誤的最有效方法。
其次，要有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。無論職業經理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔任高級經營和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業經理人的識別和選拔能力。如果人才選，不能知人善任，人盡其才，讓其在能力最大化發揮的位置上，既浪費人才，又會造成工作的失誤。能夠識別、選拔、任用人才，而不會評價和激勵，也會造成人才流失，或使人才的積極性受到壓抑。人是有感情的，情緒高漲，有利于超水平發揮創造力；情緒低落，易造成工作的失誤，而人的情緒調動是通過科學準確地評價和適度激勵實現的。知人善任，心胸開闊，親和力強，能發現和挖掘人的潛質并加以培養和使用，是提高這方面能力的主要途徑。
第三，要有戰略規劃設計和組織實施能力。企業戰略就是圍繞企業發展方向和所要實現的目標，進行優化配置資源，以及與此相適應的經營管理體制的設計。企業的戰略要通過戰略規劃設計來體現，職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施的能力，這是確保企業長期發展的必備素質之一。
戰略規劃能力要通過長期的企業管理經驗積累。職業經理人要親自主持企業戰略規劃設計而不是讓下屬越俎代庖，要準確把握外部經營環境現狀及對未來變化準確預測。組織實施能力實際上取決于職業經理人的意志力，如果確認所設計的戰略是正確的，就要堅定不移地去推進，不會因為一時的挫折、一些人的不理解而影響戰略推進和實施的速度。
企業文化戰略規劃范文5
關鍵詞：戰略落地 企業文化
通過冰山一角看戰略
“企業的執行力到哪里去了？”這是最近經常聽到的一些企業家的抱怨：“集團戰略很明晰，經營指標也層層下達，集團增長率要求泰山壓頂，整個高層在重壓之下。但是，中層和骨干的執行力卻越來越跟不上戰略的發展要求了，每天開會卻不見絲毫效果?！薄爸袊髽I家遇到了千年難逢的發展機遇，整個公司的走向和發展戰略我們很清楚，但團隊跟不上董事長的步伐，每天的時間都花在一些細節的處理上。這樣下去我們公司何談發展優勢？”
上文這兩家企業遇到的共同問題是：戰略已經明確，高層和執行層的戰略溝通及落地卻出了問題。對于企業來說，有明確的戰略方向與目標至關重要，戰略明確了，戰略執行與落地對于企業來說就是個非常大的挑戰，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力。
您的企業在戰略規劃或戰略明晰后是否也遇到過下面問題：
公司確定了戰略方向與目標，但缺乏有效的工具和方法將戰略傳遞給下級部門。下級各部門對戰略的理解不夠，工作重心不能與戰略保持一致；
戰略目標下達后，不同部門難以進行密切的戰略協同。各職能與業務部門的目標不能彼此關聯，導致戰略落地時出現無法協作的問題；
戰略目標明確之后，沒有進行定期的戰略回顧，到年終時再看戰略目標與年初設定的相差很遠，在進行績效考核、評估和激勵時遇到較大的困難；
員工的個人績效無法與企業戰略進行有效連接；
……
戰略落地通常使用的模板和方法
戰略落地與執行，可以通過戰略地圖的研討與平衡計分卡的制定，或者商業畫布的模式幫助企業管理團隊對公司戰略進行清晰描述、衡量與管理，通過績效管理體系指標將公司的戰略目標轉化為個人的績效指標，同時運用績效指標評估體系確保公司的戰略落地與執行，協同整個組織的力量，幫助企業實現戰略。
1． 戰略地圖、平衡計分卡。
戰略目標分解可借助于戰略地圖和平衡計分卡，戰略地圖和平衡計分卡是指導企業落實戰略的最重要的工具。在繪制戰略地圖時，必須包括財務、客戶、運營和成長四個緯度，然后將戰略目標分別納入到四個緯度中，形成戰略地圖的雛形。之后通過對在戰略地圖中分布于不同位置的這些戰略目標，進行因果和支撐關系的分析，進一步篩選和補充相應的戰略目標，并通過連線顯示他們之間互相的關聯，最終為企業建立一個系統性的戰略組合。
2．商業畫布。
這個工具類似于畫家的畫布，其中預設了9個空格，可以在上面畫上相關構造塊，來描繪現有的商業模式或設計新的商業模式。使用商業畫布時，最好在大的背景上投影出來，這樣大家可以用便利貼或馬克筆共同繪制討論商業模式的不同部分。商業畫布描述了企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理。商業畫布也是流行于企業戰略落地過程中的工具之一，見圖1。
圖1 商業畫布
戰略落地如何步步為“贏”
公司戰略規劃的本質和實質是所擁有的內外部資源的配置。戰略幫我們確立了發展方向，戰略落地則需要在以下各方面綜合發力：
1． 組織架構的調整。
組織架構是企業響應外界競爭態勢，結合企業自身能力所做的一種作戰姿態，當企業的外部環境和公司的戰略發生變化時，首先要做的就是調整企業大的組織架構。組織的優化是以戰略目標為牽引的，當企業的組織結構需要調整和優化時，首先依據是企業的戰略目標。舉一個簡單的例子，過去很多服裝企業的IT部門設置非常簡單，工作就是修電腦之類，或者有的公司根本就沒有IT部，IT部的職能是掛在行政部之下的。但是現在，隨著企業的發展壯大，信息化建設已經列入企業戰略的發展計劃中，IT部門也得到了重視，因此很多公司建立了強有力的IT部來支持企業的發展戰略。像雅瑩、特步這種規模的服裝企業，每年信息化投入的數字驚人，信息部的人員也有幾十人的規模。
2． 人力資源，人員結構是否配置新的競爭環境下的戰略需求。
21世紀最缺的是什么？是人才。在我們走訪過的很多服裝企業中，經常會聽到企業頭疼招不到人的現象，特別是一些關鍵崗位上的高端人才。然而，企業的戰略實現是需要落實到具體的人去實施、去執行戰略的，人力資源的儲備和培養，必將是企業實現未來戰略的關鍵行動之一。
3． 經營指標分解和經營控制體系建立。
戰略只是制定了一個方向和目標，但要把戰略轉化為一個個可以執行的計劃，就需要經營指標的分解和經營控制體系的建立。而一旦戰略制定好之后，就需要經營監控體系去監控戰略的執行情況，當發現戰略執行出現問題時，就需要及時地調整并制定相應的策略。因此，戰略的落地需要通過經營指標分解和經營控制體系建立。企業戰略制定出來以后，首先需要將戰略目標進行分解，將總體戰略目標分解為年度戰略目標，然后再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標；將企業戰略目標分解為部門戰略目標，然后將目標層層分解到個人。戰略目標分解使得企業各部門、各層次人員對企業的戰略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標，將員工的奮斗目標與企業的戰略目標緊密地結合起來。
4．在戰略牽引下，核心業務優化和突破是企業發展的生命線。
將戰略和業務割裂開來，是很多企業都會犯的錯誤。公司的高管大談戰略，辦公室的墻上貼滿口號，但員工們卻沒有方向，公司核心業務搞得一塌糊涂。一些CEO還認為戰略沒有問題，而是下屬“執行力不強”，并沒有意識到自己應該承擔的責任。
企業的管理者在制定戰略規劃后，主要職責和落腳點是核心業務突破。核心業務能力的加強和企業新的利潤增長點是實現企業戰略的關鍵節點。從組織優化、流程梳理到企業IT建設，無一不是為了實現組織業務能力的優化和突破。
創新思維模式是企業業務突破的關鍵。即開拓企業認識新領域，認識新技術新的市場環境的企業活動，我們跟進了很多行業的發展，從微軟到蘋果，從三星到華為，無一不在體現著創新帶給企業的價值。
5、流程梳理。
流程是戰略執行落地的核心樞紐。在戰略明晰的前提下，企業需要構建戰略執行保障體系，其中之一就是進行構建流程體系，進行流程梳理和優化，建立以業務流程、崗位績效等為基礎架構，對設計研發、訂貨、采購、生產、銷售等各業務和職能領域構建穩定的流程執行層。流程是跨部門跨崗位之前的工作流轉，企業的戰略只有落實到流程上才能變得可執行。就像我們曾經服務的某客戶，其未來3-5年的戰略規劃是開店拓展，發展加盟商渠道，很顯然對于企業來講，開店拓展流程和加盟商全生命周期的管理流程就非常重要，如果沒有相應地建立或者優化這兩大類的流程，那企業的戰略就得不到承接。終究來講，企業的戰略是需要落實到執行一件件的事情上，而做事則離不開企業的流程去規范。
流程是企業戰略落地的實施作戰圖。企業高層除了制定清晰的戰略目標和方向外，還承擔一個使命，即建立戰略配稱關系。邁克爾·波特在《什么是戰略》一書中提出：“戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、緊密連接的鏈，將模訪者拒之門外。”而這里所說的鏈就是企業的流程體系，即通過建立和企業戰略目標一致的流程目標，實現流程和流程間的緊密銜接，從而形成戰略實施的整體作戰圖。一般公司的高層領導會對企業整體運作的情況比較有感知，但部門領導看問題難免會有局限性，會不自覺地把注意力局限于自己部門而忽略了整體性。因此在流程優化時，很容易出現“局部最優而非全局最優”的問題。因此有必要構建企業整體的流程關系圖，使企業任何一項業務活動都不是孤立的，而是根據企業的戰略規劃和年度目標相互銜接的。
6．IT落地。
IT是作為企業戰略落地的信息化支撐手段，現在企業面臨的很多問題是：企業的業務在狂奔，管理要求日新月異，可IT的工具支持不到位，落后的管理工具無法支撐戰略持續增長。商品企劃需要數據支撐，VIP客戶管理需要數據……各種決策都需要數據支撐，如果沒有數據，企業決策從何而來，只能是拍腦袋。幸運的是，很多企業都已經意識到這個問題的嚴重性，開始做IT規劃。這一方面說明企業的信息化管理意識在提高，另一方面也說明企業對信息化建設確實有所需求，企業的戰略實現離不開IT的支撐。戰略要通過IT落地，首先要進行IT規劃，根據企業的發展戰略規劃3-5年的IT建設，明確未來藍圖和投資總額。其次是IT選型，根據企業的戰略和業務特點，并結合企業的自身需要，選擇合適的軟件，否則即使是上頂級的系統，如果無法滿足企業的需求，也會出現閑置浪費的情況。第三是IT監理，對于成長型企業來講，需要第三方的監理，把業務語言轉化為IT語言。最后是IT評估，對IT的運行現狀進行評估，再反饋到IT規劃中。
企業文化，戰略軟著陸的必殺招
在戰略落地的過程中，企業文化的認同是非常容易被忽略的。老板們有時會詫異地發現自己的企業在戰略執行的落地過程中，組織中的個體或團體以明顯低效的方式行事，甚至威脅到了組織的存亡。而有些企業，他們的企業氛圍好、團隊凝聚力強，很容易就將制訂的戰略目標按計劃一步一步落實到位。
事實上，企業文化正是戰略的一部分。
優秀的企業文化本身就是企業的競爭優勢，是影響戰略計劃過程的因素之一。戰略管理的文化學派認為戰略的形成是社會交互的過程，戰略首先是觀念而非立場，企業現有的文化氛圍決定了總體戰略目標的制訂。
但是，筆者發現在戰略落地的過程中，很多企業卻將企業文化的建設與認同忽視了。有的企業片面地追求績效目標的實現，而不注重在執行過程中對員工的人文關懷，導致組織在戰略執行過程中產生動蕩或崩潰；有些企業的企業文化氛圍過于松、散，缺乏對戰略執行過程的必要控制和對戰略執行結果的評價，發現每年都在制訂目標，每年都沒有完成，也沒有任何評價。
企業在戰略執行落地的過程中可以通過四個方面對企業文化進行評價。1.看企業有沒有樹立組織文化理念體系，只有有了理念體系組織文化才便于傳播；2.看組織有沒有制訂企業文化傳播機制，企業文化的有效傳播能夠提高團隊凝聚力和執行力；3.看組織有沒有定期評價企業文化傳播效果，以便于做出相應的修正；4.看企業文化的成果是否薪火相承，即老員工是否主動地將組織文化通過言傳身教的形式授予新來者。相信做到以上這些的組織，必定是戰略目標的有力執行者。
佳能中國的企業文化的傳播形式值得我們參考。其總裁小澤秀樹要求佳能中國所有員工每逢周一都必須佩戴紅色的飾物或者穿紅色的衣服，讓團隊保持激情；他還在團隊中開展“你好”活動，在各部門抽選人員在全公司范圍內向所有同事問好，充分體現團隊的精神和活力。這些緊扣企業文化的活動使得佳能中國取得了良好的銷售業績——佳能中國在亞太地區的銷售業績僅次于佳能在日本和韓國的業績。
因此戰略的執行落地是以文化為基礎的，企業今天的組織文化是明天戰略落地的保障，也是影響明天戰略落地執行的重要因素。
企業文化戰略規劃范文6
關鍵詞：國有企業 員工執行力 內涵
執行力（executive ability）是指員工貫徹企業發展戰略意圖，完成預定生產作業計劃，達到預期目標的能力；是員工將企業發展戰略及規劃落到實際工作中，轉化為效益與成果的關鍵環節；是一種把想法變為行動進而變成結果的能力。當前在市場競爭日趨激烈的環境下，國有企業肩負著越來越重要的經濟責任和社會責任，承擔著社會改革、發展、穩定的任務，這就要求國有企業針對目前員工執行力中存在的問題，進一步加強員工執行力建設，提升企業改革發展的質量和核心競爭力，這是企業在市場經濟中占領市場份額并實現可持續發展的必要條件。
一、國內外研究現狀
1.關于執行力內涵的研究
美國質量管理專家戴明提出PDCA循環，在該程序中包括計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）和處理（action）四個環節，此時執行只是質量管理科學程序中的一個環節。
拉里和拉姆在《執行》一書中首次提出執行是一套系統流程，該流程包括戰略、人員和運營三個要素，并指出怎樣才能做到良好的執行。這兩位學者為執行理論的提出奠定了基礎[1]。
在執行力的實證研究方面，主要成果是保羅?托馬斯的《執行力》和《執行力Ⅱ》，他在著作中總結了具有較強執行力的企業所共有的特征，從五個方面論述了提高執行力的方法與途徑，這五個方面分別是：組織結構、人力資源、企業文化、流程再造以及團隊培訓，并著重闡述了企業領導者在員工執行力提升過程中的作用[2]。
我國學者對于執行力的研究開始于2003年拉里和拉姆所著的《執行》一書中文版出版之后。
2004年，被稱為“中國執行力研究第一人”的周永亮出版了《本土化執行力模式》，該著作立足中國企業特點，系統地闡述了執行力的概念、原理、有效執行力的流程、執行力對企業的重要性、執行力的核心要素、如何提高員工執行力和辨別執行誤區、如何構建執行力組織、如何有效評估執行力等內容，對中國企業提高執行力具有較強的指導意義[3]。
余世維在《贏在執行》中以國內外企業實踐案例為基礎，提出了執行系統的4R管理模式：R1――執行的計劃/預算系統、R2――執行人的崗位職責系統、R3――執行效果的檢查系統、R4――執行結果的考核系統[4]。
章義伍提出了“3+1”執行力建設體系，即“人員、戰略、運營（三大硬件）+企業文化（驅動軟件）”體系。他認為，提升執行力要有三方面的支撐，即建立科學系統的戰略流程、穩定的運營流程以及充分的人才儲備[5]。
此外，成功的企業家都非常重視執行力建設，被《財富》雜志譽為“世紀經理”的美國通用電氣前董事長兼首席執行官韋爾奇認為“執行就是消滅妨礙執行的官僚文化”；戴爾電腦創始人邁克?戴爾認為“執行力就是工作的每一階段都做到最好，切實執行”。
2.關于執行力影響因素的研究
拉里?博西迪和拉姆?查蘭將影響企業執行力的因素歸結為以下五個方面：管理者缺乏執行力、缺乏企業執行文化、戰略規劃缺乏可行性、人員配置不合理、運營流程不合理[6]。
保羅?托馬斯以拉里?博西迪和拉姆?查蘭的研究為基礎，又增加了三個影響執行力的因素：組織結構、薪酬制度和評估[7]。
顧天輝認為有執行力的企業必須具備以下條件：與企業發展戰略相匹配的組織結構，能夠規范、激勵、約束員工行為的制度體系和企業文化，以及優秀的領導藝術[8]。
余世維從八個方面歸納了影響執行力的因素，分別是：企業管理缺乏連續性；管理制度的執行缺乏穩定性；制度不合理；執行過程拘泥于條款；任務缺乏細化和匯總；監督機制缺乏；員工培訓流于形式；企業文化缺乏凝聚力[9]。
二、提升執行力在國有企業發展中的必要性
《財富》一書中這樣說到：“多數情況下，估計為百分之七十，問題不是戰略本身不好，而是戰略執行得不好。”因此，員工執行力在國有企業發展戰略的落實過程中具有十分重要的作用。在當前激烈的市場競爭中，如果沒有員工較強的執行力，企業的發展愿景就是不可能實現的鏡中花水中月。具體來說，提升執行力在國有企業發展中的重要性主要體現在以下四個方面：
1.有助于國有企業形成較強的市場競爭力
隨著市場的不斷開放，國有企業在激烈的市場競爭中處境日趨艱難，要想立足本土市場，開拓國際市場，國有企業就必須迅速適應市場需求的變化，不斷增強市場競爭力，這些對執行力提出了更高的要求。無論在壟斷市場還是競爭市場，國有企業能否進一步提升執行力和競爭力，提高管理運營效率，都是其能否在競爭中實現可持續發展的關鍵所在。
2.有助于國有企業員工素質的提高
執行力在企業管理中屬于無形的約束機制，通過對員工行為形成輿論壓力、理智壓力和情感壓力來實現其約束功能，從而規范指導員工行為，使員工在生產作業過程中能夠主動尋求更好的技術方法，以提高工作效率，更好地完成工作任務。此外，在執行力建設過程中，形成了科學的考核激勵機制，在員工為企業生產做出貢獻時基于物質或精神鼓勵，使員工感受到被重視、被尊重，在這樣的氛圍中，員工工作學習的主動性和積極性被充分調動起來，積極地投入工作，不斷拓展在自己的知識領域，進而提升了自身素質。[10]
3.有助于國有企業生產經營效率的提高
如果員工缺乏執行力，他對執行的必要性和執行的方法并不明確，生產作業計劃也就很難按時保質保量完成?？梢?，執行力是員工完成生產作業計劃的必備能力之一。此外，良好的執行力能夠將企業各部門、各團隊以及每位員工連結起來，形成一股合力，為完成生產計劃相互協作，共同努力。如果沒有良好的執行力，當生產過程中出現問題時，各個部門、各團隊以及各位員工就會出現互相推諉的情況，這在很大程度上就影響了生產計劃的正常進行，從而降低了企業的運營效率。
4.有助于國有企業建立優秀企業文化
長期以來，人浮于事、效率低下是人們對國有企業的基本印象，雖然近年來國有企業經歷了一系列的改革，但從客觀上看，還是有一些根深蒂固的問題阻礙了國有企業的發展，首當其沖就是執行不力的問題?？v觀世界知名公司，他們都有各自獨特的企業文化，但其中的共同點就是十分重視企業執行文化的建設。不論多么先進的企業理念，如果執行不力，就無意義可言。因此，必須把執行提升到企業文化的高度，將企業理念和執行理念滲透給每一位員工，建立具有執行力的優秀企業文化。[11]
三、我國國有企業執行力現狀分析
隨著市場經濟的發展，大部分國有企業為了在市場競爭中占領一席之地，都進行了企業改革，面向國內國際兩個市場，主動吸取國外優秀企業的管理思想，其中一些優秀的國有企業的發展更是不容忽視。盡管如此，我們也應注意到，還有一些國有企業在改革發展中遭遇“瓶頸”，究其原因，企業員工執行力低下是根本。目前我國國有企業執行力現狀歸納起來有以下表現：
一是被動執行，員工對企業缺乏歸屬感與使命感，從而對工作缺乏積極性、主動性，遇到問題互相推諉，不推不動，甚至是推而不動。
二是存在執行障礙，國有企業的特點之一是管理層級多、關系復雜，容易出現信息不對稱的情況，嚴重影響了信息傳遞，甚至有些部門對信息情況選擇性地匯報，這些都嚴重阻礙了企業戰略目標、生產作業計劃的實施，進而影響企業發展。
三是執行效率低下，工作缺乏時間觀念，不尋求提高工作效率的方法，事倍功半，工作中按部就班，缺乏針對性和創造性。
四是執行力文化缺失，目前已有很多企業意識到共同的價值觀和追求是企業長久發展的重要條件，但卻忽視了執行力文化的培養。國有企業在改革的過程中，不僅要重視制度改革，更要重視文化改革，建立執行力文化體系，將執行力轉化為員工的思維方式、行為方式、行為規范和習慣，體現在企業運營管理的各個方面，才能充分發揮企業文化在國有企業可持續發展中的重要作用。
四、提升國有企業員工執行力的對策建議
提升國有企業員工的執行力是一項系統工程，需要全員參與。企業中每個部門和團隊都必須群策群力、分工協作，整合人力資源，優化業務流程，塑造執行力文化，轉變員工執行理念，因勢利導，合理保留，穩步推進。文章從以下五個方面為提升國有企業員工執行力提出對策建議。
1.實施精細化管理
將企業發展戰略目標細化為可執行的任務，是提升執行力的重要前提。細化生產作業任務并分配至正確的員工，保證每位員工能夠理解個人工作任務與企業戰略的關系。如果只有口號，期待員工自行理解企業的戰略計劃，則容易出現執行偏差和資源浪費，降低工作效率[12]。
此外，應細化工作界面與崗位職責，確保工作任務能夠落到實處。員工承擔的責任越大，其執行力的提升空間也就越大。從管理入手，明確各部門工作界面以及各崗位員工的工作職責，以保證每項工作有人負責[13]，充分運用管理看板等多種方式，讓員工明確了解處理生產作業過程中出現問題的流程，避免出現互相推諉、工作任務無法落實的情況。
2.加強團隊協作
企業的戰略規劃以及日常生產作業計劃需要靠各個部門、團隊的分工合作完成，因此，團隊協調性和合作程度決定著執行力水平的高低。在員工中間應建立和諧融洽的關系，領導尊重信任員工，在領導與員工之間建立順暢的溝通渠道，以增強員工的向心力與凝聚力，將團隊的協作能力、戰斗力與創造力盡可能地最大化。
管理學實踐派人物余世維先生曾提出“走動管理”，例如，應邀請一系列相關人員參與企業發展戰略規劃的研討與制定，包括戰略執行人員、相關領域的專家以及各級員工代表。經過這些相關人員參與討論制定的戰略規劃具有較強的可行性，同時，也能夠使戰略規劃在執行前就得到了團隊認可，變“要我做”為“我要做”，增強了員工工作的相互協調性和積極性，進而提高了員工執行力的水平。
3.健全績效考核與激勵機制
根據企業自身特點，建立健全科學的績效考核與激勵機制，是提升員工執行力的重要保障。實施績效考核時，應向被考核者講解考核程序、方法等相關事項；以生產作業實際情況為基礎，設置科學的考核指標，盡量減少個人情感因素的影響；考核者與被考核者應就工作中存在的問題進行溝通；考核結果應及時反饋給被考核者以及相關技術管理部門，以便被考核者與相關部門及時對工作方法進行調整；不斷完善考核制度，使考核工作成為常規性管理工作的一部分，循序漸進地提升員工執行力。
綜合運用多種激勵方式，健全獎罰分明的激勵制度。將部門和員工放在一起進行激勵，一方面認可了團隊在完成生產計劃過程中取得的成績，另一方面也調動了員工工作的積極性。員工會將部門績效與自己的工作緊密聯系在一起，更加積極主動地完成生產作業任務。
4.加強員工執行力培訓
加強員工技能培訓，不斷提高員工的學習能力。針對工作崗位的特點，選擇與之相對應的課程內容和深度，采取靈活的學習方式，建立員工培訓檔案，對培訓結果進行追蹤考核，進而不斷提升員工的學習能力和競爭力。
員工執行力就是員工理解并實施企業戰略規劃、生產計劃的能力。因此，對員工執行力的培訓主要集中在以下幾方面。第一，理解能力，員工正確理解生產作業計劃和方案，這是完成任務的基礎；第二，計劃能力，對自己的工作任務能夠做出適當計劃，進而提高工作效率；第三，與自己工作相關的部門、其他員工的協調能力，應使員工認識到，只有做到團隊協作才能實現共贏；第四，創新能力，對自己的工作不斷探求新的方法，將工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷從中發現問題、分析問題、解決問題。解決問題的過程，就是創新的過程。
5.塑造企業執行力文化
提升員工執行力不僅僅是技術層面的問題，更需要企業文化作為支撐。企業文化是企業在其長期的實踐活動中形成的為全體成員所普遍認同的價值觀、行為規范等的總和，包括精神文化、制度文化和物質文化。企業文化對員工行為有著十分重要的影響，在當前管理理論中已上升至戰略高度。在企業文化中設立執行文化，推動企業管理制度的落實，提高員工的執行意識，是提升國有企業員工執行力的重要條件。
