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高層管理人員考核方案范文1
關鍵詞：創新型企業管理人員 多級模糊方法 績效考核
一、引言
創新型企業是科技創新的力量源泉，而核心員工是具備創新知識和技能的載體，創新型企業管理人員作為企業的核心員工，承擔著企業生存和發展的使命。隨著社會和經濟的發展，企業對管理人員的要求越來越高，管理人員逐漸從過去的事務性工作中擺脫出來，參與到組織戰略規劃的管理工作中，他們的工作特點可以概括為：不能直接為企業創造價值和利潤，只能通過為其他員工提供支持和服務來間接的創造利潤，使得其績效很難被準確的考核。
由于管理人員的工作特點，使用傳統的績效考核方法很難對創新型企業管理人員的績效進行較全面、客觀考核，而多級模糊方法是從多角度、全面地，客觀對問題進行評價，利用模糊數學知識對模糊不確定的指標進行量化并將員工績效考核結果定義為一個模糊集合后，對其模糊處理得到一個較為合理的考核主體的考核，再綜合其他考核主體的考核，可以得出較為科學、合理的考核結果。
二、基于多級模糊方法的創新型企業管理人員績效考核體系的構建
1、考核主體的選擇
本文闡述的管理人員指的是創新型企業的中高層管理者，對他們的績效考核打破傳統單一考核主體主觀性強的局限，采用多個考核主體的考核模式，針對其工作的特點，選擇的考核主體是上級，同事和下屬，并針對不同的考核主體對考核對象的重要性不同賦予不同的考核權重。具體的考核主體及其權重分配如表1
（1）考核指標的選取
管理人員的績效[2]具有多因性、多維性、動態性的特點，考核的內容豐富、廣泛，為了全面準確的考核其績效，本文從能力、業績、態度三個方面對管理人員進行考核。通過對管理人員進行詳細的工作分析并依據指標選取的原則，同時在參考了國內外學者和企業界對管理人員考核指標的基礎上，確定創新型企業管理人員績效考核指標，見表2。
（2）考核指標權重的確定
本文選擇AHP法來計算各考核指標的權重，該方法是一種定性與定量相結合的、系統化、層次化的分析方法。
a建立層次分析結構模型
分析指標體系，建立遞階層次結構，將考核因素自上而下分層（目標層—準則層—方案層），考核對象為目標層，一級指標為準則層，二級指標為方案層，上層受下層影響，而層內各因素基本上相對獨立。
b構造判斷矩陣及確定權重
建立遞階層次結構之后，以上層某元素（Ck）為準則構造該層元素（ ， ，… ）間的兩兩比較判斷矩陣，
矩陣A中 表示元素 相對于元素 的重要程度，采用九級標度法給判斷矩陣的元素賦值（其中 =1）。
根據幾何平均法求指標權重： 得到 =(.... )T 即為所求權重向量，其中 ，i=1，2， …n 。
3、基于多級模糊方法考核的步驟
多級模糊考核是在模糊考核基礎上，有需要的多層次的進行考核，本文主要應用二級模糊綜合考核對創新型企業管理人員績效進行考核。
（1） 定義評語集V={ }， 表示評語集中第 中評語，本文定義V={優，良好，一般，差}，對應的加權分數為C=（95，85，75，60）。
定義因素集U={ }，根據指標體系的結構可將因素集U分成s個子因素集 ，
={ }，i=1，2，…s。
（2）采用問卷調查法獲取某一考核主體對因素集 中各因素 （ 為方案層指標）做出的評判 ，構成單因素評價矩陣為 ， 即為評語集V上的模糊評判矩陣。 中各因素相對于V的權重為：（ ），得到不同考核主體對 的一級評判向量 == ，i=1，2，…S；j=1，2，…m。由此得到 的評價集 =M （M為各考核主體所占比重），并將E做歸一化處理 =
（3）記K={ }，被看做是因素集K中的因素（ 為準則層指標），構造K的單因素評價矩陣R=（ ）T，得到二級評判向量
E=WR， ，即為目標層評價集F= WR，對應評語集的加權分數C，可計算出被考核者的最后得分S= FCT。
三、應用實例
1、確定指標權重
根據AHP法的原理，以目標層為準則構造準則層指標兩兩比較判斷矩陣，并計算指標權重。準則層中各元素兩兩比較判斷矩陣如下：
=（3.1072，0.9283，0.3467）T，權重 =（0.7091，0.2118，0.0901）T；i=1，2，3。
同理可求得方案層各指標的權重，見表2。
2、構造模糊評判矩陣
考核某一創新型企業某位管理人員的績效，向其領導、同事和下屬各發放20份調查問卷，經過數據統計分析，可獲取不同考核主體對管理人員的模糊評價矩陣。
領導、同事和下屬對該管理人員工作業績的模糊評價矩陣為：
領導、同事和下屬對該管理人員工作業績的評價集分別為：
D11=W1R11=[0.1870，0.4388，0.2942， 0.0800 ]
D12=W1R12=[0.2175，0.4134，0.2724，0.0967 ]
D13=W1R13=[0.2810，0.3774，0.2585，0.0831 ]
考慮各考核主體的權重，得到該管理人員工作業績的綜合評價集：
D1j =( D11 ，D12 ，D13) T；M=[0.60，0.35，0.05]；
E1=MD1j =M(D11 ，D12 ，D13)T=[0.20240.42680.28480.0860]
同理可計算各考核主體對管理人員工作能力和工作態度的綜合評價集：
E2=MD2j =M(D21 ，D22 ，D23)T=[0.20190.40250.30160.0940]
E3= MD3j =M(D31 ，D32 ，D33) T =[0.14870.39110.34000.1203]
根據多級模糊考核的最后一步，計算出這位管理人員的綜合績效為：
F= WE=
=[0.19970.42310.29650.0917]
最后計算出這位管理人員的最后績效得分為:S=FCT =[0.1997 0.4231 0.2965 0.0917][95 85 75 60] T=82.6747
該管理人員績效考核的綜合得分是82.6747，此考核結果介于良好和一般之間，較接近良好。
四、結論
本文針對創新型企業管理人員的特征構建了適合創新型企業管理人員的績效評價體系，但針對不同工作崗位的管理人員需要做適當的調整。運用AHP確定考核指標的權重并采用多級模糊綜合考核法考核管理人員績效，該方法將定性分析與定量分析相結合，使得無法準確量化的定性評價轉化為模糊定量評價；同時選擇不同的考核主體對管理人員進行考核并綜合其考核結果，使得考核結果較全面、客觀、準確，易于被接受。該方法可以為創新型企業管理人員的績效評價提供科學依據，能有效的提升企業的人力資源管理水平。
參考文獻：
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[3]劉長江.基于模糊綜合評價法的人力資源績效評價指標體系[J].統計與決策，2010（10）:186-188
高層管理人員考核方案范文2
1當前企業人力資源績效管理存在的困境
1.1企業人力資源績效管理的觀念較為落后在我國很多企業中，績效管理就等同于績效考核的思想盛行，這種思想認識實際上是錯誤的?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€環節，并且與其他環節是環環相扣密不可分的。若僅僅將績效管理等同于績效考核，就會使員工產生煩躁、焦慮和恐懼的負面情緒，使績效管理的結果不佳。1.2缺乏有效的激勵機制企業缺乏有效的激勵機制，最直接的后果就是不能充分調動員工的積極性。其中最突出的表現就是領導的絕對權威和經濟利益分配上的“平均主義”。在這樣的考核體系中，往往導致一些有突出貢獻或者從事創造性工作的員工不能得到合理的報酬。長此以往，員工的工作積極性會大幅下降，企業甚至會流失大量的專業技術人才。1.3績效管理的方法指標運用不當一般情況下，績效管理的指標是不容易量化的，過細的量化又不能準確反映出部門和崗位的工作實際。也因為此，極易發生因績效管理指標選擇不當造成的績效管理的結果出現偏差的問題。另外，在我國很多企業中，普遍缺乏成熟的管理模式，績效管理人員的工作經驗也相對缺乏，信息反饋的路徑也不順暢。
2企業人力資源績效管理的對策
2.1建立和完善企業人力資源績效管理的考核體系2.1.1制定切實有效的績效管理方案建立和完善企業人力資源績效管理的考核體系，首先應該有一套切實有效的績效管理方案。該方案的制定要結合企業的總體戰略規劃，根據不同的發展周期分別制定出長期、中期和短期規劃?？冃Ч芾矸桨付及冃Ч芾碚叻结槨⒖冃Ч芾韺嵤╇A段以及實施方法、績效管理人員職責、績效管理實施流程等基本內容。2.1.2加強績效管理目標的落實和監督在制定出完善的績效管理方案后，就要對方案中的績效管理目標進行落實，嚴格控制績效管理的過程。要做到定期對企業各部門的完成情況進行總結，及時發現問題盡快修整。另外，在績效考核的過程中也要發揮員工的主體作用，加強其自我考核和評價的力度，使其真正參與到績效管理中，通過雙向的作用取得人力資源績效管理的成功。2.2建立現代化的人力資源績效管理信息系統電子計算機和信息網絡在現代人力資源績效管理中發揮很大的作用，先進的信息管理系統有利于對信息處理的全過程進行高效的控制，從而有力的輔助企業人力資源的績效管理工作。分級授權的信息披露體系是績效管理信息系統建設的關鍵，該系統有利于實現信息的公正和透明，減少人為干預的幾率。并且該系統有利于績效考核流程的簡化，從而提高績效管理的效率。除此之外，績效管理信息系統還可以使信息達到標準化和具體化的效果，這大大有利于對績效管理進行分析和反饋，并且對保證信息的客觀性有重要作用。2.3及時反饋績效評價的結果企業要對績效管理的結果進行及時公示，以保證企業上下溝通渠道的暢通。管理者要充分重視員工反饋出的問題，對工作中出現的失誤及漏洞要及時進行改正和彌補，從而增強績效管理的正確導向作用，提高員工的工作積極性。2.4保持良好的雙向績效溝通要做好績效管理工作，必須做好管理者與員工之間的績效溝通，可以說，連續有效的績效溝通是績效管理成敗的關鍵因素。由于企業的市場環境一直在發生變化，那么其經營策略也要做出相應的調整，員工績效目標的調整即是經營策略調整的一部分。而在績效調整的過程中，企業管理者要努力做好與員工的溝通，傾聽他們的需求和想法，積極為員工提供幫助，指導他們更好的完成業績，提高其技能和專業知識水平。這樣就能夠使得績效目標朝著更積極的方向發展，取得績效管理的成功。2.5強化全過程的績效管理培訓全過程的績效管理培訓需要做好以下幾方面工作：2.5.1新進人員的培訓由于新進人員的專業技能和綜合素質是參差不齊的，因此十分有必要加強對新進人員的培訓力度，使他們能夠盡快熟悉本職工作和公司環境。2.5.2中層管理人員的培訓許多企業忽視對中層管理人員的培訓，事實上，這是不容忽視的一環。中層管理人員作為企業高層和底層之間聯系的紐帶，在企業的發展中發揮重要的作用，因此企業應該針對中層管理人員，提供有針對性的績效管理培訓，使其熟練掌握績效工作中的方法和技巧。25.3基層績效管理人員的培訓對于基層績效管理人員的培訓，是應當注重針對性和專業性的，更突出關注實際應用的效果。這樣可以使績效管理工作從理論走向實踐，使績效管理發揮出更加實際的效果。
作者：黎明 單位：新疆新油房地產開發有限責任公司
高層管理人員考核方案范文3
關鍵詞：高校管理人員；層次分析法；績效評價指標
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）27-0151-02
引言
高校管理人員是以法定方式或程序任用，在大學高校行政管理事務崗位上工作，依法行使學校行政管理權，完成所擔負的行政管理事務的工作人員，是高校行政管理活動的承擔者[1]。高校管理人員的工作內容復雜，成果難以量化，更缺乏科學的評估手段，如何對其績效進行科學地評價成為高校管理的難題之一，而科學、合理的績效評價指標是績效考核得以順利開展的基礎和關鍵。因此，必須結合高校管理人員的職業特點，建立一套科學合理的績效評價指標體系，對其績效進行合理評價，激勵其努力工作。針對大學管理人員績效評價中存在的問題。
一、高校管理人員職業特點分析
高校管理人員具有較高的素質，并且具有獨特的人格特征。高校管理人員中的中高層領導多為碩士以上學歷，基層管理人員也多為優秀的畢業生，綜合素質較高，并且在工作期間仍會繼續深造。高校管理人員作為一個特殊的群體，具有獨特的人格模式，具體表現為“七高五低”：高情緒穩定性，高有恒負責性，高冒險敢為性，高敏感而感情用事性，高幻想性，高憂慮性，高自律嚴謹性；低興奮性，低懷疑性，低世故性，低獨立性和低緊張性。根據美國心理學家卡特爾的人格特質理論，上述特征基本符合管理事務可靠者的人格模式，即低緊張性、高有恒負責性和高自律嚴謹性。但其明顯的高憂慮性和低獨立性，反映了高校管理人員心理健康隱患及創造性和在工作中取得成就的欲望偏低 [2]。
管理、服務對象為“高知人群”。高校管理人員的管理、服務對象為高校教學科研人員和在校大學生等具備高知識、高文化、高技能的“高知人群”。他們不僅具有非常高的科學文化素質，并且思維活躍，掌握著前沿的科技知識和先進的管理理念，因此他們對于管理者有著更高的要求，管理者不僅要掌握基本的管理方法，還應具備較強的綜合素質，無論是思想品質、工作作風、服務意識、決策能力、表達能力等方面都要過硬，從而對高知人群進行有效的管理。
工作內容更強調保障和服務，管理效率較低。與黨政部門和其他事業單位在管理中上下級觀念、領導與被領導觀念、組織紀律觀念十分明確不同，高校有自身獨特的文化氛圍。高校作為人才培養和科技創新的搖籃，具有很強的學術性；作為一個準公共組織，具有產業性和行政性；行政、學術的二元特性削弱了高校內部的行政等級觀念，形成了平等、民主的氛圍。由于歷史原因及工作需要，相當部分高校管理干部工作“雙肩挑”，行政工作專一性差，領導與服從意識淡泊。
二、層次分析法及其實施步驟
層次分析法（簡稱AHP），是美國運籌學家T.L.Satty教授在20世紀70年代提出的一種評價方法，它將與決策有關的系統內的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎上進行定性和定量分析的決策方法。層次分析法分析問題主要經過以下五個步驟：（1）建立層次結構模型；（2）構造判斷矩陣；（3）層次單排序；（4）層次總排序；（5）一致性檢驗 [3]。
三、運用層次分析法構建高校管理人員績效評價體系
（一）確立高校管理人員績效評價指標
AHP的第一步是構建評價指標體系，評價指標體系的設計應遵循“目的性、科學性、適用性、可操作性、導向性和可信性”的基本原則。同時，考核指標設計應全面，要盡量涵蓋高校管理人員工作的各方面；指標設計應簡潔明了，易于理解；考核內容必須具有可考核度，能夠進行測量。按照目前各高校通行的考核內容，結合上文對高校管理人員職業特點的分析，本文將績效考核指標體系分為德、能、勤、績、廉五個維度，其中，“德”（B1）下設三個二級指標：思想道德及工作作風（C1），政治品質（C2)，職業道德（C3）；“能”（B2）下設五個二級指標：決策能力（C4），組織協調及溝通能力（C5），用人授權能力（C6），學識與專業能力（C7），綜合事務處理能力（C8）,創新能力（C9）；“勤”（B3）下設三個二級指標：出勤情況（C10），工作態度（C11），服務意識（C12）；“績”（B4）下設四個二級指標：工作任務量（C13），工作質量（C14），工作效益（C15），工作滿意度（C16）；“勤”（B3）下設三個二級指標：廉潔自律（C17），遵紀守法（C18）。
（二）確立高校管理人員績效指標權重
高層管理人員考核方案范文4
關鍵詞：國有企業；高管人員；薪酬體系
國有企業人員薪酬上，高層管理人員與一般員工相比，不僅在薪酬水平上的差別是十分巨大的，而且在薪酬結構上區別點也很顯著?？傮w上來講，高層管理人員對激勵更加重視，具有的風險性也更大。
一、國有企業薪酬體系設計的原則
對于國有企業高層管理人員薪酬的體系的設計應按照以下原則：
1.相對績效原則
在現實社會中，經理人市場中相互比較的經營者不少。因此，在對高管的薪酬進行設計的時候，不僅要考慮前段時間的經營績效，也要參照其他經營者的績效。由于經營者的價值發揮不僅僅只是體現在薪酬與績效之間的相關性，好的經營績效可以使其市場聲譽上進行提高，這對將來收入的提升具有推動作用。這種聲譽被稱為隱性激勵。
另外，由于我國具有特殊的體制，我國國有企業在劃分上有壟斷型與競爭型之分。因此，考慮企業的市場條件與自身的資源狀況并結合相對績效來進行設計，在對我國國有企業高管薪酬設計中是不可或缺的。這樣可以使國有企業高管薪酬不受所處環境的影響，使高管人員的貢獻更能通過薪酬體現出來。例如，對于壟斷型國有來講，在制定經營者薪酬契約上不應該引入橫向相對業績，以防出現天價薪酬等不符合實際的情況。
2.風險的原則
企業經營必然具備風險性，一個正確的決策可使企業實現擴大規模、創新技術等多方面的發展，而失敗的決策可使企業陷入泥潭。所以對于國有企業的高層管理人員的風險決策要鼓勵與約束并顧，從而以防高層管理人員用國有資產進行投機行為。由于對經營者的決策風險系數判定是很困難的，目前控制風險、降低投機的方法主要有以下兩種：一是把行業的風險性作為考慮因素。在風險較大的行業所采取的薪酬制度應該是：固定薪酬所占比重較大，而激勵薪酬所占比重較小。在風險相對較小的行業所采取的薪酬制度應該是：固定薪酬所占比重較小，而激勵薪酬所占比重較大。要說明的是，這里所指的風險是企業自身不能控制的外部風險。比如農業中的氣候因素，而在高科技、金融等行業，市場的運作是否通暢、產品研發是否成功等風險，都屬于企業可控制的并且高層管理人員能進行操控的。所以，在高科技與金融行業，高層管理人員的激勵薪酬所占比重較大。二是通過監督決策，來降低在管理人員決策過程中的風險。這個方面的方法主要靠改良企業治理結構與制定企業里有關于高管人員的決策制度。
3.短期激勵與長期激勵相結合的原則
經營者的經營決策與經營結果在國有企業中的表現往往需要經過很長的時間。如果對于國有企業高層管理人員的獎勵只是根據當年企業利潤的多少來決定，那么會造成高管人員對短期目標的追求，而忽視了長期投資，從而對企業的長期發展造成影響。所以，不僅需要對國有企業高管的短期績效進行激勵，更要對長期績效進行薪酬激勵，這樣才能促使國有企業高管為企業長期發展而努力。
二、國有企業高管薪酬制度設計
1.合理薪酬的基本構成
年薪制是高層管理人員薪酬激勵制度的基礎，并且是國際上慣用的并且效用明顯的高管薪酬制度。年薪制將高管人員的薪酬分為了基本收入、激勵性薪酬、福利津貼等方面?；灸晷皆O置的基礎一般依據是企業規模、年度難度系數、經營者的市場價格等因素。激勵性報酬是由短期的激勵報酬（年度分紅、績效年薪、風險年薪）與長期的激勵報酬（主要是股權方面的激勵）兩者組合而成。企業長期績效或市場績效決定了長期激勵報酬。從2004年起，我國全面實行了國有企業年薪制，不同行業、不同企業在年薪制的數量和結構的做法上差異很明顯。
國有企業年薪制的構成符合高管薪酬制度的基本要求，可以把激勵和風險的統一與短、中、長期激勵緊密地結合起來。以高層管理人員需求的特點為依據，高管的薪酬結構中要涵括以下要素：（1）維持其基本生活內容、對其人力資本投資補償與其一般性勞動體現的基本薪酬；（2）能夠滿足高層管理人員自身發展與自我價值實現的需求的激勵性薪酬。
激勵性薪酬的落腳點在于將來，它通過把高層管理人員的薪酬與其未來的業績結合起來，引導高管的行為。在時間上，激勵性薪酬可分為短、中、長三個維度。在時間方面，由于企業經營業績延后性這一特點，所以往往在一個時間段之后，高層管理人員的經營業績才得以表現。以激勵的時效性為依據，績效薪酬指的是短期與中期激勵性薪酬。在現代企業中，有一種重要的產權激勵方法叫做剩余索取權，而產權激勵具體的表現恰恰就是薪酬。所以，要在激勵性薪酬與企業未來的發展情況之間建立一種關聯性，也就是企業創造出的利潤由高層管理人員與股東共同分享。
除了上述基本薪酬與激勵性薪酬之外，福利等其他類型的物質收益應該包含于高層管理人員薪酬結構中。高管福利包含保險性收益，如住房、人身意外、養老等；也應該包含在職消費內容，如差旅費、辦公交通費等，這些福利具有的激勵效果是十分巨大的。所以福利也應是高管薪酬結構中的一種。因此，我國國有企業高層管理人員的薪酬應該由以下三方面構成：基本薪酬、激勵性薪酬和福利。公式為：
高管薪酬=基本薪酬+激勵性薪酬+福利
=基本薪酬+績效薪酬（短期激勵薪酬+中期激勵薪酬+長期激勵薪酬）+福利
2.確定合理的國有企業高管薪酬水平
（1）基本薪酬水平的確定
基本薪酬是高層管理人員勞動性報酬的收入，是對其基本生活需要進行維持的基礎條件。其決定因素應與一般員工的薪酬決定因素相一致。但由于高層管理人員角色的特殊性，其付出的勞動是一種更加復雜和級別更高的腦力勞動，所以，高層管理人員的基本薪酬，不僅僅要能表現其對經營責任與經營風險的擔當程度，還要以達到其勞動力再生產為基本目標，反應出高管人員的人力資本價值。除了這兩點，我國高管的基本薪酬制定還應根據實際國情來確定。由前面的研究可得出，我國國有企業高管薪酬主要受企業董事會規模、高管持股比例、國有企業的壟斷性等因素的影響。根據這些要素，按照薪酬設計的原則，基本年薪計算公式確定為：
（2.1）
K1：企業董事會規模調節系數，可以按大、中、小型將董事會規模進行等級劃分，并且可對各個等級設定相應的系數。
K2：行業調節系數：也就是行業的風險系數，由國家有關部門進行確定，確定的標準是以不同的行業特點和政策待遇為依據的。根據分類設計原則，調節系數競爭型行業應該高于壟斷行業，這樣利潤率才能達到平衡。
P：綜合平均工資。其計算公式為： ■ 。其中， ■代表本行業內員工平均工資，■ 代表本企業內員工年平均工資。權數是■ ，■，■一般在0.2-0.4范圍內取值， ■一般在0.6-0.8的范圍內取值，且 ■。
■：管理者系數。主要體現管理者人力資本價值，是用來補償高管所受高等教育、實踐能力等方面。在企業中，人力資源測評可以得出管理者系數， 一般是大于1的。
由于基本薪酬是高層管理人員勞動性報酬的收入，也是使其日?；旧钅茼樌M行下去的基本條件，主要體現其人力資本價值，故式2.1計算的指標必須是不能人為控制的客觀指標，是為了避免有不科學的自定薪酬的現象。
（2）績效薪酬水平的確定
以高管人員經營業績以年度考核浮動為標準來發放高層管理人員的績效薪酬，體現的是高管人員薪酬與業績相掛鉤的原則。因為競爭性的國有企業是以追求經營利潤最大化為企業發展目的，所以競爭性國有企業高層管理人員的績效薪酬可以通過企業的年度績效評價進行確定。
通過績效評價來對薪酬水平進行確定需要經過兩個步驟，第一步是要確保全面、公平、合理地對高層管理者進行考核，第二步是要將評價結果進行量化與風險收入直接相關聯。以相對績效為原則，構建我國國有企業高層管理人員薪酬模型為：
（2.2）
其中：X ：年度企業實際凈利潤
■：高管應該達到的利潤目標
■：利潤分享系數
K3：協助考核指標系數
指標說明如下：
①年度企業剩余利潤 ■。高管應該達到的利潤目標 ■數值是影響高管薪酬的重要因素，直接影響對高管績效的評價。如果數值設定偏低，則高管不用通過很大程度上的努力便可以達到，這使薪酬激勵效果不顯著；如果數值設定過高，使得高管望而卻步，這樣薪酬激勵失效。當制定高管人員利潤目標的時候，應當以相對績效原則為參照，采取橫向與縱向相結合的方法來設定 ■。也就是說，利潤目標■ 應參照全國同行業平均水平，公式表達為：
其中， I表示的是全國相同行業平均利潤率， A表示的是年初企業所有者權益。
②利潤分享系數 ■，■ 表示的是高層管理者對企業利潤的取得權，其可以直接對企業激勵強度與成本關系進行表達。如果■的值太小，激勵效果不明顯；如果 ■的值太大，那么會對高管產生強烈的激勵作用，但是會在企業組織內部造成負面影響并且也會使企業所有者利益得到損害。因此，■ 的值的確定是薪酬設計的難點所在。
在國有企業中，對 值的設置應該從以下兩方面出發：一是國有企業利潤的絕對值，為了防止在收入上高層管理人員與一般員工差距過于懸殊， ■應該具有分段遞減的特點，使得績效薪酬具有邊際遞減的特點；二是國有企業的競爭性，競爭性程度大的企業，其相對應的 ■值越大，反之，其對應的■ 值越小。
③協助考核指標系數K3 。K3表示的是企業通過一套協助考核體系經過綜合測評后得出來的結果，是量化的指標?？梢耘懦髽I利潤后，反映企業其他方面的業績。其數值可以通過加權進行計算，也就是按照重要度進行設置指標權數。
3.福利設計
薪酬體系中一個必不可少的構成部分是福利，是一種企業或其他組織以福利的形式為員工提供的報酬。是建立在工資和獎金之外，企業以其他形式提供給員工的報酬，是間接的勞動報酬。根據Frederick Herzberg的雙因素理論，福利屬于保健因素。員工對福利待遇感到滿意并不能激勵其努力工作；但是對福利政策不滿意會使員工對工作的滿意程度降低。
（1）福利計劃的構成
①基本福利。我國國有企業高層管理人員作為企業的職工，享受企業普通職工所擁有的基本福利是很合理與正常的。
②職位福利。對于高層管理人員來說，工作是滲透在生活中的，工資水平主要與目前的生活水平相聯系，而福利卻與未來的生活品質密切相關。所以，高層管理人員的職位特殊，還必須進行另外三種福利計劃的設計：
a額外補助。作為高層管理人員薪酬的一個不可缺少的組成部分，額外補助范圍很廣泛，例如代表企業出席某項會議或者出差交通工具可使用飛機頭等艙等等。其目的在于：這些額外補助可成為高層管理人員身份的象征，并有助于高管改善個人生活。
b退休金計劃。除了很多國家的政府都設立的退休金計劃之外，企業也依據自身特點設立了退休金計劃以補充其福利制度，政府也通過種種措施來鼓勵其加入職業退休金計劃。
c金色降落傘計劃。"金色降落傘"計劃可以在一定程度上避免高層管理人員在退休后的利益方面與任職期間的差距過大。使高層管理人員老有所養，消除了心態上的不平衡，從制度設計的角度控制"59現象"。高水平的退休金、醫療保障、股票收入等，可以一方面激勵高層管理人員的經營行為，另一方面解除高層管理人員對于退休后的后顧之憂。
（2）分類設計福利計劃
由于我國國有企業高層管理人員具有不同的年齡、喜好、性格，單一內容的福利計劃并不能達到所有人的要求。要實現最大程度滿足高管的需求，就必須在設計福利計劃的時候要根據不同高管人員需求的不同進行設計。福利計劃可進行如下三種分類：
①對于高管人員年齡層次不同設計不同的福利計劃。②對于風險偏好者與風險厭惡者設計不同的福利計劃。③對于不同時間地點高管人員需求的不同設計不同的福利計劃。我國國有企業可以結合不同高管人員的特點進行福利計劃設計創新，使有更多的福利計劃類型可以被選擇。
需要表明的是，在對國有企業高層管理人員薪酬體系進行設計的時候，要以發揮不同監督作用機制為基礎，在對于企業發展不相適應的人事制度、內部約束機制進行改革的同時，也應當考慮相關的福利政策的完善設計，以避免和彌補高層管理人員退休后在物質與心理上的巨大反差。這也在某種意義上對高管人員進行了激勵。
參考文獻：
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[2]北京市國有控股企業負責人薪酬管理暫行辦法.
高層管理人員考核方案范文5
1.1績效管理在人力資源管理中的作用
人力資源管理是從對員工的激勵以及開發的角度，提高人力資源的使用效率為目的的決策管理的實踐活動。人力資源績效管理在企業的管理過程中發揮重要作用，主要包括以下幾方面：
1.1.1為人才的選拔提供有效的參考價值人才選拔是企業人力資源績效管理的重要工作內容，人才選拔與人力資源績效管理密切相關。因為人才選拔的依據很大一部分是是由績效管理提供的，個人的水平素質很大程度上能夠體現在企業的績效管理結果上。
1.1.2有效的績效管理是激勵企業的人才的有效手段對員工進行獎懲是企業績效管理的重要工作內容，企業可以通過制定一系列的薪酬管理體制來激發企業員工的工作熱情，提高他們工作的積極性。另外企業還可以通過完善的培訓制度提高企業員工個人的專業技能，更加有力的促進個人目標和企業目標的實現。
1.1.3科學有效的績效管理有利于企業人力資源的優化配置企業進行績效管理的過程也是企業對員工進行個人評價的過程，包括針對員工所在崗位對其進行勝任能力的評價?？茖W有效的績效管理能夠幫助管理者發現每個員工的自身優勢，從而實現對這些人力資源的優化配置。
2當前企業人力資源績效管理存在的困境
2.1企業人力資源績效管理的觀念較為落后
在我國很多企業中，績效管理就等同于績效考核的思想盛行，這種思想認識實際上是錯誤的?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€環節，并且與其他環節是環環相扣密不可分的。若僅僅將績效管理等同于績效考核，就會使員工產生煩躁、焦慮和恐懼的負面情緒，使績效管理的結果不佳。
2.2缺乏有效的激勵機制
企業缺乏有效的激勵機制，最直接的后果就是不能充分調動員工的積極性。其中最突出的表現就是領導的絕對權威和經濟利益分配上的“平均主義”。在這樣的考核體系中，往往導致一些有突出貢獻或者從事創造性工作的員工不能得到合理的報酬。長此以往，員工的工作積極性會大幅下降，企業甚至會流失大量的專業技術人才。
2.3績效管理的方法指標運用不當
一般情況下，績效管理的指標是不容易量化的，過細的量化又不能準確反映出部門和崗位的工作實際。也因為此，極易發生因績效管理指標選擇不當造成的績效管理的結果出現偏差的問題。另外，在我國很多企業中，普遍缺乏成熟的管理模式，績效管理人員的工作經驗也相對缺乏，信息反饋的路徑也不順暢。
3企業人力資源績效管理的對策
3.1建立和完善企業人力資源績效管理的考核體系
3.1.1制定切實有效的績效管理方案建立和完善企業人力資源績效管理的考核體系，首先應該有一套切實有效的績效管理方案。該方案的制定要結合企業的總體戰略規劃，根據不同的發展周期分別制定出長期、中期和短期規劃?？冃Ч芾矸桨付及冃Ч芾碚叻结?、績效管理實施階段以及實施方法、績效管理人員職責、績效管理實施流程等基本內容。
3.1.2加強績效管理目標的落實和監督在制定出完善的績效管理方案后，就要對方案中的績效管理目標進行落實，嚴格控制績效管理的過程。要做到定期對企業各部門的完成情況進行總結，及時發現問題盡快修整。另外，在績效考核的過程中也要發揮員工的主體作用，加強其自我考核和評價的力度，使其真正參與到績效管理中，通過雙向的作用取得人力資源績效管理的成功。
3.2建立現代化的人力資源績效管理信息系統
電子計算機和信息網絡在現代人力資源績效管理中發揮很大的作用，先進的信息管理系統有利于對信息處理的全過程進行高效的控制，從而有力的輔助企業人力資源的績效管理工作。分級授權的信息披露體系是績效管理信息系統建設的關鍵，該系統有利于實現信息的公正和透明，減少人為干預的幾率。并且該系統有利于績效考核流程的簡化，從而提高績效管理的效率。除此之外，績效管理信息系統還可以使信息達到標準化和具體化的效果，這大大有利于對績效管理進行分析和反饋，并且對保證信息的客觀性有重要作用。
3.3及時反饋績效評價的結果
企業要對績效管理的結果進行及時公示，以保證企業上下溝通渠道的暢通。管理者要充分重視員工反饋出的問題，對工作中出現的失誤及漏洞要及時進行改正和彌補，從而增強績效管理的正確導向作用，提高員工的工作積極性。
3.4保持良好的雙向績效溝通
要做好績效管理工作，必須做好管理者與員工之間的績效溝通，可以說，連續有效的績效溝通是績效管理成敗的關鍵因素。由于企業的市場環境一直在發生變化，那么其經營策略也要做出相應的調整，員工績效目標的調整即是經營策略調整的一部分。而在績效調整的過程中，企業管理者要努力做好與員工的溝通，傾聽他們的需求和想法，積極為員工提供幫助，指導他們更好的完成業績，提高其技能和專業知識水平。這樣就能夠使得績效目標朝著更積極的方向發展，取得績效管理的成功。
3.5強化全過程的績效管理培訓
全過程的績效管理培訓需要做好以下幾方面工作：
3.5.1新進人員的培訓
由于新進人員的專業技能和綜合素質是參差不齊的，因此十分有必要加強對新進人員的培訓力度，使他們能夠盡快熟悉本職工作和公司環境。
3.5.2中層管理人員的培訓
許多企業忽視對中層管理人員的培訓，事實上，這是不容忽視的一環。中層管理人員作為企業高層和底層之間聯系的紐帶，在企業的發展中發揮重要的作用，因此企業應該針對中層管理人員，提供有針對性的績效管理培訓，使其熟練掌握績效工作中的方法和技巧。
3.5.3基層績效管理人員的培訓
高層管理人員考核方案范文6
關鍵詞：績效評價；體系結構；管理方案；層級分責
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）12-0153-02
1 公司績效評價體系的構建
為了充分體現公司的年度經營目標和企業管理團隊之間的密切關系，給管理團隊以足夠的經營管理壓力，江鈴控股有限公司將KPI績效評價結果和管理團隊成員的個人績效工資和個人的職務進行掛鉤，KPI績效評價結果好的，相對應人員的績效工資就高，反之，則績效工資被扣除，同時其職務也可能因此受到影響。經過幾年的實施和完善，江鈴控股有限公司績效評價對企業發展的巨大促進作用正逐漸顯現出來。
1.1 績效評價制度
績效評價制度是評價工作應遵守的規范，是開展績效評價工作的方法依據。為使工作有理有序，江鈴控股有限公司了《公司KPI評價管理辦法》和《考核管理規定》，明確了績效評價工作的目的、任務、組織機構、職能劃分、評價方法和評價流程等以及如何運用評價方法和評價標準產生評價結果。在這些評價制度建立后，公司的績效評價工作得以順利的開展和實施。
1.2 績效評價組織體系
1.2.1 績效評價領導小組?？冃гu價領導小組組長由公司總裁擔任，公司副總裁及總裁助理任領導小組成員。績效評價領導小組主要負責：（1）審核和批準績效評價工作小組提交的公司年度績效評價方案；（2）對績效評價工作小組的評價工作進行指導和監管；（3）對公司績效評價工作小組的評價報告進行審核和批準。
1.2.2 績效評價工作小組?？冃гu價工作小組組長由人事企管部部長擔任，工作組成員由其他部門部長以及績效評價作業人員組成?？冃гu價工作小組主要負責：（1）編制公司年度績效評價方案；（2）按公司年度績效評價方案對相關部門的績效進行評價；（3）編制公司績效評價報告；（4）對績效評價后的偏差跟蹤落實糾正措施
1.3 績效評價步驟
1.3.1 發放評價表。人事企管部按照公司年度績效評價方案，根據KPI評價表關聯情況，在每季度末將各部門自查資料和“XX關鍵績效指標（KPI）評價表”向管理層、各部門發放。并要求管理層、各部門在五個工作日內完成自查、評價等工作，將相關結果反饋人事企管部。
1.3.2 相關方進行評價。相關方接到評價資料后在五個工作日內進行評價，反饋評價結果，并附評價說明：人事企管部回收相關方評價結果后，在一周之內進行統計、匯總，對有差異或有疑問的部分數據進行核實，確保數據的真實可靠。
1.3.3 編制公司季度評價報告。人事企管部在確認數據無誤后，按照公司年度績效評價方案，對公司級KPI和管理層級KPI進行評價，形成評價報告，報公司總裁辦公會審核。
1.3.4 報告批準。公司總裁辦公會對公司績效評價報告進行審批。
1.3.5 考核結果。人事企管部正式評價結果?？冃гu價結果與各部門管理團隊績效工資掛鉤。
1.3.6 跟蹤問題糾正。被評價部門及時制定并實施問題糾正措施，并將糾正措施實施計劃經公司主管領導審批后實施，并報人事企管部備案。企管內審部跟蹤糾正措施實施計劃落實效果，并在下一次績效評價結果中匯報跟蹤情況。
2 績效評價管理方案
績效評價體系是以平衡記分卡為構建基礎，從財務、客戶、內部流程、學習和成長4個方面，建立以市場為導向的KPI指標體系，將公司的年度經營目標逐層級進行分解，傳遞給企業的研發、生產、銷售、財務、企業管理等各個方面，并通過評價這些方面的經營績效，來考核相應的人員的工作業績。
3 績效評價的框架結構
以平衡記分卡為構建理論基礎，從財務方面、客戶方面、內部流程方面、學習和成長方面4個方面，圍繞“增加股東價值”核心目標，自上而下分解出公司級關鍵績效指標（KPI），進而按照公司高層管理人員的職責分工，分解出更詳細的管理層級KPI、部門層級KPI和個人層級KPI，形成公司管理架構上的四個層級的KPI，這四個層級的KPI從上至下逐層細化，從下至上逐層支撐。一個上一級指標可能由多個下級指標從不同的角度進行支撐，從而形成“金字塔”型的指標體系。
4 員工績效評價設置
部門級以上層級的績效評價由公司人事企管部組織實施，包括指標的設置，目標的分解、評價過程的組織、評價結果的落實等一系列工作；個人層級的績效評價由各部門組織實施，評價結果的落實報公司人力資源部備案。
4.1 總裁個人績效設置
鑒于總裁的個人績效對公司的整體經營狀況的巨大影響，在江鈴控股有限公司績效評價中，總裁的個人績效不單獨設置個人KPI，直接和公司級KPI進行掛鉤，公司級KPI評價結果的好與壞，就等同于總裁個人績效的好與壞。
4.2 高層管理人員、部門長級個人績效設置
鑒于他們的個人績效對公司的整體經營狀況的巨大影響，高層管理人員、部門長層級（序號3、4）人員也不單獨設置個人KPI，他們的個人績效由所管理的業務板塊或部門的績效以及公司級績效兩部分組成，兩部分各占50%。
4.3 核心崗位和骨干員工個人績效設置
核心崗位和骨干員工屬于業務執行層面，是具體工作的組織者和執行者，因此，他們的個人績效設置緊密結合其具體的工作內容，將其主要工作內容設置可評估的績效指標即可。
核心崗位和骨干員工的KPI指標由其所在部門組織編制、報人力資源部批準后實施。
4.4 一般員工個人績效設置
一般員工作為具體作業人員，只需要提高工作效率，把工作執行到位即可，因此，個人不設置具體的績效評價方案和指標，其個人績效服從于部門績效。
5 績效評價的周期
將公司年度目標按季度進行分解，形成四個階段性目標，鑒于經營的季節性和市場的不可預測性，四個季度的階段性目標不要求平均分解，且評價結果也按目標的“累進制”進行核算，即第一季度評價目標按第一季度分解目標核算，第二季度評價目標按第一、二季度分解目標之和進行核算，第三季度評價目標按前三季度分解目標之和進行核算，第四季度評價目標按全年目標進行核算。
6 績效評價層級分責制
為了保證績效評價的公正性和有效性，江鈴控股有限公司績效評價按照“層級分責制、客戶評估”原則進行評價。
公司級指標由董事會進行評價，管理層級指標由總裁進行評價，部門層級指標由關聯部門、主管領導和部門的內部“客戶”進行評價，員工層級指標由所在部門進行評價。評價結果的運用如下：
6.1 績效評價結果與各層級人員績效工資掛鉤
6.1.1 高層管理人員及總裁。他們的薪酬由公司董事會決定，因此相對應的績效評價結果作為他們經營管理績效的情況，報公司董事會參考。
部門級人員。部門級人員有部門長和部門副職，鑒于部門副職所承擔的工作責任略小于部門長，因此，根據部門級管理團隊的績效得分。
6.1.2 核心崗位和骨干員工。核心崗位和骨干員工的績效評價指標由所在部門設置，評價工作也由其所在部門完成。公司將每個部門的所有員工（除部長級）的績效工資總額鎖定，不和部門級績效評價結果掛鉤，因此一個部門的績效工資總額就不隨績效波動。但部門內部人員具體的績效工資可根據他的績效來調整。部門長設定部門人員的績效評價方案后，進行評價，評價完后和績效工資掛鉤，季度發放?？冃ЧべY發放方案報人力資源部備案。這樣，干得好的員工，績效工資高一些，干得不好的，績效工資就會少一些。
6.2 績效評價結果與管理干部職務掛鉤
6.2.1 高層管理人員及總裁。公司高層管理人員及總裁的職務任免由公司董事會決定，因此其相對應的績效評價結果作為他們經營管理績效的情況，報公司董事會作人事任免參考。
6.2.2 部門級人員。鑒于部門級管理干部的績效評價得分受公司整體經營效果的影響很大，很有可能當某干部把自己的團隊管理得很好時，受其他部門影響的公司整體績效不理想，在這種情況下，他的績效評價得分可能就受到了影響，因此，在將績效評價結果與管理干部職務掛鉤時，僅和該部門級KPI得分進行掛鉤。與職務掛鉤時分為兩種情況：第一種，與績效期望有一些差距（目標達成得分75～84分），懲罰力度以警告為目的。第二種，與績效期望有明顯差距（目標達成得分小于75分），則懲罰力度以處罰為目的。
其他人員績效評價結果不與職務掛鉤。
