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供貨風險分析范文1
關鍵詞：PPP模式；財政風險；AHP
20世紀80年代以來，政府效率成為了理論和實踐中的熱點。在此過程中，公私合作伙伴（PPP）模式逐漸流行起來，成為最受歡迎的公共服務提供模式。在PPP模式之中，私營企業作為項目的承建方自行籌措資金，并以經營者的角色從項目收益中實現回報。這樣的安排使政府在資金匱乏的情況下，也能夠順利實現公共服務的提供，因此極受各國青睞。而且，公共服務提供方與生產者的分離，也有助于效率的實現。政府作為民眾的人，選擇私人企業之時，只需要做一個精明的買方即可；企業同時作為生產方和經營方，自會像私人企業一樣極力提高效率。
在這些顯著的優點之下，PPP模式的一些隱患很容易被忽略，財政風險便是其中最需關注的一個。首先，在PPP模式之中，政府看起來自始至終都無需出資，這便形成了沒有財政風險的假象。事實上，在PPP項目之中，政府之所以必須參與，這是由項目的（準）公共產品性質決定的。項目一旦故障，不管何種原因，政府都必須擔負起恢復公共服務供給的任務，其中涉及的財政負擔，是政府無可回避的。其次是項目的長期性與政府預算的短期性之間的矛盾造成的財政風險。我國政府的財政預算短則一年、長則五年，可是大型PPP項目常有10年以上者，二者的錯位往往會造成財政風險。因此，我們在關注PPP模式優勢的同時，也必須關注PPP模式的財政風險，才能促進PPP模式更好、更優的發展。本文擬對相關風險進行深入分析，以期為政府實施城市基礎設施PPP模式時提供可資借鑒的風險評估方法和素材。
一、 國內外研究現狀評述
世界各國政府不斷促進私營部門參與公共服務供給。私營化由英國撒切爾夫人最先提出，從20世紀80年代開始，成為政府利用市場配置資源的新型方式。但私營化于20世紀90年代開始沒落，PPP模式成為公共投資中吸引私營部門的資本和管理技能的新方式，致力于私營化未涉及或無法實施領域。PPP模式早已在幾百年前形成于歐美，只是近幾十年才真正流行。
國外學者對PPP模式的理論和現實依據、涵義、優勢、項目風險分配和合同設計等都做了比較豐富的研究（Vito和Hamid，1998、Mona等，2006、Gorge和Clarke，2007、Bernardin等，2007）。近幾年來，國際貨幣基金組織（IMF）開始關注公共投資與PPP模式的財政風險，并開始研究控制PPP模式財政風險的有效措施。其認為公共部門通過PPP模式可以避免或延遲相關財政支出而預先享用其收益，能夠緩解基礎設施投資的資金不足問題，但也可以用于規避財政限制，進行預算外公共投資。在此情形下，政府可能在PPP模式中承擔過多風險，面臨高額的中長期財政成本。PPP模式中政府還承擔著各種直接、或有負債，也可能對中長期財政和宏觀經濟的穩定帶來沖擊（Teresa，2005、Hemming，2006、Gerd等，2008）。國內關于PPP模式的理論研究和實踐時間較短，形成的系統性學術研究報告還較少，研究領域集中在PPP模式的定義、特點、產生背景、優勢作用、運行必要性和可行性以及項目風險分配等方面（孫潔，2002、王灝，2004、賈康，2009、柯永建等，2009）。
總體來看，當前關于PPP模式的研究還存在以下三個方面的不足：
1.對PPP模式的理解不夠全面和深入。一些研究未分清PPP模式與傳統政府采購和私營化的區別，對PPP模式的認識僅停留在其融資功能上，把PPP模式與BOT、特許經營等同起來。
2.對PPP模式的研究缺乏微觀操作和宏觀制度的有機結合。PPP模式的成功運行不僅需要良好的合同設計、最優的風險分配和完善的法律制度，也需要建立宏觀制度加以引導。
3.對PPP模式的財政影響研究不夠。相對于傳統公共融資模式，PPP模式擁有許多優勢，但PPP模式的長期合同特性以及PPP模式隱含的各種政府或有、隱性負債問題，可能導致政府在PPP模式中承擔過多風險，政府面臨高額的中長期財政成本，對中長期財政和宏觀經濟的穩定帶來沖擊。特別是在當前我國的財政預算和會計制度還需不斷完善的背景下，PPP模式可能不僅不能有效降低財政風險，還會形成新的財政風險。同時，相對于世界許多國家PPP模式由中央政府組織實施，我國由地方政府主導的PPP模式隱含的財政風險更應受到關注。
二、 公私合作伙伴模式的財政風險
伴隨著大量的項目風險從政府部門轉移到私營部門，PPP模式應該有利于減少財政風險，但依舊存在一系列項目風險不能轉移給私營部門，由政府部門承擔，因此政府始終面臨一定財政風險，而PPP模式的特性可能給政府帶來新的財政風險。
（一）PPP模式財政風險的主要來源
根據Budapest（2006）的分析框架，PPP模式的財政風險主要來源有兩個：公共服務特性（使政府在合作中成為弱勢一方）和政府在短期預算構架下采用長期合同產生的劣性動機。
1.公共服務特性帶來的財政風險
第一，公共服務特性促使政府必須保證公共服務供給的持續性（一旦其開始運營），而這造成PPP模式中政府和私營部門合作地位的弱化：政府致力于保證公共服務的持續供給，而私營部門可以利用此點增加談判話語權。第二，政府承擔和接受各種風險能力的無限性。在私營部門合作項目中，風險的非最優分配會阻礙項目進程，所有參與者都不能實現利潤最大化。但在PPP模式中，面向政府的風險非最優分配不會影響私營部門的利益。
2.缺乏長期預算機制下的財政風險
PPP模式中政府將給予私營部門一系列支出，但并未體現在政府短期預算中。風險轉移形成的政府支出責任通常在項目建設的最初幾年都為零，然后再分配到項目運營的整個階段。這意味著政府制定投資決策——選擇候選項目——采用PPP模式——招投標和簽訂PPP合同，都完成于財政支出開始的幾年前，現期政府并沒有支出責任。當前適用于傳統政府采購的預算機制不再適用于PPP模式。因此，在缺少針對性的預算處理機制下，PPP模式很容易被政府決策者定義為零成本投資，造成項目的非效率選擇。政府還可能會被誤導實施一系列不存在成本收益優勢的PPP項目。
（二）PPP模式財政風險的主要表現
PPP模式的財政風險主要表現為政府在PPP項目中承擔的各種直接和或有負債，在當前政府核算制度（主要體現在收付實現制和年度滾動預算機制）下并未得到有效的計量。
1.政府直接負債——未來支出承諾
政府直接負債主要針對私營部門向政府提供公共服務，政府再向公眾提供的PPP類型。政府承諾在未來按照PPP合同規定購買私營部門供給的公共服務，形成政府直接負債。按照Timothy（2006）的劃分，此類型中政府給予私營部門的費用支出有幾種不同稱謂，如服務費（Service Fees）、可用性費用（Availability Payments）和統一收費（Unitary Charges）等。未來支出承諾和現期支出一樣會對財政造成負面影響。PPP模式可能掩蓋了財政問題，卻最終使之惡化。
2.政府或有負債——承擔項目風險和提供政府擔保
第一，在PPP模式的風險分配中，政府主要承擔國家政局不穩定風險、政策不穩定風險、大部分的法律風險、可行性論證風險、招投標風險、政府需求變化、相關審批延遲風險和PPP資產剩余價值風險等。還存在一部分政府部門和私營部門共同承擔的風險，主要包含市場風險、利率風險、外匯風險、通脹風險、和不可抗力風險等。政府承擔項目風險轉換為政府或有負債，可能形成財政風險。
第二，政府還通常會就市場風險、利率風險、外匯風險和通脹風險等向私營部門提供擔保。擔保類型主要包括最低收入擔保、無同類競爭擔保、原材料供給和價格擔保、通脹擔保和信用擔保等。政府擔?？梢杂糜谡颖芡獠炕蜃陨淼呢斦幹疲瑢ω斦咴斐呻[性危害。
第三，PPP模式中政府還可能面臨或有隱性負債，出于公眾壓力和道義承擔支出責任。比如私營部門破產風險和環境污染
風險。
3.地方政府的參與可能擴大PPP模式的財政風險問題
PPP模式運行較復雜，需要完善的制度體系和較高技術水平，而地方政府很難滿足這兩個條件。公共服務的特性會削弱政府部門在PPP模式中的合作地位，作為PPP模式的財政風險的主要來源之一，在地方政府中不斷放大。同時，道德風險也增加了地方政府錯誤管理PPP項目的可能性。地方政府認為在其財力不足，面臨巨大財政風險時，中央政府會最終兜底。因此，即使在缺少完善的制度體系和相應的技術人才條件下，地方政府也傾向于PPP項目，非最優分配項目風險，向私營部門提供過多擔保，加大了地方政府和整個國家政府面臨的財政風險。
三、 公私合作伙伴模式財政風險的層次分析
在PPP模式財政風險的信息收集比較困難，統計數據較少的前提下，本文決定采用層次分析法確定各財政風險因素在PPP模式財政風險構成中的權重，為我國PPP模式的財政風險控制提供導向。
（一）確定指標體系及財政風險因素集
我們可以將PPP模式的財政風險指標體系分為三層：第一層為PPP模式的財政風險總指標，第二層（準則層）包括政府直接負債、政府承擔項目風險、政府擔保和政府或有隱性負債等四部分；第三層由23個單項指標構成。設定PPP模式的財政風險因素集為 ， 表示被分析的指標，其中，整個指標體系如表1所示。
（二）確定專家判斷力權重
四、結論和政策建議
（一）結論
根據PPP模式財政風險的層次分析結果，可以看出PPP模式的財政風險因素重要性排序如下：
1.政府擔保是PPP模式財政風險的最主要因素，權重系數明顯高于政府承擔項目風險、政府直接負債和政府或有隱性負債。銷售價格擔保、原材料供給和價格擔保、信用擔保、非同類競爭擔保和最低收入擔保又為政府擔保的主要因素。
2.政府承擔項目風險為PPP模式財政風險的第二主要因素。項目可行性論證風險、招投標風險、政策不穩定風險、政府干預和相關審批延遲風險又為政府承擔項目風險的主要因素。
3.政府直接負債是PPP模式的財政風險第三主要因素集。政府直接負債主要來源是PPP模式中的政府未來支出承諾。
4.政府或有隱性負債也是PPP模式財政風險的影響因素集，主要包括私營部門破產風險和環境污染風險。
（二）政策建議
政府必須主動管理PPP模式的財政風險。根據對PPP模式的財政風險層次分析結果，為有效控制PPP模式的財政風險，政府必須做到以下幾點：
1.良好的投資規劃體系，實現項目選擇最優和PPP模式的合理選擇
PPP項目應歸入政府實施的公共投資戰略中，只有當其相對于傳統公共融資模式實現貨幣價值（VFM）時才能采用，主要通過兩步驟來確定：首先采用項目評估技術衡量候選項目是否有投資價值和意義， 如成本收益分析（CBA）。再確定該有價值項目是否應采用PPP模式。設定公共部門比較基準，相對于傳統公共融資模式，PPP模式是否更能實現VFM。
2.確保PPP模式的風險最優分配
風險分配目標不是消除風險，而是保證各合作者承擔其能最優管理的那部分風險，實現最優風險共享，獲得最大化合作收益。合理的風險分配必須注意，承擔太多風險等同于承擔零風險。如果合作一方承擔了大于其控制能力的風險，其結果也會影響風險分配另一方。比如，如果私營部門承擔了無法控制的環境和需求風險，政府可能面臨選擇幫助私營部門度過難關或隨其破產的極端情況。
3.完善的針對PPP模式的法律和制度框架，借助專門技術人員的支持，有效管理PPP模式的實施過程
首先是有效的政策支持。為促進私營部門參與公共服務供給，政府應積極打破各種行業壟斷，拓寬私營部門進入渠道，研究私營部門參與的相關政策，鼓勵和引導私營部門的進入；
其次，完善的PPP模式法律，確保PPP合同的完整性、規范性和長期有效性；
最后，政治保證和良好的政府管理。政府選擇私營部門時應公開招標、公平競爭，并對項目進程進行有效監管。
4.透明的財政預算、會計制度，合理評估和透明披露PPP模式中的財政責任
管理PPP模式的財政風險，不僅需要金融和定量分析方面的技能，還需要改進政府的預算會計制度。應該編制反應或有債務成本的財政滾動式中期預算，建立包含政府或有負債的政府財務報告制度，建立以權責發生制為基礎的資產負債管理模式，設置充分的信息披露制度，增強透明度。從而有效報告和披露PPP模式中的各種責任。政府在進行債務可持續性分析（DSA）時，也應考慮PPP模式形成的直接、或有財政成本。
參考文獻：
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作者簡介：曾小慧（1982-），女，四川樂山人，溫州大學講師，博士，研究方向：財政與稅收。
供貨風險分析范文2
[關鍵詞]供應商；風險厭惡；訂貨時機；供應鏈協調；Pareto改善
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.06.092
1 引 言
當今，越來越多的短生命周期商品（如電腦、汽車、時令服裝等）出現在消費市場中。在這些產品行業中，供應鏈訂貨時機是影響其整體績效的關鍵因素，決定著各供應鏈成員之間庫存風險的分配。但各成員對訂貨時機的偏好各不相同。零售商通常偏好延遲訂貨（Delayed Order，晚訂），希望在獲得明確的需求信息后再訂貨。而供應商通常偏好預先訂貨（Advanced Order，預訂），以便提前合理安排生產，降低成本。因此，供應商和零售商在訂貨時機的選擇偏好上經常是沖突的。以往對供應鏈訂貨時機研究的文獻中，多數假定供應鏈中的企業是風險中性的，即以最大化期望利潤或最小化成本為目標。賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授Cachon及Zhao Xiande[ZW（] Zhao Xiande，Xie Jinxing，Wei J C.The value of early order commitment in a two-level supply chain[J].European Journal of Operational Research，2007，180（1）：194-214.[ZW）]等都遵循風險中性假設。然而，目前的研究和實踐表明，企業管理者對目標利潤實現的關注程度更甚于對期望利潤最大化的關注。Li Jing等認為，風險厭惡型企業通常愿意以達到最大化目標利潤的概率為目標。華盛頓州立大學經濟學教授Lanzillotti[ZW（]Lanzilotti R F.Pricing objectives in large companies[J].American Economoic Review，1958，48（5）：921-940.[ZW）]曾經對美國20家大型企業的管理層進行調研，研究發現超過半數的大型企業高管將達到一定的投資回報率設定為企業戰略目標，調研的公司包括Goodwear輪胎公司、波音公司、福特汽車公司等大型制造商。按照財務管理的觀點，一定的投資回報率可以通過轉化形成公司的目標利潤，換句話說，超過半數的企業管理人員在為達到目標利潤或最大化目標利潤的概率而努力。因此，對于供應商采取風險厭惡的經營決策方式存在現實基礎。研究供應商的風險對供應鏈的影響并對其進行協調以提高供應鏈效率具有一定的理論與現實基礎。
本文受到熊恒慶[ZW（]熊恒慶，施和平.零售商風險厭惡下的訂貨時機分析[J].工業工程與管理，2011，16（4）：21-27.[ZW）]等人對風險厭惡型零售商的訂貨時機研究研究的啟發，假定供應鏈系統中存在著一個風險中性零售商和一個風險厭惡型供應商，調查風險厭惡下供應鏈的訂貨時機，分析風險厭惡對供應商的影響，并參考林志炳[ZW（]林志炳，岐山，蔡晨.風險厭惡假設下供應鏈回購契約模型[J].預測，2010，29（6）：52-56.[ZW）]等人的研究設計契約進行協調，以求得Pareto改善。
2 研究假設與建模符號
本文假設，在一個短生命周期產品的供應鏈系統中，零售商是風險中性的，供應商是風險厭惡的。風險厭惡型供應商的目標利潤是Tm；供應商以預訂價和晚訂價[JB（{]ω1，ω2[JB）}]通過零售商銷售商品；市場需求是隨機變量，設為x，該隨機變量的概率密度函數和分布函數分別為f（?）、F（?），商品銷售單價為p，未出售商品單位殘值為v（無論其位于供應商還是零售商處），顧客需求未滿足的懲罰成本為零。在銷售期前零售商向供應商預訂y單位商品，根據預訂情況供應商生產q單位商品，并在銷售期前交付。由于供應商必須生產出滿足零售商預訂量的商品，固有q≥y。同時假設在銷售期間，需求明朗后零售商能按照ω2再次訂購供應商剩余庫存量（q-y），且由于商品立即送達將不會引起任何額外成本。值得注意的是，供應商（制造商）的目標利潤是Tm，是外生變量；批發價[JB（{]ω1，ω2[JB）}]是預先確定好的，因此也是外生變量。
根據以上假設的描述，該供應鏈中存在三種訂貨方式：即預先訂貨方式、延遲訂貨方式以及柔性訂貨方式。由于短生命周期產品具有商品生產周期長而銷售周期短的特征，故本文假設供應商只生產一次而零售商可以訂貨兩次。
3 供應鏈訂貨時機分析
根據Cachon[ZW（] Cachon G P.The allocation of inventory risk in a supply chain：Push，pull，and advanced-purchase discount contracts[J].Management Science，2004，50（2）：222-238.的假設條件，當供應商和零售商都為風險中性時，供應鏈成員必須承擔更多庫存風險以獲得更大利潤；因此和現實情況相反，供應商偏好零售商延遲訂貨，而零售商偏好預先訂貨。同時，預先訂貨相當于柔性訂貨的一種特殊形式，是q=y時的柔性訂貨。引用Cachon研究結果，零售商預先訂貨的最優預訂量為：
3.1 預先訂貨方式
供應鏈處于預訂方式時，零售商決定預訂量并承擔庫存風險，供應商只生產預訂量，且q=y。此時，零售商最優期望利潤為：
否則其取得目標利潤的概率為0，將更偏好柔性訂貨。
3.2 延遲訂貨方式
當供應鏈處于延遲訂貨方式時，零售商預訂量為0，只在銷售期才向供應商訂貨。零售商在觀察到市場需求后再訂貨，訂貨量即需求量，供應商承擔全部庫存風險；在銷售期前，供應商就得決定生產量q。供應商利潤為：
是關于q的減函數，意味著[AKq-D]=[SX（]Tm[]ω2-c[SX）]時Pm最大，故供應商最優生產量為[AKq-D]=[SX（]Tm[]ω2-c[SX）]，由此可看出供應商有最小化生產量的傾向。通過與（2）式（風險中性供應商的最優生產量）的對比可得：除了與銷售價格、生產成本相關外，風險厭惡型供應商在延遲訂貨方式下的最優生產量還與供應商的目標利潤密切相關。Pm即供應商取得目標利潤最大化的概率為：
3.3 柔性訂貨方式
在柔性訂貨方式下，零售商兩次訂貨機會，分別為預訂和晚訂。假設市場需求為x，零售商預訂量為y。當x< y時，零售商訂貨一次（預訂）即可滿足市場需求；當y≤x< q時，由于市場需求量大于預訂量，則零售商除了預訂后，還將再次訂貨（即晚訂），以滿足市場需求；當x≥q時同理，只是此時由于需求量大于生產量，不存在未售完值。故供應商的利潤為：
時，供應商偏好的訂貨方式順序是：延遲訂貨、柔性訂貨、預先訂貨。由于在預先訂貨方式下，供應商達到目標利潤的概率為0%，故供應商最不偏好該訂貨方式。
當[AKy-D]F
4 供應鏈協調
本文利用回購契約（Buy―back contract）對供應鏈進行Pareto改善?；刭徠跫s是指供應商對零售商沒有賣掉的產品以小于批發價的價格進行回購。假設ωb為供應商收取零售商的每單位產品的批發價；b為由于未賣完零售商退貨給供應商的退貨價（b>v），需求風險雙方共擔。則實施回購契約情況下零售商期望利潤為：
5 數值分析
假設需求隨機變量x服從概率密度函數為f（x）=λe-λx的指數分布，根據結論2中（a）（b）兩種情況進行回購契約Pareto改善分析。
5.1 預先訂貨方式下的供應鏈協調
6 結 論
在由風險厭惡供應商和風險中性零售商組成的供應鏈中：處于延遲訂貨方式下，供應商的最優生產量不僅與價格、成本相關，還與供應商目標利潤相關；處于柔性訂貨方式下，供應商的最優生產量與零售商預訂量相關，并隨預訂量遞增。為消除供應商風險厭惡的不利影響，零售商此時會增大預訂量。本文研究還顯示，在多數情況下，供應鏈中的訂貨方式將對供應商不利。為了改善對供應商不利的處境，本文設計了回購契約幫助供應商獲得Pareto改善。在實施回購契約時，設置批發價和回購價需同時考慮供應商和零售商雙方利益，如此才能有效地進行Pareto改善；同時，由表2和表3還可以得到：供應商目標利潤越小，回購契約越容易提供Pareto改善，但當目標利潤達到一定程度時，回購契約將失效。
2016年，中國經濟下行壓力增大，制造業風險厭惡程度增加。多數供應商成為風險厭惡型企業，在此情況下，供應商更傾向于追求目標利潤最大化。本文的研究成果為風險厭惡型供應商提高其經營決策水平、保持競爭優勢提供了依據。風險厭惡型供應商可以據此確定其最優生產量，并最大化達到目標利潤的概率。另外，在當前勞動力成本持續攀升，原材料價格高企的市場環境下，本文闡述的回購契約對于提升供應鏈整體效率偏低具有一定理論指導作用。
參考文獻：
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供貨風險分析范文3
關鍵詞 國際工程 總承包 采購風險 管理
一、國際工程總承包項目采購風險分析
（一）項目采購招標文件編制中的風險分析
國際工程總承包項目對商務招標書沒有在項目開始執行之前進行統一的規劃、分類和提前研究匯編，只是根據公司工程管理部提供的模板，部分采購商務人員根據自己的經驗和項目情況微調后直接使用。由于商務標書內對投標人資質及財務狀況等文件、商務合同條款等都有要求，對于不同類別的招標模式、短名單內潛在供貨商的合作背景、產品的類型等沒有做相應地調整，因而在執行過程中，使投標人在投標文件的準備過程中做了許多不必要的文件準備，給招標方的投標文件審核工作造成了很多不必要的工作負荷，也一定程度上模糊了評標的重點方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質量過硬的廠家，對獲取性價比更高的設備材料造成了潛在風險。
所以說對項目采購管理文件的提交形式、提交內容、提交時間和周期、對應聯絡人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應規定，導致部分強勢供貨廠家，借合同無明文規定為由，拒絕提供管理匯報文件，導致采購人員無法實時監控供貨商履約情況，管理失控的風險。
（二）國際承包項目中分包商隱藏報價的風險分析
由于國際總承包項目當中許多工藝設備具有非標準屬性，需要根據不同項目業主要求實現，并由生產廠家自行設計、進一步生產加工，由廠家保證設備的性能指標。因而此類設備在招標過程中的報價，總包商無法直接根據設備材料材質及重量對其進行直接衡量判斷，也不便在不同的投標商中作硬性比較。在同等商務條件下，僅規定需要實現的技術指標，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標報價的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價格不可比，設備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報價，以不完全的報價壓低報價，惡意競標。通常采用招標方式采購的設備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術指標能夠保證的前提下，總是把價格擺在第一位，在評標過程中為投標價格賦以最高權重。這種招標模式下，隱藏報價以壓低標價的投標商一旦順利中標，在項目執行過程中，總包商會在供貨商完成非標設計并提供詳細設備清單后，發現已簽署的合同供貨范圍不全、有設備材料漏項等問題，提出補充采購。
二、國際工程總承包項目采購風險管理措施
由于項目采購的計劃、招投標和合同執行階段的具體事務都是由采購相關人員來編制并執行的，因此完善項目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設階段風險，對項目采購計劃階段、招投標階段，以及后續的合同執行階段的采購風險，無疑是一項很重要的奠基性工作。
（一）采購人員配備階段的風險管理措施
采用精細化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據專業進行劃分，為避免招標階段采購范圍不明確導致的漏項、設備包裝階段包裝方式無法滿足現場安裝要求等情況出現，每個采購包需要分別配備一名技術和一名商務采購人員，同時以技術人員配合商務人員的小組構架，各采購小組以商務人員為代表向采購經理匯報的采購組織體系。
（二）采購與發運計劃策劃階段的管理措施
根據控制性風險管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風險本身進行改變，從而規避風險，減小損失，把負面影響控制在風險當下。而采購和發運策劃階段往往決定了項目采購執行的總體思路和進度，執行階段的很多風險也往往從計劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風險管理措施：
第一，在項目初步設計完成之前，由項目總工根據項目工藝設備和通用設備的一般采購邊界，組織項目組采購技術工程師編制項目采購初步計劃，作為采購經理編制正式采購計劃的模板。
第二，采購經理組織采購商務人員，對每個采購包的預計發貨形式、發貨方量、超大超重件進行統計，在初步設計階段，通過總工與設計院就超大超重設備進行設計優化以及就分片交貨方案進行可行性研究，以此明確發運預算、發運貨量、發運順序、發貨形式，在項目采購招標階段，對后期設備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準備。
（三）設備采購招標階段的采購風險管理措施
設備采購招標階段，是采購策劃與項目采購合同執行階段的銜接階段，起著貫徹落實采購計劃思路與布局、掃除合同執行階段潛在風險的重要作用。控制住這個階段潛在的采購風險，一方面可以進一步控制采購計劃階段的風險控制疏漏，另一方面可以為合同執行階段的風險控制留有充分余地。采購招標階段的風險控制，主要體現在招標文件的編制過程。
在招標文件編制前期，由采購經理組織采購商務人員，對公司招標文件模板進行多角度審核，確定招標文件需調整的主要條款。當確定各采購包招標短名單后，為有效節省差旅開支，采購經理根據地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內廠家進行入廠盡職調查。了解廠家的經營實力、產品質量、廠房及生產設備質量、員工素質、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標階段的信息核實和決策做好信息儲備。
（四）合同執行階段的采購風險管理措施
第一，明確項目采購組成員職責分工，對技術人員和商務人員的工作邊界、責任范圍進行明確規定，避免由于工作范圍不明確導致的責任空白地帶無人管控風險。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項目采購溝通順暢無盲點，郵件抄送及匯報體系健全，采購經理可以全面掌控采購工作進展和相關風險點，采購商務和技術人員信息溝通順暢，工作互補。
第二，對出口退稅和增值稅發票管理設置專人負責，對出口報關的品名及開票金額進行統一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發票即時收齊上報、按時申報退稅，避免由于采購人員疏漏導致的退稅失敗和退稅延誤等問題。
第三，定期統計并梳理采購包超方罰款數據，避免由于分包商供貨尺碼噸超預算所導致總包商境外運輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風險。
總之，在采購執行過程中，由采購經理階段性地組織收集并整理項目采購成本預算對比數據、分析超支與節省的相關原因，對采購風險觸發事件進行及時的記錄、原因分析和處理經驗總結，并進行階段性信息分享，對于提升采購風險管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。
三、結語
隨著海外市場的快速發展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項目將會越來越多，在朝著海外項目常態化管理的戰略目標大幅邁進的同時，海外項目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項目的核心環節，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項目采購風險管理的研究，提供給大家一些海外項目國際采購的參考經驗。
（作者單位為寶鋼工程技術集團有限公司）
[作者簡介：王海濤（1981―），男，山東濰坊人，本科，經濟師，研究方向：工程采購，建設工程項目管理。]
參考文獻
供貨風險分析范文4
摘要：工程項目，特別是大型工程項目的建設過程是一個周期長，投資大，技術要求高， 在該過程中，未確定因素、隨機因素和模糊因素大量存在，并不斷變化，由此而造成的風險直接威脅工程項目的順利實施和成功。因此，工程項目的風險管理是具有極其重要研究的。
關鍵詞：工程項目施工企業工程管理風險管理
Abstract: the project, especially large project construction process is a long period, large investment, high technical requirements, in the process, not certain factor, random factors and fuzzy factors exist in large quantities, and is constantly changing, the resulting risk a direct threat to project implementation and success. Thus, the project risk management is the most important research.
Key words: project construction enterprises project management risk management
一般來說，風險是一種不確定性，風險既是機會又是威脅，既有可能獲得的預期利益，也有可能蒙受意料不到的損失或損害。那么，施工企業在項目工程管理中會遇到哪些具體風險，如何進行風險防范或應對，將損失或損害發生的可能性降為最小，最終獲得的預期利益。
工程管理中的主要風險在建設項目工程管理中，有來源于洪水、地震等使工程受到損害的自然風險，也有來源于行為、經濟、技術、政治和組織等帶來的人為風險。下面僅介紹產生在項目工程管理各階段的主要風險。
初始階段遇到的風險
工程管理的初始階段是指施工企業處于市場信息獲得、工程投標、承包合同談判、分包商引進和分包合同談判階段，這一階段產生的風險將對整個項目工程管理會造成全過程的影響，故稱之為初始風險或潛在風險。
招標投標階段出現的風險。①信息資源的真實性產生的風險，虛假的信息往往對決策者產生誤導，使其作出錯誤的判斷和決策，從而造成損害。此時，施工企業如果不重視信息價值，忽視信息資源的管理，將在競爭中長期處于劣勢地位。②投標報價時產生的風險，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，提高市場競爭力的一個重要途徑就是利用報價取勝，如果報價不合理，雖然中標，但報價太低，沒有提出保留條件、附加說明或沒有給談判和索賠留下可迂回的伏筆而造成了一定的不確定風險。
承包合同談判、分包商的引進和合同談判產生的風險。由于招標文件或業主存在單方面約束條款，出現施工企業獨立承擔風險；再有業主將價格波動大、供貨渠道難以保證的材料推給施工企業等產生的風險。施工企業在引進分包商時，考察不周，可能會遇到分包商現場管理人員和技術工人素質不高，專業化程度低，隊伍素質不穩定，施工質量不佳，造成工期拖延等違約風險；再加上分包合同談判和簽約時職責不明確、風險責任不清晰，容易相互推諉。
施工過程遇到的風險在工程施工中，由于成本管理、業主原因、進度控制以及安全質量管理的不到位和疏漏都將給施工企業帶來損失，以下僅介紹幾種主要影響因素。
施工成本管理效果不佳產生的影響。我國項目成本管理的實踐效果并不十分理想。有些項目缺乏必要的成本管理環節，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施脫節，沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的問題出在成本核算環節。由于我國大多數建筑企業沒有建立完善的項目成本核算體系，成本核算目的性不強、不系統，使項目成本預測與計劃失去了數據基礎。而成本預測與計劃不準確，又使施工項目成本控制失去目標。這樣，項目工程管理者因施工項目成本不明確可能造成損失。
資金、圖紙和設備到位情況不好對工程進度產生的影響。業主資金不足，支付能力差，以各種形式拖欠；由業主交付的圖紙、供應的材料設備到場不及時而產生的經濟風險，進而對工程進度產生了影響，使之嚴重滯后；施工組織不當：例如，施工的任務、責任、目標不明確，勞力和施工機械調配不當，施工道路和場地布置不合理，承包商和分包商之間施工干擾，以及因待遇問題影響工作積極性甚至罷工等引起工期的延誤；技術原因，承包商有時會低估施工技術的困難，沒有考慮到某些設計和施工問題的解決，還需進行科研、實驗或詳細地計算，有時對設計意圖和技術要求沒有全面理解，會導致盲目施工，造成返工，不利的施工條件，施工中遇到合同中規定的不可抗力的情況下，無法正常施工以及不能控制的與工程建設有關的運輸、通信、供電等各部門工作，這些外部因素任何一個方面的拖延和失誤都將對施工進度造成影響。
索賠管理不力造成的損失。由于受我國傳統工程管理模式的影響，建筑施工企業考慮與業主、監理方面的關系，而沒有把索賠認真對待，管理者索賠意識差、簡單認為索賠工作就是找業主、監理的麻煩，因此不重視索賠過程中的證據收集和時間準確性，沒有及時進行索賠事件確認和報送最終索賠報告；對技術規范文件、往來文件理解不深刻，對實際存在的索賠項目沒有找到充分的證據和理由，導致索賠不賠。
竣工移交，結算階段的風險。這一階段是工程管理的最后環節，包括竣工驗收移交、工程結算(合同價款、變更簽證結算)和審計評價等工作內容，也將產生風險，不再詳細介紹。
風險分析、評價通過風險分析，查明哪些方面、哪些地方、什么時候可能出現問題，哪些地方潛藏著風險。查明后對風險量化，進行風險評價，提出防止、降低、轉移或消除風險的措施和辦法，減少損失或損害。
風險防范的措施和辦法針對項目工程存在的具體風險，建筑施工企業必須強化風險意識，采用技術的、經濟的和組織措施進行風險管理。①建立風險管理組織，有效開展風險管理活動；②配備具有一定技術經濟知識和豐富施工管理經驗的人員；③通過風險分析、實際處理等程序就可以進行風險管理。
初始階段遇到的風險防范 ①對于信息資源，從施工企業戰略的角度來考慮，在較長的一段時期，企業擁有完整的信息體系產生的收益將遠大于暫時支出的信息成本，故企業應逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。②施工企業在招標投標階段可以組織最得力的投標班子，通過風險分析明確招標文件中的所有風險，有助于確定應付風險的預備費數額，或者核查自己受到風險威脅程度，采取開口升級報價、多方案報價以及在法律和招標文件允許下，在投標書中進行附加或補充說明等策略，以降低投標風險。
減少或避免風險是合同談判的重點，通過談判使合同體現雙方責權利的平衡和公平合理是最有效的對策。在談判中，對合同條文拾遺補缺，使之完整，并盡力將一些風險大的合同責任推給業主，以減少風險。在引進分包商時，必須深入了解相關資質資料內容和市場信息，提高識別能力，對其施工技術能力、人員素質，施工前采用樣板工程引路的辦法進行實際考察，防止低劣素質隊伍進入在與分包商合同談判時，盡可能將風險大的分項工程分包出去，以轉嫁風險。
施工過程遇到的風險防范施工企業對風險大的工程配備最得力的項目工程管理班子、技術人員和合同管理人員，在技術力量、機械裝備、物資供應、資金和勞動力安排等方面予以特殊對待，全力保證合同的實施，同時在工程施工過程中加強索賠管理。
強化施工項目成本核算的方法。由于對施工項目成本核算工作的認識模糊和缺乏重視而導致風險的存在，因此影響了項目工程管理工作的很好開展。要強化施工項目成本管理，首先根據成本計劃確立成本核算指標，其次進行成本核算主要因素分析和成本核算指標敏感性分析，然后建立信息化成本核算體系，進一步完善項目成本核算體系，推進施工企業實施成本發展戰略。
采用控制施工進度的措施。①組織措施：落實項目經理部各級管理人員的分工、職能和任務；進行項目分解，確定各個部分、各個階段的進度控制目標；制定進度協調工作制度，定期開好調度會議；健全進度記錄和報告制度；做好員工的思想工作。②技術措施：首先認真研究工程設計圖紙和技術規范，做好施工組織設計，并根據施工過程中的變化，隨時調整進度計劃。對設計圖紙中的疑點和問題及時以書面形式向業主和設計單位反映，要求澄清。施工方法的選擇既要先進，又要可靠，選擇成熟的技術。③合同措施：要經常與業主供貨廠商、自己的分包商保持溝通，認真履行本方的合同義務；對對方影響工程進度的事件要詳細記錄，及時交涉或提出索賠；當完成階段性工程或隱蔽工程時及時通知業主及監理，配合做好驗收工作，以免影響后續工作的施工進度。④經濟措施：及時向業主報告階段進度，申請進度付款，爭取按時取得支付簽證；制定供貨商和分包商的獎懲辦法，促進關鍵工作按時或提前完成；做好自身的財務管理，控制成本，預測流動資金的需求，合理調度資金。除了要與有合同關系的各方面保持密切的溝通和良好的合作外，還需要和沒合同關系，但與工程施工有利害關系的各方面保持接觸，爭取他們的合作、理解和支持，以保證工程的順利進行。
結束語；
供貨風險分析范文5
關鍵詞:EPC總承包;項目;風險管理
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
一、引言
目前,國際上已經形成一套比較完善的風險管理體系,而我國EPC工程建設模式的風險管理研究尚處于起步階段。EPC模式是指由一家承包商或承包商聯合體對整個工程的規劃設計、采購、施工直至交付使用進行全過程總承包的方式。EPC總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。在EPC總承包合同中,承包商需要面對比傳統承包合同下大得多的風險,分析EPC總承包項目下風險的成因、產生過程及系統,采用相應策略化解這些風險就成了承包商不得不認真思考的問題。
二、EPC總承包項目風險的產生
(一)EPC總承包項目中風險增大的原因
1、合同條款的變化。EPC總承包合同中風險的分擔發生了變化。工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險,有時是明示的規定,有時是隱含在合同條款中。在銀皮書的規定中,除政治風險、社會風險和不可抗力的直接損失仍由業主承擔外,承包商承擔的風險范圍明顯擴大,得到補償的機會卻大大減少。EPC總承包商主要承擔了以下擴大風險:(1)EPC總承包商承擔了全部“設計風險”和“外部自然力的風險”;(2)EPC總承包商承擔了“經濟風險”。EPC合同條件的一般規定中刪去了因為物價上漲或匯率波動調整合同價格的規定,這就意味著一般情況下,承包商要承擔在新紅皮書和新黃皮書中由業主承擔的“經濟風險”;(3)EPC總承包商承擔了所有不可預見的風險;(4)EPC總承包商承擔了因為業主提供的現場數據不準確而帶來的風險。
2、工作內容的變化。(1)工作范圍的擴大。EPC模式下,總承包商的工作范圍大大增加了,它包括設計、采購、施工三個過程。如果業主需要的話,還要介入可行性研究和試運行等階段。這么大的工作范圍中,常常會有一個或幾個環節總承包商不是很擅長。這些無疑增加了總承包商的工作難度,風險也隨之增加;(2)工作難度的加大。EPC總承包模式給承包商所帶來的不是單純工作范圍的增加,工作的難度也會明顯增加。EPC項目本身的復雜性、總承包商管理跨度的增加需要總承包商具有更為快速、有效的管理。EPC模式需要項目管理向信息化、集成化方向發展。
(二)EPC總承包項目的系統風險。工程項目的風險可以按發生的概率、后果的嚴重程度、結果屬性(項目目標)、項目階段、風險因素(引發原因)、關聯程度、作用對象、項目系統等多種方法進行分類。其中最為主要的就是按照項目系統、風險因素(引發原因)、結果屬性(項目目標)和項目階段四種方法進行分類。
1、按項目系統可分類為:環境系統風險、技術系統風險、行為主體系統風險、目標系統風險、管理過程風險。
2、按照風險因素可分為:自然風險、政治風險、經濟風險、社會風險、技術風險、管理風險、組織風險。
3、按照結果屬性可分為:質量風險、工期風險、成本風險、安全風險、生態風險。
4、按照項目階段可分為:決策風險、投標風險、設計風險、采購風險、施工風險、試運行風險。
(三)EPC總承包項目風險產生過程。按照項目系統分類,環境系統風險、技術系統風險、行為主體系統風險、管理過程系統風險共同因素構成項目系統的風險因素,在一定的轉化條件和觸發條件下,它們會導致風險事件的發生,最終引起項目的目標系統風險,導致損失,從而產生項目風險。
三、EPC總承包項目主要風險及應對策略
在EPC總承包項目的投標、設計、采購、施工幾大階段中,主要有投標報價失誤風險、設計階段接口銜接風險、采購階段的質量風險、施工階段的HSE管理風險和項目組織成員的項目管理能力風險五類主要風險。下面將對這些主要風險進行分析并提出相應的應對策略。
(一)投標報價風險管理
1、投標報價風險的主要來源。在EPC總承包模式下,承包商按照合同條件和業主要求確定的工程范圍、工作量和質量要求報價。但是,業主要求是面對功能的,沒有明確的工作量。因此,總承包商在投標報價時工作量和質量的細節是不確定的,合同簽訂后才有方案設計、詳細設計和施工計劃,但這些必須經過業主的批準才能進一步實施。這樣最終按照詳細設計核算的工程量與投標報價時的假定工作量之間可能存在很大的差異,導致投標報價存在較大失誤風險。
2、投標報價風險的應對策略
(1)選擇合理的風險分析步驟。綜合考慮上述投標報價失誤風險因素以后,總承包商按以下步驟進行投標報價失誤風險分析:①項目控制、設計、采購、施工和試車各專業負責人編制風險備忘錄,并提出部門風險備忘錄;②報價經理匯總各部門風險備忘錄,并將項目管理其他方面應考慮的風險項綜合進去后,整理成報價經理風險備忘錄;③管理部門審查報價經理風險備忘錄。
(2)運用正確的投標報價工作程序。為了使投標報價工作能夠順利、低風險地進行,EPC總承包商不僅要進行投標報價失誤風險分析,還要有一套完善的報價工作程序,讓報價的各項工作按照流程來進行,以此來緩解投標報價失誤風險,從而保證報價的成功。
(二)設計接口風險管理
1、設計接口風險分析。設計是EPC總承包的龍頭,是項目管理全過程中的重要組成部分。設計所產生的文件是總承包項目管理中采購、施工的重要依據。所以,設計工作不光要滿足業主的功能要求和質量要求,還要考慮和施工、采購之間科學合理的銜接。他們之間的有效銜接是EPC模式的優越性之一,同時他們之間能否有效銜接也成為了EPC項目要獲得成功所面臨的風險之一。
2、設計接口風險應對策略。為了讓設計工作能夠順利、有效、低風險地開展,必須明確規定并切實做好設計部門和其他部門(主要是采購部門)、設計內部各專業之間的接口。
(1)加強設計的組織接口銜接。①設計與采購的組織接口管理。設計部門負責編制設備、材料采購文件的技術部分,編寫好的詢價技術文件應按規定的校審程序進行校審,并送采購部門準備詢價。采購部門對收到的詢價技術文件進行核查,并將其與采購部門編制好的商務文件組成完整的詢價文件,向投標廠商發出詢價;②各專業間組織接口的規范化。可應用設計條件表規范專業間的組織接口,設計條件表的格式應作為總承包公司的作業指導書的內容之一做出規定。
(2)加強設計的技術接口銜接。設計的技術接口是指設計各專業之間設計條件的傳遞,提出設計條件專業在專業設計技術接口條件表發出之前應進行校審。設計人、校審人及專業負責人應對所提出的接口條件的正確性、合理性負責。接受設計條件的專業在接到接口條件表后,應對接口條件進行評審,檢查其完整性、深度、有效性和適用性。
(三)采購控制風險管理
1、采購控制風險分析。采購的費用往往占工程總投資很大的比例,總承包商在采購環節所面臨的風險主要有:設備和材料的交貨進度,設備和材料的規格、數量是否齊全,設備和材料的質量好壞等,他們影響著項目的費用和建設進度,并將決定項目建成后的連續、穩定和安全運轉。
2、采購控制風險應對策略
(1)加強采購與施工間的合理銜接。采購部門按批準的采購進度計劃將材料的供貨進度計劃提交給施工部門,明確材料的到貨時間及數量以及進庫的時間要求等;施工部門應根據供貨計劃,做好接貨準備工作,如存放場地、接貨手續。
(2)加強采購費用和質量控制點管理。采購費用和采購質量主要控制點有:詢價文件的準備和發出;詢價廠商選擇;審查采購合同及采購合同簽訂;總體檢驗計劃制定;制造廠商施工圖及技術文件;原材料及外購件檢驗驗收;裝運前檢查;產品質量證書;現場開箱檢驗。
(四)HSE風險管理
1、HSE風險識別。在EPC項目的實施過程中,施工階段最主要的風險就是HSE(即健康、安全與環境)管理問題。HSE因素識別包括工作現場、活動過程中存在的或可能存在的環境因素和危險源識別。①環境因素的識別。環境因素識別以生命期分析和預防污染的思想為指導。識別環境因素時,應考慮過去、現在和將來三種時態下,大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物管理;放射性輻射、熱輻射、熱污染;土地污染;植被和自然生態的破壞;原材料與自然資料使用;當地其他環境和社區問題等方面的問題;②危險源的識別。在辨識危險源時,應考慮常規和非常規的活動;所有進入工作現場的人員的活動、工作現場的設施等。
2、HSE風險應對策略。對HSE因素進行動態管理。在項目實施過程中,當危險源和環境因素發生變化時,項目HSE經理應及時修改相應的環境因素清單或職業健康安全危險源清單。對于項目實施過程中新發現、新確定的重大環境因素、重大危險源,HSE經理應組織HSE工程師進行識別、評價,并制定相應的控制措施。
(五)項目管理風險管理。EPC總承包模式在我國還是一個比較新的模式,項目的組織一般不是很成熟,組織人員的項目管理能力也不是很強。項目管理風險應對的具體措施是配置合理的組織人員,通過合理的人員配置來降低管理風險。專業的、有經驗的組織成員能夠大大降低項目運作的風險,將一些風險化解于無形。
四、結束語
EPC總承包商承擔的風險比其他承包模式下要大。EPC項目的風險因素可以歸納為政治、社會、自然、經濟、技術、管理、組織等七個方面。相對傳統承包模式,上述風險因素發生的概率、造成的損失以及風險的不可控性都有所增加。應通過深入重點分析EPC項目的主要風險成因并采取相應的防范措施,從根本上規避或減輕EPC項目的風險。
(作者單位:重慶大學建設管理與房地產學院)
主要參考文獻:
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[2]李海凌.工程項目風險管理[D].成都:西南交通大學,2004.4.
[3]林飛騰.國際工程承包風險管理的研究[D].西安:西安建筑科技大學,2004.3.
[4]袁衛強.基于EPC模式的石化工程項目管理研究[D].天津:天津大學,2004.6.
供貨風險分析范文6
關鍵詞：藥品制造；風險管理；風險評估
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
引言
藥品質量風險管理貫穿于藥品壽命周期各個階段。在藥品設計、開發、注冊、生產、銷售、流通等各個階段都要實施風險管理。對藥品實施風險管理既是藥品生產企業必須承擔的職責和任務，也是保證藥品質量和人民用藥安全的重要舉措。隨著ICH-Q9質量風險管理的頒布執行，FDA和歐盟都將推進藥品質量風險管理系統化工作作為藥品質量管理體系的一個重要工作進行開展。政府監管部門對企業應對風險管理能力的要求也越來越高，風險分析已成為現場檢查及生產監管環節中重點審查的部分。2008年3月1日，EU-GMP附錄20“質量風險管理”已生效執行。而我國新版GMP也將質量風險管理內容納入其中，作為GMP符合性審查的重點之一。
一、藥品制造業質量風險管理現狀
（一）企業對質量風險管理認知模糊。隨著新版GMP的實施，盡管企業認識到藥品實施質量風險管理的重要性，但并未把質量風險管理納入企業的正常管理程序，而是作為質量保證的附屬工作，沒設專職人員，風險管理的持續改進得不到有效保證，與科學化、規范化地實行質量風險管理還有一定差距。
（二）質量風險管理制度的執行力有待加強。雖然企業制定了風險管理制度和程序，但有些制度得不到強有力的執行，不按程序甚至憑借直覺或個人經驗來評估、分析風險。部分制度得不到及時修訂，不能和政策法規的變化調整同步，導致內容滯后，以及制度流于形式化，可操作性不強。
（三）企業對風險管理的培訓不夠深入。風險管理的意識是需要經過培訓而成為員工的理念的。全員的全方位的培訓，使員工熟練掌握風險管理工具并運用到實際工作中來。
二、藥品制造業質量風險識別
風險識別主要是指確定何種風險可能會對項目產生影響，并以明確的文檔描述這些風險及其特性。一般來講，風險識別是一個反復進行的過程。通過在藥品設計、開發、注冊、生產、銷售、流通等各個階段尋找風險控制點，一般采用了風險問卷調查表的形式，在企業內部、特別是各車間、質保部、供應部、設備動力部等，收集大量的資料和信息，對于影響企業目標實現的關鍵環節逐一進行分析，找出各種潛在的風險，最后將風險進行匯總分類。（表1）
三、藥品制造業質量風險評估
對已識別的風險進行評估，以便形成確立應該如何對它們進行管理的依據。風險評估從兩個方面進行，即風險發生的可能性以及該風險的發生可能對組織目標的實現產生的后果影響的嚴重性。有些風險事件發生的可能性很小，但其后果卻很嚴重。風險評估應當同時顧及這兩方面。制藥企業根據藥品質量的特點，采用定性的分析方法，并通過數學公式的轉化，將評估的高中低形式轉化為數值形式，盡量減少人員的主觀判斷因素。
（一）首先通過制作可能性定性表和嚴重性定性表以及風險矩陣圖，對風險因素進行定性和量化，并將風險損失按照矩陣圖的形式分為A、B、C類（即高、中、低類）。（圖1、表2、表3）
（二）根據已經識別的風險，評價者依據自己的知識、能力、水平、經驗和判斷，將風險發生的可能性分為高、中、低三個檔次；發生后果的嚴重性分為高、中、低三個檔次。
（三）對風險表格中出現的可能性和風險一旦發生給企業造成的后果造成的影響嚴重性賦值。（表4、表5）
（四）利用數學公式分別計算風險發生的可能性、風險造成的影響嚴重性以及風險損失。
1、風險發生的可能性：
Spi=0.3*Rpi很小+0.6*Rpi一般+0.9*Rpi較大
其中，Rpi=選擇該項人數/參加調查人數總數。
2、風險因素造成的嚴重性：
Sei=1*Rei很小+2*Rei一般+3*Rei較大
其中，Rei=選擇該項人數/參加調查人數。
3、風險損失RS=Spi可能性*Sei嚴重性。
四、藥品制造業質量風險控制
根據調查表的評估結果，找出重要風險點。為了全面客觀地了解情況，根據風險事件的性質，藥品制造業質量風險一般分為9種類別：
（一）制度風險。主要指違反國家相關制度；公司內部有制度或SOP，但可操作性不強；制度或SOP執行不到位；或者無制度或SOP。
（二）人員風險。主要指人員資質、人員能力、人員培訓、人員勞動合同等方面。
（三）安全風險。主要指失火、工傷、危險品、職業病等。
（四）設施設備風險。主要指設施設備的生產能力、購買用途、維護保養等。
（五）檢驗風險。主要指取樣、檢驗方法、檢驗誤差等。
（六）工藝風險。主要指申報工藝執行程度、工藝需要改進等。
（七）供應商風險。主要指供應商資質、供貨能力、供貨質量、供應商更換、重評估審計等。
（八）存貨管理風險。主要指庫存短缺、庫存積壓等。
（九）其他風險。
為了直觀理解，用風險事件分類柱狀圖表示，見圖2。（圖2）從圖2中可以知道，影響藥品質量的主要風險為制度風險，依次是人員風險、安全風險、工藝風險、設施設備風險等。
如按照風險損失大小級別，可分為A、B、C類，見圖3。（圖3）
為了全面客觀的了解風險事件，可先讓風險責任部門逐一制定控制措施，最后制定出控制措施。（表6）
五、藥品制造業質量風險對策
針對制定的風險控制措施進行評價，評價風險應對措施時主要考慮采取風險應對措施之后的剩余風險水平是否在企業可以接受的范圍之內；采取的風險應對措施是否適合企業的生產經營管理特點；成本效益的考核與衡量。按照風險應對措施，一般分為如下幾種：
（一）接受風險（如建立突發事件應急預案）。采取控制措施后仍然會存在剩余風險，企業可考慮接受，針對這種情況制定出相應的企業藥品質量事故應急預案。
（二）轉移風險（利用保險或其他部門分擔或轉移）。風險基本上已轉移給保險公司和運輸公司等。
（三）降低風險（如加強內部控制）。嚴格執行GMP管理制度，并加強監督管理，可使風險得到有效降低。
（四）規避風險（尋找能夠阻止風險的方法）。這些風險事件采取控制措施后基本得到解決。
六、結語
風險評估和管理是一項長期積累、不斷完善和補充的過程，是一個“分析評價-管理控制-再分析評價”的過程。通過企業藥品質量風險管理，希望幫助企業規范地進行風險分析評估，直接有效地規避和防范風險，促進企業完善風險管理制度，為企業制定應對風險策略提供依據。
（作者單位：江蘇恩華藥業股份有限公司）
主要參考文獻：
[1]沈建明.項目風險管理[M].北京：機械工業出版社，2004.
[2]白思俊.現代項目管理[M].北京：機械工業出版社，2008.
[3]ICH.ICH Q9：Quality Risk Development[EB/OL].[2009-09-02]..