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人才管理論文范文1
國內員工是國際化經營單位中直接從事國際化經營業務，及主要從事相關管理、技術、協調、服務等工作的國內人員，他們在國際化經營過程中起到了決策、組織協調、技術及后勤支持等作用；外派員工，即依據中國法律建立勞動關系并派駐海外工作的人員，比如，國際化經營單位派出從事海外項目建設部門主管以及主要技術人員，他們是海外經營中的領軍人物和核心人員，是海外市場的國際化經營的主力和中堅力量；國際員工，即面向全球招聘，在全球或一定地區范圍內跨國使用的人員，他們既不是來自公司總部所在國，也不是來自東道國所在地，通常具有豐富的國際化工作經歷，專業技能或管理技能較高，能夠掌握多國語言，是特殊技術、技能和才能的提供者，多數擔任中高層管理者或者核心技術人員；當地員工，即海外機構在當地依據所在國家（地區）法律建立勞動關系、具有派駐國國籍的員工，他們是國際化經營的主體，在國際化用工中占有較大的比例，目前多擔任中層和基層職位，以基層為主，隨著國際化程度的不斷加快，人才資源將進一步本土化，當地員工將會承擔起更多的責任，擔任較高的職位。
2以勝任能力標準為基礎的人才管理體系
2.1基本架構
勝任能力標準是該體系的核心所在，根據不同國際化人才類型，共有三類，分別為領導勝任力模型、專業序列勝任力模型和全員核心勝任力模型。人力資源管理各模塊全部覆蓋包含，圍繞該核心形成閉環，有序開展，環環相扣，分別有人力資源計劃、招聘、績效管理、薪資、職業發展、培訓、領導能力培養、接班人計劃等，各個模塊依據勝任能力標準而建立。
2.2主要特點
一是一體化。勝任能力標準作為基礎和核心貫穿于人力資源管理各個模塊，并有機聯系各個模塊，使人才管理體系構成一個全面有效的整體。勝任能力標準是各模塊制定政策與措施的標準及依據，其使各模塊有序結合在一起，并且成為各模塊的行動指南與標尺。二是系統性。該體系與一般的管理體系相比，覆蓋了人力資源管理各模塊，國際化人才剛進入企業時就納入該體系之中，直到員工進入新一層級的培養規劃體系，形成一個有序高效的人才管理培養體系。系統性使得管理者培養后備領導及關鍵崗位人才時更能從整體出發、全盤考慮。三是深入化。勝任能力標準反映的是國際化員工在冰山以下的能力素質要求，是難以被測評衡量的那一部分，更具有深入性。國際化人才管理體系整體都是基于此標準而建立，因而也具有較高的深入性，更能揭示和反映國際化人才管理的客觀實際需求，具有更高的有效性。
3構建國際化人才管理體系的意義
構建以能力為基礎的培養管理體系，對推進國際化人才隊伍建設具有重要意義，也是實現建設世界一流人才隊伍目標的必經之路。一方面，以能力為基礎的培養管理體系是實現中國石化國際化人才發展戰略的重要基石。根據集團公司國際化業務進程要求，以及國內外國際化人才的形勢，當前的迫切任務是建設一支與國際化業務發展相適應的、數量充足、結構合理、素質優良的國際化人才隊伍。為使中國石化在國際市場的競爭中獲得持續競爭優勢，無論是基于企業戰略目標的人才隊伍建設還是以獲得企業核心競爭資源的戰略性人力資源管理，都要依托于對員工的能力管理和組織的行為管理來確保實現。因此，構建以能力為基礎的人力資源管理體系是實現中國石化人力資源管理戰略的奠基石。另一方面，以能力為基礎的培養管理體系是解決目前中國石化國際化人才隊伍管理中存在問題的有利武器。從總體上看，中國石化國際化人才目前總量不足，國內崗位員工難以在短期內達到海外選人標準和上崗要求，在崗的國際化人才不能實現更為靈活的人才流動和高效匹配，外籍員工不同程度地存在知識技能欠缺的問題，一定程度上延緩了“用工本土化”的推進。通過構建國際化人才勝任能力標準，可以明確國際化人才的標準，使人才評價更加科學全面，使高潛能、高績效員工和普通績效員工區分開來。在人才評價方面，除了關注顯性因素如知識、技能外，還關注影響個人績效最核心的因素，即隱性因素，可以對人才能力作出更為深入和全面的判定。依據勝任能力標準所選拔的人才能夠更好地勝任崗位，因此能避免選出來的人不能用的情況發生。同時，通過測評找出國際化人才存在的素質短板，進而予以培養，能夠提高國際化人才培訓培養的針對性與實效性。在績效管理方面，通過對影響國際化人才績效的素質能力進行考核，分析判斷影響績效的具體原因，幫助改善不良績效。勝任能力標準的建立加深了國際化人才對各個崗位的理解，有助于各類員工根據自身特點來實現職業規劃和發展，有利于增強國際化人才對企業的認同度和忠誠度，降低離職率。
4建設中國石化國際化人才管理體系的思路
勝任能力標準是人力資源管理體系的基礎和核心，為人力資源管理各職能模塊提供了依據和標準。體現中國石化戰略要求與特色的勝任能力標準能反映中國石化對國際化人才的要求，是人力資源管理模塊的出發點和立足點，其他各個模塊要緊緊圍繞勝任能力標準開展相應的工作。
4.1建設勝任能力標準應遵循的原則
針對中國石化國際化人才現狀和人才發展的戰略目標，結合國內外的成功經驗，中國石化國際化人才勝任能力標準的構建應遵循以下原則：一是采用核心素質、通用素質與專業素質相結合的全能力構建模式。通用素質回答了國際化人才所需具備的與中國石化的企業文化及核心價值觀相匹配的素質，具備通用素質的國際化人才能更快適應國際化環境，并在復雜環境下維護和忠誠于中國石化。同時要強調能在國際化經營業務崗位上取得優秀績效、做出更大貢獻的關鍵能力和核心素質，突出經營管理的專業性和業務專長。二是肯定績優人才的標準，關注企業戰略目標。為構建中國石化國際化人才的勝任能力標準，需要從績優人才入手，研究提煉他們身上所具有的素質和特質。另一方面，勝任能力標準的構建并非一勞永逸，要關注企業戰略目標對員工能力的要求。隨著企業經營規模擴大、管理能力的提升，員工能力素質會向更高層級提升，競爭環境變化也會引起能力素質要素的擴展或調整。三是突出中國石化特色要求，兼顧國際標桿企業典型做法。先進的國際化標桿企業對人才能力的要求也是構建勝任能力標準的重要參照，但是任何一個企業的發展模式都不會完全相同，必然受到本企業母國文化、隊伍特點、發展歷程以及發展目標的影響。中國石化國際化人才隊伍勝任能力標準，一方面反映國際化經營目標對人才提出的要求，更重要的是也將鮮明地體現出中國石化特色。四是既能體現崗位要求，也要體現出職位層次差別。由于不同崗位工作性質差別，對同一能力的要求不一樣，勝任能力標準應體現崗位差異。另一方面，隨著管理層級的提升，各項能力等級一般也會相應提高，表現出更高的績效標準。為了便于勝任能力標準在人才隊伍建設中的操作和使用，在構建勝任能力標準時，需要用典型行為清晰界定出能力要求的等級。
4.2推進人才管理體系建設的路徑
構建和實施以能力為基礎的培養管理體系，并使體系中的各項制度有效發揮協同作用，需要企業管理達到相應水平。中國石化目前已初步構建了勝任能力標準，在此基礎上，進一步細化崗位和層級標準，開展崗位評估和人崗匹配，逐步完善以能力為基礎的人力資源管理體系的建設。結合人才隊伍建設的分階段目標，以能力為基礎的人力資源管理體系建設相應分為三個階段推進。
第一階段——基礎建設：搭建勝任能力標準建設的基礎，完成勝任能力標準的構建。完成職位分析、職位評估和構建能力素質模型等基礎工作。由于國際化人才的崗位遍布世界多個國家，各國情況不一，因此需要系統地梳理國際化人才隊伍中各個崗位的職責界限，評價各個崗位的相對價值，并基于當前的國際化業務發展狀況擬出各崗位對員工能力素質的要求，并初步判斷隊伍人崗匹配現狀。從基礎到復雜，分步實施：第一步，研究職位分析、國際職位評估和勝任能力標準的構建；第二步，開展國際職位分析、職位評估工作；第三步，構建中國石化國際化人才的勝任能力標準。
第二階段——推廣應用：推動崗位勝任能力標準在人力資源管理體系中的全面應用，初步構建以能力為基礎的人力資源管理體系。此階段的特點是以能力素質模型為基礎，將人力資源管理各功能模塊有機整合，初步形成以能力為基礎的人力資源管理體系。構建基于能力的人才選拔和配置，全面推行人崗匹配，通過定期有步驟的人才測評和匹配工作，人才匹配率達到90%以上?；趧偃文芰藴剩瑫惩ㄋ念悋H化人才的職業通道，完善國際化人才的職業發展。搭建基于勝任能力標準的人才培訓培養平臺，對比能力素質短板，有針對性地提升。實現基于能力的全球人才規劃，重視能力對國際化業務發展的重要支撐作用。
人才管理論文范文2
1.1家族式的管理模式造成人才發展障礙
大部分的民營企業都是家族式企業，在對人才進行選用和提升的時候，最讓人擔憂的是這些人對企業或是管理者的忠實程度。俗話說“肥水不流外人田”，在民營企業中總是會受到家族企業成員的約束和牽絆，沒有從大局出發，進行適當的崗位設置。一般都會把待業在家的親戚朋友，不論知識和工作能力以及管理經驗等多方面的問題，也不論企業是否存在職位的空缺，都往企業送，從而出現了嚴重的“近親繁殖”的現象。但是把引進來的人才，放入到各個框架中進行約束和控制，在晉升和培訓的時候，不是按照員工的實際能力和實際需要為準，而是把外聘人員當作“外人”，從而造成人才的大量流失。
1.2認識不到位使得培訓體系缺失
民營企業在培訓的時候，很多情況下都是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，其中的被動性、臨時性和片面性的特征比較多，沒有進行針對性和全面性的考慮。很多情況下，民營企業的培訓也只是為了應付差事，包括辦了多長時間的培訓班、培訓了多少人，卻沒有從實際情況出發，研究企業適合什么樣的培訓、選擇什么樣的培訓，怎樣把培訓和職工的福利待遇、工作效率和個人職業生涯結合起來，怎樣把對個人的培訓和企業的發展結合起來等方面考慮。而且，很多民營企業的培訓方法比較落后，模式單一，方法不能適應人們的學習特征，沒有充足的資料體系，沒有健全的政策，從而嚴重的影響了培訓的結果。
1.3企業薪酬體系不完善，不透明
將用人觀念和組織構建相聯系，很多民營企業都是使用協議工資制，這種工資制度是在員工進入企業的時候，由雙方一起協定的工資標準。這種工資制度比較單一、片面，并且容易和實際工作狀況脫鉤。有的民營企業也開始引進薪酬管理和考核體系，但是因為所有者和經營者的素質不一樣，除去有的企業，很多企業都是虛有其表，沒有落實到實處。民營企業薪酬分配方案更急注重分配結構的公開性和透明化，但是卻沒有考慮到方法程序是否合理和公正。封鎖的、秘密的薪酬管理方法，不但會造成員工的不公平感，還會造成員工的相互猜測，從而激起員工間的不滿情緒。
1.4管理方法落后沒有健全的考核體系
很多民營企業業主都沒有根據實際情況建立起符合實際的核心價值體系，只是依靠創辦人員的個人喜好，作為事物評判的標準，感覺合適的就留下，感覺正確的事就去做。很多民營企業所有者或是經營者，都認為績效管理就是對員工的工作任務的完成。實現目標的考察，然后把考察的結果和工資、獎金相聯系。像是不同的企業、不同的崗位，怎樣選擇和確定績效考核標準，怎樣發揮員工在績效考核中的實際效用，怎樣在績效考核后和員工進行有效的互動，都不去考慮。而且，很多企業所有者或是經營者都習慣自己主宰企業的所有事務，把考核和工資福利待遇的決定權，作為樹立自己威信的工具。
2民營企業人才管理的解決措施
2.1要設立長遠的人才目標
人才目標是企業生產勞動和組織機構正常運作的活力，民營企業要根據實際的發展狀況，建立和選擇人才的培養制度，為企業的長遠發展做好準備，使得人才構造和企業發展能夠很好的融為一體，從而為企業的后期發展提供有效的支持，從而更好的適應時代的要求。
2.2要拓展個人視野
在選人、用人的時候，首先要識人。識人，就好比進行尋寶活動，不但要求尋找的人有心，還要識寶的人有眼。識人最關鍵的是要注重人的本質，也就是選用什么樣的人。在現在的企業中，隨著市場經濟的不斷發展，識人最重要的看一個人的本質，要看他是否擁有較高的理想和事業心以及責任感；做人的原則是不是實事求是、公正客觀，還要有無私奉獻和樂于助人的精神品格；對業務是否熟練、勝任崗位的文化程度和職業道德水平；有沒有不斷創新的意識；善不善于處理棘手問題和較強的領導能力。民營企業家要善于發現人才，注重對人才的選用和任免，把對人才的重視程度方法與企業發展放在同等重要的角度去考慮。通過實踐可以證明，經常和員工進行交談和溝通，按時的進行民意的檢測和有計劃的考察都能夠很好的掌握員工的基本特征，這也是發現人才的重要方法。
2.3要延伸用人道路
選用員工的時候，可以有效的調動一大批人的積極性；選錯員工的時候，也會挫傷一大批人的工作熱情。民營企業家要選用真正的人才，不斷的拓展用人的道路。
2.3.1取長補短
民營企業在用人的時候要注重別人的長處，包含別人的短處。要善于發現別人的長處和才能。要敢于挖掘和使用下屬中能力超過自己的人，不要存在因為選拔和使用超過自己的人，就會丟掉自己職位的想法。在選用人才的時候，要保證優秀的人才在適合的崗位發揮他最大的作用。.
2.3.2要學會揚長避短
任何人都有長處和短處，兩者的關系是相輔相成的。作為民營企業家，發現和運用一個人的長處是十分重要的，但是如果發現這個人的短處，并且把這個短處轉化成為長處，就是更好的了，也就更能提升人們的積極性和工作效率。
2.3.3尊重人才，保持信任
信任能夠有效的激發人們的責任心和成就感，積極的發揮自己的特長，不斷的實現自身的價值，從而推動企業的長效發展。在信任的基礎上，民營企業家還要在適當的時間給予適當的支持，往往會取得事半功倍的效果。企業家和人才間要保持相互的信任，因為感情傷害而變為敵人，就會損害企業的發展。所以，民營企業家要注重對于人才的培養，通過真誠的交談和溝通，激發員工的自尊心，讓員工擁有信心去完成任務，能夠很好的處理人際之間的關系，從而更好的發揮自己的作用。
2.4不斷的進行人才的更新，要及時的處理企業富余人員
當企業原來的人才不能和實際職位相符時，企業家就要改變格局，淘汰一些對企業發展有阻礙的人員，要進行認真的審查，對有能力的人才進行培養，從而使得人才在新環境中更好的發光發熱。
2.5要注重人才的使用效率
在現在的市場經濟中，企業家在使用人才的時候，要以利益為中心。民營企業要突破“近親化”的情況，要把人才用在適當的位置，從而為企業取得更高的效益。
2.6建立發展的人才觀念
首先要有善于發現人才的研究，還要在選用的時候擁有發展的思想。企業家在選用人才的時候，要善于發現人才的潛力，通過適當的壓力來更好的鍛煉人才，通過培訓，來提升人才的價值，從而更好的為企業效力。
3總結
人才管理論文范文3
首先，要求建設的科技人才管理信息系統負荷國家相關法律法規要求，滿足科技局的實際工作需求。同時具備接受多名用戶訪問的功能，有一定的信息化、網絡化數據處理功能，符合無紙化辦公方面的要求。用B/S結構，將其連接到Internet網絡系統中，全部用戶均可以在特定時間、地點訪問該系統。在具體錄入、查詢過程中，確保界面可清晰地顯示出相關內容，整個操作業務流程便捷。其次，用面對對象與模塊化設計方法，以利于增加、更換未來軟件功能，同時擴充硬件設備，依照用戶規模、經費情況伸縮系統。交互模式簡單快捷，要求管理員可選用多種方式向專家用戶電子郵箱、手機短信等各項信息。同時，在安全機制調控下，各個不同的分布式管理體系內的信息、軟硬件資源可以實現共享，且有一定的開放性、擴展性，和信息技術發展方向相吻合，以和現代用戶管理行為、信息需求改變相吻合。最后，科技人才管理信息系統需要以各級政府、科技高校及相關科研機構為服務對象，可以及時、快速地反映出系統科技人才分布情況，為不同級別領導的決策提供有益參考。
2科技人才管理信息系統的整體設計
科技人才管理信息系統綜合利用數據庫技術、信息處理技術、網絡技術、新型移動通信技術等，其實質是對原來系統內部信息的收集、傳遞與整合處理?？萍既瞬殴芾硇畔⑾到y實際上是一個以數據挖掘技術為基礎的分布式計算體系，有嚴密的邏輯性、數據準確性、信息完整性及安全可靠性，在該系統中，數據管理和提取依靠數據倉庫技術，而數據的網絡呈現則以Web3.0個性化信息聚合技術為基礎，由有關系型數據庫和XML文檔雙向映射關系促使不同數據庫之間進行有效的數據傳遞，每個系統間的數據交互以XML當作統一規范標準，網絡之間的各個接口主要由JDBC實現。這個系統采取三層結構：頂層為客戶層，有表示數據的作用，主要包括數據挖掘工具、分析工具及基礎查詢與報表工作；中間層為OLAP服務器，可實現業務邏輯；而底層為數據倉庫服務器，主要從原有數據庫與外部數據源中提取各種數據。功能模塊：該模塊主要包括系統管理、檢索查詢及統計各種報表，提供決策輔助等幾項內容。
（1）系統管理指授權、管理用戶身份角色，尤其是對于高級用戶角色實施權限管理。而數據庫管理主要涉及數據庫設計連接、信息編碼方案、項目設計、數據字典設計等。
（2）檢查查詢主要包括基礎查詢、高級查詢兩種類型，其中前者主要指對人才基本信息實行單項查詢，后者是指對人才信息項目進行組合查詢，當用戶給出需滿足的多項信息條目以后，提交至系統出現符合要求的人才信息列表，直接點擊即可進入詳細信息體系。
（3）統計報表模塊，主要包括各種類型人力資源統計報表、相關用戶的自定義報表等，其中人力資源統計報表只有點擊報表命令可立即形成，但是自定義報表需要用戶依照自身實際需求，對統計信息項目自行定義，自行設計報表形式，再通過系統檢索出有效的數據信息，生成各種報表。
（4）決策輔助模塊是指對目前的科技人才管理信息系統的各種數據進行深度分析，以此制定出科學的戰略規劃。
3結束語
人才管理論文范文4
對比媒體融合發展的趨勢要求，我國城市臺的人力資源還存在結構不盡合理、人才需用脫節等問題：一是新技能人才不夠用，缺乏優秀的內容創造者、整合者，亟需更多熟悉大數據、云技術、移動支付等新技術的人才；二是部分崗位人才不適用，比較欠缺集采、寫、攝、錄、編、網絡技能等多種復合型能力的人才，經營崗位亟待在全媒體資源整合、傳播以及產業策劃、開發等領域有新的突破；三是存量人才資源不能充分使用，相比于新平臺、新設備的更新升級，既有的組織形式、激勵機制、培育體系等存在改革滯后的問題，使人才資源潛能未能得到最大程度開發。新技術媒體的核心依然是“媒體”，以互聯網、移動應用賦予信息以全新的傳播方式，卻無法改變媒體內容為王的價值取向。2012年夏季，NBC與Twitter首次合作報道倫敦奧運會，翻開了社交媒體與傳統媒體競合模式的嶄新一頁，NBC收視率與Twitter流量均創下新高，但72%的美國人仍然首選NBC的電視節目了解奧運會的動向?；谝苿踊ヂ摼W的“今日頭條”雖在資本市場廣受青睞，但同樣飽受新聞版權的困擾。在媒體融合道路中，傳統媒體依然在權威性、公信力與用戶群上具有厚重的基礎優勢，特別是長期沉淀的人才資源，雖然一時缺乏操作新媒體的經驗，但他們豐富的經驗、廣泛的閱歷與深刻的洞察力，更是媒體成長不可或缺的寶貴財富。
二、全媒體融合趨勢下的人力資源需求
新聞信息的海量化、碎片化，以及傳播渠道的多元化、個性化，對于打著傳統媒體烙印的城市臺人力資源提出了新的需求。
1.更全面的技能需求。
在全媒體時代，信息的采集、編輯、推送，以及傳播趨于全天候化、社會化、平民化，面對海量信息，媒體的職責是篩選有傳播價值、為受眾關心的內容進行有效送達，這要求從業者突破傳統媒體的思維界限,成為具備集采、寫、攝、錄、編以及網絡技能運用、現代設備操作等多元能力的復合型人才。他們不僅要善于挖掘新聞、組織文章、現場拍攝，熟悉電腦、手機等信息制作平臺，還要長于應對處置突況，具有現場即時報道、滾動報道新聞的長期工作與及時應變能力；不僅要熟知各種媒體特點和媒體業務，更要把握全局、服務全局，兼具整合、營銷、策劃等多方面能力，努力走在傳媒業快速變革發展的前沿。
2.更主動的創新需求。
在全媒體時代，信息的生產者、傳播者、消費者趨于一體化，人人都可以生產、傳播信息。面對信息爆炸，傳媒業必須走出信息堆砌的藩籬，把最主要的精力用于解讀信息、分析信息、發散信息，面向受眾呈現出對事件背景、邏輯、規律、趨勢等的深刻剖析。這要求從業者在新聞采編觀念、手段、流程、經營管理、組織方式和運行模式等方面擁有更強烈的創新意識，具備更有效的信息選擇、鑒別、聚合與加工能力，更好地滿足專業化、個性化的新聞消費需求。
三、全媒體融合趨勢下的人力資源建設路徑
在人力資源建設中，城市臺既要深度契合全媒體轉型的發展趨勢，又要堅持繼承與發展的創新理念，確保人才戰略的順利實現。
1.在人力資源規劃中，處理好“新與舊”的關系。
人力資源的調整與創新，永遠是一把“雙刃劍”，運用得當，可以為組織發展注入充沛活力；舉措失當，也將帶來不可預知的震蕩與風險。在媒體融合發展過程中，一方面要大力引進稀缺人才，主動借力全市人才政策，引進擁有國際視野、精于內容創造、具有深厚資源整合營銷經驗的高端人才，迅速提升人才實力；另一方面，也要用足用好集團現有的人才資源，把內部人才接續作為優勢傳承的重要載體，積極通過組織再造、制度再造、流程再造，激發人才的創新創業活力，形成兼具前瞻性、綜合性和均衡性的人才發展格局。
2.在人力資源布局中，處理好“少與多”的關系。
上海報業集團成立2個月后，創刊15年的《新聞晚報》就宣布“退場”，涉及在編員工160多人。在人員總量控制的同時，不同崗位的人員數量也呈現明顯變化，比較突出的就是人員大量向新聞采編、內容開發、廣告運營等一線環節傾斜，這就需要按照全媒體運行的特點，提前研究、超前布局，科學設置部門和崗位職責，合理設置符合實際的全媒體運行流程，更好地整合調配人力資源，實現內容集約化生產、新聞信息產品多層次開發。
3.在人力資源培育中，處理好“全與專”的關系。
面對全媒體應用，新聞記者既要熟練運用電腦、相機、錄音筆等設備，還需掌握博客、微博、微信等技術，更要具備快訊、消息、通訊、視頻、微博等綜合性新聞采寫能力；營銷人員既要掌握電視、廣播、報刊、網絡、手機等全媒體的運營規律，又要善于策劃活動、整合資源、組合運營，成為產品營銷的“多面手”。在加強人員培育、增強全面能力的同時，也要牢牢抓住“高價值信息”，在深度上做文章，提高新聞“層級開發”能力，鞏固和增強媒體的引導力、公信力、影響力。
四、城市臺人力資源工作重點
1.創新激勵機制。
當前的媒體競爭，很大程度上表現為人才競爭，那些新聞采編能力突出、原創產品開發見長、廣告營銷渠道寬廣的優秀人才，成為各路媒體爭搶的焦點。在與門戶網站、社交網站等新媒體的競爭中，城市臺的薪資水平往往不占優勢，一定程度影響了人才的引進與留任，需要根據新媒體的行業特點，設計不同于傳統媒體的績效標準，建立更有競爭力的薪酬體系，可以利用各種形式的短期獎勵和中長期激勵，提高關鍵員工的忠誠度，實現個人價值與媒體發展的平衡統一。
2.完善創業機制。
湖南衛視每年幾次的創新招標大會，所有員工都可以投標，包括制片人和非制片人，甚至外臺的人都可以參與，只要中標，就可圍繞個人創意組成新的團隊，人人都有機會成為制作人。長期堅持的扁平化、去中心化的團隊風格與管理文化，成為其十多年創新不輟、引領行業的秘笈之一。激發活力、調動潛能，莫過于為每個人提供實現自我發展的創業平臺。取得全媒體時代的成功，不僅要以感情留人，更要以平臺留人、以愿景留人，讓每個人堅信，只要有信念，人人都有機會，人人都能成功。
3.規范進退機制。
人才管理論文范文5
基于組織或技術項目三年的發展目標及主要業務發展方向，來確定當期的重點目標及重點業務內容，提出關鍵成功要素，并確定支撐關鍵成功要素的專業結構、能力結構、層次結構及人員數量配置。
1.技術人才分層分類管理
即基于業務發展需要的技術人員的專業結構、能力結構，做好科技人才的分層分類，即縱向分為領軍、核心、骨干、基層四層人才結構，橫向梳理根據業務類型分為技術研究、產品開發、技術轉化與應用。
2.確定研發項目標準配置模型
按照不同類別的項目，如：技術研發類項目、產品開發類項目、工程轉化類項目，從戰略目標出發結合業務發展需要，梳理關鍵專業、層次結構、能力結構、數量配置及工時使用量分析，結合外部行業經驗確定每類項目的標準配置模型。
3.技術人才現狀情況梳理
根據確定的標準配置，梳理現有技術人員情況，通過每個人的能力與專業的情況分析，找出項目人員配置的差距，再通過不斷的優化替換，調整人才結構，以支撐項目研發需要。
4.建立技術人才梯隊
從首席科學家—資深專家—高級工程師—工程師—助理工程師的層次結構建立起技術人才梯隊，每層設置上一層后備人選，使技術人才隊伍具備連續性和銜接性，同時不斷激發其上進心與工作激情。
二、以績效管理牽引價值創造
人才引進是基于業務需求的，符合戰略規劃發展方向的，每位員工在組織當中都應有清晰的職責、明確的目標，承擔具體的責任，進而創造出應有的價值。
1.首先對組織目標與年度重點任務進行層層分解，就骨干以上技術人才確定針對性的績效目標及重點完成關鍵任務點，由上一級指導完成業績達成分解計劃和具體措施。
2.其次制定詳細的績效管理規則，編制結構化的考核表，將必須承擔的考核目標與任務在考核表中明確列出，主要包括組織績效、項目績效及個人重點工作（關鍵技術突破、技術聯盟、關鍵技術問題解決、工時利用率、學習與成長）；定義清晰的績效考核等級標準，從職責承擔、績效達成、能力要求三個維度明確各考核等級的具體標準，在月度考核、里程碑節點考核時有標可依，較清晰明確的評估員工的績效達成情況。
3.賦予技術骨干獨立承擔明確項目與技術開發的任務，對自有培養的中間技術力量委以重任、項目鍛煉，激發他們的工作熱情，開拓工作思路，鍛煉成長技術能力，用績效目標的達成來調整薪酬價值標準。通過績效展現及價值創造，樹立以績效目標達成與關鍵技術突破為業績評價標準的導向，剔除理論上能力很強實踐上不出成績的員工，促進技術人才隊伍不斷良性循環發展。
三、制定技術人員發展通道，提供發展空間
技術人才的發展通道問題一直是困擾研發型企業的一個難題，主要有兩個方面原因：一是普遍認為技術類員工晉升通道比較少或比較狹窄；二是對于研發人員能力等級標準的設定相對比較復雜。為避免上述問題的出現，應該認真思考技術類員工到底該如何發展與晉升，建立與開發員工任職資格發展通道尤為重要。
1.通暢的多通路發展通道
（1）明確本專業領域內縱向通道
根據技術類職位的性質，根據戰略導向和能力遷移的要求將技術類職位劃分為研發技術和工程技術兩大職類，然后根據相似相近性和唯一性原則將研發和工程細分為技術研發、研發支持、設備管理等多個職種；下一步將各職種按科學性、代表性和前瞻性等原則換分成明確的標準職位。然后根據職位價值區間和價值貢獻程度，明確各職位縱向發展的起點和終點，規范各職位跑道長度。
（2）確定橫向發展通道
在規范縱向發展通道的基礎上，明確向技術管理、項目經理等橫向發展的路徑和要求。這樣就可以清晰地告知每一名員工想要達到自己未來的職位目標，應該具備何種經歷要求。
2.明確的能力標準
雖然通道設定完成、目標也明確了，但過于遙遠的目標會使人產生無處發力的感覺，因此需要我們在跑道上設定階段的里程碑——也就是任職資格等級。對于技術類職位，按照能力要求的不同，一般劃分為三級、二級、一級、高級和資深級五個等級。通過清晰的定義每一層級任職資格的標準和要求，讓每一個員工能夠認識到自己現在處于哪個階段，距離下一個階段還有什么養的差距。目前業界對技術專業能力本身的描述一直缺乏統一的規范，因此能力標準的設定是員工發展中的難點。為保證能力標準的有效性和驅動效應，在制定能力標準時一定要結合企業實際情況和研發類職位特點。
（1）能力標準構成
各等級任職資格要求分為基本要求和專業能力要求兩大類?；疽笾饕高_到此等級需要具備基本條件，包括工作經歷要求、績效要求、證書資質要求、基本學歷要求等等，這些條件為入門條件，即只有滿足這些基本要求后才具被評估專業能力的資格。專業能力要求主要包括專業知識、專業能力和專業經歷，其中專業知識主要針對各職位（或職種）應該具備的本專業領域的專業知識、行業動態及發展方向，同時要涵蓋工作中關鍵、必備知識范圍，此部分由每個專業的專家負責編制、確定；專業能力主要從對過往技術研發工作的描述，關鍵技術問題的解決，關鍵技術節點的突破，等維度進行編制、確定；專業經歷主要通過主持過的類似的項目進行描述。專業知識過筆試或其他方式進行測試，專業能力和專業經歷由專家委員進行評審判斷。
（2）實施流程
為保證工作效果，一般程序為確定總體方案（包括實施范圍和深度）、專業培訓、試點實施、全面推廣。另外，因為此項工作涉及范圍廣、內容復雜、工作量繁重，所以必須成立專門的項目組來進行推動。人力資源和業務部門必須目標一致、配合無間，才能保證工作有效開展。
3.清晰的發展規則
通暢的通道和通道的標尺設定完成后，下一步就是建立明晰的游戲規則，以便能夠讓所有員工知道如何跑及跑起來之后可以有什么收獲。主要規則包括：任職資格晉升規則、任職資格與薪酬對接的規則、職位聘任與任職資格的規則。
（1）任職資格晉升規則。主要包括縱向晉升的等級、時間要求；橫向發展的等級、時間和專業經歷的要求等；
（2）任職資格與薪酬對接。主要包括任職資格調整后薪酬如何相應調整，以及配套福利保障政策等。
（3）職位聘任與任職資格。明確職位晉升或調整對任職資格的要求，或任職資格變化后是否對職位聘任產生影響。當然除了上述三個要素之外，以能力提升為牽引的員工的培訓工作也是必不可少的環節。
四、總結
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1.人才測評的理論依據
（1）個體之間的差異性由于不同因素影響，個體之間會存在很大的差距，例如，遺傳、環境、個體的主觀能動性等等，使每一位員工都有自身獨特的特點，在工作過程中，員工之間的差異將體現在績效方面。因此，企業管理人員應對員工之間的素質差異進行評價，在人才測評的過程中，員工之間的素質差異和績效差異是測評的主要依據，以此為基礎，公正、客觀的對員工進行測評。
（2）心理的可測性在人才測評的過程中，通過觀察員工的外在行為表現，判斷員工的心理發展變化，以實現測評方法的真實性、可靠性和準確性，因此，我們能夠看出，員工的心理變化是具有可測性的。
2.人才測評遵循的基本原則
（1）普遍性與特殊性有機的結合在一起在人才測評的過程中，主要針對特定工作崗位的工作人員，因此，這就要求在設計評價要素和評價標準的過程中，相關管理人員不僅要嚴格依據評價的技術要求，還應依據員工工作的實際特點，進而使人才測評與員工工作有機的結合在一起。
(2)測評和評定有機的結合在一起相關管理人員在統計評價信息和評價結果的過程中，應當使測量和評定有機的結合在一起。測量是指：描述員工之間的素質差異，然而，評定能夠有效衡量測量的價值，因此，只有測評與評定有機的結合在一起，才能實現人才測評的真實性、可靠性。
(3)精確性和模糊性有機的結合在一起在人才測評的過程中，相關管理人員應使精確評價和模糊評價有機的結合在一起，并且在制定評價要素以及選擇評價方法的過程中，應充分體現精確性與模糊性相結合的原則。
二、工商管理人才測評指標體系的構建
1.測評指標體系設計的原則
(1)針對性原則在選擇測評指標的過程中，相關管理人員應當重點考察工商管理人才是否具有管理的潛力，依據員工的工作性質、工作特點以及職務，科學、合理的選擇測評指標。因此，在工商管理人才測評的過程中，測評指標主要包括以下幾個方面，即專業水平、社會實踐能力、個性特點。
(2)合理性原則在設立測評指標體系的過程中，相關管理人員應使心理學、管理學和領導學有機的結合在一起，科學、合理的分析測評指標，并且還應不斷吸收國外工商管理經驗，進而加強我國工商管理人才的專業技能。
(3)精煉性原則在設計測評體系的過程中，相關管理人員應以精煉性原則為主，從理論方面分析，如果測評的內容非常全面，指標體系就會不斷完善，進而能夠全面系統的反映被測人員的專業素質。但是，實踐證明，如果指標體系較少，能夠加快測評工作開展的進程，并且還會提高測評的可信度。因此，在測評的過程中，相關管理人員應當依據精煉性的原則。
2.測評指標體系設計的方法
(1)專家調查法在專家調查法中，專家即相關方面的領導、理論研究人員和經驗豐富人員等等，專家調查的方式有訪談法和頭腦風暴法。
(2)問卷調查法相關管理人員通過查找與測評指標相關的資料，并且依據專家訪談的結果，科學、合理的設置工商管理人才素質問卷，進而實現測評指標的全面性和系統性。
三、工商管理人才測評方法體系構建
1.選擇測評方法相關管理人員在選擇測評方法的過程中，應當主要考慮以下兩個方面影響因素，即測評方法的可信程度，以及測評方法是否能夠滿足預測的指標。相關管理人員要想制定科學、合理的測評方法，就應不斷改進與完善測評方法，并且在實踐中得以驗證，因此，在選擇測評方法的過程中，應使測評方法具備以下幾方面因素，即測評信度、測評效度、測評標準實施程序以及計分方法。
2.建立測評方法體系通過分析工商管理人才測評指標體系，我們能夠看出，一種或兩種的測評方法，無法全面系統的測評指標要素，因此，相關管理人員應當建立健全測評方法體系，進而實現工商管理人才測評的科學性、合理性和可靠性。
3.模糊綜合評價體系的建立
(1)模糊綜合評價法簡介模糊數學是指：分析和研究模糊性現象數學的一種方法，模糊數學的應用，能夠深入細致的分析與模糊信息相關的資料，實現信息資料的量化和精確性，以充分反映模糊信息的基本規律。以模糊數學為基礎，建立了模糊綜合評價法，運用模糊的基本原理，使部分邊界不清晰、不容易形成定量的因素逐漸轉變為定量化，進而全面、系統的進行評價。因此，我們可以看出，模糊綜合評價法能夠實現評價結果的公正性與客觀性，以免因主觀因素導致判斷失誤。模糊綜合評價法的本質是依據模糊變化原理，以及最大隸屬度原則，分析影響評價指標的因素，并且對評價指標做出合理的評價。此外，在進行綜合評價的過程中，權重計算是模糊綜合評價法需要面臨的主要問題。
(2)工商管理人才模糊綜合評價體系的建立在建立模糊綜合評價法的過程中，通過明確基本要素、權數、評價標準以及建立模糊關系，以實現模糊評判對象的清晰化，通過運用模糊綜合評價法，以建立評價模型。在建立模糊綜合評價法的過程中，評價的主要對象是工商管理人才。并且還應明確評判的基本要素，由于測評體系自身的復雜性，因此，相關管理人員在分析測評要素的過程中，應當設立主因素和字因素，主因素評價要素包括員工的專業水平、社會實踐能力和個人特征。子因素是將主因素再次進行分解，專業水平可以分解為以下幾個方面，即專業知識、學習水平、概括思維、設定的目標、解決問題等等。社會實踐能力包括交流能力和團隊建設，個人特征包括員工的責任感、自信心以及遇事的應變能力等等。
四、結論
