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人力資源管理體系優化范文1
中圖分類號： F2 文獻標識碼：A
在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規范薪酬管理，結合企業的經營實際，建立具有內部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。
第一，本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其它有關事項做出相關規定。
第二，本辦法適用于公司內部根據職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產一線員工和部門經理、副經理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績效管理辦法
（一）薪酬結構
職位等級工資制是針對不同的職位設立了7個薪酬結構，21個薪酬等級。薪酬的構成包括基礎工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。
（二）薪酬標準
（1）基礎工資：基礎工資是不同職位在組織中相對價值的體現，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據職位評價結果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績效獎金：每一考核周期內（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據績效考核結果進行核算和調整，按月進行發放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。
（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執行；社會保險及公積金按照國家地方相關法律法規執行；節假日費用不低于上年發放標準；年終績效獎金可根據公司經營狀況確定年度獎金總量，部門根據職位價值系數總和確定各部門年度獎金總量；部門內部根據員工職位價值系數和年度績效獎金系數確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對應的薪酬下限起薪。對于有一定工作經驗的任職者，由用人部門根據對應薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經分管上級領導批準后執行。
因公司組織結構薪酬體系調整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉入新的薪酬結構時，要依據個人的經驗和業績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經超過對應薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執行，同時約定根據績效表現在四個，績效周期內逐次增長工資至對應薪等的薪酬下限（績效考核優秀及以上）。
（四）工資調整
（1）工資調整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據其所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調整分為調職和調整薪級兩類。調職是指在員工任職職位調整后，以所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調整薪級是指根據員工年度的績效表現，對部分績效表現突出或績效表現未達標的員工，在其所在職位對應的薪等空間內上調或下調薪級。
（2）調整薪級：薪級調整的標準為員工年度內各月績效考核結果的平均得分，見表4。
（3）薪級調整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調整薪級；員工個人年度內各月績效考核的結果，最多出現一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調整薪級。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務晉升。
（五）薪酬結構的調整。行政人事部根據公司發展戰略、組織架構、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調查等工具，適時調整等級制薪酬結構及相應的薪酬水平。
二、一線生產工人績效薪酬管理辦法
為了提高生產工人的工作積極性，使員工績效考核結果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調遷、退職等相結合，進而保證生產工人的工資發放更為合理，在企業內部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產工人績效薪酬管理辦法。
本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產工人工種、工齡等因素的基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其他有關事項做出相關規定。
（一）生產工人工資組成
（1）崗位基礎工資：根據員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據生產工人在本企業工作時間長短而發放的工資。
（3）績效獎金：根據生產工人工作任務完成情況、績效考核結果而發放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產崗位技能，公司根據生產工人所具備的不同技能，給予其相應的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規定的少數人享受的津貼。
（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。
（7）年度獎金：根據公司年度經營狀況而發放的特別獎勵。
（二）工資標準
崗位基礎工資根據一線生產崗位職位價值評估結果進行重新調整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。
生產工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。
（三）績效獎金
（1）生產效能指數：在規定的時間內完成當日班產，生產效能指數為1；若在規定時間內提前完成班產并繼續承擔生產任務的，則生產效能指數增加，總工時量和完成班產所用工時量之比為生產效能指數；若規定時間內班產任務沒有完成，班產任務完成比例為生產效能指數。
（2）工時工資標準：不同的生產效能指數對應不同的工時工資標準。
（3）生產一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結算，工時獎金基數為工時數*工時工資標準，見表5。
生產一線主產崗位工人月度績效獎金總基數為每日工時獎金之和，再根據員工的績效考核結果得出生產一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結果決定，浮動部分與對應的生產效能指數掛鉤；關聯崗位績效獎金的核算，按非一線生產崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產掛鉤，按照月度生產效能指數進行核算，根據其崗位對應的關聯范圍（公司、廠、區、崗位）關聯級別（從高到低五級劃分）的不同確定關聯比例和對應的生產效能指數，具體的關聯范圍、關聯比例和生產效能系數見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產管理等級一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產量而產生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發放外，另給予工時補貼標準6元/小時發放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節輕重給予考核；根據不同產品的返修工序特性不同，產品的返修工時由現場制造工程師給出返工工藝，精益專員現場負責工時測算與核定，返修單必須經質量部檢驗簽字后回傳給生產部統計員核算工資，統計員以當日總工時量核算效能指數。
（四）績效考核。每日根據部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結果與效能指數得出的日績效獎金掛鉤；每日生產一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。
（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內部轉崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發放，對于生產一線主產崗位，師傅帶徒弟按表6標準執行。
對新員工的實作培養周期為1個月，到崗4周內不能獨立上機操作，在師傅代領指導下每日至少操作設備2小時，同時此期間的效能指數累加計入師傅效能指數中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續1個星期的班產完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據新員工的綜合表現，由師傅提出延長實作培養周期的申請。
（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應盡量安排生產工人補休，若不能安排生產工人補休的，則應支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產工人在法定假日的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節假日）情況不計加班；生產工人因未完成生產任務或工作而延長工作時間的不計入加班；生產工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領導批準后進行，并在加班后1天內報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經發現，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調派，公司將按附表7的標準，逐項發給生產工人相應的津貼；生產工人領取了多崗技能津貼后，須根據公司的需要隨時調派到其它崗位，生產工人若不服從公司的調派，公司將對該生產工人索要違約金，索賠金額為生產工人所領多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規定
（1）事假：生產工人請事假期間不計發工資（包括基礎崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發[2000]233號”《關于貫徹執行〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉若干問題的意見》、并結合（渝府發[2000]47號）《重慶市人民政府關于印發〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉的通知》一并執行。
（3）工傷：按照有關規定執行。
（4）產假：女生產工人休產假期間的工資按生育保險的規定進行發放；男生產工人休護理假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。女生產工人懷孕流產、生產工人做節育手術，可根據有關規定休流產假、節育假，休假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。產前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經本人申請，并經公司同意，可離崗休息，離崗期間（產假除外）的工資按本人崗位基礎工資的70%發放，工齡工資照發，取消其他津貼。
（5）探親：生產工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，沒有績效獎金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎工資，沒有績效獎金。
（7） 制度：違反公司規章制度、給公司造成重大經濟損失或損害公司榮譽的，公司有權從工資中扣除生產工人應向公司繳納的賠償、補償等費用。
（8）中途調崗、調薪的工資：在工資計算期間，中途調崗或調薪時（包括因轉正而調薪等情況），調整時間為15日（含）前的，當月工資按調整后的工資執行；調整時間為15日后的，當月工資按調整前工資執行，次月起按照調整后工資執行。
（十）最低工資保障規定。因公司生產任務減少而使生產工人崗位任務不飽滿時，公司可安排生產工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產工人，公司可保障該生產工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產工人自身原因未完成規定量的，或生產工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發放其工資。
（十一）扣除部分。下列規定的各項金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險費用（個人應承擔部分）；缺勤扣款；生產工人違紀扣款。
人力資源管理體系優化范文2
【關鍵詞】國有企業；人力資源規劃；需求分析
1.引言
有多年生產發展史的國有企業，由于歷史原因造成了很多管理理念和思維上的定勢，用人機制不活，人才缺乏流動，論資排輩、盲目自大、“鐵飯碗”等陳舊觀念，與市場競爭意識相差甚遠，制約了企業進一步發展。企業必須在市場經濟的浪潮中參與搏斗，去贏得生存空間，做好人才規劃已成為關鍵因素。
國有企業是共和國的長子、是國民經濟的中流砥柱、是支柱產業的重要支撐。企業人力資源規劃是根據其發展戰略、經營目標和內外部環境變化，對人員需求和供給進行科學預測并制定相應的管理政策，確保企業在合適的時間、合適的崗位獲得滿足其數量和質量需要的人員，實現企業經營目標的管理過程。做好國有企業的人力資源規劃，對規范人力資源管理，實現其發展戰略和經營目標具有重要意義。
2.人力資源規劃理論綜述
2.1 人力資源規劃概念
人力資源規劃可以從廣義和狹義兩方面來理解，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，而狹義的人力資源規劃是指企業根據自身發展戰略，結合企業面臨的內部環境和外部環境的變化，采取科學的方法對本企業的人力資源需求與供給進行預測，制定符合企業發展的人力資源政策，實現企業人力資源的供求平衡和優化配置，實現有效激勵機制的過程。
2.2 人力資源規劃內容
（1）數量規劃。企業人力資源數量規劃是指根據企業的組織結構、經營模式、地域分布、業務類型、業務流程等要素，確定今后較長一段時間內的人力資源總量以及企業內部各類人員的比例構成，并以次為依據制定企業的人力資源供給與需求計劃。
（2）結構規劃。人力資源結構規劃是指企業根據自身所處的行業特點，業務類型、發展規模以及今后的發展重點，對本企業的人力資源進行類分層，設計相應的整體框架，明確各職能部門與人員的職責與權限，理順各類人員在本企業中的地位、作用及其相互關系。
（3）素質規劃。人力資源素質規劃是根據企業的業務流程、業務類型、員工素質等要求，設計本企業員工的任職要求，包括員工的職業修養、業務水平、工作態度等，企業人力資源素質規劃是企業所有人力資源活動即選人、用人、育人、留人等活動的首要條件。
3.國有企業人力資源規劃環境分析
當前，隨著知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業面臨著更加激烈的市場競爭。無論是什么競爭，歸根結底是人才的競爭。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，一個企業要增強核心競爭力，必須重視人力資源建設。
就我國國有企業人力資源規劃外部環境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規劃的概念，但是依然存在著人力資源的不確定性，許多地方仍舊在搞行政命令。法律法規的不健全，也對勞動力市場產生了巨大的影響。在實際操作中，大多數國有企業做規劃的動機非常簡單，在國家層面人才規劃綱要的推動下，各國資、行業主管部門都紛紛開始了人力資源規劃編制工作。其初衷和目標無疑都是好的，但在這種運動式的、企業本身缺乏內驅力的情況下，人力資源規劃變成應付。“年年做規劃，每次都一樣”成為了國有企業應付上級檢查的必殺技。同時，我們也會看到，政府在人力資源培訓上，并不是按照訂單開展培訓，而是搞拉郎配和一廂情愿，使企業的人力資源規劃并不能按照自己的路線去行走。在競爭過程中，競爭對手也在不停地圍繞市場，采取以動制動的辦法，使得人力資源政策外部環境不容樂觀。
從內部環境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規劃的概念，但在實際應用中仍然沒有發生實際性變化，由于企業的發展戰略、經營規劃、市場技術、流程的變化和產品結構的調整，使得企業沒有足夠的精力用在人力資源管理上。
4.國有企業人力資源規劃現狀分析
4.1 高層重視不足
在實際工作中，我們發現，企業一些高層對人力資源規劃并重視。國有企業發展規劃很少考慮人力資源的規劃問題，認為企業需要人力資源時可以隨時從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為將會導致企業需要用人時卻無人可用的現狀。在認識上也存在脫節，目前很多國有企業所做的人力資源規劃或人力資源年度計劃，大多數把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃。這樣制定出的規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。
4.2 規劃與戰略脫節
企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，人力資源規劃是企業戰略規劃的一個重要內容，是企業加強各項管理工作的依據。但是現實中企業的人力資源規劃緊緊是人力資源部門個別人完成的，其內容沒有上升到公司的戰略層面，很難對公司未來的人力資源管理起到指導性作用。
4.3 規劃法規滯后
由于人力資源規劃是一個軟文，通常沒有約定俗成的法規，導致一些企業執行起來步履維艱，企業可能把企業文化建章立制，而對最能決定企業走向的人力資源卻沒有做硬性規定，存在機制不健全，投入少、人力資源開發執行不力等現象。其次，企業在人員培訓上，認識也不到位，無論是對培訓師的選擇還是培訓對象和內容的選擇都存在一定的隨意性，有的企業則把培訓看成是完成任務?？冃Э己恕⑿匠曛贫?、用工制度的不完善，也使企業人力資源的推進存在一定問題，在分配上，片面追求和諧和平均主義，國有企業員工待遇不與其貢獻掛鉤，與合資、私營企業員工的待遇相比有一定的差距。這就會使員工產生內部及外部的不公平感。在用人上，也存在論資排輩現象，對一些工作突出的員工沒有打通晉升通道，使一些人才沒有機遇脫穎而出，不僅使他們喪失了積極性，也挫傷了歸屬感。
5.國有企業人力資源規劃關鍵問題
做好人力資源開發工作有利于企業的持續健康發展，是增強企業競爭力，改善企業績效的需要，那么企業應該如何強化人力資源規劃呢？
5.1 核查現有人力資源
通過調查研究，系統收集數據和事實，結合企業發展戰略和戰略環境對現有人力資源現狀進行分析，是做好人力資源規劃的基本和前提。隨著企業信息化的不斷發展，專業的人力資源管理軟件市場已經相當成熟。面對龐大的國有企業，可以借助有關軟件，對人力資源的數量、質量、結構等信息進行整理和存檔。在這個環節不是僅僅了解一些表面的數字和人員檔案，而是要結合調查表、座談會等形式，了解各種崗位的信息，并科學進行崗位分析，達到對人有檔案、對崗位也有檔案的目標。
5.2 要科學制定人員補充計劃
結合公司的發展戰略和崗位分析、人員現狀分析等資料，采用多重預測方法，預測未來公司人力資源需求。在此基礎上對未來激勵策略、培訓需求有系統的計劃，初步預測未來人力成本曲線。
這個環節是國有企業人力資源科學規劃的關鍵環節。目前人員臃腫、素質低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業的共同特點，在做需求預測時，可以采用對標管理的理念，按照同行業先進企業的定員定編標準來預測需求量。
企業要高度重視人才的培養，要不遺余力地引進人才，建立適宜企業發展的人才庫，對各個部門所需的人才不是搞簡單的一個蘿卜一個坑，而是要做到人盡其才，既要合理用好現有資源，又要制定人才補充計劃，建立多個人才梯隊，一旦發現人才短缺，立馬有后備軍跟上，及時補充新鮮血液。
5.3 合理制定人員配置計劃
在人才引進計劃上，要科學、合理，既不能片面追求學歷、經驗和硬件，也不能貪大求全，只要是符合條件的就一網打盡，而是要目標要高遠，計劃要科學、眼光要前瞻，要與國際接軌，保證所配置的人員要人盡其才，才盡其用，保證引進的人才為我所用。
5.4 十分注重人才開發計劃
決策層要更新觀念，樹立人力資本意識，大膽打破企業人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低的壁壘，樹立起人才資本的作用或重要性大于物質成本的人力資本意識，全面實施人力資本開發和人力資源投資的戰略，要制定培訓計劃，進行不同方法和模式的開發培訓，切實提高專業人才和現有人才的綜合素質。不斷加大人才獎勵制度，為員工創造良好的工作環境，解決實際問題，提高薪酬水平，充分調動員工工作積極性，使他們產生歸屬感，在本單位營造員工尊重人才，重視人才、關愛人才的濃烈氛圍，以此提高企業績效。
5.5 明晰人力資源市場半徑
根據企業需求的人員數量和素質，確定企業人才需求的市場范圍。人力資源招聘半徑決定了未來企業招聘人才的數量和質量。在此環節，國有企業需要首先對自己內部人員進行清查，對那些不能勝任工作的富裕人員進行合理剔除后，幫助優秀的員工規劃自身的職業晉升路線后，確定公司對外招聘的真實需求的數量和質量，以此來進行人力資源市場調研，確定公司未來獲取人力資源的區域市場。
5.6 重視核心人員的特色規劃
人才和技術創新是企業競爭力的核心。人力規劃突出抓體系、人才、投入三個重點。在加強人才工程建設上，一方面主動參與人才交流，大力引進、重用需要的科研、管理、生產和銷售人才，為企業進一步發展奠定人才基礎；另一方面在企業范圍內實現核心人才流動，同時有計劃地對員工進行培訓，有效促進產業人才力量的增強和人才素質的提高。將對企業競爭力有較大影響的關鍵技術，確定為核心技術能力，重點抓好核心技術的升級換代。要對這些核心人員進行專門的規劃設計，有針對性的幫助他建立一條適合企業和個人的職業發展路線。
5.7 靈活運用考核、薪酬制度、激勵等制度手段
國有企業，一直沿用計劃經濟時代時代遺留下來的薪酬制度，“大鍋飯”味道濃厚，平均主義嚴重，知識、技術、人才的價值沒有得到完全承認，從中體現不出貢獻大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不規范，員工積極性難以調動和發揮。
靈活對考核、薪酬、激勵進行專項規劃，確保規劃的執行力，績效方案向生產一線、關鍵崗位傾斜。在確保企業經濟效益的前提下，績效獎金與企業經濟效益相聯系，隨之上下浮動?？冃И劷鹋c職工的崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。通過合理地規劃可以讓全體員工直觀的感受到公司未來的人力資源發展路線，促使現有人員向公司需求的崗位和專業轉型，同時提高這些重要崗位在人力資源市場的吸引力。
5.8 實施規劃和評估
基于對人力資源現狀、需求、供給的分析，結合公司的經營戰略，組織多部門人員進行詳細的人力資源規劃，對未來人員招聘、培訓、績效考評、薪酬與激勵制度、福利制度進行設計，并報公司高層進行討論，形成可以指導未來人力資源部門工作的綱領性文件。
6.結論
人力資源規劃是一項非常復雜而且重要的內容，尤其是對于龐大的國有企業，需要的工作量不亞于企業的任何一項技術開發難度。加大人力資源規劃的人力、物力和財力投入，從企業管理層面重視人力資源規劃，配備專業人員，采用專業手段，科學規劃人力資源走向，使人力資源真正成為國有企業的第一資源。
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人力資源管理體系優化范文3
關鍵詞:戰略人力資源管理組織變革管理體系
自20世紀90年代以來,戰略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被許多企業采用,它強調的是將人力資源管理活動與企業競爭優勢和企業戰略聯系在一起,以協助企業獲取競爭優勢,完成組織目標。而戰略人力資源管理體系是戰略人力資源管理在企業實施的平臺和手段,構建這一體系就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發揮的作用。
雖然不同企業所處環境不同,建立戰略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同,但是以下幾點共性的原則和策略,可為借力于戰略人力資源管理的企業提供參考。
戰略人力資源管理體系的基本構成
在戰略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據了中心地位,成為實施科學戰略人力資源管理的基礎,發揮了最基本、最關鍵的核心功能。
(一)企業競爭環境評估系統
只有在對企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上,才能就企業人力資源戰略做出正確的選擇,設計出適合企業應用的人力資源管理體系。一般情況下,企業環境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素;第二,對上述影響因素進行科學分類;第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業人力資源活動帶來的影響進行論證,初步展現人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰。
(二)基于戰略的人力資源規劃系統
根據企業發展戰略,結合企業人力資源現狀,確定自身的人力資源規劃,使人力資源能夠滿足企業發展的需要,為實現企業戰略做出貢獻。企業的人力資源規劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規劃、人力資源結構優化規劃和人力資源素質提升規劃以及實現人力資源規劃目標的具體措施。
(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統
企業從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發,在職位分析的基礎上,對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結和提煉,建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準,為合理配置人力資源,充分發揮人的潛能,建立人才競爭優勢提供決策依據。
(四)基于關鍵績效指標的考核系統
從企業戰略目標出發,通過分析企業的價值鏈,確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系?？冃繕说脑O立源于企業的戰略目標和職位的責任,對中高層領導的考核更強調結果指標,對中基層管理者的考核更強調行為過程,考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。
(五)基于業績與能力的薪酬分配系統
根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素,結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系,實行業績與能力導向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻,確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟,又能留住核心人才。
(六)基于戰略與職業生涯管理的培訓開發系統
根據企業戰略需要,結合員工的個人發展計劃,提供系統完善的人力資源培訓開發體系,確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現企業發展與員工職業生涯發展的雙贏。
戰略人力資源管理體系構建程序
(一)環境評價
構建戰略人力資源管理體系的第一步,是對企業內外部環境做出評價,企業通過深入調查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規等情況,敏銳的把握和預測這些變化對企業發展有哪些制約、挑戰和機遇,并根據企業內部條件,包括組織使命、企業內部優劣勢以及整體發展戰略要求,從中識別、分析具有戰略意義的人力資源問題,從而確定企業人力資源戰略方向。通過這一程序的工作,能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰略提供重要的信息和事實依據。
(二)人力資源戰略的選擇與確定
構建戰略人力資源管理體系的第二步,是在企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上,就企業人力資源戰略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰略時,應以企業總體的發展戰略為指導,保持人力資源戰略與企業戰略的協調一致,獲得協同效益。
例如當企業總體戰略所需要的外部機會與內部優勢共存時,可采取進攻型戰略,也就是努力發揚企業人力資源管理方面的優勢,利用其堅實的資金、技術等優勢,從勞動力市場吸引大量專業人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業的外部威脅與內部弱點并存時,可采用防御型戰略,采取措施以維持現有勞動者與企業的關系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時機。
(三)戰略人力資源管理體系的設計與實施
構建戰略人力資源管理體系的第三步,是通過一系列科學、系統的工作,設計出能夠保證企業總體戰略實現的人力資源管理體系,其中企業環境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業戰略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建,就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺,為其他的職能運作提供了指導性的參照依據。企業在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:
吸收經驗,逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中,還應積極吸收企業已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后,應廣泛征求意見,進行調整,逐漸消除不合理因素。
加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執行者,人力資源部應采取多種方式和途徑,使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內容、執行負責人以及獎懲規定等,為體系的進一步實施打下堅實基礎。
鼓勵員工參與管理。在戰略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與,不斷創造各種條件讓員工實現自我管理,建立卓有成效的員工建議機制。
戰略人力資源管理體系實施的保障因素
(一)提升企業人力資源管理的組織層次
由于企業最高管理層擁有人力資源管理戰略化所需資源和制度的最終決策權,所以如果沒有最高管理層的支持,無論員工多么了解戰略人力資源管理的重要性,人力資源管理可能也無法完成向戰略角色的轉換。
因此,為了使整個體系在戰略層次上發揮職能,首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員,這樣更有利于人力資源戰略規劃與整個公司戰略的銜接和整合;其次,企業人力資源管理部門必須被賦予法定的職權,對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告,并及時提供關于戰略的人力資源配備方案;最后,人力資源管理人員必須擁有相應的權威,能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合,協同運作,以保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新
要想構建科學、有效的戰略人力資源管理體系,并使其各項方針、政策都真正成為企業經營戰略的重要組成部分,這就要求人力資源從業者必須掌握三個領域的知識:業務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識,而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體,轉變為關注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時,還必須具備一般商業管理的教育背景和從業經驗,以完備其組織戰略和業務運作方面的知識。同時,其他人力資源部門工作人員也需要學習戰略人力資源管理所必需的技能。企業應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業務知識,培養他們成為合格的內部咨詢專家。
(三)完善人力資源管理部門的組織結構
傳統的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來,并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業的發展,也無法使戰略人力資源管理體系在企業經營中發揮應有的作用,而新建立的戰略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現場人力資源管理群體、服務中心等專業化組織為基礎的組織結構。其中,專家中心由傳統的人力資源管理領域中的職能人員所組成,他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發自己的職能性技能,主要任務是建立企業的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問;現場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成,他們被分派到各個業務部門,一方面幫助自己所在業務部門從戰略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執行,另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息,以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業務部門提供基本的人力資源管理服務上,使得人力資源管理的整體效能得以提高。
總之,企業戰略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統、復雜的過程。一方面,因為戰略變革涉及到組織的各個管理層次,需要正確協調各種關系,所以往往需要一定的時間才能觀察到戰略變革的結果。因此,在構建戰略人力資源管理體系時,高級管理層和人力資源部門都要立足長遠,不能操之過急。另一方面,組織里所有職能部門應通力合作,人力資源管理的各項措施要互相關聯、形成整體,清楚地界定所有部門在構建戰略人力資源管理體系中的職責,以便有組織、有系統、協調地實施戰略人力資源管理。
參考文獻:
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人力資源管理體系優化范文4
【關鍵詞】網絡時代；事業單位；人力資源管理；策略
市場競爭日趨激烈，而在激烈競爭的背后實質是對于人才的競爭，而人力資源管理就成為事業單位不斷提高自身競爭實力的突破口，全面創新和優化人力資源管理迫在眉睫。網絡時代的到來為事業單位人力資源管理帶來了巨大的挑戰和機遇，同時也要求事業單位的人力資源管理部門能夠根據網絡時代人力資源管理的實際需求進行管理方法的創新，從而更好地適應事業單位的發展。
一、網絡時代為事業單位人力資源管理帶來的變化
網絡時代到來之后將各種各樣的信息逐步整合起來，通過先進的信息技術開展一系列的運營發展工作，也讓事業單位的管理逐步進入信息化來更好的保障效益的獲取。網絡信息技術促進了整個大環境的變革，對事業單位的發展也產生了較大影響，對于人力資源管理也帶來了較大的改變。首先，網絡時代下事業單位人力資源管理工作的內容出現了一定變化。由于信息化以及網絡技術的普及和發展，先進的信息技術逐步引入到事業單位的人力資源管理工作當中，改變了原有保守和固定性的人力資源管理內容，使更多的現代化技術得到了有效應用。其次，在網絡的普遍應用之下，人力資源管理的工作形式也有了相應變化。就傳統的人力資源管理而言，事業單位在組織人力資源開發、培訓、檔案管理等工作中采用的主要工作形式是文書以及紙質資料，無論是資料的收集、整理、印制、保存等都需要一系列的繁瑣過程，也會造成人力物力的耗損。在網絡時代下，事業單位，人力資源管理工作的形式實現了創新，將人力資源管理工作和網絡進行結合之后，可以借助網絡平臺進行人力資源的開發和培訓工作，不僅節省了時間，還提高了工作效率。最后，網絡時代下事業單位人力資源管理在工作架構上實現了調整和改變，無論是領導層面還是基層員工都能夠在網絡平臺上進行開放和平等的對話，不僅管理工作得到了完善，基層的管理也獲得了較大發展，突破了人力資源管理的固有形態。
二、網絡時代事業單位人力資源的優化管理策略
1.建立與網絡時展相適應的管理體系
在網絡時代的推動下，事業單位人力資源管理體系也需要得到進一步的完善，而優化人力資源管理需要事業單位能夠提高對網絡信息技術的重視程度，充分認識到網絡時代下人力資源管理必須實現全面創新和與時俱進，并逐步建立起一套能夠和網絡信息化管理和網絡時展相適應的配套管理體系，從而緊跟時展的潮流，為事業單位在激烈競爭中脫穎而出打下堅實基礎。在網絡技術的支持下，網絡信息的傳輸更加的廣泛和快速，也能更好地適應事業單位人力資源管理體系的運行，也應逐步設計出一個能夠與人力資源管理相適應和配合的網絡平臺，促進管理體系的完善和進步。事業單位可以借助豐富的網絡技術以及人力資源網絡平臺進行單位內部的開放性信息共享，借助網絡平臺實現單位內部的無縫溝通，使廣大員工都能夠在平等開放的條件下進行交流和信息的傳達，也能夠在交流中增強對單位員工工作狀況、思想、工作滿意度、個人發展需求等方面的全面了解，與此同時還能夠借助網絡平臺進行遠程會議，及時解決單位內部的機要事務。建立網絡化的事業單位人力資源管理體系不但能極大程度上提高工作質量和效率還能夠有效降低事業單位在人力資源管理方面的成本，最大化的提高單位收益。除此以外，在網絡時代下事業單位在優化人力資源管理需要逐步建立起完善的信息化網絡業績管理體系，充分發揮業績管理的作用和影響力，并不斷完善業績考評方式，用網絡信息化的要求對單位人員進行動態化考核并調整工資和獎勵制度。
2.建立與網絡時展相配合的管理隊伍
事業單位獲得長足發展的主要憑借是完善的人力資源管理以及儲備，尤其是在網絡時代到來之后，員工的優化配置以及教育培訓也逐步演變成一種困難而復雜的系統性工作，這也對事業單位人力資源管理部門的工作人員提出了更高的要求，如果人力資源管理人員以及員工存在水平不足的問題，那么會極大地影響到事業單位與網絡時代相協調的人力資源管理的全面發展。第一，要逐步樹立起先進和現代化的人力資源管理理念。在當今的網絡時代下，事業單位人力資源管理工作在管理形式以及意識方面都和之前產生了極大的差別。因此，事業單位人力資源部門的領導以及管理人員都必須更新管理理念，積極探究網絡時代下促進人力資源管理長遠發展的方法以及長足規劃。第二，增強對事業單位內員工的專業培訓工作。網絡時代小知識的更新速度逐步加快，因此企業對員工的專業培訓也需要時時更新，并逐步引進先進的管理手段和意識，促使員工能夠快速的融入單位發展的整個環境，同時也要求人力資源管理人員能夠運用先進的網絡信息化技術進行人資管理。第三，全面提高事業單位人力資源管理部門工作人員的計算機技能。和傳統的人事部工作方法和過程相比，網絡時代下的人力資源管理工作大部分需要借助計算機來開展，因此作為事業單位人力資源部門的管理人員，就必須要增強自身的計算機技能，提高對計算機的使用能力，并進行針對性的培訓，確保計算機的熟練操作，從而保障各項任務圓滿完成。第四，全面提高人力資源管理人員的執行力。事業單位每一位人力資源管理人員都必須樹立雷厲風行的觀念，提高自身的執行力，確保各項任務順利貫徹實行，促進事業單位的長足發展。
3.構建與網絡時展相協調的撾晃幕
每一個事業單位都有自己獨特的文化，而這一文化也是事業單位的文化精髓，代表著單位的發展方向和理念，同時也體現了單位整體的凝聚力。在網絡時代迅猛發展的條件下，事業單位人力資源管理的技術以及方法是很重要的，但是逐步建立起能夠與網絡時展相協調的事業單位文化，構建一支具有極強凝聚力以及戰斗力的員工團隊更為重要，同時它也是事業單位文化戰略的重要支撐。事業單位內部文化實質上是不同工作意識的綜合體，包括了事業單位，在運營和發展過程中逐步形成的價值觀念、戰略理念、營銷觀念、工作標準、工作準則等，它來自于事業單位自身，且為事業單位內部所有人員的肯定和認可，隨著事業單位的日益發展壯大，其文化也逐步發展和強大，并獲得了巨大的影響力，為事業單位的長足發展提供了巨大的精神力量和動力支持。構建與網絡時展相協調的事業單位文化體系需要認真堅持由淺入深、分層次和分步驟的原則進行構建和深化，將表面文化構建、中間文化構建以及深層次文化構建結合起來。表面文化構建涵蓋的內容是樹立事業單位的整體形象、營建平等和諧的工作氛圍、促進事業單位內部工作人員素質的全面提高；中間文化構建，包括的主要內容是外部環境的建設，以及單位內部制度和體制的健全完善等方面的內容；深層次文化構建涵蓋的主要內容是事業單位長足發展的戰略規劃、單位內部工作人員正確的價值觀和道德觀等。總而言之，逐步建立起能夠與網絡信息化發展相協調的事業單位內部文化體系有助于讓網絡信息化的管理理念深入人心，提高人力資源整體上對網絡信息化管理的重視程度，進而逐步形成一個具有強大凝聚力和榮辱與共的單位內部環境，全面推進優化事業單位人力資源管理，促進單位的信息化建設水平的提升。
三、總結
事業單位人力資源管理是關系到企業競爭實力的關鍵內容，而在網絡時代到來后，事業單位人力資源管理迎來了新的發展時期同時也需要在管理方面進行更多的優化和創新，從而更好地適應管理信息化的發展。事業單位，人力資源管理部門必須逐步建立起與網絡時展相配套的管理體系、管理隊伍和單位文化，為事業單位的現代化管理創造良好的條件。
參考文獻：
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人力資源管理體系優化范文5
關鍵詞：知識管理；人力資源管理體系；應用
一、知識管理在人力資源管理體系中應用的必要性分析
（一）是保持知識型員工穩定性的必然要求
在知識經濟時代下，知識型員工的重要性愈加凸顯，知識型員工的知識資源優勢的發揮無論對于企業單位或是事業單位各項工作的開展而言都具有著重要的意義，因此也往往是推動企事業單位發展的核心力量。然而知識型員工普遍對自身的發展較為重視，并且有著較高的人生價值追求，一旦所處單位不能滿足自身發展的需求，很容易出現跳槽現象，具有著不穩定的特點。在人力資源管理體系中加強知識管理的應用，通過滿足員工知識擴充與提升的需求，并為其提供更加廣闊的自我提升與發展空間，能夠更好的增強知識型員工的忠誠度，提高知識型員工的穩定性，從而更好的促進知識型員工與企事業單位的共同發展。
（二）是人力資源管理滿足員工需求的必要條件
以往人力資源管理對于員工的激勵模式往往是采取單純的物質激勵或結合職位晉升等方式的激勵，而新時期的知識型員工往往有著較高的修養和明確的價值觀追求，一般的物質獎勵難以對他們起到長期有效的激勵作用，同時知識型員工在需求層次上也不斷提高，對于自我發展與自我價值的實現更加重視，因此必須要在人力資源管理中融入知識管理的措施，為員工提供更多獲取知識的渠道，以滿足員工更高層次的需求。
（三）是增強知識資源共享性的有效途徑
知識資源對于單個人而言往往是有限的，而如能夠加強知識資源的共享與整合，其所能形成力量將會十分巨大，而由于當代年輕人合作觀念與意識普遍不高，對于知識的共享更是缺乏效率，這也就導致了大部分知識資源僅在人的頭腦中“儲存”，應用效率十分有限，在人力資源管理體系中加入知識管理，能夠更好的促進員工個體之間的交流，并逐漸形成知識資源的交流與共享，使參與共享的每個人都能從中得到新的收獲，并有效的促進知識的利用效率。
二、知識管理在人力資源管理體系中的主要應用途徑
（一）基于知識管理的人力資源規劃
人力資源規劃是人力資源管理工作有效開展的基礎，知識管理在人力資源管理體系中的應用，首先要體現在人力資源規劃方面，通過多種方法對員工的知識資源進行調查、了解以及整合分析，從而了解現有知識資源的結構以及與現有各項工作的實際需求的適應性，從而更準確的制定未來人力資源規劃的方案，指導未來人力資源管理工作的開展，以利于自身知識資源的優化配置，一方面實現對員工知識資源的獲取與整合利用，另一方面也通過管理策略的調整，有針對性的對員工知識結構的欠缺部分進行補充，實現員工的知識提升，并更好的滿足實際工作的需求，提高人力資源規劃的科學性。
（二）立足知識管理，完善招聘環節
招聘環節是人才引入的關鍵環節，通過招聘環節引進的優秀人才的同時，也將以人才為載體的新知識吸收到企業或事業單位當中，提升企事業單位自身的知識軟實力，但相對的如招聘環節把握不好，聘用員工在知識與能力方面都不能滿足工作需求，也會導致自身資源的浪費。因此，知識管理在人力資源管理體系中的應用還應以知識管理作為出發點，對招聘環節進行進一步的完善。可以將所招聘人才按照條件劃分為知識型和經驗型兩大類，前者以應屆大學生為主，接受過高等教育，理論知識儲備方面具有優勢，并且思維活躍，富有激情，知識創新能力往往較強，但存在著實踐經驗欠缺的不足，需要花費較多資源及精力進行培養。經驗型人才一般以因各種原因脫離原工作單位，工作經驗豐富的老員工為主，他們的工作經驗是最為寶貴的隱形知識財富，可以更快創造價值，但容易形成思維定勢，知識創新能力相對缺乏。在進行招聘的過程中，應針對兩種人才的優缺點，及自身的實際需求，進行合理的選擇，通過招聘渠道彌補自身知識整體結構中的短板，促進自身的全面發展。
（三）結合知識管理優化培訓機制
培訓也是人力資源管理工作中的一項十分重要的內容，同時培訓也是提高員工工作能力與效率的重要途徑，在人力資源管理工作中，還要結合知識管理的視角，以知識的全面提升，以及知識價值的充分發揮作為目標，優化培訓機制。一方面，通過科學的培訓有效的彌補員工知識結構中的不足，豐富員工的知識儲備，提高員工個人知識結構的合理性。另一方面通過與員工的交流與溝通，以及員工互助學習培訓機制的運用，整合員工工作中的寶貴經驗，將這些隱性知識作為培訓的內容，提高知識資源的共享性，全面提高員工隊伍整體的知識、經驗、技術的水平。
（四）融入知識管理理念，完善激勵制度
工作經驗及技巧這類隱性知識可以說是員工個人的寶貴財富，一些員工擔心知識共享會威脅自身的待遇與地位，往往不愿進行隱性知識的共享。要改變這一情況，就需要將知識管理的理念融入到人力資源管理的激勵制度建設當中，將知識貢獻作為績效考核的重要指標，并與員工的待遇與自身利益掛鉤，給與物質及榮譽等方面的獎勵，以激勵員工更加積極的進行隱性知識的共享，并鼓勵員工進行知識創新，通過知識創新、共享、激勵、在創新的良性循環，不斷提高員工個體及整個隊伍的工作能力與創新能力，并提高激勵制度的有效性。
人力資源管理體系優化范文6
關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；問題；改進措施
企業人力資源管理過程中，薪酬管理是提高員工積極性的重要管理措施。加強企業的薪酬管理，能夠提高員工的工作積極性，進而提高員工的工作效率。薪酬管理不僅需要為企業員工發放獎金，還應該給予員工其他方面的鼓勵，進而有效提高員工工作效率。所以，企業在人力資源管理過程中，需要不斷改進薪酬管理策略，有效促進企業的長遠發展。
一、人力資源薪酬管理中存在的問題
（一）不重視薪酬管理過程中對員工的激勵作用
如今，原很多企業在進行薪酬設計時，都是通過一定的資金獎勵來提高員工的工作積極性，但是在薪酬體系的實施過程中，很多企業員工的薪酬與員工業績之間的聯系并不大，很大一部分員工在工作中積極努力，業績相當突出，但是并沒有獲得很高的獎勵，這樣的情況對員工工作積極性造成了十分嚴重的影響。所以越來越多的企業設計薪酬管理時，沒有注重薪酬對員工的激勵作用。這主要是因為很多企業為了更好地留住員工，就會將薪酬中的較大比例分配到企業所有員工手中，這種方式雖然能夠在一定程度上增加員工的穩定性，降低企業員工的流動性，但是長遠看來，卻很容易極大地降低優秀員工的工作積極性，不利于企業的長遠發展。所以，薪酬管理不重視員工的激勵作用，是人力資源薪酬管理過程中一個主要的問題，需要在此基礎上進行有效的改進，幫助員工提高工作積極性，促進員工的成熟與企業的進步。
（二）企業薪酬管理缺乏有效的獎勵方式
一般情況下，企業薪酬體系的分配方式的主要對象是企業中的核心人才，例如企業的高管和一些技術項目的帶頭人等。現如今，很多企業在進行薪酬管理時，就將員工的業績與獎金掛鉤，業績突出的員工，只有給予物質上的鼓勵，并沒有其他更好的獎勵方式，這樣過于單一的薪酬管理方式，并不能有效提高員工的工作積極性，效果不大。這主要是因為大多數企業在生產的過程中，并沒有意識到不同分配方式的重要作用。一些企業雖然制定了相關的分配方案，能夠在一定程度上保證人力資本參與到效益分配過程中，但是還是不能發揮出企業的薪酬設計應有的激勵作用。為了解決企業人力資源薪酬管理中存在的這種問題，需要企業的人力資源管理部門積極創新薪酬管理方式，有效提高員工工作積極性。
（三）人力資源薪酬管理不適應市場發展水平
目前，企業人力資源薪酬管理工作人力資源管理工作的重點。但是，大多數企業的薪酬管理工作并不能適應外部市場的發展水平，與市場發展之間都存在不平衡的現象。企業員工的薪酬體系，不僅要保證內部公平還需要保證外部公平。也就是說，需要將企業員工的薪酬水平與其他企業相似工作崗位的薪酬水平相比，才能得出企業員工的薪酬情況。但是很多企業員工的薪酬水平都不能與市場發展相適應，這就會造成員工出現嚴重的心理落差，甚至會對員工的去留問題造成嚴重的影響。市場經濟的競爭需要大量的人才，企業想要留住人才，最重要的就是給予員工良好的薪酬水平，因此，為了解決薪酬管理不適應市場發展水平的問題，需要人力資源部門針對薪酬管理中的問題，采取相應的改進對策，進而更加促進企業的平穩發展。
二、人力資源薪酬管理工作的重要作用
（一）薪酬管理保證人力資源管理工作正常進行
現階段，企業想要更好地在市場競爭中發展，離不開人力資源部門的各項工作。其中，建立完善的薪酬管理制度，是企業人力資源部門開展工作的一個重要基礎。企業的管理者可以利用薪酬管理構建與企業員工之間的關系，并逐漸提升員工的工作質量，進而有效提高企業員工的工作熱情。一般情況下，人力資源管理工作的基礎就是開展薪酬管理工作，因此，良好的薪酬管理體系的確立，能夠為開展人力資源管理工作打下堅實的基礎。有效的薪酬管理體系，能夠讓企業員工工作更加有熱情，也就有效提高了企業的生產效率。所以說，在企業人力資源管理過程中，構建科學的薪酬體系是非常重要的，這也是人力資源管理工作得以正常開展的重要基礎。
（二）薪酬管理能夠促進企業人力資源的合理配置
企業的人力資源薪酬管理工作，是保證人力資源部門正常運行的關鍵。在這個過程中，人力資源部門構建完善的薪酬管理體系，能夠對企業勞動力的流向與供求關系進行有效地調節，并實現企業勞動力的合理優化配置。良好的薪酬管理體系，能夠讓人才流入，保證企業員工供求關系的正常。與此同時，企業的薪酬管理影響也關系到員工的供求和流向。因而，一個企業想要優化配置資源及人力資源，就應該建立完善的薪酬管理體系，這就能夠有效增加企業員工的凝聚力，促使企業員工更好地為企業發展服務，提高員工的工作積極性。因此，在企業的人力資源管理中，構建科學的薪酬體系是非常重要的。
（三）薪酬管理有利于為企業發展提供導向作用
在企業的發展過程中，人力資源管理部門制定的相應的薪酬管理體系，相關部門就會針對薪酬管理調整工作重點，員工也能夠針對薪酬管理體系來找到自己的發展方向。在這個過程中，有效的薪酬管理體系，能夠為企業的生產發展提供良好的導向作用，有效促進了企業的長遠發展。
三、人力資源薪酬管理問題的改進措施
（一）建立科學的績效考核制度
人力資源部門應該有效保證企業員工薪酬的公平性，將員工的工作效率和工作態度與薪資掛鉤，有效提高員工工作的積極性。與此同時，應該結合市場發展來對薪酬制度進行制定，這就使得薪酬制度變得更加透明，也能夠實現企業員工真正意義上的多勞多得，有效提高企業員工的工作積極性。人力資源部門在進行績效考核的過程中，可以對員工的工作態度進行評價，員工能夠用良好的工作態度去面對簡單的工作，這種情況就可以進行嘉獎，這樣就減輕了員工身上的惰性，幫助員工提高工作積極性，有利于企業的科學良好發展。
（二）構建多樣化的薪酬管理模式
很多企業原有的薪酬模式并不能適應企業的發展水平。因此，為了構建完善的薪酬體系，需要人力資源部門設置科學的薪酬體系，進而吸引更多的高素質人才。在這個過程中，人力資源部門需要先做一個綜合的研究，研究企業在生產發展過程中的成本，要明確企業員工應為企業帶來效益的，支付給員工的報酬增加，也就意味著企業的經濟利潤增加。因此，單一的薪酬管理模式已經不能適應企業的人力資源薪酬管理工作。所以，需要對薪酬管理體系不斷進行強化，利用科學的薪酬管理體系，吸引更多先進的專業型人才。新型的薪酬管理體系的設置，不宜設置過多的內容，避免對企業造成一定的經濟壓力，應該在員工的工資中設置獎金，定期對員工進行獎金獎勵，提高員工的工作積極性。
（三）薪酬管理體系需要與市場發展水平相適應
很多企業在制定薪酬管理體系時，不能與市場競爭之間建立密切的聯系。所以，為了構建一個科學的薪酬體系，應該加強薪酬體系與市場競爭之間的結合。在這個過程中，人力資源部門在制定薪酬管理體系時，可以充分考慮市場競爭力，明確市場競爭實際上就是人才的競爭，采取必要的措施幫助企業留住真正的人才，才是人力資源薪酬管理工作的主要任務。薪酬設置需要與外部相一致，保證員工的內心平衡，并通過科學的薪酬管理模式來幫助企業留住高素質的技術型人才，這樣就能夠顯著增強企業的核心競爭力，也使員工的工作熱情有了很大程度的提升，進而提升了全體員工的滿意度。
四、結語
綜上，人力資源薪酬管理是人力資源管理工作中的重要內容，需要在薪酬管理中尋找問題，并提出有效的改進措施，以便能夠更好地促進企業的發展，提高企業的市場競爭力。
參考文獻：
