前言：中文期刊網精心挑選了科研項目管理計劃范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
科研項目管理計劃范文1
關鍵詞：PDCA；科研項目；計劃管理
中圖分類號： G311 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）06-21-2
1 PDCA循環管理法的特點
PDCA 循環，也稱作戴明環，是由美國專家戴明博士首先提出的，最初只是應用于企業內部質量管理。這種循環往復的運轉模式主要包含計劃 （Plan）、實施（Do）、核查 （Check） 與處理 （Action） 四個部分，循環是依照計劃、實施、查驗與處理的順序來對項目進行目標管理的。
P（Plan）計劃。分析問題，確立主要原因，制定解決措施的計劃。
D（DO） 實施。設計具體的方法和方案，開展具體工作，實現計劃中的內容。
C（Check） 核查?？偨Y執行計劃的情況，明確是否達到效果或目的，找出問題。
A（Action） 處理。對核查階段產生的結果進行處理，取得良好效果的經驗，形成標準和規范；對于失敗的教訓更要充分總結，制定對應措施并加以解決。對于確實無法解決的問題，應轉入下一個PDCA循環中去解決。
PDCA循環是上述四個過程周而復始的進行，一個循環周期結束，解決一些問題，尚未解決的問題進入下一個循環。而“策劃―實施―檢查―改進”的PDCA循環的管理模式，體現了科學認識論的一種具體管理手段和工作程序。它的應用對我們提高日常工作的效率有很大的益處，它不僅可以在質量管理工作中運用，同時也適用于科研項目計劃管理工作。
2 軍工科研院所項目計劃管理現狀
項目計劃管理是管理環節當中最重要、最核心的工作，也是指導后續項目運行工作的方針。目前，軍工科研院所的項目計劃管理工作主要是依托總體、年/季/月度的進度計劃、物資計劃、設備計劃、費用預算計劃等各個單項工作計劃開展，普遍存在各計劃之間的協調性、執行性和匹配性不好的問題。主要表現為：
①管理制度和實施方法不合理，沒有對各項計劃進行細化分析。國有軍工項目進度計劃缺少工作分解結構，普遍只采用網絡圖計劃，而在編制網絡圖計劃時沒有對研制工作做更加細致的安排，導致項目工作分解結構缺失。同時，管理流程制度的不規范，處理同類問題時，會產生因為參與項目人員的個性特質不同，處理結果不同的后果，這將直接影響項目工作開展的進程和效果。
②計劃工作的抓總統籌、監督管理不到位，結果反饋不及時，不能實現項目管理工作的閉環模式。軍工科研院所大多數同時承擔多個項目，但普遍缺少頂層規劃，監督管理缺位，而過程結果反饋又無法做到及時、準確，最終導致項目總體研制進度滯后。
③計劃執行情況的評價考核體制尚不健全。由于沒有頂層的、統籌的、全局的總體計劃，所以對計劃實施的各個環節效能就無法進行評價，缺少對計劃編制實施的指導和評價，使得項目總體長期處于低效率運轉的狀態。
3 軍工科研院所項目計劃管理環節中的PDCA循環應用
針對上述項目計劃管理存在的問題，有必要引入新的管理方式進一步加強軍工科研院所項目計劃管理工作。因此，在軍工科研院所項目計劃管理環節中應用 PDCA 循環適逢其時，很有必要。在軍工科研院所項目計劃管理PDCA 循環具體實施應用步驟如下：
3.1 計劃階段
計劃是對即將開展活動的安排，組織要根據自身的能力水平，所處的社會環境等因素.制定組織在一定時期內的目標。通過各類計劃的編制、執行、檢查和協調，充分合理安排管理活動，優化配置資源，確保組織取得經濟效益和社會效益。軍工科研院所要在項目管理實踐中，首先要根據項目來源及管理要求，結合單位實際情況，制定出詳細、具體的項目總體計劃，并以部門年度計劃“紅頭文件”形式進一步明確項目的主要目標、實施工作的責任主體、工作完成的時間、完成的指標以及完成的流程與方法等下達至各責任單位。
3.2 實施階段
計劃是一項重要的組織管理職能，但計劃的管理又需要組織強有力的實施。經過實踐證明，沒有組織強有力管理的計劃，普遍存在欠科學，難以實施，執行過程中大打折扣。因此，組織有必要建立起有效管理的計劃體系，實現計劃的組織實施，從而對前期制定的項目計劃進行充分有效地落實。軍工科研院所在項目實施階段，應組織責任單位根據“紅頭文件”要求明確工作任務是什么，什么時間完成、達到什么標準和要求，明確責任單位、責任人和哪些單位需要進行配合等等。軍工科研院所的科研項目歸口管理部門，要對任務制定、布置、總結、檢查、考核負總責，下達項目研制一級計劃并組織責任單位完成二級計劃編制和報批工作。責任單位定期針對項目計劃召開實施會議并提供書面反饋，并對已開展科研工作情況進行回顧。
3.3 核查階段
項目計劃核查過程是指組織根據已的計劃，定期收集、整理項目完成情況，確定項目進展是否已達到計劃制定時的要求，若項目計劃執行良好，則不必采取措施；若執行情況不好，則要分析確定影響執行情況的原因，并針對性地提出解決措施和方案，作為計劃修改的依據。軍工科研院所在項目管理核查階段，要針對計劃落實的情況進行多個層次的系統核查。責任單位定期自查項目計劃執行情況，并把執行結果與預定目標對比，分析判別執行的效果?？蒲许椖繗w口管理部門根據任務完成情況對責任單位提出考核意見，由分管領導簽字后報考核部門落實考核。
3.4 處理階段
項目處理階段是指組織對未完成的工作任務，認真分析原因，調動資源，集智攻關，調整計劃并確實執行。軍工科研院所在項目管理的處理階段時，應要求科研項目歸口管理部門要重視，加大O督檢查力度和頻次，做到隨時掌握項目進展情況和結果，對仍無法達成目標的情況，則需要形成跨部門/專業的聯合攻關團隊，再次深入分析原因，采取補救處置措施，由科研項目歸口管理部門重新下達工作任務通知單并監督實施。在這個階段還全面總結經驗教訓，并以企業標準、制度等形式予以固化保留。同時，還應進一步加強考核與獎懲力度，做到獎罰分明，充分激勵。
上述只是一個PDCA 循環的實施步驟，實際上軍工科研院所在項目管理中應實現PDCA 循環的迭代過程，軍工科研院所的科研項目歸口管理部門是整個項目運行的中樞神經，在制定下一階段計劃時應充分考慮上一階段遺留問題，并落實在計劃中。更加關注任務下達、工作傳遞、成果評價、工作審核等多個方面工作，充分做到進行全方位管理，同時實事求是反映項目進展情況，將工作情況、取得成效、發現問題以及解決措施等詳細地進行總結。只有這樣才能使PDCA 循環在軍工科研院所項目管理中發揮它的積極作用。
4 總結
通過PDCA循環管理法在科研項目計劃管理中的應用，不僅使計劃管理從計劃，布置、檢查、總結考核做到了“四同時”，而且還使整個計劃具體的管理過程中更加系統性和可控性，避免了只注重實施，而忽略了核實任務的現象。由此一來，項目計劃得到了實施，而且還有效提高了管理的科學性、實用性和可操作性。通過PDCA循環計劃管理法不僅可以加強企業本身的體系建設，還促進了企業的管理水平，更好地做好科研項目管理，循環滾動式地推動企業全面、持續和協調發展。
參 考 文 獻
[1] 石曉梅.企業計劃管理概述[J].時代金融，2008，366：
106-107.
[2] 曾承曉，李建軍，宋麗屏.關于構建現代企業計劃管理體系的思考[J].商業現代化，2008，33：82-83.
科研項目管理計劃范文2
根據《國務院辦公廳轉發科技部財政部關于國家科研計劃項目研究成果知識產權管理若干規定的通知》（〔*〕30號）規定，現就加強以我省各級政府財政資金資助為主的科研計劃項目（包括科技計劃項目、技術創新計劃項目和科研專項項目，以下簡稱科研項目）研究成果知識產權管理問題提出如下意見：
一、嚴格界定科研項目研究成果知識產權歸屬
科研項目研究成果知識產權是指實施科研項目所產生的各種知識、技術、信息以及由此而依法取得的專利權、著作權（含計算機軟件著作權）、植物新品種權、集成電路布圖設計專有權、技術秘密、商標權和相關的發明權、發現權及其他科技成果權?？蒲许椖垦芯砍晒R產權歸屬按如下原則認定和處理：
（一）科研項目研究成果及其形成的知識產權，除科研計劃歸口管理部門以保障國家安全、國家利益或者重大社會公共利益為目的，并以合同方式明確約定外，歸屬于科研項目承擔單位（以下簡稱項目承擔單位）。
（二）多個單位共同申報并承擔的科研項目，相互之間應當就研究成果的知識產權歸屬及其使用達成書面協議；不能達成協議的，按共有處理。知識產權權利人轉讓其持有份額時，其他共有人在同等條件下享有優先購買權。該項目涉及著作權的，其歸屬按照《中華人民共和國著作權法》、《計算機軟件保護條例》的有關規定執行。申請專利、植物新品種權或者進行該項目著作權、集成電路布圖設計登記及其使用和轉讓，按有關知識產權法律法規辦理。
（三）承擔科研項目所完成的技術方案、設計圖紙、研究報告、計算機軟件等作品的著作權，除科研項目合同書另有約定外，屬于項目承擔單位所有。凡以內部報告形式或公開出版的成果著作，都應在著作的適當版面注明項目委托方。在國際上發表的，從國際公約或慣例。
（四）承擔科研項目所產生的發現權、發明權和其他科技成果權等的精神權利，屬于對科研項目單獨作出或者共同作出創造性貢獻的個人。
（五）在執行科研項目過程中，如項目承擔單位需要將部分任務轉委托第三方進行研究開發，應當征得科研計劃歸口管理部門同意，并且與第三方簽訂合同，約定有關知識產權的分享辦法（委托其他單位進行常規試驗、提供社會化科技服務和少量輔助科研工作除外）。
二、切實加強科研項目研究成果知識產權的行政管理和保護
科研計劃歸口管理部門要采取有效措施，切實加強對科研項目的立項、實施、成果驗收及轉化等各個環節的管理。單位申請科研項目時，須提交該項目的知識產權可行性分析報告。在審批科研項目立項申請時，要注意審查項目承擔單位的知識產權擁有情況和是否建立知識產權管理制度，作為其能否承擔該項目的條件之一。與項目承擔單位簽定的科研項目合同要明確規定項目的知識產權保護目標、項目承擔單位管理和保護研究成果知識產權的義務和職責。要加強對項目研究開發過程中知識產權保護情況的跟蹤，對研究開發過程中產生的階段性成果，應責成研究開發方以專利或技術秘密等形式予以保護。對已完成的科研項目成果進行驗收時，應一并審查該項目是否進行專利申請，或者采取技術秘密方式及其他知識產權方式對研究成果進行必要的保護。要加強對政府財政給予主要資金資助，涉及國家安全、國家利益或重大社會公共利益的科研項目轉讓知識產權的審批管理，確保知識產權安全。
三、進一步完善項目承擔單位知識產權管理制度
科研項目管理計劃范文3
1 本科生科研計劃項目管理運行體系分析
中國石油大學（華東）現行的本科生科研計劃項目主要包括大學生創新創業訓練計劃項目和本科生自主創新與專利培育項目。經過多年的實踐探索，已基本形成了較為成熟的項目管理運行體系（如圖1所示）。
在該體系下，項目管理包括實施目標設計、過程管理（包括立項、過程控制、結題）和實效評估等環節，項目實施評估情況反饋到項目實施目標的設計工作中。
2 本科生科研計劃項目管理制度建設路徑研究
項目管理制度化即通過具體的制度設計、制度安排，將項目管理以制度的形式確立下來。項目管理制度化必然伴隨著項目管理規范化的要求，建立規范化的項目管理秩序。制度化是工作長期、持續開展的保障，而規范化是確保制度順利落實的有效途徑[3]。項目管理的制度化和規范化都需與項目管理運行的具體環節相結合，有必要對本科生項目管理運行體系進行細致的內部分析（如圖2所示）。
項目實施目標的設計需依托學校培養目標和學院工作實際來展開，例如我校本科生自主創新與專利培育項目，在學校層面上，項目實施目標是通過項目化管理提升本科生課外自主創新能力、推動學生創新成果轉化；對于教學院部而言，要按照學校要求開展工作，也要根據學院的學科、學生等實際將項目實施目標進行細化[4]。例如，信控學院本科生專業以電學為主，學生在完成基礎課程學習并具備一定實踐能力之前，難以獨立從本專業的角度提出創新點。但在指導教師的指導下，學生可以在創新性課題研究中不斷提升創新實踐能力。因此，信控學院實施本科生自主創新與專利培育項目的目標為：以二、三年級學生為主的團隊進行創新課題研究，以三、四年級為主的團隊進行專利培育作品的研究，根據學生群體成長情況，適時調整項目實施目標。
圖2 本科生科研計劃項目管理運行體系內部分析
項目立項管理是項目實施過程關鍵，直接影響后續管理工作。參與學生需要方向性、系統性的指導才能成為有效的項目參與對象，項目立項前的培育（包括課題培育、團隊培育）和選題方向的約束、規范工作成為管理制度化、規范化需要關注的重點。
項目立項后，加強過程管理是實現項目實施目標的必要條件。其中，團隊成員的執行力和指導教師隊伍建設是關鍵，也是制度化管理的主要對象。單純依靠團隊成員和指導教師主管能動性，難以挖掘項目研究的最大潛力，規范化的階段檢查和研究進度交流管理成為必然選擇。
在項目結題管理中，一方面要參照立項時的成果預測來考察，另一方面要緊扣項目實施目標內涵的外在延伸，使成果轉化不局限于某一課題成果的轉化，同時將學生能力的轉化作為成果轉化的一種必要形式。
項目實效評估是對上一周期工作的總結，也是對項目實施對象發展現狀的評估，評估結果對于下一階段項目實施目標的優化乃至整個制度體系和規范化管理體系的優化具有最直接的指導意義。
綜上，本科生科研計劃項目管理的制度化建設可以圍繞項目管理體系的內部環節及驅動機制展開，使其不斷自我優化，并確定與管理制度想配合的工作規范，確保制度落實實效。
科研項目管理計劃范文4
黨的十報告強調要實施創新驅動發展戰略，強調科技創新是提高社會生產力和綜合國立的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置。而科研項目是企業、高校、科研院等主體開展科研的主要客體之一，是科技創新實現的重要形式，因此，必須加強對科研項目的管理能力。由于傳統的科研項目管理過于重視規模和數量，而忽視對項目過程的管理，導致科研項目“虎頭蛇尾”等現象的產生，而項目管理重視具體執行過程中的細節，所以為了保證科研目標的實現、科研成果的轉化、科研成本的降低，必須將項目管理應用于科研項目中。
一、科研項目及相關概述
（一）項目管理
項目管理是20世紀50年代后期發展起來的重大新管理技術之一。隨著知識經濟和信息技術的發展，項目管理已逐漸應用于商業和研發、軍事、工程等各項活動。美國項目管理學會（PMI）認為項目是指組織中所有具有一次性、有頭有尾而非持續性的工作或項目是為達到一個特定目的而將人力資源和其他資源結合成一個短期的組織。項目管理則是將將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。其內容包括：項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目風險管理、項目溝通管理、項目采購及合同管理、項目綜合管理。這些內容貫穿于項目的整個生命周期，即項目的概念階段、設計階段、實施階段以及終止階段。
（二）科研項目管理
科研項目是指為探索自然界事物變化的規律或者完成某一獨特的產品或提供某項服務，組織一定的人力、物力、財力所進行一次性的探索活動。以科研項目為對象，通過組建臨時性的專門的柔性的組織，并通過高效的計劃、組織、指導和控制等管理活動，有效的配置并充分利用資源，對科研項目的全過程全方位的進行動態管理和目標管理，最終實現科研項目目標的一系列活動就是科研項目管理。
本文將引用的案例是西華大學對四川省南充市高坪區的扶貧項目，該項目交由西華大學管理學院戰略研究所具體操作。該科研項目要求戰略研究所在2013年4月初至6月底，完成高坪區的全域產業規劃，具體包括高坪區25個鄉鎮的產業發展研究報告以及高坪區的全域產業總體規劃。為此，該研究所在其所長A教授的領導下，成立了以他為項目負責人，包括四名教授，11名研究生在內的高坪區全域產業規劃項目組。
（三）項目管理在科研項目中應用的必要性
1、科研項目管理與項目管理的共性要求
科研項目管理是在有限的資源條件下，為保證科研項目的質量、進度、成本達到最優化，同時盡量減少項目失敗的風險而采取的各種措施。因此，科研項目與其他項目相似，具有很強的周期性。同時為了實現項目目標而成立的科研項目課題組與項目管理中的項目團隊結構基本相似，項目管理中的目標管理、溝通管理、風險管理也是科研項目急需引入和強化的內容?？梢哉f，項目管理非常適用于科研項目的管理。
2、科研項目特殊性要求
從科研項目的定義可以看出，科研項目也具體一些特殊性：首先，過程的不確定性。由于科研項目是一項創造性活動，其期望的最終研究結果和實現這個研究結果的過程是不確定的，因此科研項目的啟動、計劃、執行、結束和評估五個階段的任務是重疊反復的；其次，項目成果的不可預見性。由于科研項目的創造性、復雜性和不確定性，項目的結果難以預料，在項目執行過程中可能產生超乎意料的成果，也可能由于與實際的脫節，達不到科研預期目標；最后，運作的風險大?？蒲许椖渴且环N探索性的工作，存在著大量的不確定性因素，可能導致其研究的最終輸出和實現輸出的過程都很難預料和把握，因此面臨的風險大于普通項目。因此，為了保證科研項目在預期周期內高質量低成本的實現其項目目標，必須將項目管理的相關理論和管理工具應用于科研項目。
二、科研項目存在的問題及分析
隨著我國經濟的發展，科技創新能力愈顯重要，包括企業、科研機構等在內的各主體都十分重視科技項目。但是科研項目本身的特殊性，在科研項目的實施過程、進度情況及完成質量等受重視不足，導致有些科研項目進展拖后，成果不過關或達不到預期的目標，具體表現在以下方面。
（一）科研項目進展控制困難
項目計劃的制定是項目管理中非常重要的環節，科研項目的計劃制定同樣是其得以實施的前提，但是由于科研項目計劃的制定缺乏相應的標準，造成了科研項目在實施過程中的實際進度與計劃進度不匹配等現象的產生。[]加上科研項目的不確定性，使得科研項目的進度不想工程項目可以準確的進行控制，嚴格按照項目計劃實施。
（二）團隊建設困難
與一般的項目不同的是，科研項目的研究人員或者課題組成員對于經常從事的研究領域往往比項目管理者了解更多、理解更深，因此研究人員在做出某些決策時比管理者有更多的決策優勢和發言權，這種知識實施的方向不對稱各項目管著者樹立管理權威，實現項目的總體目標帶來難度和困難。同時，在科研項目中，課題成員往往希望比其他人優先獲得某些知識或者贏得其他成員的認可，而造成科研項目成員之間的過度競爭，不利于項目成員之間的合作。
（三）科研項目監督力度不足
對于科研機構的科研項目，一般是由政府或者企業等委托，在項目進展過程中委托方雖然會根據合同的進展對項目組進行監督，同時科研機構內部也存在管理部門，對項目實施的進展及費用使用情況進行監督，但是對于項目實施的全過程監督機制并不夠完善，不能對其進行有效的動態的監督管理。以《南充市高坪區全域產業規劃》項目為例，委托方高坪區專門成立統籌委與該項目組進行對接，負責該項目組所需資料的收集以及項目組實地調研時的接待聯系工作，并在項目結束前即六月底驗收成果，但是在項目進行過程中并沒有相關的項目監督工作，雖然項目組提供了相應的時間安排，但是對于其是否按照計劃進行并沒有實際的考核指標。
三、項目管理在科研項目中的實踐應用
根據科研項目存在的問題，結合項目管理的相關管理思想及管理方法，并結合《南充市高坪區全域產業規劃》項目，提出相關的實踐應用。針對科研項目管理中存在的知識方向不對稱，提出構建基于項目管理人的管理團隊；提出使用甘特圖法控制科研項目進程等。
（一）基于項目負責人制的矩陣式科研團隊建設
由于項目的一次性，以及科研項目對于項目成員的知識結構要求比較全面，加上成本的制約，因此科研項目的成員并不能也不必及時培養，應該從其他部門臨時選派人員參與。以《南充市高坪區全域產業規劃》項目為例，該項目的負責人是戰略研究所所長A教授（主要負責戰略管理、區域經濟研究），根據上層領導的要求，將管理學院辦公室主任B教授（主要從事農業經濟研究）、經濟管理學院前院長C教授（主要從事經濟貿易研究）、管理學院教授D教授（主要從事文化旅游研究）以及黨辦主任E教授（主要負責區域經濟研究）集中成立項目組，根據高坪區的行政地圖劃分區域，分別負責相關鄉鎮產業發展的規劃，為了更好的完成項目，每位教授自行選擇研究生，負責協助資料的收集、整理。由于項目成員來自不同的背景、有強烈的個人利益動機和自主欲望，因此項目負責人的責任是將項目成員轉變成一個優秀的科研團隊，同時為項目成員留有發展空間，也就是說項目負責人已成為項目的指導者、激勵著和監督者。
同時，科研項目是一個創造性的活動，存在著很大的不確定性，必須通過成員間的密切協作和不斷探討才能完成。因此，在項目進行過程中不僅要加強成員與負責人之間的溝通，還要加強成員之間的溝通和信息的交流，并溝通要貫穿項目的整個過程。
（二）甘特圖在科研項目進度控制中的應用
甘特圖又稱條狀圖，由亨利?甘特于1910年開發的，其內在思想簡單，是由多個條狀圖組成，橫軸表示時間，縱軸表示活動項目，以一段橫向線條表示一項工作，通過橫向線條在帶有時間坐標的表格中的位置來表示各項工作的起始、結束時間和各工作的先后順序，整個項目進度都有一系列的條狀圖組成。該工具簡單明了直觀的表明任務計劃什么時候進行，并時時與實際進展進行對比，方便項目負責人及時發現偏差，必要時采取相應措施，確保項目的順利實施。據此，在《南充市高坪區全域產業規劃》項目初期，制定項目計劃時，就繪制了該項目的甘特圖，并在相應的時間每項活動結束之時，在改圖中繪制相應的實際進展，出現偏差時及時調整。比如在2013年4月的第一周，應委托方的要求，將實際調研提前，因此，及時將調研問卷，調研方案提前，以保證調研工作的順利開展。由于該項目還在進行中，因此，實際的繪制工作尚未完成。
甘特圖雖然簡單明了，但是不能充分表示各活動之間的關系，也沒有指出影響項目壽命周期的關鍵所在，因此只適合簡單科研項目，至于復雜的科研項目，可以選擇其他譬如關鍵路線法（CPM）、計劃評審技術（PERT）等工具進行項目進度控制。
結論
科研項目管理計劃范文5
關鍵詞：科研項目 進度控制 大型鋼鐵業
目前，在大型鋼鐵企業，進度管理成為科研項目管理中最突出的問題之一，突出表現為項目不能按期完成。而造成項目延期的原因很多，既有人的因素、資源的因素，也有審批流程重復等管理因素的影響。例如，項目負責人的頻繁更換經常影響項目實施的進度；在實施過程中，課題組發現預定的技術路線和實施方案無法繼續深入，資源的不及時供應影響項目的進度等等。
科研項目的進度管理，是指在項目范圍確定后，為實行項目的目標，形成項目產出物和完成項目范圍計劃所規定的各項工作而開展的一種管理活動。主要包括：估算整個項目的工期；制定項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據分析制定工期進度計劃[1]。
如果從項目管理的專業角度，用項目進度管理的視角重新審視大型鋼鐵業科研項目進度管理中存在的問題，可以歸納為以下幾個方面：
1.大型鋼鐵業科研項目進度計劃制定中的問題
作為大型鋼鐵企業科研管理人員，項目已經立項，項目管理流程便要求項目負責人提交項目計劃任務書，其中就涉及到項目進度計劃。由于大部門項目負責人前期都沒有接受過專門的項目管理培訓，他們制定的項目進度計劃不能根據項目的實際情況，采用科學的方法去制定。
1.1 缺乏對項目內容的充分認識
從大量的實踐經驗來看，大部分項目都是自上而下的項目，項目負責人多為工程師，項目立項后往往對項目內容認識不夠深刻，對項目實施的背景、意義認識不夠，導致對項目的真正定位和研究方向存在偏差，影響項目計劃任務書尤其是項目進度計劃的制定。
1.2 缺乏對科研項目管理科學制度的認識
項目往往針對技術的方方面面，項目負責人大多數都是新手上路，對項目管理制度缺乏認識和理解，對科研項目管理缺乏認識，需要科研項目管理人員不斷引導才能將工作開展下去。由于項目負責人沒有對項目全盤考慮，往往在科研管理人員反復指導工作負荷很重的情況下，項目進度計劃亦不能合理制定。
1.3 進度控制不會用科研項目管理科學工具來支撐
科學的科研項目管理的工具，如進度控制中時間干特圖、項目計劃表、里程碑事件、帶日歷的項目網絡圖、時間坐標網絡圖等工具可以清晰明了地表示進度計劃，目前的情況，往往是用簡短的語言描述，即不能準確地表達，又不利于后期進度控制。
1.4難以對項目資源的需求做出合理評估，項目的進度計劃制定難以做到運籌帷幄
項目負責人前期都不能明確所需的全部資源，包括科研項目的范圍及需求、設備的技術要求、精確功能、精度等等，往往等著上級領導給予指導，處于對項目的被動管理，這種項目負責人的被動管理在大型鋼鐵企業中尤為常見，項目管理的自主性差。
2.大型鋼鐵業科研項目進度控制中存在的問題
2.1 項目負責人對項目關注度不夠
項目負責人往往身兼多職，很難對項目投入足夠的時間和精力，加之項目團隊常常由幾個部門組成，項目負責人難以管理后便疏于管理，往往很難實現團隊互補和協作，對項目管理的自主積極性不高。
2.2 管理者的介入打亂了項目的原定計劃進度
項目的原定計劃進度平時科研管理部門較為關注，作為日常管理項目的重要依據，但是，項目負責人往往以有管理者下達了更重要的工作為由，對進度的不能及時兌現較為漠視，造成了科研管理工作的被動和項目的延遲。
2.3 資源的不及時保證延長了項目的周期，項目審批環節復雜，并存在重復部分
科研工作往往需要投入大量的人力、物力、財力，保證項目的如期開展，但是實際上項目的資源常常不能及時到位，其一，資源投入審批環節多，涉及相關人員多，造成了工作的交叉，重復審查也經常出現，這對于規避風險有一定好處，同時帶來了效率的低下。效率的低下必然導致項目的延期，進度控制存在問題。所以，簡化科研管理審批流程也很重要。
2.4 對項目負責人的獎懲難以兌現
科研項目需要項目負責人投入大量的時間和精力，這種知識的創造可以為企業帶來無形資產和大量的經濟效益，許多更是應從長遠來看。但是，目前，大部分鋼鐵企業不重視科研人員的工作，獎懲基本難以兌現，造成了科研工作者工作熱情不高，影響項目進度。
2.5 項目負責人的頻繁更換
由于許多項目需要好幾年的時間才能完成，期間項目負責人職務的變化，工作地點的變化等，迫使企業需要頻繁更換項目負責人，這種人員的不穩定對項目影響非常大，針對以知識、腦力勞動的科研工作的交接工作更易成為薄弱環節，造成項目的拖沓，所以，項目負責人及成員的穩定對項目的如期完成起著至關重要的作用。
2.6 市場等外在因素的影響，以及缺乏信息化的支撐
許多產品的開發進度受到市場等外在因素的影響，因為市場導致產品開發方向變化的項目也經常出現，這類的項目進度控制更是難以控制，同時，缺乏信息化的支撐，項目進度難以控制。
項目進度計劃只是根據預測而對未來做出的時間安排。由于在編制進度計劃時，事先難以預測的問題很多，在計劃執行過程中往往發生偏差，需要及時對計劃做出調整，消除偏差，科研管理人員需要不斷指導項目采用有效的措施、科學的管理工具消除偏差中的關鍵部分，以使預定目標在規定的時間和預算范圍內得以完成[2]。
以上我們從大型鋼鐵業科研項目進度計劃制定和進度控制方面，分析了科研項目管理中存在的問題。要想從根本上解決進度控制中存在的問題，各級領導要高度重視科研項目管理工作、簡化管理流程、加強人員項目管理的培訓、項目成員的穩定尤為關鍵，提高科研人員的項目管理水平以及資源的保證更為重要。
參考文獻：
科研項目管理計劃范文6
關鍵詞：目標管理法；科研項目管理；企業管理
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）09-0145-02
所有的科研項目都是以一套特定而相互聯系的任務計劃為前提的，通過對于資源的有效利用，從而實現某一特定的科研目標。而對于科研項目的管理活動，就像廣義上所說的管理活動一樣，是指通過相關的管理專家，即現實中的管理工作者，對項目的整個實施完成過程進行全方面的監督控制，以確保整個科研項目的連續進行過程中各方面的策劃、檢測等工作有效進行。而不同于普遍意義上管理活動的是，科研項目的管理活動有其獨有內涵。首先對于科研項目進行管理，實際上就是進行一門管理科學，而這則是一門需要有明確邏輯和具體步驟構成的科學規范化的管理學科。
雖然表面上看，對科研項目進行管理只需要依照一定的管理程序即可，但是在實際操作中往往會遇到各種各樣的難題。首先，對于管理工作者來說，如何將管理學中的知識步驟與科研項目具體結合就是一個難題，因而在科研項目的實施中，它所涉及到的相關科學知識往往需要一定的專業性，而門外漢不一定能在短期內掌握。正是因為科研項目的管理者認識到了以傳統管理模式進行盲目套用的弊病，因而目前越來越多的管理人員已經將目標管理法引入科研項目的管理過程中來，學會對科研項目的整體過程進行全方面的動態管理監督。下面，本文將對應目標管理法在科研項目管理中的應用做一個簡要分析。
1 傳統意義上的科研項目管理
在傳統的科研項目管理活動中，相關管理部門往往按照普通管理辦法套用，以部門和單位為中心，進行指令性的管理指導。雖然這種傳統層面的管理方法對于多數企業單位來說是適用的，但是對于具有科學性的特殊意義的科研項目，則在管理力度與深度上有所欠缺。
對于傳統管理模式在科研項目管理活動中的欠缺性，我們可以發現主要表現在以下幾方面：首先，按照傳統的管理方法，對于科研項目的管理最注重的往往是人與物的安排，而對于科研活動來說，還必須投入對于科研發展各個階段的管理分析活動，在不同的科研階段，管理的中心應當是不同的。其次，傳統意義中的管理時間重點往往是項目開展的前期，即認為只要掌握了項目的初期人力與物力的安排，那么后期的具體項目實施便不會遭遇過大困難，但是這一點在科研項目的管理中是不能套用的。由于科研項目的實施一般是按照一份科研計劃進行的，而科研計劃往往是比較理想化的科技設想，所以整個科研項目能否成功實施，可以說其可預測性是很低的，因而需要管理者在跟蹤管理的過程中，根據科研項目的實際研究方向（不排除中期更改研究方向的可能性）而具體實施管理
活動。
2 將目標管理法引入科研項目管理過程后的現狀
眾多科研項目的管理者意識到了傳統層面上的管理方法的失效，又從企業管理方法中發現了目標管理法，因而開始將其引入科研項目的管理過程，而現今許多研究者發現目標管理者對于科研項目的管理來說有一種超乎意料的合拍性。
2.1 目標管理法簡介
所謂的目標管理法是由管理學大師德魯克在其著作《管理的實踐》中所提出的一種現已被廣泛應用的管理辦法。在目標管理法的具體操作中，管理者需事先將項目目標進行詳細設定與分解，從而在之后的項目實施中以其為評判標準，完成可靠的監督檢查。不同于一般意義中的管理，目標管理法還引入了獎懲手法對項目成員進行激勵管制，即當員工在項目的每一階段完成了規定的任務量之后可以獲得一定的獎勵，反之則是受到一定的懲處。實行目標管理法時，理應遵循SMART原則，S：specific，M：Measurable，A：Attainable，R：Relevant，T：Time-based，依次表示在目標管理法中，所設定的目標應當是具體詳細的、可以衡量的、可以完成的、與其他目標具有相關性的、有明確截止日期的。
2.2 目標管理法在科研項目管理中的具體應用
總的來說，目標管理法為科研項目提供的是一種以目標為導向的管理手段，即在項目具體實施過程中采取目標層層分解的方式，以確保項目的各個階段在控制范圍內得以實施。而目標管理法在科研項目管理的具體應用步驟可分為如下四步：
2.2.1 確定工作范圍：只有將科研項目的整體項目工作范圍進行確認之后，才能進行進一步的管理工作。在確定工作范圍的時候，管理團隊應當事先邀請專家來對該科研項目進行初步判斷，如果該科研項目本身存在不可實施性，那么就應當停止，如果該項目被驗證是可行的，那么也應由專家給出初步的工作意見，再結合具體的項目工作計劃來確定工作范圍。
2.2.2 制定進度計劃：制定工作進度可以說是整個科研項目管理活動中的最重要一步。因為在利用目標管理法進行項目管理法的過程中，最重要的就是依據原定計劃進度對實際項目實施過程進行考量，從而及時給出項目管理意見。正如上述所說，在制定進度計劃的時候，同樣要考慮到SMART原則，即要保證所制定的進度計劃是具體詳細的、可以衡量的、可以完成的、與其他目標具有相關性的、有明確截止日期的。
2.2.3 監督檢查：當具體的工作范圍和進度計劃被確定下來之后，科研項目的管理人員就需要跟隨著項目的具體實施進行管理監督。在管理者對項目過程進行監督檢查的過程中，也需要在一定的情況下負責協調問題，包括人際關系、資金資源等項目實施中可能遭遇的瓶頸問題。為了對整體科研項目進行詳細記錄，管理者需要按照目標管理法的宗旨，及時對進度進行詳細記錄，撰寫進度說明書，并通過將實際進度與計劃進度的比較及時發現項目實施過程的問題，以便在第一時間解決問題，或者說以便對項目人員進行綜合考量，以此來進行及時的獎懲行為。
2.2.4 變更控制：當科研項目在實施過程中遭遇不可解決的難題時，整個項目就可能面對變更，即項目管理者需要重新針對科研項目的實施進度做出新的計劃進度書，并制定新的工作范圍，相當于將目標管理法的步驟重新走一遍。雖然變更行為可能造成整個科研項目的實施周期延長以及產生成本增加等問題，但是如果管理不以變更控制的行為對科研項目進行糾正，那么該科研項目則可能陷入完全癱瘓，甚至作廢。除此之外，項目管理者還必須保留每一次的變更控制記錄以及前后的進度計劃書等
資料。
3 結語
科研活動是事業單位本身進行科學技術發展的必要之路，而從整個國家的角度來看，只有科研活動進行得順利，整個社會的科技水平才能得以提高，才不會一味地依靠外來技術，而本國的科技實力也能借以在國際上取得一定的地位。而將目標管理法引入科研項目的整體管理活動中來，就是為了保證科研項目的順利實施，使科研活動的各個階段都能夠得到科學合理的引導，并能夠借由管理機制中的相關標準來進行活動成果判斷，這是對于科研活動的優化過程，也是對于提升企業、社會整體科技水平的重要一步。
參考文獻
[1]王偉.科研管理的復雜性分析[J].科研管理，2002：
14-19.
[2]丘磐.科技項目管理之知識管理[J].科技管理研究，
2003：17-22.
[3]盧游杰.現代項目管理學[M].北京：首都經濟貿易大
學出版社，2004.
