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房地產開發企業績效考核范文1
關鍵詞：房地產 企業 全面預算
房地產企業具有推動社會經濟的發展的作用，目前國內房地產企業之間競爭逐步激烈，逐步走向集團化和精約化，實行全面的預算管理能有效地建立起管理控制體系 ， 使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學發展。因此，房地產企業首先是明確自己的經營使命，并依據多樣性和企業組織管理的特點，構建組織架構中各部門職責，保障房地產企業全面預算系統的實施。筆者通過調研幾家國有大中型房地產開發企業發現，國內部分房地產開發企業已經意識到全面預算管理的重要性，但由于在市場不夠成熟，房地產開發企業在實際工作中也產生了相當多的問題，對全面預算管理工作的作用是一種消弱。
一、 房地產企業推行全面預算管理的意義
房地產企業的利潤空間隨著國家宏觀調控越來越緊縮，切實對房地產企業業務、過程實施預算控制和管理，提高房地產企業的全面預算管理水平顯得尤為重要。
（一）有利于房產企業長期規劃和短期計劃的有機統一
通過實施全面預算管理，有利于從全局高度來貫徹和執行戰略目標，建立房地產企業的戰略規劃與年度預算指標的有效聯系。全面預算管理指標是考核評價企業工作績效的最佳標準，通過預算的考評獎懲體系， 有利于績效考核的科學化、規范化和制度化，有利于體現績效考核的客觀性、公正性。
（二）可以增強自身抗風險能力，提高房產企業控制水平
房地產行業競爭的激烈程度和調控政策的不確定性，加上房地產項目開發周期長，需要通過全面預算管理提前做好成本、銷售等指標的過程控制和風險評估準備。通過全面預算管理，做好風險防范管理，建立風險應對機制，設定風險預警點，特別是資金預警點，從而提高企業應對風險的能力。
（三）可以提升房產企業整體績效和綜合管理水平
通過全面預算管理，可以提升集團性房地產企業整體績效和管理水平，把全面預算管理貫穿于企業經營管理活動的各個環節， 實現股東對對下屬公司經營活動的有效計劃、控制與管理和對經營者的有效制約。
二、當前房地產企業全面預算管理存在的問題
（一）缺乏預算管理體系和預算管理制度支持
目前許多房地產企業沒有一個完善的預算管理組織體系，各種預算管理屬于松散，項目實施單位的各種預算管理流于形式，就預算的管理與實施上下級之間缺乏緊密的聯系和交流。企業缺乏整體規劃，對預算的考核與監督無法落實，以致于企業缺乏整體規劃，預算管理的作用得不到充分發揮。
（二）預算管理組織機構不健全
預算管理必須建立一個完善的組織體系，而且突出以人為本的管理思想，需要企業全員全業務全過程參與，高效的作業和組織，才能實現預算管理目標。房地產企業采用的是項目公司制度，為節約成本，預算編制往往由財務部門來牽頭管理。由于由財務部門更多地掌握事后數據，從全局的角度把握預測、預算數據較為困難，很難獲取準確的預算基礎數據，往往可能導致預算內容短期化、簡單化，對企業的整體財務狀況難以反映。因此，這種松散型預算組織體系，往往產生財務部門和其他職能部門之間的矛盾，無法落實預算編制的目標和對預算執行的考核與監督，缺乏整體規劃，會影響預算管理的權威性和嚴肅性。
（三）缺乏對全面預算認識和考核力度
一般房地產企業只把預算視為一種財務行為，我國的預算管理考評大都采用以財務指標為核心，有的觀念甚至認為預算只是財務部門對資金支出控制和使用，從而忽視了對非財務指標的評價。這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往事與愿違，會迫使管理人員采取與 企業長期發展相悖的短期行為，不利于企業的發展。起不到應有的效果。另外房地產企業預算考核系統不完善，存在著考核不力的現象，主要是考核部門職責不明確、考核標準缺乏規范化，使得對預算考核與預算管理的全面實施脫節，致使用預算管理作用得不到充分發揮。
（四）預算數據缺乏合理性，經不起市場的檢驗
房地產市場正處于調控的關鍵環節，不少企業沒有認真調研國家調控政策，預算缺乏規范的預算標準，使很多預算指標與企業外部環境不相容，往往制訂的預算目標過高，制定缺乏科學性，缺乏對市場的應變能力，使整個預算指標體系難以被市場接受，往往會脫離實際， 導致預算失去了應有的指導意義。例如當房地產企業對于銷售盲目樂觀時，突遇本地“限購”政策的出臺，就會出現財務風險。
三、房地產企業當前強化全面預算管理的措施
（一）完善預算管理制度建設
房地產企業的預算管理是一個系統工程，建立合理規范、結構嚴謹的組織制度體系將有利于解決企業中預算管理中的難題。首先要確立以項目為利潤中心，明確責任中心的權責預算管理制度，界定預算目標、業績報告及差異分析、預算指標考核，并依據預算管理的原則、方法編制企業的預算，對責任單位和個人進行考核。作為預算項目成本、費用依據，會計核算應根據企業集團管理模式和房地產行業特點，指導項目的預算工作，做好項目和行業分析和預測報告，明確其權、責、利，制定一整套完整的適用于房地產項目開發預算管理制度，并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。
（二）完善房地產企業全面預算管理組織體系建設
房地產開發企業績效考核范文2
Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.
關鍵詞： 房地產開發項目；全過程；責任成本管理；探析
Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0011-04
0 引言
近幾年，隨著房地產市場競爭越來越激烈，房地產企業的利潤空間越來越小，企業要想立足市場，就要提高自身的盈利能力，全過程成本控制越來越受到各房地產企業的高度重視。在加強全過程成本精細化管理的同時，全過程責任成本管理也逐步成為房地產企業提高自身成本控制和管理能力的主要發展方向。
1 全過程責任成本管理的概念
①責任，字面釋義通?？梢苑譃閮煞N，一是對事對它人對已對社會應盡的義務，即分內應做的事，如職責、應盡責任、崗位責任等；二是指勇于承擔自己沒有做好的工作的不利后果或者強制性義務，如不良后果、過失責任等。
②責任成本，是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。
③全過程成本，即項目開發全過程目標成本，包括土地（或股權收購）、設計、前期、工程、營銷、成本等需要支出的全部成本。
④全過程成本管理，時間的角度出發，全過程成本管理是指不僅包括對生產過程目標成本的管理與控制，也包括產品定位、研發設計及實施階段，銷售及售后服務階段；內容的角度出發，不僅包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計、資金籌集成本、材料采購成本、維護費用、財務費用、人力資源成本、質量成本、試制成本、使用壽命周期成本等，主要體現“動態性、全面性、全員性、全過程”的目標成本管理模式。
⑤全過程責任成本管理，也就是在目標成本管理全過程相應部門應承擔的責任和義務，按照責任主體進行劃分，通過技術經濟指標的目標設定、執行、考核，來保證整體成本的合理性和先進性。其主要特點：
1）綜合性：責任成本管理具有很強的綜合管理職能，同時具備很多的管理辦法，比如預算管理、財務管理、定額管理、會計核算管理等。
2）全員性：由于責任成本管理的涉及范圍很廣，要想真正的實現目的，需各個相關部門之間協同合作。
3）可控性：責任成本管理劃分責任是以成本的可控性，確定職權是以責任的范圍，兌現經濟利益是以完成的責任預算總額和責任盈虧，因此責任主體的責任、職權和利益息息相關。
4）雙向性：責任預算是責任成本管理的基礎，而單位工程量中數量和單價組成的責任預算，所以說責任成本管理很大程度上體現在數量和價格的雙向管理。
全過程責任成本管理是把“責任”和“成本”兩項內容緊密結合的管理思路，是一項貫穿于房地產開發全過程的管理工作，須由全員參加、全方位、全過程實施，通過責任考核促使全員實施自覺的成本管理行為，是現代房地產企業加強成本管理與控制的發展方向，越來越受到房地產開發企業的高度重視。
2 房地產開發項目全過程責任成本劃分
2.1 按照全過程責任成本生命周期劃分
參考生命周期理論，通常將房地產開發項目劃分成以下幾個階段：
①前期可行性研究階段。該階段最終的目的是形成可行性研究報告，具體的操作主要包括尋找土地和市場機會、調查目標市場、研究規劃要求、獲取土地、設計初步方案、計算主要經濟技術指標、初步測算項目成本等。
②產品策劃階段。該階段最終的目的是形成內部的初步設計方案，具體的操作主要包括分析市場定位、分析房型配比、確定建筑形態和立面的風格等。
③產品設計階段。該階段的最終目的是形成各類規劃報批的正式送審方案文本和各類施工藍圖，具體的操作主要包括設計方案、設計擴初、設計施工圖等。
④產品實施階段。該階段的最終目的是工程竣工實體，具體的操作主要包括單體的建安工程、總體配套工程等。
⑤產品的銷售階段。即在建項目達到可售條件，利用廣告、促銷、展覽等活動向社會需求方提品的服務行為并達到回收資金的階段。
⑥產品的交付及售后服務階段。即業主收房入戶及售后服務階段。
依據全過程責任成本的概念，結合上述房地產開發生命周期理論，可將房地產開發項目的全過程責任成本劃分成如下：一是前期可行性研究階段的責任成本；二是產品策劃階段的責任成本；三是產品設計階段的責任成本；四是產品實施階段的責任成本；五是產品銷售階段的責任成本；六是產品交付階段的責任成本。
③第三部分是工程建設過程，此階段成本管理主責部門是項目部（或項目公司），成本管理部、研發設計部、工程技術管理部、財務管理部等相關部門配合；
④第四部分竣工結算，此階段成本管理主責部門是成本管理部，項目部（或項目公司）、客服管理部等相關部門配合；
⑤第五部分是建設過程管理費用，包括管理人員工資、行政及綜合管理，此項責任成本管理主責部門是綜合管理部。
另外，設計變更成本管理責任部門是研發部，洽商變更成本管理責任部門是研發部和工程部，簽證和索賠成本管理責任部門是工程部。
3.5 產品銷售階段的責任成本
產品銷售階段的責任成本是指向開發項目實體達到可售條件向社會需求方提品的服務行為所需要支出的成本，主要包括廣告宣傳、營銷電子設備運轉、促銷、展覽等活動以及銷售人員工資、培訓等費用。
此階段成本的責任部門房地產開發企業的營銷管理部。另外，考慮到銷售利潤與銷售成本投入成正比，此階段成本投入應與銷售利潤相結合統籌考慮，努力使銷售投入和銷售利潤達到均衡狀態。
3.6 產品交付及售后服務階段的責任成本
產品交付階段的責任成本是指業主入戶交付及后期維護成本（售后服務），房屋交付后的維護成本（這里說的維護成本指質保期外、非物業部（公司）獨立經營的情況下由地產公司承擔的成本）主要由建筑本身的產品質量、材料質量和后期的使用維護來決定。
此階段成本管理容易混淆不清，通常物業管理部（公司）是主要責任部門。
4 房地產開發目標成本及相應的責任部門
4.1 按照全過程責任成本生命周期，可以歸納房地產開發目標成本管理及對應責任部門如表1。
4.2 案例
①某知名房地產開發企業為了控制研發設計費，結合市場行情，制定了不同類型產品的設計費標準，嚴控控制上限，并將此標準列入項目責任成本績效考核，有效控制了成本支出。具體設計費指標如表2。
②某知名房地產開發企業為了有效控制銷售費用，專門根據不同區域分期項目情況制定了銷售費用標準，并以此考核銷售部門的費用支出績效。具體情況如表3。
5 全過程責任成本的控制方法
①土地成本：盡管土地成本只是外部條件，然而由于土地是房地產項目的前提和基礎，必須對其進行必要的分析，因此分析土地成本屬于責任成本的管理范疇?；诖?，相關部門應充分意識到土地成本的重要性，密切關注市場的變化和發展趨勢，準確的判斷土地價格的走勢和增值潛力，積極與相關部門配合，對項目的前景給予客觀分析。
控制方法：趨勢法、類比法。
②融資成本：企業的資產負債率和融資成本有著直接的關系，隨著企業資產負債率的增高，會越來越依賴融資。同時，融資成本也與融資方式和結構形式有關，債券融資成本高，而股權融資成本低，但是股權融資后會對利潤和控制權有一定的影響。究竟采用何種融資方式，應結合具體的項目狀況和市場形勢做出判斷。
控制方法：多元化融資（拓寬融資渠道）、資金調度與平衡。
③目標成本體系：目標成本體系的建立與一個企業的工程實踐經驗、理論研究水平有關。只有具備大量的工程實踐和理論的提煉，才有可能建立一套與目標市場基本吻合的目標成本體系，作為新開發項目決策的重要參考。
控制方法：限額設計法、積累、提煉、參照。
④工程建造成本：工程建造成本主要包括總包工程費、分包工程、甲供材料費、配套建設費、技術咨詢費等，對于房地產項目來說，施工建造階段的工程建造成本是全過程成本控制的重要組成部分。
控制方法：工程量清單計價、閉口價合同、嚴格合同管理及工程變更價款的控制、加強審計。
⑤管理成本：項目管理成本隨項目大小、地區工資水平、行業內收入水平等不同而變化。重點是做好部門費用標準和節支獎勵機制。
⑥銷售成本：該成本占房地產成本管理的很小比例，操作中應堅持以下原則：總量控制原則、重點保證、優先集中使用原則、及時檢查原則、計劃使用原則。
6 全過程責任成本管理體系的建立與考核
建立目標成本責任考核體系，根據目標成本的責任劃分范圍，將有關目標成本體系指標逐層分解到相應的責任部門或責任人，制定相應的《目標成本管理與考核任務書》。
提高目標成本預測和編制的準確性是目標成本管理與考核的難點之一，方法主要是通過事后評估來不斷改進。因此要在工程項目竣工并在結算完成后要進行目標成本管理與控制的后評估，主要從以下幾方面評價：
①制定目標成本、明確責任體系，對業務過程進行了適時的跟蹤與控制；
②比較項目實施階段動態成本與可行性研究時的預測目標成本差異；
③對比項目竣工結算與《目標成本管理與考核任務書》的成本差異；
④分析各期《項目動態成本分析報告》；
⑤分析工程承包范圍、工程量變化等，評估設計變更、技術洽商、現場簽證、索賠等對目標成本的影響；
⑥考察項目交付入住后一定時期內主要材料設備的使用效果和耐用程度，若發生大額維修、維護成本，分析其何種原因，是否由施工質量、材料性能或后期使用不當導致，并分析三者的比重，為后期的項目在施工單位選擇、材料設備選用提供可用的實踐依據，建立采購合作單位及材料設備數據庫。
在完成上述幾個步驟之后，根據項目執行的結果進行評估，將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實踐完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，以實際數據說話，真正做到“優獎劣罰”，將成本責任考核落到實處。
7 結束語
全過程責任成本管理是房地產開發項目成本管理與控制的重要措施和組成部分，是企業減低成本、提高效益的先進管理方法?！肮澕s成本，人人有責”，只有企業全員建立全過程成本管理的責任意識，才能將成本管理職責轉化為自覺行為并貫徹落實下去，才能有效做好房地產開發全過程成本的管理與控制。這是任何一個房地產開發企業切實面臨而又值得深入思考的問題，管理層必須予以高度重視。
參考文獻：
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房地產開發企業績效考核范文3
關鍵詞：房產企業；預算管理；問題；建議
一、房地產企業推行全面預算管理所具有的積極意義
1 推行全面預算管理可以實現房產企業長期規劃和短期計劃的有機統一，還有利于績效考核的科學化和制度化。全面預算管理是從全局高度來貫徹和執行戰略目標與經營計劃，通過實施全面預算管理，房地產企業的戰略規劃與年度預算指標建立了有效的聯系，實現了企業長遠發展規劃與短期計劃的有機統一。全面預算管理指標是考核評價企業及其職能部門、員工工作績效的最佳標準。通過預算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業績效考核的依據科學化、規范化、制度化。
2 推行全面預算管理可以提高房產企業控制水平，增強自身抗風險能力。房地產項目開發周期長，成本、銷售等指標的事前事中控制尤為重要。全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統，并涵蓋了經營活動的方方面面，在執行過程中，通過分析和反饋，可以實時掌握預算執行的進度和結果，及時調整和應對，以保證企業經營目標的如期實現。房地產行業外部競爭的激烈性和調控政策的不確定性，需要通過全面預算管理提前做好風險評估及準備。通過全面預算管理，設定風險預警點，特別是資金預警點，做好風險防范管理，建立風險應對機制，從而提高企業應對風險的能力。
3 推行全面預算管理可以提升房產企業整體績效和綜合管理水平。對于集團性房地產企業而言，全面預算管理貫穿于集團及下屬子公司經營管理活動的各個環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預算管理，實現股東對經營者的有效制約，最終實現集團公司對下屬公司經營活動的有效計劃、控制與管理。
二、當前房地產企業全面預算管理工作中存在的問題與不足
1 預算管理與企業的戰略管理沒有有機結合。沒有企業戰略環境下的預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期效果。由于房地產行業缺乏規范的預算標準，因而許多房地產企業通常是單項預算，結果是集團公司的戰略實施沒有具體的數據支持，預算與集團公司的戰略缺乏聯系。
2 預算管理制度不完善。目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系，以至于企業缺乏整體規劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理的作用得不到充分發揮。
3 對于預算管理工作沒有一個全面的認識，尚未真正實現全員參與。毫無疑問，全面預算是財務收支預算的發展，但不能據此就認為預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制就行了，甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業全員的行為，在房地產行業尤其如此，它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現。
4 預算執行乏力，沒有發揮應有的功效。我國大多數房產企業采用的是項目公司制度，為節約成本，往往不設預算組織機構，將預算的編制和執行放到財務部門。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，這使得企業發生支出時往往使財務部門和其他職能部門產生矛盾，造成互相扯皮，而預算由于與業務部門的脫節而無法為領導提供科學合理的決策，最后導致預算管理形同虛設。
5 對于預算的考評流于形式，缺乏有效的監管。我國的預算管理考評大都還采用傳統的業績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。隨著社會環境的發展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。過分強調財務指標，一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業長期發展不一致的短期行為。
三、強化房地產企業全面預算管理的切實對策
1 預算管理與企業戰略緊密結合，使全面預算成為實現房地產企業長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。通過運用財務信息和非財務信息來體現和發展房地產企業戰略方針，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。因此，房地產企業在實施預算管理之前，應該進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使企業各期的預算前后銜接起來，從而避免預算工作的盲目性，確保預算平穩順暢的實施。
2 完善全面預算管理的制度建設。針對房地產企業預算管理中的難題，應該有一套邏輯科學、合理規范、結構嚴謹的組織制度體系作保障。制定全面預算管理制度，主要包括：明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算，實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據企業集團管理模式和房地產行業特點，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據，指導項目的預算工作，并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。
3 對于預算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產企業全面預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門，涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節，因此，房地產企業全面預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下，各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算，具體是：營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算，并擔負最后的匯總、分析任務。
4 加強預算的執行力度，切實發揮預算的管控作用。預算的編制只是全面預算管理的起點，要使預算管理達到既定的目標，真正重要的是后邊的執行部分。那么，在企業中如何增加預算管理的執行力呢?首先，要讓領導層重視，提高預算的約束力，同時以身作則，在經營活動的過程中嚴格按預算執行，給實施全面預算管理樹立權威。其次，要將預算層層分解，落實到具體的科室，甚至落實到具體的責任人，建立嚴格的授權審批制度，
“誰簽字，誰負責”，把權力和責任統一起來。財務部門需嚴格審查授權范圍，對傳遞到財務部門的每張付款憑證，相關責任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現預算外支出，必須啟動更加嚴格的審批流程，除相關責任人員簽字外，還需更高級別的相關領導簽字，并附預算外支出原因以及對相關部門預算的影響程度。
5 加大預算的監管考核力度。只有引入預算考核機制，將獎懲措施與預算的完成程度充分聯系起來，才能真正實現企業的預算管理。首先就是考核指標的確立，從房地產行業來說，根據職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預算及建設進度是否按預算進行；管理部門則是費用支出是否在預算的控制范圍之內等等。但實際考核時卻不能僅考慮這些靜態指標，還要考慮到非財務業績考評指標，如顧客滿意度、作業標準、創新能力、成長性等。只有建立了科學的預算考核體系，才能激發員工完成預算的積極性，使全面預算管理真正落到實處，成為企業成長的有效手段。
參考文獻：
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房地產開發企業績效考核范文4
關鍵詞：企業戰略轉型； 企業文化；更新
一、戰略轉型企業文化更新的必然性
企業文化是由一系列依存關系的價值觀念和行為方式表現，這些價值觀念、行為方式往往是為企業內的員工所共有，是一個企業通過較長時間的沉淀所留存下來的價值觀。在戰略管理中,企業戰略與企業文化有著十分密切的關系。企業戰略制定以后，利用企業文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等功能，可積極有效的影響企業戰略轉型的實施，因此企業文化的更新是戰略轉型成功的重要保證。但在企業制定了新的戰略后，企業文化往往由于其剛性和連續性，會產生一定的滯后性，原有文化就可能成為企業新戰略的障礙，因此需要重建適應新戰略要求的企業文化。
由于社會財富分配的差異，我國建筑企業紛紛向房地產業戰略轉型。這種戰略轉型具有自身的優勢，如行業的跨度較?。豢色@得包括施工在內的整個項目的利潤；對留存的建筑業務起推動作用等。在戰略轉型后，因行業間業務行為的差異，許多企業雖然在經營上已經轉為房地產開發，但在企業的經營理念思想、管理模式和制度、企業行為準則等方面依舊保持著建筑企業的粗放型、生產型特征。在企業文化建設方面與房地產行業的要求仍有差距。建筑企業文化大致分為內外兩方面內容，內涵文化包括經營戰略、行為準則、技能素質，按勞取酬、分紅原則，核算承包、勞保福利等；它們是造就建筑產品、企業精神和行為的原動力。外顯文化包括設計、施工、交付的建筑產品；還有生產施工設備、技術設計工藝、發明創造、職工文教培訓娛樂設施，以及企業獲得的各種榮譽。房地產開發企業文化是其行業群體與個體形象、意識形態與行為準則、信念追求目標與實現手段的綜合體現。其顯著的產業特色包括：企業文化與社會文化相融性，比如建筑文化、城建文化、社區文化、生態文化等都影響著房地產企業文化。房地產企業文化存在著鮮明的地域化特征，不同的自然條件能形成獨特的特征。房地產是綜合產業，它既是科學也是藝術。房地產的藝術性和文化內涵很高，它是建筑學、藝術學、社會學緊密結合的一個產業，具有獨特的文化特性。它具有管理文化特征，是企業的價值觀念和制度模式，以及品牌理念、營銷方式的文化提升和凝練。典型的管理文化有學院型企業文化，特點是過度激勵個性張揚；半學院型企業文化，其特點是注重產品細節，服務貫徹始終；棒球隊型的企業文化。特點是重視工作結果，鼓勵員工創新與學習；學習型企業文化。特點是注重規范運作，激勵員工學習，注重企業長遠利益的企業文化。由此可見從建筑業戰略轉型的企業，按照房地產的要求對企業文化逐漸更新和重塑，是必然的。
二、建筑業與房地產開發的企業文化差異分析
在產業行為上他們有著明顯的差異。建筑業是第二產業，是生產型企業，房地產業是第三產業，屬服務型企業，產業性質根本不同。從產業特點看，建筑業屬于勞動密集型，而房地產業屬于資金密集型；從行業分析上看，房地產行業的盈利能力和成長性都比建筑業好。這些行業行為的差異造成了兩者之間的企業文化差異。
1. 核心競爭力不同
房地產開發企業的核心競爭力是企業多方面技能和運行機制的有機融合，其實質是資源整合能力和持續創新能力，主要包括市場研究預測能力、規劃設計創新能力、客戶吸附與發掘能力、資源有效整合與統籌能力是房地產企業的核心競爭力。而建筑行業的核心競爭力要素是圍繞著工程項目開展，如簽訂建筑工程合同能力，以及項目管理能力，包括對不同的項目的技術創新能力等，顯然兩者的核心競爭力內容存在差異。
2. 經營思想不同
房地產開發屬于服務型產業，多贏的企業價值觀充分體現在企業經營行為中。房地產開發不是直接生產，它是一個資源整合的過程，在這個過程中有許多機構和組織參與，包括政府管理部門和各種服務機構，在經營過程中，房地產業發展的專業化分工要求企業采取合作多贏的思想，市場調研與預測策略、產品定位與概念設計、規劃設計、營銷策劃與推廣、廣告宣傳及公關活動等都有專業公司，而且愈是房地產發達地區專業化分工程度愈高。房地產企業的作用在于組合、協調、決策與控制能力。建筑業則是以產品生產為主線，以排他性競爭為經營思想的行業，因此大多數建筑企業的經營理念是以產品為主，如產品質量求生存，精湛技術求精品等。
3. 組織結構不同
房地產開發企業的組織機構建立，是以協調、監督和管理為主要內容，組織機構中以計劃發展部門為組織龍頭，結構形式為網狀結構，部門之間聯系緊密，從組織設置上能夠使不同部門間發現和利用彼此的力量形成合作，而企業領導的任務是識別和聯合下屬，創造合作而不是競爭的環境。建筑企業則以生產部門為組織龍頭，以項目施工管理為主要內容的直線型組織結構形式，部門間是一種競爭和排斥的行為，領導層通常也鼓勵這種行為，因為這樣可以產生最佳的成績，這種結構形式缺乏橫向的溝通和交流，信息易失真，決策也很難正確地被執行，是一種缺乏信任的文化組織。
4.管理重點不同
房地產開發的行業特性決定了它的管理重點是協調、統籌和資源整合。房地產企業管理包括戰略管理、開發計劃管理、資金和資產管理以及營銷管理，體現在開發全過程全方位的計劃、組織、調度、控制和協調。由于大量的專業性的工作交給了專業企業，因此房地產企業的員工較少。而建筑企業的管理重點，往往放在施工現場的管理上，通過加強施工現場的管理和技術創新，減少建筑成本，由于建筑行業的勞動密集型特點，通常建筑企業的員工人數很多，企業包袱較重。
5. 人力資源要求不同
房地產開發的人力資源要求了解房地產經濟，精通房地產投資和融資方式，具有市場營銷能力和相關法律知識，并有深厚的文化底蘊和藝術鑒賞力的復合型經營管理人才。房地產開發的技術性很低，因為開發商要解決的不是技術問題，而是要解決在什么地段蓋什么房子的問題，關心的是城市的特性和不同群體的生活方式；而建筑行業人力資源的要求比較單一 ，大多數企業對人才的要求局限在工民建、工程項目管理等方面。
三、 戰略轉型企業的文化更新內涵
由于企業的信仰和價值觀根深蒂固，企業文化的更新或重塑需要較長時間來加以實現。但文化變革的目標并非人格的巨變，而是一種有利于企業的行為模式變革，其目的是要通過量變來實現質變，確保取得實現。對戰略轉型企業，可以從以下三個方面對企業文化實施變革和更新。
1. 經營性企業文化更新
轉型企業在處理與外部關系時要樹立企業、合作伙伴與消費者有效結合的多贏理念，逐漸變革排斥和拒絕合作的競爭觀念。要在工作中突出聯合和協作，在員工中培養多贏的思想意識，在經營中開拓思路，重視合作和聯合的可能性，以互惠互利的原則促成事件成功。在組織機構設置上，設立以市場為主體的企劃發展部門，強化生產經營與資本經營結合的理念，保證融資渠道的暢通。在經營上充分利用建筑企業熟悉施工、精通工程管理的特點，保持企業的比較優勢。廣州某房地產開發公司是一家轉型企業，成立之初充分利用了政府南拓政策成功的開發了“海倫堡”等項目，但是在企業經營中沿襲了建筑業的文化特點，三千人的企業絕大多數從事建筑工程工作，理念建立在 “6σ品質的產品”的基礎上，忽視了房地產行業最為關鍵的持續經營的企業文化，沒有一個專門的經營職能部門，致使面臨著無后續項目開發、員工待崗的困境。
2. 管理性企業文化更新
轉型企業在協調內部管理過程中有許多理念需要重塑和不斷變更。在責權利方面，要充分認識到項目策劃人員對企業發展的巨大貢獻，逐漸削弱工程管理在企業責權利平衡中的比重；將企業管理的重心轉移到企業持續發展和項目規劃方面；提高管理效率，使管理成本與管理效益的有效結合深入員工的工作之中；加強管理人員的素質訓練，實行長期的、有針對性的員工培訓，尤其是對高層管理人員的培訓更加重要。特別要注意重點培養房地產高級分析、開發、經營、管理和營銷人才；在企業中樹立管理目標和管理手段有效結合的有序化管理理念，實行適合本企業特點的績效考核體系和干部業績考評制度，并排除各種干擾，堅持考核與考評結合的管理手段，達到企業管理目標。
3. 體制性企業文化更新
對轉型企業來說，體制性文化最大的更新目標在于自我創新能力與協作原則有效結合的團隊理念，轉型前企業是以強調紀律和制度約束為企業的體制基礎，一切工作依照程序按部就班的有序進行，同時建筑業的競爭性決定了體制內部成員之間缺乏有效協作的團隊精神，行業特點決定了他們之間缺乏橫向的溝通，這種觀念和意識在企業轉型以后依然根深蒂固的藏匿在企業文化之中。而房地產行業要求開發企業必須具備獨特的自我創新能力，只有創新才符合房地產藝術和文化內涵的特征，同時，對房地產企業來說，優良的團隊合作精神、學習性的企業組織是房地產企業文化的真諦。
作者單位：廣東女子職業技術學院管理系
參考文獻：
房地產開發企業績效考核范文5
論文摘要:薪酬管理是現代企業人力資源管理中的一個重要環節，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關重要的作用。通過對上海一家房地產有限公司的薪酬體系進行個案研究和探索，找出該體系中存在的問題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過個案研究來闡釋房地產界薪酬管理的內在規律，進而為提高房地產界薪酬管理制度提出有效的方法。
0引言
在當今“人才時代”，企業員工素質的差異在某種程度上導致了企業之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業管理效率，是企業在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內在規律，提出合理的改進建議，提升房地產界的薪酬管理制度。
1房地產公司薪酬管理的現狀分析
上海某房地產有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現代經營管理模式的房地產開發企業。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環境的變化，公司的薪酬管理制度也出現了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。
1.1公司薪酬體系的優點
（1)公司現行的工資制度比較適用和合理。由于公司現行的工資制度是房地產行業普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性。現行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業生產經營活動的正常開展。
(2)津貼、福利的發放與管理嚴格遵照明確的規章制度。公司的規章制度明確規定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。
(3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業績方面有多種靈活的方法?？冃Э己嗽u估是由各部門的主管根據員工在當前考勤期內的表現來進行評估，具有一定的專業性。
1. 2公司薪酬體系的缺陷
從上面的分析可以知道，公司現行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發展，行業競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現了明顯的不足，主要體現在以下幾個方面。
(1)對現代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統的工資分配觀念中，分配給員工的物質報酬體現了房地產企業的特點，著重于員工群體的物質報酬補償感及收人穩定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業能否為其提供公平競爭、優勝劣汰的事業發展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現象時有發生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度與勞動力市場價值脫節。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節，薪酬分配的激勵作用未得到充分發揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質要求的價值，違背了勞動力市場價值的規律，總體上激勵作用沒有體現出來。
(3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。
(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調整，而近幾年房地產行業發展迅速，行業薪酬水平增漲。因此員工對于現階段的薪酬體系表示出相當的不滿。
2公司薪酬制度存在問題的分析
（1）企業領導層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規模較小，存在著各種間題，特別是在經濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環境相適應。但是由于公司在接下來的幾年內迅速發展，其經濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。
（2)員工薪酬的市場價值體現不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應該與員工個人的市場價值相聯系，但是在現實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現員工的價值，只能是像價值規律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經濟發展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向對比，一旦發現可以更好體現自己價值的機會就會離開原有的公司。
(3)“人才強企”戰略尚未得到真正體現。人才作為一種特殊的資源在現代社會的發展中起著關鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現流失。而現階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應的競爭力。公司根據市場變化進行薪酬體系的調整已是勢在必行。
3構建合理的薪酬體系
3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進
薪酬體系實施應本著分析的原則，對每個員工的上崗素質能力進行評估，從學歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響。在實施的過程中應結合當前的市場因素，對每個職位都有相應的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。
3. 2員工工作絞效考核辦法的改進
員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數據。不同的工作業績決定了員工收人的不同，以及工作發展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現員工的個人價值。公司在進行績效考核時因注意:
(1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標時所能夠達到的準確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產生同一結果的程度。企業要參考現階段同行業的考核辦法，確定有效、可行的評價標準。在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。同時企業的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。
(2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進薪酬管理時，也對績效考評進行改進?？冃Э荚u由人力資源部與各部門主管、經理聯合考評。在考核前要以職務分析中的職務規范和職務說明為依據制定績效考核標準。再與被考核者進行溝通，以使標準能夠被共同認同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后根據對比的結果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結果以報告形式回饋給被考核者。最后根據員工的業績表現以及任職能力評估結果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。
3. 3公司福利的改革
公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養老保險、醫療保險、住房公積金以及失業保險，以及公司提供的商業保險、福利購房組成。
在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標準中，公司可以加強福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優秀員工。同時對該類福利的發放也采取靈活的措施，強調人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優秀的員工，則該種福利給予更優秀的員工。
4結束語
（1）企業薪酬管理必須堅持以科學的薪酬管理理論為指導。企業的薪酬管理是和企業的發展密切相關的，沒有好的薪酬管理理論的指導，可能企業在一定時期內可以順利的發展壯大。但是從長遠的角度來說，那些只經過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業的發展過程相適應的，因此只有在科學的薪酬管理理論下進行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業的發展過程中不斷的科學的改進薪酬體制，才能使企業發展更加順利。
(2)薪酬管理一定要從本企業的特點和實踐情況出發。薪酬管理的理論必須和企業的實際相結合才能產生作用。然而正如同十個手指頭各不相同那樣，企業的狀況也是復雜多樣。這樣一來，各個企業的薪酬管理只有從自己企業的角度出發，結合實際建立自己的薪酬制度，并同時在企業的發展中根據需要進行不斷的改進，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業人才的同時繼續吸收更多的人才。
房地產開發企業績效考核范文6
【一】
姓名：xxx
國籍：中國
目前所在地：深圳
民族：漢族
戶口所在地：xx
婚姻狀況：未婚
年齡：xx歲
求職意向及工作經歷
人才類型：普通求職
應聘職位：
工作年限：職稱：無職稱
求職類型：全職
可到職日期：隨時
月薪要求：5000—8000
希望工作地區：xx
個人工作經歷：
公司名稱：
起止年月：20xx-03～20xx-08
xx房地產開發有限公司
公司性質：所屬行業：
擔任職務：策劃經理
工作描述：協助開展xx名城項目前期營銷策劃及制定項目營銷總案，編制樓盤的整體營銷方案，包括價格策略、市場推廣、貨量推銷安排與統一執行，樓盤現場策劃推廣活動的組織開展，公司企業品牌活動的組織和實施，完成項目策劃所必需的市場調研、項目定位、營銷策略工作，并以書面的形式提交發展商確認。培訓及指導所策劃項目銷售部門的員工，加深銷售人員對項目的理解，提高成交額。協助銷售經理完成傭金結算及收傭工作，維護公司利益，避免風險。協助總監建立和維護同發展商、利益相關者之間的關系，提高公司的知名度和美譽度。
離職原因：
公司名稱：
起止年月：20xx-05～20xx-12
廣州xx策劃顧問有限公司
公司性質：所屬行業：
擔任職務：策劃主任
工作描述：曾參與亞洲鋁業粵西地區xx等項目前期策劃與營銷方案。期間，還負責對銷售團隊進行市場調查，銷售技巧方面的培訓，以及配合完成項目方案的撰寫，項目推廣制定策劃方案與客戶匯報、溝通并達到客戶認可。向公司提交定期的工作總結、績效考核、市場分析報告，及時傳遞市場動態信息，結合項目給出合理的意見和建議，促進項目工作發展。
離職原因：
公司名稱：
起止年月：20xx-10～20xx-12
xx地產投資有限公司
公司性質：所屬行業：
擔任職務：策劃助理
工作描述：對公司樓盤營銷方案的制定，配合銷售部達成銷售目標，并與廣告公司、有關部門等一切外圍機構保持良好的溝系。提出一系列的促銷、廣告計劃，營銷項目的銷售聲勢，加速項目的銷售進度。
離職原因：
公司名稱：
起止年月：20xx-04～20xx-10
廣州市xx房地產有限公司
公司性質：所屬行業：
擔任職務：物業顧問
工作描述：負責分店區域的樓盤的銷售，接待客戶，為客戶分析市場的信息，拓展客戶群并保持良好溝通，跟進二手的買賣交易過戶，銀行按揭等售后服務情況，完成公司所下達銷售任務；具有良好銷售業績，較強的協調能力、處事能力，工作責任心和團隊合作精神。
離職原因：
教育背景
畢業院校：xx師范大學
最高學歷：大專
畢業日期：20xx-12-01
所學專業一：房地產經營與土地管理所學
受教育培訓經歷：
20xx-12---20xx-12xx師范大學房地產經營與土地管理?？?/p>
20xx-12---20xx-12xx師范大學人力資源管理本科
語言能力
外語：英語一般
國語水平：良好粵語水平：良好
工作能力及其他專長
八年以上的房地產項目銷售、策劃、管理工作經驗，熟悉房地產企業運作流程及房地產項目的全程推廣與銷售策劃，在地產項目銷售、執行策略及文案方面有較強的執行能力與把控能力，同時在活動策劃統籌、對外公關方面也有一定的工作能力，能帶領團隊開展工作。
詳細個人自傳
本人性格外向、熱情，工作主動，責任心強，團隊意識良好，具有較強的親和力和極高的創業激情與敬業精神，能承擔高負荷工作壓力。另外，我還具備良好的溝通表達能力，邏輯嚴密，思路開闊，文筆流暢，在工作中追求卓越。
個人聯系方式
通訊地址：
聯系電話：
家庭電話：
手機：
qq號碼：
電子郵件：
個人主頁：
【二】
姓名：xxx
二年以上工作經驗|男|xx歲
居住地：xx
電話：137*******(手機)
E-mail：[email protected]
最近工作[1年]
公司：XX有限公司
行業：房地產
職位：房產銷售
最高學歷
學歷：本科
專業：勞動與社會保障
學校：xx科技大學
自我評價
本人性格開朗、為人誠懇、樂觀向上、擁有較強的組織能力和適應能力、并具有較強的管理策劃與組織管理協調能力。忠實誠信，講原則，說到做到，決不推卸責任，有自制力，做事情始終堅持有始有終。
求職意向
到崗時間：可隨時到崗
工作性質：全職
希望行業：房地產
目標地點：xx
期望月薪：面議/月
目標職能：房產銷售
工作經驗
20xx/11–20xx/11：XX有限公司[1年]
所屬行業：房地產
銷售部房產銷售
1.公司房產營銷部門及銷售團隊組建、培訓、激勵、考核與日常管理；
2.公司戰略客戶、核心大客戶開發與維護；
20xx/9–20xx/9：XX有限公司[1年]
所屬行業：房地產
銷售部房產銷售
1.參與公司發展戰略、業務規劃的討論與制定；
2.公司海外房產事業部組建發展；
3.總經理交辦的其他事務；
教育經歷
20xx/9—20xx/6xx科技大學勞動與社會保障本科
證書
20xx/12大學英語四級
語言能力
英語(良好)聽說(良好)，讀寫(良好)
【三】
基本信息
姓名：xxx
性別：男
民族：漢族
出生年月：年月日
證件號碼：
婚姻狀況：未婚
身高：xxcm
體重：xxkg
戶籍：xx市
現所在地：xx市
畢業學校：xx師范大學
學歷：本科
專業名稱：中國語言文學中文
畢業年份：xx年
工作經驗：
最高職稱：其他
求職意向：
職位性質：項目經理，銷售主管
職位類別：房地產前期/開發/策劃類-房地產開發/策劃
職位名稱：地產項目營銷總監；地產公司營銷部經理；
工作地區：xxx
待遇要求：(面談)元/月可面議；6000以上元/月不需要提供住房
到職時間：一周內
技能專長：
語言能力：英語良好；普通話標準
電腦水平：OFFICE辦公軟件
教育培訓：
教育背景：
時間所在學校學歷
19xx年9月-19xx年7月xx工業大學?？?/p>
20xx年3月-20xx年7月xx工業大學本科
培訓經歷：
時間培訓機構培訓主題
20xx年9月-20xx年8月xx大學信息管理系計算機信息管理(自學考試本科)
19xx年2月-19xx年7月xx省建設廳建筑概預算員培訓
19xx年2月-19xx年8月建設部建筑項目經理培訓
工作經歷：
自我評價：
