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采購供應商管理范文1
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.091
[中圖分類號]E233 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01
1 我軍采購供應商誠信缺失現狀分析
當前，軍隊物資采購供應商的誠信狀況基本良好。在軍隊建立的供應商入庫名錄中，已經有上千家公司加入軍隊物資采購供應商名庫，這些企業大多數都能嚴格按照國家和軍隊有關法律法規進行規范供應，在部隊建設和發展的物資供應保障上做出了應有貢獻。但有一些不法企業違背了誠信準則，為了經濟利益丟掉了道德底線，主要表現在以下幾個方面。
一是弄虛作假。這是在軍隊物資采購活動中出現最多的情況，是指軍隊物資采購供應商將虛假的服務或產品提供給部隊的情況。具體包括：軍隊物資采購供應商在招標前后，合同與執行不一致，甚至不按合同內容進行供應；軍隊物資采購供應商提供的服務或產品的質量或數量沒有嚴格按照事先承諾和合同規定的標準；軍隊物資采購供應商依靠虛假資質證明、產品認證或產品信息，獲取軍隊物資采購中標權等情況。
二是移花接木。這種情況主要是指，軍隊物資采購供應商本身沒有生產或供應相應產品與服務的能力，其利用其他手段獲得中標后，再轉包給其他公司。還有的公司雖然本身具有生產或供應相應產品或服務的能力，但由于其他原因，仍然轉包給其他公司，本身賺取差價。這種行為不但無法保證產品或服務的質量，還會造成軍隊購置經費的浪費。
三是虛報冒領。這種情況主要體現在價格上。軍隊物資采購供應商在報價時壓得很低，取得中標之后再開始頻頻“釣魚”，致使最終的總價格還要高于其他公司。特別是在《軍隊物資供應商庫管理規定》出臺之前，這種現象屢屢發生。
四是私降標準。這種情況是指軍隊物資采購供應商在招標時拿出高標準的產品和服務作為樣品，但在其中標后，則在生產和服務上私自降低標準，以次充好，甚至用廢品充當成品，從中牟取不正當利益。
2 構建軍隊采購供應商誠信管理體系的對策
2.1 健全誠信管理的配套制度機制
一是加強軍隊采購招標業務管理改革。軍隊物資采購招標環節是物資采購管理的重中之重，也是防范不誠信供應商獲得項目的首要門檻。從以往軍隊物資采購招標管理的情況來看，信息不對稱是造成軍隊物資采購供應商難以保持誠信品質的重要原因。由于信息不對稱，軍隊財務部門無法準確掌握物資供應商的真實資質、質量和價格，無法衡量物資供應商的誠信水平。同樣，由于信息不對稱，參與投標的軍隊物資采購供應商之間也存在惡意競爭和聯合作假的情況，同樣不利于誠信環境的形成。因此，應大力加強軍隊物資采購招標環節的管理，以公開透明為導向，以已經暴露出來的問題為抓手，以誠信標準為招標的重要標準，進一步深化招標改革。二是完善軍隊采購管理各項法規制度。俗話說，“無規矩不成方圓”，一個現代化的國家必然是法治國家，一支現代化的軍隊，必然是法治軍隊，特別是主席將依法治軍、從嚴治軍上升到強軍之基的戰略高度之后，法治觀念更應深入軍隊建設的方方面面。軍隊物資采購是一項政策性、原則性很強的工作，要在保證采購業務正常有序的同時，加強供應商的誠信建設，就不能單純靠人治，不能單純靠說教，因此必須要制定和完善軍隊物資采購供應商誠信管理的法規制度。三是理順軍隊采購管理各項機制。管理機制是軍隊物資采購供應商誠信管理正常運行的重要保障。供應商的誠信內蘊于其品德之中，如何將其外放并作為管理的對象，需要從管理機制上入手。
2.2 強化誠信管理的監督治管力度
一是充分發揮軍隊采購誠信考評體系的功效，軍隊采購供應商誠信管理體系不能束之高閣，要作為日常管理和監督檢查的重要組成部分。由于誠信管理體系中的各項誠信指標是用來評判供應商誠信水平高低的依據，因此，也可將其與監督治管工作相結合，作為檢查和監督的項目比照，特別是誠信水平為“優秀”的標準，更可以作為監督治管中的最高標準。二是要豐富誠信監督治管的方法途徑。監督和管理不能僅靠一個部門或一個機構，必須依靠群眾的“火眼金睛”，豐富和拓展監督治管的方法途徑，這樣才能對軍隊物資采購供應商誠信情況進行有效監督。三是要加大不誠信行為的管理處罰力度。天下之事不難于立法，而難于法之必行。要確保軍隊物資采購供應商的誠信行為，除了要加強正面引導和加強激勵之外，還要加大對不誠信行為的管理處罰力度，用“嚴懲”的舉措維護軍隊物資采購供應商誠信管理制度的嚴肅性。因此，應對參加軍隊物資采購的供應商進行責任追溯，一旦后續發現了不誠信行為，不論是否仍在從事該類業務，都要予以嚴格懲處，杜絕軍隊物資采購供應商的僥幸心理。
采購供應商管理范文2
關鍵詞：戰略采購 供應商 選擇 管理體系
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（c）-0100-02
企業要有戰略采購的意識，在它的推動下企業應該對內部的需求以及市場情況進行綜合的了解，找到適合供應商建立科學的供應商管理體系，保持產品的品質和服盞乃平，由單一片面追求減少采購的資金成本發展為追求全部成本的減少，增強企業綜合的競爭力。戰略采購讓很多企業和供應商關系進入新的狀態。
1 戰略采購的產生與原則
1.1 戰略采購的產生
20世紀70年代，Ammer提出要把采購歸入企業的戰略管理范圍，并且進行了對企業戰略采購相關理論的探究。美國咨詢公司科爾尼20世紀80年代在借鑒制造業成功的基礎上，首先闡述了戰略采購這個新名詞。從此以后采購要有戰略性逐漸在世界范圍里被大家和企業所關注和重視。
對于戰略采購的含義，不管是中國的還是外國的專家都缺少統一的解釋。現在很流行的含義是由Smektzer在1997年提出來的，他把戰略采購的含義解釋成計劃與實施戰略性操作性的采購決策過程。目標是對采購部門全部活動進行指導，這樣才可以實現企業制定好的計劃。
1.2 戰略采購原則
首先需要遵照成本最低的原則。戰略采購重要的出發點就是將成本保證在最低，而不是每一次的成本最低?？傮w的成本除了有采購的成本，還有像后期進行運行的成本等。所以電力企業在進行采購的過程中一定要重視總體成本的降低，對全部的采購流程牽涉的每一個項目的成本做好綜合的成本評估。
其次是要對供求的基本情況，例如基礎的數據做好準確的分析。戰略采購不是簡單的與對手進行談判，它是要對市場進行詳細全面的了解，再和企業的發展做好協商。利用成本的數據分析以及對市場的調研這些重要的事實信息，認識到各自的需求以及優勢。
再次就是要和供應商創建雙贏的伙伴協作關系。戰略采購的整個流程本質上屬于雙贏過程。利用各自建立起來的依存性和關系，保證及時的信息互通途徑，利用各自的優勢確保資源利用的最大化，這樣就可以提升價值。
最后是與供應商進行戰略合作中需要找出平衡鏈條。電力企業需要對發展的戰略和市場的需求進行足夠的認識，這樣才可以在雙贏的合作里面進行平衡的發展。在這個基礎上電力企業能夠利用技術上的優勢進行開發，增長合作時間，提升企業綜合的競爭力。
2 戰略采購管理職能的轉變
國際經濟發展全球化越來越深刻，同樣它也影響著采購職能的改變。伴隨各個企業進行兼并的趨勢，企業規模逐漸朝著互通有無和聯合的方向開始發展，朝壯大企業的市場份額的方向持續的進行著發展。很多的企業在進行自身的擴張過程中，慢慢從盲目的擴張發展成為專業化的發展道路。因為這樣的專業集成發展，電力企業在內部的供應也變得非常全面，企業的內部不自覺地朝著外包的方向進行發展。這充分推動了采購組織強有力的進步和發展，而且它也對采購的技術做出更高要求。企業間的競爭關系也從互相的競爭變為競爭與合作都有的方向進步。
上面的這些趨勢，不但使各大電力企業在規模上改變，它也非常深入地影響其他市場的相關企業。企業一般都是扮演兩種角色，在企業的經營戰略這個視角看，客戶進行談判的能力屬于影響企業競爭的特別關鍵的原因。組織采購的能力對于企業將總的成本降低，增強電力企業的競爭力是不能缺少的。
3 戰略采購與供應商管理體系的選擇主要過程
3.1 戰略采購特點對供應商的選擇出現的一些影響
采購的活動在目標上是利用有效方法選擇適合的供應商。這和傳統的采購主要重視采購活動是完全不一樣的，戰略采購重視的應該是企業長期發展的問題，這個目標就要求提升企業自身競爭力，推動企業可持續進步和發展。
3.2 戰略采購的全局性
和傳統的采購相比，戰略采購還應該需要非常明確適合戰略采購的物資是什么。這些都增長采購流程的時間。一般傳統的采購大部分都是讓采購部門進行完成，但是戰略采購和傳統采購不一樣，它需要采購部門與企業的別的職能部門進行共同的參與。
3.3 對供應商的期望不一樣
戰略采購和傳統的采購在過程上也是有區別的，一般都是使用競爭性的談判以及招標這樣的方式來進行選擇供應商的。而選擇供應商的標準主要就是價格，質量以及服務。傳統的采購和供應商之間的關系是比較簡單的，這樣讓穩定性不是很好。而戰略采購對供應商的定位就是長時間穩定的合作人，所以戰略采購的穩定性要好。而且進行選擇的方式也不是單純的招標，是建立在信息收集的基礎之上的。
4 戰略采購的供應商管理體系的原則和建立
（1）選取的原則。
全面同時很實用的原則。供應商管理體系應該是綜合的非常準確以及全面的反映供應的各方面情況，同時可以把各個評價指標和選擇的目標進行充分結合。不過這些評價的指標不是越多越好，可以真實反映戰略采購特征特點就可以了。
定性定量結合的原則。雖然定性的指標受一些主觀因素的制約會出現誤差，不過從全局的角度進行考慮，還是應該選擇定性定量結合的方法。
操作性原則。選擇的原則應該有具體的含義和表示的方法，同時不管定量還是定性指標都要注意數據來源的現實性，根據現實性進行操作，判斷操作是否切實可行。
（2）供應商管理體系的建立。依照上面對于進行戰略采購供應商的選擇原則，再對這部分內容一些文獻的具體研究和工作實踐的經驗，筆者把管理體系分成兩部分進行闡述。
首先是整體的實力問題。一個企業的規模是反映這個企業整體實力的主要參考數據，這里面主要有供應商總的資產，總收入等，能夠使用供應商這些基礎的數據和整個行業的平均數據做出比較。誰的得分高那么哪個企業就在整體實力上是很強的。
行業的地位也反映了企業在市場里面的地位，可以影響它在整個市場里的話語權利，主要有市場的占有率與品牌的廣泛性兩個標準因素。在這兩個因素中品牌的廣泛性是很重要的。同樣的，企業的發展潛力是判斷企業是否可以持續發展的主要因素，也是反映戰略采購特點的因素。
有關數據市場占有率=供應商產品銷售收入/同行業該產品銷售收入總額×100%。
其次是產品的質量。產品質量是和供應商維持好合作的最基礎的因素。質量的水平高低依照產品特點的不一樣，是可以用一些基礎數據比如產品的等級，使用的效率做出準確的反映。持續的改進能力是供應商在產品的質量問題中能不能做好持續改善的能力。
5 結語
筆者首先在文章中由戰略采購的起源開始，詳細闡述了戰略采購對供應商的選擇有哪些影響，說明了使用戰略采購供應商它們應該選擇的流程，同時按相關的原則建立供應商管理體系。管理體系顯示出戰略采購的主要特點，希望筆者的這篇文章可以對戰略供應商進行正確的選擇提供一點參考與幫助。
參考文獻
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采購供應商管理范文3
［關鍵詞］軍隊物資采購；供貨協議；協議供應商管理
［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0115-01
軍隊物資采購協議供應商是軍隊物資采購機構通過公開招標、競爭性談判等方式統一確定的,并以協議供貨形式加以固定,采購人在協議供貨有效期內按照規定程序直接與其洽談,完成采購活動。在這個過程中,由于采購人有了更大的自,因此,協議供應商的產生與管理就顯得更加重要。
1 軍隊物資采購協議供應商應具備的條件
軍隊物資采購協議供貨,協議供應商首先應具備軍隊物資采購供應商的一般條件。應遵守國家有關法律法規和軍隊的相關條例,具備以下條款所規定的基本條件：具有法人資格和獨立承擔民事責任的能力；遵守軍隊有關保密要求,具有良好的商業信譽；具有履行合同的能力和履行合同的良好記錄；具有健全的財務會計制度和良好的財務狀況；具有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄；具有一定規模的生產經營場所和合理的專業技術人員結構；提供的物資符合國家技術、安全和環境保護標準；具有完善的質量保證體系和良好的售后服務能力。
除以上一般條件外,根據協議供貨的特點,軍隊物資采購協議供貨的協議供應商更應具備以下特別條件：首先,要求是生產商(制造商)或具有其廠家的對此項采購活動特別授權的特定經銷商；其次,要求具有較強的經濟實力；最后,要求具有更好的商業信譽。
由于協議供貨的供貨期往往較長,這就要求協議供貨的協議供應商在協議供貨期內要有更強的履約能力,以及能夠提供便捷高效服務的能力。另外,由于在軍隊物資采購協議供貨中存在部隊用戶“二次競價”和產品價格更新,所以對協議供應商的商業信譽有更高的要求。
2 軍隊物資采購協議供應商的選擇方法和數量規模
2.1 軍隊物資采購協議供應商的選擇方法
軍隊物資采購協議供貨,對協議供應商的選擇范圍越大,競爭性就越強,越有利于部隊用戶擇優選擇。從采購實踐來看,協議供應商的選擇最初都采用的是公開招標方式,近年來,競爭性談判方式越來越多地被采用。而使用邀請招標、詢價等方式的很少,至于單一來源方式是肯定不適宜選取協議供貨供應商的。
在選取協議供應商的過程中,應重點做好以下幾個方面：
一是采取競爭性強的采購方式最大限度地公開采購信息。協議供貨的周期較長、不確定性因素較多,而公開招標或競爭性談判的整個操作流程非常嚴謹,有利于協議供貨后期的規范執行。盡可能讓一些實力雄厚、服務良好、信譽度高的制造商參與到協議采購活動中來,有效地避免供應商“本地化”傾向,加大供應商的競爭意識和危機感,使采購單位只要付出相對低廉的價格,就能夠享受到更優質的產品和服務。
二是展開品牌競爭。在協議供貨過程中推行多品牌競爭,防止協議供貨異化成指定品牌采購,實際操作中不能給供應商造成非買不可的感覺。根據采購量的實際需求確定協議供應商數量,某一類產品或服務的供應商數量要有利于在協議供應商之間形成競爭,為采購單位比質比價提供可能,促使供應商不斷提高產品(服務)的質量、售后服務水平和供貨效率。
三是優選經銷商。協議供貨的經銷商不能完全由制造商直接指定,可以通過競爭方式確定各品牌各系列產品的經銷商,讓誠實守信的經銷商成為制造商的“人”。
2.2 軍隊物資采購協議供應商的數量規模
軍隊物資采購協議供貨,協議供應商必須確定在一個合理的數量上。數量太少,會影響供應商參與軍隊物資采購協議供貨競爭的積極性,而且競爭性小易導致少數協議供應商之間形成價格同盟。同時協議供應商過少,提供的產品也難以滿足采購單位的個性化需求。反之,數量太多,有些供應商雖然入圍,但很難得到供貨機會,這樣也會影響參與軍隊物資采購協議供貨的積極性。綜合權衡采購雙方的利益得失并結合采購實踐來看,軍隊物資采購推行協議供貨后,每個品種的物資產品供應商應為3~5家比較合適。
3 協議供應商違反供貨協議的處罰
軍隊物資采購協議供貨,協議供應商是軍隊物資采購機構經過法定的方式和程序選取產生的,因此必須保護其合法的權益。但是,這并不意味著,協議供應商就高枕無憂了,在協議供貨后期,采購人和采購機構都要對協議供應商進行監管,如果發現其有違反供貨協議的情形,就應當進行嚴厲處罰。
3.1 協議供應商違反供貨協議的情形
從協議采購實踐來看,供應商在協議供貨中的違法行為時有發生,歸納起來,主要有以下情形：
一是產品質量不能保證。在軍隊物資采購協議供貨實踐中,協議供應商往往會利用采購人不了解市場情況的劣勢,用質量標準較低,成本低廉,但與協議產品相仿的產品以次充好。
二是產品價格虛高不下。對協議供應商的監管,產品價格是重中之重。協議供應商為了牟取更大的利益,會出現價格更新不及時,弄虛作假以及不按投標時承諾的折扣率執行等現象。
三是售后服務不夠及時,服務內容打“折扣”。這是協議供應商經常會存在的問題,也是采購人和軍隊物資采購機構不夠重視的問題。
3.2 協議供應商違反供貨協議的后果
無論是采購單位還是軍隊物資采購機構，只要發現供應商價格欺詐、銷售假冒偽劣產品,以及違反協議約定和其他違法違規行為時,都要及時向有關部門反映。對于采購單位滿意度低,產品價格高、服務質量差的供應商應采取曝光、扣收履約保證金的辦法予以處理,情節嚴重的應堅決按照事先約定中止直至終止協議供貨合同,情節惡劣的禁止其再參加軍隊物資采購協議供貨的資格,甚至取消其軍隊物資供應商資格,并在軍隊物資采購網公布。
參考文獻：
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采購供應商管理范文4
關鍵詞：供應商管理；物流；采購管理
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
Abstract： Procurement activities is a production and business activities of enterprises is a very important link， responsible for production security， reduce cost， and other important duties， enterprises in the procurement operations of supplier management is one of the important links. The management is enterprises to achieve the procurement logistics distribution and integration of modern management. This paper introduces the classification， selection and evaluation of the supplier incentive policy， and puts forward some countermeasures of the management of the supplier.
Key words： supplier management； logistics； purchasing management
1 供應商管理概述
1.1 企業采購概念
采購就是指企業根據需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。企業完整的采購大體上要經歷以下過程：接受采購任務，制作采購單；制定采購計劃；根據既定的計劃聯系供應商；與供應商洽談、成交，最后簽訂訂貨合同；貨物運輸及進貨控制；到貨驗收、入庫；支付貨款；事后處理。
采購管理，就是為保障企業物資供應而對企業采購進貨活動進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。
1.2 采購過程中供應商管理
在采購過程中供應商管理是指對可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性管理工作總稱。供應商管理包括供應商調查、資源市場調查、供應商開發、供應商考核、供應商選擇與使用、供應商激勵與控制環節。實施供應商管理是為了：采購到符合企業質量和數量要求的產品或服務；以最低的成本獲得產品或服務；確保供應商提供最優的服務和及時的送貨；發展和維持良好的供應商關系以及開發潛在的供應商等。
1.3 采購過程中實施供應商管理的意義
采購過程中實施供應商管理可以保證采購產品的質量，從而為以下工序提高產品質量打下基礎。對企業而言，采購產品就是下序生產過程的原材料，原材料質量直接關系到最終產品的質量，關系到企業的信譽。在采購環節就必須嚴格把關，可以最大限度地降低由于采購產品質量不合格造成的最終成品不合格率。最大限度地降低成本，在保證質量的前提下采購價格越低，為整個經營過程預留的經濟效益空間就越大。當然，要適度考慮供方利潤需要，建立戰略共贏合作關系，尋求長期穩定的建設性合作。綜合控制生產成本并提高產品和服務質量是企業必須解決好的問題。
2 采購過程中供應商管理的現狀分析
2.1 企業缺乏對供應商的分類
目前多數企業對所有供應商采取一視同仁的管理方法，企業對不同類型的供應商缺乏明確的劃分和針對性的管理，增加采購人員的工作成本，也不利于對供應商的監督與控制。對于一個企業來說，供應產品種類繁多，不可能對所有供應商一視同仁，但是缺乏有效的分類，難免造成工作中考慮不周的情況，缺乏對重要供應商的重視，進而影響生產裝配的進度。既大量占用了企業有限的管理資源，又因管理目標的不明確而難以對重要供應商實施有效的重點管理，致使企業與供應商之間無法形成真正的合作關系。
2.2 缺乏合理的選擇機制及科學的評價體系
企業選擇供應商存在局限性。由于缺少適合企業供應商、尤其是對戰略合作型供應商進行選擇與評價的理論與方法指導，企業在進行供應商的選擇與評價時，往往不是根據特定產品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照搬、照抄其他企業現成的方法，缺乏合理的選擇機制。由于多數企業與供應商仍處于傳統的對手式關系，因而使供應商的管理仍處于注重短期目標的管理狀態。即使是已經開始進行供應鏈管理的企業，仍在沿用著傳統供應商評估方式，僅僅以價格、質量或服務作為主要的評價指標。由于缺乏一個綜合的評估體系，并且攙雜了很多人為因素的影響，主要是通過和供應商的合作程度來進行，取決于采購人員，有時也可能是總經理個人的主觀判斷，人為因素占主導地位，因此難以對供應商的整體水平進行準確評價。
2.3 企業與供應商之間是簡單的供求關系
傳統的供求關系就是采購部門將需采購的數量傳達給各供應商，各供應商按時、按量交貨。單純的供求關系造成了簡單的管理，這種管理有時將雙方放在利益的對立面：為了獲取利益，企業要降低成本，在質量可以保證的基礎上盡量壓低價格；而供應商為了利益抬高價格，有時為了利潤不惜以次充好。這種互為對手的關系給雙方都造成了不同程度的損失。即使有的企業在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其行為往往是停留在短期的目標上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現雙贏。另外，采購企業也很少考慮供應商的利益，常常出現拖延付款現象，從而導致供應商后續合作不利的局面。
不少管理者認為與供應商合作會泄漏商業秘密，使其掌控自身的經營命脈；有的企業缺乏長遠眼光，不惜犧牲供應商的利益以獲得本企業的短期利益；有些企業與供應商之間建立了一定關系，但不注重關系的維護，當有外來因素影響時，就很輕易地將這種關系放棄；大多數生產企業沒有將自己的各項職能與供應商集成起來，沒有建立完善的信息共享機制，缺乏先進的信息溝通技術。這些情況都說明很多企業還沒有真正從思想上重視與供應商的關系。
3 企業采購與供應商管理問題的對策研究
3.1 供應商的分類管理
對于企業來說，每年為生產及配件而采購的物料種類繁多，很難做到同每一種物料的供應商都建立長期的合作伙伴關系，這就存在對供應商分類管理的問題，對于重點的供應商一定要傾注更多的關注在里面，要做到對其動向、行情多做監測，與供應商加強溝通、理解，保證貨源充足。采購方按供應商提供的物資的重要性程度和供應商市場的復雜性程度對供應商進行分類，將供應商分為重要供應商、一般供應商、普通供應商、瓶頸供應商。重要供應商掌握產品的關鍵技術，且這種技術對于企業發展有著至關重要的作用。瓶頸供應商一般是其產品獨具專有技術，雖其產品價值不高但為企業或研究單位的必須輔助產品，獲取難度大。普通供應商其提供的產品價值很高，但市場獲取方便。一般供應商一般提供價值不高的小件物資，且種類繁多。通過對供應商的分類，企業便可以對不同供應商有針對性地采取不同的管理方法，加強企業采購管理。
3.2 建立合理的供應商選擇機制與評價體系
供應商選擇是企業的一個重要決策，一個好的供應商是指擁有制造高質量產品的加工技術，擁有足夠的生產能力，以及能夠在獲得利潤的同時提供有競爭力的產品。
（1）成立供應商評選小組
選擇供應商絕不是采購員個人的事，需要企業各部門有關人員共同參與討論、共同決定，獲得各個部門的認可，包括采購部門的決策者和其他部門的決策者。
供應商的選擇涉及企業的生產、技術、計劃、財務、物流、市場等部門。對于技術要求高、重要的采購項目來說，特別需要設立跨職能采購部門的供應商選擇小組。供應商選擇小組應由各部門有關人員組成，包括研究與開發部、技術支持部、采購部、物流管理部、市場部、計劃部等。供應商評選小組需確立評選供應商的方法以及供應商選擇的標準評估每個供應商的履行能力，綜合評分選擇企業合適的供應商。
（2）供應商選擇的方法
科學的供應商選擇方法是不可或缺的。供應商評選小組進行供應商選擇的方法主要有經驗判斷法、協商選擇法、公開招標法等。
（3）供應商選擇標準
選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
選擇供應商的短期標準一般是：產品質量合格，價格水平較低，交易費用少，交付及時，整體服務水平好，履行合同的承諾與能力強。采購單位可以通過市場調查獲得有關供應商的資料，把獲得的信息制成一覽表，并就這幾個方面進行比較，并依據比較結論作出正確決策。選擇供應商的長期標準主要在于評估供應商是否能配合公司的成長而相對擴展、供應商的財務狀況是否穩定、供應商是否具有健全的企業體制、與公司相近的經營理念，其產品未來的發展方向能否符合公司的需求以及是否具有長期合作的意愿等。
建立供應商評價體系，對新老供應商都應進行定期評價，企業往往在新供應商選擇時做評價，而對老供應商往往疏于評價，造成老供應商的綜合能力不能滿足公司發展的需要。企業還應定期對供應商進行質量要求和環境保護要求的培訓，讓供應商及時了解企業的新要求，不斷改進產品質量，為企業提供滿意的產品。培訓可以采取面授或資料學習的形式進行。
3.3 與供應商建立戰略合作伙伴關系
企業應根據供應商的分類方法，與重要供應商建立長期合作伙伴關系。重要供應商對于企業或研究單位非常重要，這類供應商掌握產品的關鍵技術，且這種技術對于一個單位的發展有著至關重要的作用，甚至有戰略性作用?；谶@種特點，對這類供應商采取建立長期合作伙伴關系的策略，這種關系的基本特點是實現“雙贏”。采購人員在處理與這類供應商關系時，應相互配合，以保證雙方合作的通暢。
企業應積極主動地向供應商提供自己在技術、管理等方面的信息和經驗，并積極地與供應商探討成本控制問題。除此之外，還讓供應商了解公司的生產計劃、未來的采購計劃等。企業和供應商應充分利用并整合各自優勢資源，通過協調來解決產品設計、生產、零配件供應中的各種問題。對于采購方來說，與一個合適的供應商建立戰略合作伙伴關系，會取得競爭戰略優勢，因而與供應商建立戰略合作伙伴關系有著重要的意義：在整體上提高企業產品質量，保證生產的連續性；縮短新產品上市時間，從而快速及時地響應市場多樣化和個性化需求；采購方通過與供應商精誠協作，大大降低自己的綜合成本，包括庫存成本、交易成本以及采購成本；采購方充分整合企業內外優勢資源，通過與供應商共享信息，真誠合作，降低產品成本，從而降低產品價格，爭取更多顧客，快速、高效地滿足顧客的需求，提高顧客滿意度，進而培養和增強顧客忠誠度，提高產品競爭優勢。
4 總 結
供應商管理是企業完成物資采購、實現企業現代化管理目標的重要過程，是通過各種手段將物資采購各方面職能高度集成的信息傳遞和執行系統。
對于現代企業采購過程中供應商管理出現的問題，企業必須重視起來，對供應商實施科學的管理。對供應商進行分類，建立合理的選擇機制與科學的評價體系，并根據供應商分類識別戰略供應商，建立戰略合作伙伴關系，與供應商加強溝通，建立相互信任、健康發展的供應商關系，建立信息交流與共享機制，以達到雙贏的目的。同時，企業還需必要的激勵與控制措施來充分發揮供應商的積極性和主動性，努力搞好物資供應工作，保證本企業的生產生活正常進行，并且要預防供應商管理風險，減少企業因采購不當造成的不必要損失。
總之，合理地選擇、評價、管理供應商，使其能夠更好地為保證企業生產服務，更少地占用有限的資金，使企業的生產能夠有序的進行，是一項非常重要的工作，也是采購管理的努力方向。當然在實際工作中，企業應根據自身管理的需要做出適合自身實際的管理辦法或規定。
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采購供應商管理范文5
關鍵詞：供應商管理；采購風險；供應鏈
中圖分類號：F253文獻標識碼：A
Abstract: Enterprise purchase risk is many and various, and is important for improving the profit of the enterprise. This paper analyses the type of procurement risk firstly, and then discusses the supplier selection and evaluation particularly.
Key words: supplier management; procurement risk; supply chain
采購風險貫穿于整個采購過程的各個環節，涉及到采購計劃的制定、供應商選擇、合同制定、采購決策、訂單處理、采購運輸、驗收入庫、直到使用壽命結束為止的過程中所面臨的各種風險。
供應商指提品的組織或個人，可以是制造商、批發商或產品的零售商，也可以是服務或信息的提供者。作為供應鏈的起點，供應商在企業物流中有著舉足輕重的作用，沒有穩定的材料供應就不可能有穩定的生產線，不可能有穩定的產品產出。對于高科技、工藝復雜的現代企業，材料質量尤為重要。這就要求企業采取有效措施優化供應商管理，提高企業利潤、降低采購成本、防范采購風險，優化采購流程，進而優化整條供應鏈，實現采購商和供應商雙方共贏。
1采購風險與采購管理
采購存在的風險多種多樣，按風險因素的來源界定，可分為內因型風險和外因型風險兩大類。內因型風險是指源于采購主體自身因素和采購管理內部因素所引起的風險，主要包括計劃風險、存量風險、驗收風險和責任風險。外因型風險源于外部環境因素，這種風險主要來于供應商和自身難以避免的風險因素，具體包括：意外風險、價格風險、合同欺詐風險、質量風險以及技術進步風險。
采購管理在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系。供應鏈環境下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，供應鏈管理環境下的采購模式與傳統采購模式相比，具有從一般買賣關系向長期合作伙伴關系的轉變、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變以及從采購管理向外部資源管理的轉變三大顯著的特點。正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，從而實現對采購風險的有效控制。
2供應商管理措施
供應商管理包括供應商的開發、評選、聯盟、績效評估以及供應商的退出等。其中，以供應商評選與績效評估最為重要。
（1）供應商選擇
一般而言，供應商越少越有利于雙方的合作。但是現代企業產品對零部件和原材料的需求是多樣的，因此企業應根據自身情況選取恰當數量的供應商，建立供應商網絡，并逐步減小供應商的數量，致力于和少數供應商建立戰略伙伴關系。根據供應商的競爭性、重要性和不可替代性，供應商可分成一般供應商、主力供應商、戰略供應商三類。
供應商的選擇是一個群體決策的過程，企業必須成立跨部門團隊，團隊成員來自采購、質量、技術等與供應鏈合作關系密切的部門。在此過程中，技術、質量以及使用部門的初期介入是非常重要的，采購行為的發生與新品開發的過程應該是并列進行的。采購部門可以盡早了解新品開發對物料的需求，并相應地做出反應，這樣可以大大縮短新品上市時間，而技術部門可以利用采購經理相關領域的行業知識和對供應市場的了解，有利于新品開發質量的提高以及對供方的優化。同時，技術與采購相互間可以互相監督，供應商管理的責任明確。
（2）供應商績效評估
供應商的績效評估要素主要包括質量（Quality）、價格（Price）、交付（Payment）與服務（Service）四項。
質量：質量是指供應商對產品質量的控制能力。質量評分是績效評估的關鍵，在四大要素中占最高權重，通常在50%～60%。質量評估應從實物質量和質量系統兩個角度來認證該供應商的符合性。實物質量認證過程主要是通過試生產來進行；供應商質量系統認證采用調查表提問或現場審核方式進行。調查表審核受到審核發現及審核證據獲得的限制，只能從中了解供方是否有建立基本的制度要求，無法獲得系統運行狀態的有效性評估數據，有其局限性，對供應商的現場審核，能準確地判斷該供應商的質量管理系統是否滿足要求。
價格：價格即成本，除了提供的產品本身的價格外，進行評估時還應當考慮供應商責任缺陷成本、加強檢驗增加的質量成本以及在為提升供方質量系統能力付出的額外資源成本等。
交付：交付能力包括交貨時間、交貨速度、靈活應變性等。交貨準時牽涉到節約成本，保證現場需要。交貨速度是要求在百分之百的準時供貨基礎上，通過縮短交貨周期來加快交貨速度。交貨靈活應變性是要求在交貨數量、速度方面有足夠的柔性，能夠隨用戶的要求而及時調整。
服務：服務即供應商的配合度。服務包括信息交流、售后服務。信息交流是指與供應商關于成本、質量控制、庫存技術等方面及時進行交流，信息高度共享，保證信息的準確性和適時性。售后服務是指產品提供后，供應商仍需要繼續關注質量問題，通過一些使用指導、技術指導保證產品得以正確使用。
采購供應商管理范文6
關鍵詞：供應鏈 采購管理 評價指標' 一、供應商選擇評價指標體系構建的原則
從供應鏈采購管理的角度，構建供應商選擇評價指標體系有必要遵循以后一方面的基本原則：
（一）科學客觀性原則。該原則要求所選擇的供應商評價體系，能夠將供應商的實際情況準確反映出來，并有配套的科學管理方法評價供應商，減少主觀臆斷情況的存在。
（二）簡明適應性原則。對供應商評價指標體系的選擇，需要好從實際的情況出發，在能夠反映企業重點情況的前提下，減少體系當中不必要的內容和層次，避免選擇評價成本的增加，從而造成推廣難度的加大。
（三）定性與定量相結合的原則。與管理供應商的選擇評價體系同理，供應鏈的采購管理，需要在供應商的選擇評價當中，對其定性和定量的指標進行綜合性衡量，并按照一定的標準值，對定性指標進行賦值量化，同時解釋定量指標和實際情況的對應關系。
（四）通用性和專業性相結合原則。對于供應商選擇評價體系，要求具備廣泛適應性的要求，除了要反映出供應商在選擇過程中普遍性的特征，還要根據不同行業的特點，利用不同指標的賦值進行反映。
二、供應商選擇評價指標體系的構建
供應商選擇評價指標體系的構建，包含質量、價格、服務指標體系，具體內容如下：
（一）質量指標體系的構建。無論哪種類型的采購，企業都希望所采購的對象適用于企業的產品和服務要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。質量指標體系分為三個部分：一是產品的合格率指標體系，即所采購的產品必須在質量方面達到規定的最低水平，而產品的合格與否需要利用質量指標進行定性評價。產品質量的合格率越高，下游企業的生產經營才越穩定。二是企業采購工作進行當中的中斷率，需要針對不同的供應商，謹慎比對產品運轉的周轉率水平，根據產品的使用條件，確保產品具有較高的可比性，另外在條件允許的范圍內，適當驗證供應商所提供的指標內容。三是分析質量體系運行的情況，通過對客戶和法規要求的滿足，表示客戶滿意度的增加，這也是組織方面業績提高的表現。
（二）價格指標體系的構建。供應鏈的管理，價格不僅僅代表供應商對企業產品銷售價格的影響，還突出了整體的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采購價格競爭力水平的指標體系，譬如對標準的產品，利用同行業同產品市場的價格比率，表示價格的競爭力水平。其次是供應成本的預期能力，供應商采購的長期成本結構和競爭能力，需要通過供應商的持續改進、成本降低策略、成本體系等進行分析。再次是檢查供應商價格體系，并要重點強調高科技企業的研發費用與管理費用之間的關系，通過研發費用反應出企業的競爭力水平。
（三）服務指標體系。首先是供應商在整個合作過程中的積極性，即開發商有沒有興趣為企業提供采購方面的資料，并按照企業的要求，在最短的供貨期限內，提高供應的效率。其次是服務方面問題解決死否及時，供應商服務水平的高低，以供應商問題解決的時間長短決定。再次是供應后期的服務質量，其中很多采購的產品可以長期使用，而使用的時間長短，可以折射出供應商的質量服務水平，并妖氣供應商跟蹤服務售后的產品，在實際的應用當中，我們需要統計分析供應商所提供的售后服務頻率和內容，然后進行售后服務水平的考核。
三、企業信息化評價指標體系的構建
企業信息化評價指標體系，分為戰略地位、基礎建設、應用狀況、人力資源、效益指數幾方面內容。
（一）戰略地位：指標是信息化的重視程度，反映出企業對信息化的重視程度和落實情況，指標數據的構成包括信息化領導者的地位、信息官職位的設置、信息化的規劃、信息化的預算方案。
（二）基礎建設：指標是計算機人均數量、信息投入總額、網絡性能水平、計算機聯網率，反映出企業信息的投入力度、基礎設施情況、協同應用條件，指標數據的構成包括軟件、硬件、服務器、工作站、寬帶等的投入。
（三）應用狀況：指標是信息采集信息化手段覆蓋率、辦公自動化水平、決策信息化水平、業務流程信息化水平、網站建設水平、管理信息化應用水平，反映出信息獲得能力和企業運營信息化水平。
（四）人力資源：指標是人力資源指數、信息化技能普及率、學習電子化水平。反映出企業人力資源管理實現信息化的條件、應用能力、學習狀況等。
（五）效益指數：指標是庫存資金占有率、資金運轉效率、企業財務決算效率、增長指數等，反映企業信息化效益狀況、信息化響應水平、績效等。
四、結束語
綜上所述，選擇評價供應商成為供應鏈采購管理中的一個重要環節，供應商選擇評價指標體系的構建，需要綜合考慮供應商的產品價格、產品質量、產品交期和供應商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性適應能力等。因此，我們需要盡快從質量、價格、供應、服務、技術、內部競爭的角度，構建完善的供應商選擇評價指標體系。
參考文獻：
[1]馬金麟，孟祥茹.供應鏈管理[M]南京：東南大學出版社，2008：87-231
