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制造業總經理工作思路范文1
大家好!
我叫李大偉。1994年畢業于齊齊哈爾師范學院中文系。
幾年來，一直在企業工作。先后做過辦公室秘書、副主任、綜合業務部部長、物業經理、銷售經理和總經理助理等工作?，F在，正籌建“齊齊哈爾龍化企業服務工作室”?？偨Y我的工作經歷，概括起來說是：學中文，做管理，長處在企業管理咨詢和策劃。正是在多家企業多崗位的工作經歷，我得到了這些企業領導和員工的認可。
業余時間，我愛好讀書和寫作。
回想參加工作的這11個年頭，我為沒有成就一翻轟轟烈烈的事業而慚愧。展望未來，我期待著自己能夠腳踏實地，踏踏實實地做成一件事。時逢這個“能干事”的時代，讓我引用美國政治家富蘭克林的一句名言與各位領導、各位評委、各位同仁分享：
“推動你的事業，不要讓事業推動你!”
請領導和評委相信我，我就是，那位你們要選擇的“想干事，能干事，敢干事，能干成事，干事還干凈”的人眩
十年來的經歷
1994年，我從齊齊哈爾師范學院畢業以后，我去了海南省?？谑校谀抢锏囊患矣H屬參股的日資貿易公司參加工作。我在這家有160人的企業辦公室做綜合秘書工作3年，做副主任2年。公司主要業務是貿易和商業物業經營。因公司是帶有日資性質的合資企業，對所有員工的要求都很嚴格。也正是這個高標準、嚴要求的環境，不但教會了我企業行政管理和辦公室工作所需工作技能，更是給予了我取之不盡的人生財富。1999年因亞洲金融危機，公司經營出現問題，日資撤出，公司解體。我回到齊齊哈爾成家，先后在齊齊哈爾解放門農貿市嘗齊齊哈爾誠信擔保公司、齊齊哈爾百花集團百花電子城工作過。
自1999年以來，我還與黑龍江玉興集團、河北藍寶集團、黑龍江中億集團、齊齊哈爾華豐集團、齊齊哈爾華寶集團等企業有著廣泛的接觸和業務合作，為這些企業提供了項目論證和運營方案。
人生真的是短暫，在不知不覺中，我已經進入了中年。參加工作也11年了?；仡欉@些年來的路，我并不是在“這山望著那山高”，我始終將最大程度地發揮個人所學、所能，實現人生價值最大化作為夢想。今天有幸參加和平公司的人才招聘，這將成為我人生旅程的重要一步，同時也是我第一次與制造業為主體的企業接觸，我將竭盡權利爭取去競爭這個職位。
優勢
1、 具備專業知識
———中文系日校畢業;
———熱愛文學;
———堅持寫作;
2、 具備從業背景
———3年秘書工作;
———2年辦公室副主任工作;
———長期負責所在企業大型文字材料的撰寫;
3、 具備企業管理實踐
———11年企業工作實踐;
———8年企業管理工作積累;
———多家企業服務經歷;
4、 具備現代企業人員所需要的情感素質(EQ)
———為人單純，不復雜，遠離“貪、嗔、癡”，人際關系融洽;
———處事利落，不拖泥帶水，了解如何將企業領導和企業意圖最快的速度落實到位;
———思想本分，能夠在崗位上塌實工作，絕不好高婺遠，作為企業員工就是公司的一顆螺絲釘，工作時間沒有自我可言;
———生活簡樸，能夠正確對待付出和回報;
———從嚴要求，時刻把自己作為員工的標桿，永遠以正面的、積極的、進取的標準要求自己，始終做所在組織的正數，做所在企業輝煌色彩中基色;
———始終把自己當作一個“把信送給加西亞的人”，做事認準目標，努力，努力，再努力。不講勞苦，講效能，不講難度，講做到位。一切事情秉承古老文化禪的宗旨，做什么是什么，而不是做什么象什么!做企業的員工，就是公司的一塊磚，不論被公司搬到哪里都是最頂勁的那塊磚。
5、 具備創新精神
堅持自省，時刻把做得更好作為衡量工作的重要標準，以創新的精神為公司做好每一項工作。
競職理由
人生選擇職業，最為重要的是“選對行業做對事，選準企業跟對人”。
——選擇和平公司，是選對行業做對事。一個有著數十年國有軍工企業歷史為母本的跨行業企業，在具有中國特色的市場經濟體系中有著獨特的運作方式，具備實現跨越式發展的可能。投身這樣一個企業工作，與這樣一個企業在未來的幾年，甚至幾十年里見證一個時代的發展步伐，是我的人生夢想所在。多年的漂泊，我期待著能夠尋找一個能夠依托發展的企業，找到我能愿意做也能勝任的崗位。
———選擇和平公司，是選對企業跟對人。通過這次競聘過程，我接觸了李書記和魏主任，還有幾位至今我都叫不上名字的工作人員。從他們細致耐心的對招聘工作的解釋，從這次用心良苦的招聘工作的組織，從整個公司領導班子對人才的渴求和對事業獨特理解以及由此而引發的這次招聘活動，都讓我對和平公司的發展充滿了信心。如果能夠成為這個集體的一員，將是我職業生涯發展中至關重要的選擇。
繼往開來 有所作為
——競職演講
今天，我演講的主題是-- 繼往開來 有所作為
選拔一個勤奮好學，具有良好的敬業精神和職業道德、懂經營、善管理、有較強的文字駕馭能力，且熟悉現代企業運作的辦公室主任是任何一家企業的人心所向。特別是象我們這樣的一家即將進入發展快車道的新興企業，公司領導更是對這個崗位的人選寄予了很高的期待和很重的厚望。綜合辦公室肩負著我們企業承上啟下的重要使命，既是公司領導的手和腳，又是公司對外的形象代表。同時，綜合辦公室還是公司本部的中樞系統，如果把公司本部比作一部高速運轉的機器，綜合辦公室就是這臺機器上最重要的CPU(中央處理器)，是這臺機器高速運轉的核心所在。
根據公司人力資源部提供的“綜合辦公室職位說明書”和“綜合辦公室工作職責”，我提出部門工作愿景、部門工作思路和保證措施。
綜合辦公室工作愿景
參謀部——陸戰隊——榜樣
————把綜合辦公室建設成為和平公司的企業參謀部，做到凡是領導所想之事，必要周密籌劃;
綜合辦公室是領導的辦事機關，而公司意志是通過領導的指示和部署得以安排，因此領導所想就是公司各項工作開展的首要任務，也是辦公室工作的主旨。實現這個愿景，必須采取周密的籌劃。惟有周密，才能將公司賦予綜合辦公室的多達28項的工作職責予以貫徹。
————把綜合辦公室建設成為和平公司的企業“陸戰隊”，做到凡是公司所處之事，必當求全責備;
綜合辦公室是公司的中樞系統，公司行政工作的每個指令都將從這里發出，而這些指令如果產生一點點的偏差，都將“失之毫厘”而“謬之千里”。實現這個愿景，必須做到沒有一絲一毫的出入。惟有“求全”，方可將綜合辦公室面臨的政務、事務、管理、法務、公共關系、文書等六個方面的部門使命得以實現。
————把綜合辦公室建設成為和平公司的員工的榜樣，做到凡是綜合辦公室的員工，必為公司員工的“標桿”。
作為企業重要職能部門，綜合辦公室的每一名團隊成員都要承擔繁重的工作任務。實現綜合辦公室的工作任務，要求我們每一名工作人員都要具備極高的業務素質和高度負責的主人翁精神。抓好這支隊伍的建設是保證綜合辦公室各項工作目標得以實現的關鍵。更重要的是，惟有把這支隊伍打造成和平公司員工的“標桿”，才是我們和平公司各項管理工作順利開展的前提和基礎，才是我們整個公司管理能力的體現和保證。
綜合辦公室工作思路
一個目標——兩個保證——三個方面的工作
著眼企業和部門的發展愿景(這個目標)，緊密結合公司實際情況，以合理規劃業務單元和全面提高團隊整體業務能力為保證(兩個保證)，(一是)突出抓好政務工作，(二是)切實加強事務、法務、公共關系工作，(三是)全面做好文書和企業管理等方面的基礎工作，在原有的良好發展的基礎上盡快將和平公司綜合辦公室的各項工作與現代企業規范的行政管理之間實現模式對接和發展同步，為和平公司全面實現現代企業發展目標提供強有力的行政保障。
七項保證措施
一、 認清形勢，轉變觀念，化愿景為可操作的措施，保證部門發展的戰略目標的實現。
當前企業發展正處在至關重要時期。和平公司自2003年重新組建以來，已經完成了民品破產重組、業務規劃、組織設置、人員配備等各項基礎工作。經過近30幾個月的運作，各項工作已步入一個相對規范的軌道。但是，作為一個依托傳統制造業發展起來的多元化集團企業，面臨著轉變長期以來形成的心理定勢和慣性思維的問題。一是要徹底擯棄對以往國有體制的懷念，正視企業重組后作為無主管上級的獨立法人身份，樹立“在商言商”的思想，將我們的一切工作置于市場經濟的前提下思考;二是要徹底擯棄對當前企業發展現狀的樂觀態度，正視公司發展中殛待解決的“瓶頸”問題，樹立“求大圖強”的思想，重塑企業發展的核心價值觀;三是要擯棄綜合辦公室只是行政辦事部門的思想，正視行政管理工作在現代企業發展中的特殊位置，樹立“參謀、輔助”思想，在接受領導指派的做好“事后和事中服務”的基礎上，力爭做到搶前抓早的“事前籌劃”，將“讓我做什么”轉化為“我要做什么”和“我應該做什么”。
在此基礎上，將部門“參謀部——陸戰隊——榜樣”的愿景分解，通過組織綜合辦公室全體成員的共同學習，在整個團隊中形成對愿景的共識。同時，結合28項工作職責，化制度上的職責為肩負的使命，把部門工作愿景扎根到每一名員工的心田里，要讓每一名員工都知道我們這個部門的未來發展目標，要讓每一名員工都能夠清楚自己將要做什么。
二、 立足當前，夯實基礎，將行政管理的基礎工作做實做細，保證部門工作思路的徹底落實。
當前和平公司已經度過了起步階段，形成了自身的發展模式。不管這種模式是否正確，都有其存在的合理性所在。對于和平公司的綜合辦公室的各項工作而言，也已經形成了一定的發展慣性。對于這些，我們要報著繼承加批評的角度予以傳承。管理模式層出不窮，說到底目標只有一個，那就是盡最大可能合理配置資源，實現資源價值的最大化。綜合辦公室要不斷將本部門各項工作予以梳理，對那些切實可行的做法要予以堅持，對與現代企業發展相悖的要重新審視，逐步剝離。另外，還要根據公司發展需要，將綜合辦公室各項基礎工作落實為員工崗位手冊，真正將綜合辦公室各項基礎工作夯實做細。
三、 科學規劃，整章建制，將綜合辦公室的28項工作職責予以全面貫徹。
針對綜合辦公室的28項工作職責，一是按照內在聯系，梳理業務脈絡，將細分出來的任務，有機組合，形成政務、事務、管理、法務、基礎管理、公共關系和文書工作6條業務脈絡;二是結合現代企業行政管理模式，在縱向的六條脈絡之上，確定業務單元;
三是結合企業實際，對業務單元上涉及的各項業務逐項細致核定，尤其是要突出政務工作重點作用，強化事務、法務、公共關系的保障功能，全面做好文書和基礎管理工作;四是固化每一個業務單元上的業務細則，編制業務流程，以業務流程保證部門發展愿景的實現;五是以業務簡報的形式，建立對內和對外兩條不同的信息傳送渠道，對內通暢信息，對外與公司領導和各部門溝通情況，建立起一個開放的業務流程，實現“管理工作報刊化”。
四、 以人為本，全面建立部門KPI考核體系和團隊培訓機制，為綜合辦公室的各項工作的開展提供人力資源的保障。
結合公司統一的績效考核辦法，制定部門績效考核細則，針對六條業務脈絡上的每一個業務單元所涉及的崗位，確定切合實際的KPI指標。依據指標，對全部人員予以定量考核，讓團隊的每一個成員不但清楚自己應該干哪些工作，而且還知曉自己做到什么標準和應該得到什么評定。當然，評定將不單單包括物質上的，還有能力的認可等多層面全維度的考量。為了幫助綜合辦公室全體員工提高業務能力，規劃好各自的職業生涯，要請公司人力資源部的專業人士針對每一名員工設定成長計劃，確定團隊和個人的培訓方案，改革簡單分派員工去做什么的行政命令式粗放管理，不但讓員工去做而且還要教會員工如何做，讓團隊中的每一名成員都能夠在工作中體驗到重視的尊嚴和成長的快樂。我相信，只有依靠KPI考核和培訓，調動和發揮綜合辦公室團隊每一名成員的全部才智，才能夠真正實現我們的部門愿景目標。
五、 突出重點，全面抓好企業政務工作。
制造業總經理工作思路范文2
關鍵詞：勞動效率管理指標；汽車制造業；人均小時產出量
當前，汽車行業的產量、銷量出現回落，微增長成為新常態，各大汽車制造企業管理壓力越來越大。勞動效率是投入與產出的比率關系，是衡量汽車制造企業管理是否高效的重要標準，提升勞動效率管理水平是汽車制造企業生存發展的必然選擇。因此，新形勢下研究新的勞動效率管理指標顯得十分必要
一、JPMH的相關概念
1.JPH和JPM
日本汽車制造業的勞動效率在世界上長期領先，JPH和JPM是日本汽車行業的創造，這兩個指標被世界上很多汽車制造企業用于勞動效率管理中。但JPH和JPM在勞動效率管理實踐中有諸多不足。
JPH表示單位小時產出量，用總產量除以總工時即可計算JPH值，即JPH=J/H，它衡量的是單個設備、單個工序機構、單個流水線甚至整個工廠的小時生產能力。JPH的不足之處在于JPH值增加并非代表勞動效率的真正提高，比如靠增加人力投入會使JPH變的很高，但真正的勞動效率卻很低下。
JPM表示勞動生產率，即人均產出量，用總產量除以總人數即可計算JPM值，即JPM=J/M，它衡量的是一個生產的單位的人均生產能力。JPM也有不足，JPM值增加并非代表勞動效率的提高，是因為人數不變的前提下，延長工作時間即可達到JPM值的提升。
2.JPMH
針對以上JPH和JPM這兩個傳統勞動效率指標的不足，將時間和人數都納入勞動效率范疇，遂提出了JPMH指標。JPMH（Jobs Per Man * Hour）是指人均小時產出量。計算公式：
（1）
公式（1）中JPMH主要涉及J、M、H三個變量。其中J是Job的縮寫，是指總產出量，單位用“臺”、“量”、“件”等表示；P是Per的縮寫，是指每個的；M是Man的縮寫，是指人員數量；H是Hour的縮寫，是指總小時。
相比于傳統勞動效率指標，JPMH指標更體現勞動效率。
上表中，用傳統的勞動生產率等于勞動量除以人數，其計算結果顯示2010年的勞動效率比2009年提升幅度高達46.25%，而2010年比2009年勞動量增加的主要原因是工作天數的增加，考慮時間因素的JPMH顯示勞動效率提升僅為11.84%。同樣道理，2011年比2010年的傳統勞動生產率卻顯示是下降，而JPMH值卻是增加的，是因為2011年工作時間較少。2011年的JPMH的提升可能是自動化程度提高、停工時間減少等因素達成的。JPH和JPM著重于衡量產能，JPMH克服了JPH和JPM的諸多不足，既考慮了工時變量同時也考慮了人數變量。同時，傳統勞動效率指標只能用于同類產品之間比較，以工時為計算變量的JPMH不僅可用于同類產品比較，還可以用于不同類產品比較。
二、JPMH指標管理要點
1.JPMH以標準工作時間為基準
推廣工業工程中工時定額方法，以耗時多少為效率管理的測定基準。以標準工作時間為基礎，其他所有產品包括半成品和零散件均可進行效率衡量，這樣，可以實現不同企業、不同產品系列之間的效率對比。
2.JPMH在一定變量范圍內適用
顯然J、M、H三個變量均大于等于0。這三個變量有極端情況，應在一個區間內使用JPMH指標管理，超出則無效。尤其是產量極端情況出現，如J=0時，M為0是不符合實際的。所以在JPMH應用前，需要根據理論產能、排班班次、工藝定編等等制定產量-班次-人員數模型，JPMH在此模型內有效，這也是JPMH指標應用在勞動效率管理的前提條件。
3.課題達成型工作思路
JPMH管理推進應確定課題達成型工作方式，活用KIT等各種工具，小到生產班組，大到生產單元，公司的每個單位都應推進JPMH課題，每個最小單位都應構建JPMH管理的PDCA循環。
4.JPMH指標管理評價制度
對于先進者進行獎勵，對于落后者進行懲罰，提高JPMH推進的積極性。獎懲制度從三個方面考慮：指標提升達成幅度、人員優化數量、成本節約量。JPMH提升有瓶頸期和天花板，在制定提升目標值時遵循先緊后松、先高后底的原則，做到實時調整，靈活把握。
5.跨部門協作
JPMH管理是跨部門的工作。涉及事業計劃部、財務預算部、人事部、SCM部、QCD改善部、制造技術部及各工廠，各部門共同協作，才能取得效果。
三、JPMH指標影響因素
JPMH指標值受與生產相關的方方面面的外部因素擾動。JPMH需要一個良好的生產環境，否則會造成JPMH的不真實性。推進JPMH在勞動效率管理過程中，要處理好以下五個方面的問題。
1.工藝
工廠設計環節，工廠與工廠、生產線與生產線、工序與工序之間的JPH必須一致，合理的工序布局使得勞動均衡性提高，工序勞動差異幅度小提高小時生產能力即JPH值，是提高總產出的前提。
2.裝備
在生產線裝備配置時實時考慮機器設備代替人工。這個過程需要經過一些測算，機器代替人工的唯一依據是成本-收益分析。
加強設備故障預防和狀態監測，降低設備故障強度率，提高設備的勞動效率。
3.質量
計入總產量的是無質量缺陷的合格品，同時，不合格原料會增加停工待料時間，不合格品也會增加返工返修的時間，從J和H兩個方面影響JPMH。
4.生產管理
月度生產量波動大造成的后果是不能及時減少多余的人員數或不能及時補充欠缺的人員數，波動大造成的后果必然會影響JPMH的達成。
產量提升要求生產管理部門對生產計劃安排要均衡化，而且可以預測。合理組織生產，提高時間遵守率和順序遵守率；排產產量應在產量-班次-人員數帶狀模型的產量范圍內波動。作為生產部門排產，月度之間差異也不應太大，可以建立預警機制和機動庫存應對市場帶來的波動。
5.IE工程
IE工程永無止境，改善活動永無止境。通過改善瓶頸作業、減少零件和工具搬運時間、開展作業動作分析、減少無效動作、減少等待和步行數等改善行為提高作業充實度，達到降低低無附加值作業時間目的。
同時改善基層作業環境，改善人機工程，使一線作業員工有一個舒適的工作環境，對員工健康是福利。
6.人員管理
勞動效率與人員密切相關，加強組織和人員管理正確處理勞動效率和人員的關系是勞動效率管理的內在要求，研究掌握人員配置規律，嚴控增人，調劑余缺，做好現有人力資源的充分利用。
減少準直接、間接崗位人員數量，非直接生產人員的減少從崗位編制著手，人力資源部門和事業計劃部門從緊設置部門和崗位。加強員工培訓，提高習熟度。杜絕崗位之間技能水平度差距較大情況。盤活內部人力資源，杜絕掛職和在冊不在崗的情況。
四、數據統計及計算方法
1.產出量數據統計
產出量收集時考慮這算產量而不是自然臺（件）數。汽車制造的產品不同的車型，而車型是時間的影子。不同產品之間要建立以標準時間為基礎的評價標準。選定某車型為基準車型，其余車型進行折算，制定折算系數，折算系數的計算基石是標準作業工時。零部件（散件）按照工時類比折算成產量值。
計算公式：折算系數=完工標準工時/基準工時。折算產量=自然臺數*折算系數+散件數*折算系數。
2.人員數據收集
人員結構和數量對JPMH影響很大。汽車制造企業人員區分成三類：直接人員、準直接人員和間接人員，這種方法使得人員貢獻值更好區分。
直接人員是指指從事本企業主要產品的零件毛坯下料、零件加工、產品組裝以及進行產品測試、現場工序間檢查、工序間物流和成品包裝的人員，例如：沖壓作業、焊接作業、噴涂作業、裝配作業、板料剪切、生產線全數檢查、叉車供給、轉換包裝等。準直接人員是指指為本企業主要產品的基本生產過程提供直接服務的人員。分成現場保障人員、物流人員（不含工序間物流）、產品檢驗人員（不含現場工序間的檢查人員）及其他人員，例如：裝備庫房保管、倉儲部保管、看板員、質量部稽查員、質量部VES評審員，運行人員等。間接人員是指除直接人員和準直接人員之外的人員，例如：高層管理者、財務人員、技術人員等。
直準間人員數據采用當月底人員報表數據。
3.時間數據收集
建立完善的考勤記錄制度，直接和準直接是生產人員，應把實工數報表工作時間作為統計時間，間接人員是非生產人員，應把考勤報表時間作為統計時間。
計算公式：時間=（直接+準直接人員）實工數報表中總勞動時間+（間接人員）考勤時間。
五、JPMH在東風輕型商用車公司的實踐
本文就JPMH對東風輕型商用車公司（下稱公司）進行了調查研究。公司是生產東風系列0.5-8T級以下輕型商用車、“御風”商務輕客、工程車及輕卡車架為主的大型汽車制造企業。自2004年開始學習日產管理方式構建東風輕型商用車工廠運營模式，在2012年JPMH在生產管理中用于效率管理。公司在JPMH推進上卓有成效，并基于JPMH探索出MH人員動態管理。
1.JPMH在東風輕型商用車應用的必要性
公司由于歷史原因，出現了直準間人員比例中直接人員過低，員工年齡偏大，老弱病員工增多等問題。學習日產管理方式，陸續推行了實工數、DSTR勞動效率指標，但卻沒解決單人產出衡量和人員結構矛盾。2011年以來，公司主要產品市場競爭力下降，內外雙重壓力下需要JPMH這個科學管理方法提供強力支持。
2.JPMH推進步驟
（1）成立團隊
JPMH管理中，成立了以總經理為總負責人的CFT團隊，團隊分成直準組（覆蓋一線生產車間）、準間組（覆蓋裝備等輔助部門和所有管理技術部門）、改善組（以工業工程主導改善）三組。
（2）現狀分析
2012年作為基點年份，采集當年數據，試算基準年份JPMH值。
（3）目標下達
總體下達公司JPMH提升目標，分解到輕卡、御風、工程車、車架四大產品生產部門和職能部門。
（4）課題析出
從公司實際情況出發，三個方向析出五個一級課題，十二個二級課題，一百六十三個三級課題。一級課題分別是：人員總數管控（M優化方向）、作業計劃時間遵守率提升（H減少方向）、停工返修時間減少（H減少方向）、JPH產能提升（J提升）、輕卡生產資源活用（J提升）。
（5）課題執行
年初制定JPMH提升推進計劃，按推進項目細化分解，并對項目進展狀況進行跟蹤管理，月度對公司、部門指標達成狀況進行考評。
（6）結果評價
次年初根據JPMH達成狀況進行總結評價和獎懲。
3.MH人員動態管理
公司成功把JPMH管理用于人員管理。倒算MH數值，根據公式（2）倒推計算用工總數，從而實現MH人員動態管理。這就建立了人員與產量相匹配的動態用工模式，實現人員與產量聯動，成功構建MH人員預實算模型。
（2）
東風輕型商用車公司采用的N+3預測產量，即未來三個月預測產量，來算出用工總數，用于未來三個月的人員增減控制。
六、結論
東風輕型商用車公司是典型的汽車制造企業，JPMH在公司的成功應用，使得真正的勞動效率提升，同時提升了人員管理水平，優化了人員結構。
實踐證明，JPMH不僅僅是一個勞動效率指標，更是綜合性指標，可以作為一種行之有效的管理工作。在生產管理中運用可以做到提升作業充實度、規范間接崗位職數、降低勞動強度、改善工藝、節約成本等。最終，JPMH的提升可以提高公司的收益力/競爭力。
JPMH在汽車制造業具有推廣意義。不僅在汽車制造企業JPMH是極好的勞動效率管理工具。同時，JPMH在其他行業的制造單元也可繼續做研究推廣，作為一項勞動效率指標，對其他類似企業也具有參考價值。
參考文獻：
[1]許激.效率管理-現代管理理論的統一[M].北京：經濟管理出版社，2004.
[2]黃崇光.長春商用車廠勞動效率提升方案研究[D].吉林大學碩士論文，2014.
[3]劉勝軍.精益生產：現代IE[M].北京：海天出版社，2003.
