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李寧“探路”電子商務
李寧2011年與美國當地一家咨詢公司Acquity Group LLC公司共同出資1000萬美元，發展電子商務，以便在美國市場發展李寧品牌。據悉，Acquity公司主要進行廣告設計，覆蓋電視、平面和網絡媒體，這是李寧公司在美國迄今為止力度最大的營銷宣傳。據了解，這一平臺的建成，將為李寧公司在美國市場帶來5000萬美元的銷售額。
李寧公司在國內有自己的電子商務網絡，之所以在美國需要合作方，是因為美國相關的法律法規、支付體系與國內不同?？偛课挥谥ゼ痈绲腁cquity公司業務范疇涵蓋整個美國市場，在互聯網、手機平臺等電子商務領域經驗較為豐富。不過業內也有意見認為現在走這步棋為時早。
早在2007年，李寧公司便開始試水電子商務。據悉，最初李寧是為了打擊假冒產品才進入電子商務領域的。2008年初，李寧在正式進入電子商務之前做的一項調研結果顯示：淘寶上的李寧產品網店已達700余家，而2007年李寧在淘寶上的銷售流水已達5000萬。于是，初創的李寧電子商務部通過與大型網絡商合作，開始收編淘寶網上零星的網店，并于同年6月正式推出官方網上商城“e李寧商城”(e-lining)。
靠自己摸索的經歷，李寧公司在電商領域中積累了獨到的經驗。不過李寧在國內的電子商務亦遇到了與同行們一樣的問題——商品與實體門店基本相同，價格也差距不大，如果電子商務平臺上產品的價格大幅低于實體門店，將嚴重沖擊實體門店。據了解，目前其主要的解決方案是提供網絡專供款式和有針對性的促銷活動。而美國市場上李寧的實體店很少，反倒與電子商務不存在沖突。
李寧這張牌也是一張文化牌——希望與當地公司合作，使李寧的產品更能貼近美國消費者和美國文化。
在國內體育品牌中，李寧公司一直是積極向海外拓展的“表率”，特別是2008年奧運會后，李寧先后在美國設立了總部，在波蘭開了一家零售店，收購意大利品牌lotto等等，已被全球體育用品公司定義為一個來自中國的挑戰者。
匹克在美國設立子公司
匹克體育CEO許志華表示：“進軍美國市場對于匹克來說是一次大的考驗，不僅因為匹克將成為歷史上出現在NBA全明星周末中簽約球星最多的中國品牌，同時還要把握住這個在國際大舞臺上展現自己的機會，實現品牌國際化的再次跨越。”
早在2005年，匹克就開始滲透到NBA的系統中，2007年成為NBA的官方合作伙伴，在成立子公司之前，在美國市場的開拓主要是3個方面：與NBA聯盟、與NBA俱樂部以及與球員個人的合作。雖然通過這些方式在美國市場取得了一定的知名度，但畢竟是有限的。借助NBA全明星賽的機會，匹克將加快與NBA的合作進程。
匹克在美國設立子公司主要負責三方面的業務：產品研發、渠道拓展以及利用美國的地域優勢對簽約的球員進行跟蹤服務。同時匹克也正在跟相關部門進行洽談開設專賣店和進入大型賣場的計劃，也不排除進軍美國電子商務品牌的可能。
在國內眾多的體育用品品牌中，匹克是廣告投入最多的一個，在產品銷售上基本“以量取勝”，產出都不是很高，在美國設立子公司開始獨立運營，對其品牌知名度和美譽度都產生了一定程度地提升，此外，還有效解決渠道問題，使更多了解匹克的消費者可以方便地買到匹克的產品。
匹克在國內也有電子商城，但更多的還是與淘寶、卓越、樂淘等第三方平臺合作。通過這些形式，可以利用淘寶等平臺已經積累的人氣來迅速擴大匹克的消費群體。如果自己打造電子商務平臺，則需要更大的投入，并且也不會在短期內取得好的效果。匹克仍在計劃海外電子商務市場，只是希望在打造好實體店之后再嘗試進入。
安踏等品牌“按兵不動”
2009年9月，安踏斥資約6億港元收購了意大利知名體育品牌FILA，開啟了多品牌戰略。當時丁世忠表示，當整個市場的競爭逐漸成熟，單靠原有產品結構而獲得發展的企業，如果不能迅速把這種能力擴展，就很難保持快速發展的勢頭。而且完善產品結構，也是提高市場競爭力、增強品牌價值的重要途徑。分析師也指出，多品牌戰略使安踏如虎添翼，不僅令其產品矩陣更加完善與豐滿，也令安踏品牌更加高端化、國際化。盡管安踏已經制定了很明確的國際化戰略，但是與匹克、李寧相比，安踏的國際化道路走得似乎慢了一些。安踏2010年年報顯示，2010年安踏全年實現銷售額74.083億元，其中國內市場73.26億元，海外市場0.823億元，僅占總銷售額的1.1%。在品牌國際化的營銷方面，安踏在廣告投入、簽約球星數量上也與李寧、匹克有不小的差距。
對此，安踏則表現得一如既往的“淡定”。安踏體育公關部經理袁偉表示，目前安踏還是把精力集中于國內市場，且尚無大舉進軍美國市場的計劃。同時煮兩鍋水，可能都煮不開，倒不如先煮開一鍋水再說，這與安踏的品牌定位和市場策略有很大關系。
安踏這些年一直專注于國內市場的拓展，包括與中國奧委會的合作、贊助中國CBA聯賽等，已經在國內的市場中占據了較大份額。目前為止，除了通過少量外貿渠道把產品銷往美國市場以外，在美國以官方品牌的形式運作的還只有李寧和匹克兩家，361度、特步等在東南亞市場更受歡迎，他們并不急于打開美國市場，特步還在準備進入臺灣市場。
各大品牌營銷模式分析
李寧開拓美國電子商務平臺被認為是直搗美國巨頭耐克的“后花園”，匹克的舉動則相對“低調”，兩者在渠道上也存在差別，李寧更多地借助電子商務平臺，而匹克是成立子公司獨立運營，是通過實體店、賣場等渠道向美國市場滲透。
李寧與美國體操隊關系密切，在美國建有李寧體操學校，此外李寧還在美國成立了設計中心，加上實體店與電子商務平臺等渠道，李寧的海外市場優勢明顯。雖然目前國內體育用品品牌自營的電子商務網站不多，但這種模式將是今后市場競爭的趨勢之一。
而對匹克而言，優勢在于前期廣告投入較多，簽約了大量人氣球星，加上與NBA聯盟的官方合作，匹克在美國成立子公司也顯得“水到渠成”。
海外營銷范文2
2015年1月6日藝恩咨詢了《2014年中國電影市場影響力研究報告》（簡稱報告），該報告通過EBOT電影決策智庫、Box office mgio和MPAA的統計數據與調研分析，得出了一些可喜的結論：現在看電影的觀眾81%以上有大學本科及大專以上學歷，19～40歲觀眾貢獻了87%票房；除了296億元人民幣票房外，影院非票房收益57億元人民幣，電影版權收入及電影所帶來的影院、電視和網絡廣告收入分別為20億元人民幣和63億元人民幣，加在一起，2014年電影直接和間接消費約436億；營銷對電影票房變得越來越重要，2014年中國電影營銷費用上升到36億元人民幣（占全國總票房的12%），同比增長24%；在全球范圍來看，中國是電影票房增速最快的國家。2014年全球票房增長16億美元，中國貢獻增量的75%。
然而，喜中有憂，報告指出：2014年全球電影票房375億美元，其中美國本土及海外市場分別為103億美元和146億美元，共計占據66%的市場份額。中國國產票房為26億美元（161.55億元人民幣），占據7%的市場份額。剩余27%的市場份額中，不到50億美元留給中國及其他國家開拓，而中國已經占據3億美元（18.7億元人民幣）。因此，中國電影除了需要保住7%的世界市場份額外，只能爭取剩下的27%的市場份額（見圖）。
怎樣推動中國電影的海外營銷、拓展中國電影的生存空間？我們先看看近年在海外票房寫下不錯成績的電影《一代宗師》。
《一代宗師》海外票房一路飄紅
對于電影而言，票房是硬道理。中國電影在北美市場的最高成績――《臥虎藏龍》1億美元的票房距今已有15年的歷史。在此后一段時間，在海外發行的中國影片類型多為功夫片和武俠片，也有《英雄》《霍元甲》在海外市場的不俗表現。談及近5年來中國影片海外市場影響力情況，北美華獅電影發行公司CEO蔣燕鳴用“銷聲匿跡”形容。
名貫中西的王家衛為中國電影小小扳回一城，他執導的《一代宗師》在海外市場一路飄紅，在北美點映的首周，影院收入就達到了13.2萬美元，打破了近3年來中國影片在美國點映的票房紀錄。《一代宗師》最后在北美達到了659.5萬美元的票房，不僅是王家衛電影在北美票房的新高，更是近年來中國影片在北美的最好成績?！兑淮趲煛返暮Ｍ鉅I銷有一些成功的做法可以借鑒。
字幕翻譯簡短直白 眾所周知，王家衛電影的臺詞極有深意，但北美版的英文字幕簡短直白，迎合美國觀眾。比如影片提到宮二是許了親的人，就用“是一個女子”來代替，“新人要出頭”這樣地道的句子也翻譯成“要給年輕人機會表現”。
中國功夫與當地文化的有機融合 影片最為重要的一個元素是體現中國特色、中國氣派的“中國功夫”。《一代宗師》講述的正是享譽世界的功夫明星李小龍的師父葉問年輕時的故事。 影片北美版預告片則將中國功夫與美國的Hip Hop文化結合起來，受到北美觀眾的青睞，取得了良好的影片推廣效果。
創作團隊的選擇與組合 導演王家衛及其團隊曾憑借《重慶森林》（Chuking Express）《春光乍泄》（Happy Together）《花樣年華》（In the Mood for Love）等作品而在國際上享有極高的知名度。
合作伙伴――多家發行公司的有效推廣與運作 《一代宗師》的美國發行方韋恩斯坦被稱為頒獎季奪獎專業戶，曾出品過《國王的演講》、《被解救的姜戈》等佳作，在好萊塢人脈極廣，對美國院線運作十分熟悉。韋恩斯坦公司為《一代宗師》能夠說服北美觀眾，使出渾身解數，北美海報上關鍵詞是“功夫往事”――《美國往事》是人盡皆知的經典；“根據李小龍師父的真實故事改編”――李小龍是美國人最熟知的中國人之一；再醒目地打出“馬丁?斯科塞斯力薦”。
如何拓寬金字塔格局
海外營銷范文3
關鍵詞:反饋控制;偏差;工程市場營銷
近年來，隨著國家一帶一路戰略的推進，國內的工程公司紛紛開始開拓海外工程市場。然而，在具體的市場競爭過程中，為什么有的工程公司在項目投標過程中屢屢失手？為什么有的工程在執行海外項目時困難重重？其中重要的原因是工程公司對顧客招標文件、合同要求的理解上與顧客的真實需求存在一定的偏差。通過控制論的反饋控制原理和市場營銷相結合的方法，對調整這種偏差，實現市場開拓目標有借鑒意義?，F代工程市場營銷不僅是市場營銷策略的應用與組合，從實際運作過程上剖析來看又是市場、顧客需求反饋控制的過程。跳出就營銷論營銷氛圍，以控制論的視角觀察研究市場環境對市場營銷行為方式的影響，用控制論的思想方法跟蹤商機與組織競爭，是未來工程市場競爭可以借鑒的方法。
1控制論的基本概念
控制論的一個基本思想是反饋概念。反饋控制是這樣一種控制過程，它能夠在存在擾動的情況下，力圖減小系統的輸出量與參與輸入量（或者任意變化的希望狀態）之間的偏差，而且其工作也正是基于這一偏差基礎之上的。在這里，反饋控制僅僅是對無法預測的擾動（即那些預先無法知道的擾動）而設計的，因為對于可以預計的或者是已知的擾動來說，總是可以在系統中加以校正的，因此對于他們的測量是完全不必要的。控制論的研究表明，無論自動機器，還是神經系統、生命系統，以至經濟系統、社會系統，撇開各自的質態特點，都可以看作是一個控制系統。
2市場營銷與控制論
控制系統不限于工程范疇，在各種非工程范圍內，例如經濟學和市場營銷中也存在。在這里將工程公司的市場營銷管理系統看作是一個市場營銷控制系統。系統中有專門的偏差調節裝置來控制系統的運轉，維持自身的穩定和系統的目的功能?？刂茩C構發出指令，作為控制信息傳遞到系統的各個部分（即控制對象）中去，由它們按指令執行之后再把執行的情況作為反饋信息輸送回來，并將偏差作為決定下一步調整控制的依據。這樣就可以看到，市場營銷管理整個控制過程是一個市場信息反饋的過程，控制就是通過市場信息的傳輸、變換、加工、處理來實現的。信息反饋對市場營銷管理系統的控制和穩定起著決定性的作用，無論是工程公司保持自身動態的平穩（如合同履約、項目執行的穩定），或是工程公司保持自身功能的穩定，都是通過信息反饋機制實現的?？刂普摰闹饕椒ㄓ行畔⒎椒ê头答伔椒ǖ取Ｐ畔⒎椒ㄊ前蜒芯繉ο罂醋魇且粋€信息系統，通過分析系統的信息流程來把握事物規律的方法。反饋方法則是動用反饋控制原理去分析和處理問題的研究方法。所謂反饋控制就是由控制器發出的控制信息的再輸出發生影響，以實現系統預定目標的過程，正反饋能放大控制作用，實現自組織控制。但也使偏差愈益加大，導致振蕩。負反饋能糾正偏差，實現穩定控制，但它減弱控制作用、損耗能量市場營銷管理系統的控制手段可以在行動開始之前、進行之中或結束之后進行。第一種稱為前饋控制，第二種稱為同期控制，第三種稱為反饋控制。
2．1前饋控制
前饋控制是最渴望采取的控制類型，因為它能避免預期出現的問題。之所以成為前饋控制是因為它發生在實際工作開始之前，它是具有未來導向特性的。因此，前饋控制的關鍵是在問題發生之前采取行動。前饋控制是期望用來防止問題發生而不是當出現問題時（如客戶流失、銷售收入下降等）再補救。這種控制需要及時和準確的信息，但不幸的是這些常常是很難辦到的。因此市場營銷管理者總是不得不借助于另外兩種類型的控制。
2．2同期控制
同期控制，從它的名稱就可以看出，它是發生在經營活動進行之中的控制。在經營活動進行之中予以控制，管理者可以在發生重大損失之前及時糾正。雖然在實際行動與管理者做出反應之間肯定會有一段延遲時間，但這種延遲是非常小的。問題通?？梢栽诔霈F大量經營資源浪費或重大損失造成之前就得以解決。
2．3反饋控制
最常用的控制類型就是反饋控制?？刂谱饔冒l生在經營行動之后。反饋控制的主要缺點在于，經營管理者獲得市場信息時浪費或損失就已經造成了。但是在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。與前饋控制和同期控制相比，反饋控制在兩個方面較優。①反饋控制為經營管理者提供關于行動的效果究竟如何的真實信息。如果信息反饋顯示的結果與經營計劃目標之間只有很小的偏差，說明經營的目的達到了，如果偏差很大，經營管理者就應該利用這一反饋信息使新計劃調整得更有效；②反饋控制可以增強經營人員的積極性。因為經營人員希望獲得評價他們表現的信息，而反饋控制正好提供了這樣的信息。
在整個項目的前期策劃、準備報價和工程投標階段，應充分利用工程公司自己的經驗優勢和控制論的反饋控制原理，從控制論角度看應把握以下五點：
（1）擴大經營信息渠道，保持信息反饋渠道暢通。
（2）在前期策劃、準備報價階段信息反饋及時、準確，偏差識別明確。
（3）公司經營決策層相當于主控制系統要反應迅速、把握機會，對報價階段的偏差調節平穩，讓顧客滿意。
（4）各個執行部門相當于控制機構，需要執行動作正確，審時度勢，調整好報價和偏差條款，做好項目相關經營工作。
（5）主控制系統根據顧客對該項目招標的市場反饋信息，加大調節作用，必要的情況下可由公司高層領導親自出面與顧客的決策層進行溝通，了解偏差、及時反饋調整。如果有合作伙伴，執行部門（控制機構）應按計劃控制，組織人員與合作伙伴在工程投標之前進行充分的交流，根據多渠道經營反饋信息及時調整和減小工程公司與顧客在工程技術方案和價格上的認識偏差。基于上述，工程公司就有可能在正式投標之前把握住顧客的思路與想法，在收到招標書后及時制定正確的投標技術方案和價格策略，從而在與其他工程公司的競爭中占據優勢。
3應用實例
以海外某項目投標為例，歷時近一年，工程公司A公司和顧客接觸后逐漸了解了客戶的思路和需求，顧客有油氣田，想用油田伴生氣來做化工項目，而該項目顧客要求繁多，難度不小。A公司曾在報價上是否投入上面斟酌許久，這是每一個投標項目都必須經歷的難題，項目的希望度有多大決定投不投入，投入多少。經過多方面的分析，A公司斷定顧客做這個項目的意愿比較強，因為顧客的油田是實際存在的，也在產氣，原料已經有了來源；而顧客的主動性和投入也反饋給了A公司信心：顧客的項目團隊多次來A公司就項目方案進行會談，而技術層面上顧客也向專利商支付了數百萬元的預付款，這些都從側面證明了顧客不只是試探而已。由此A公司給予了投標團隊大力支持，各個執行部門全力配合，開始前期各個專業的報價工作，去實地考察現場，了解現場地形，當地材料價格、稅法及工作條件等各種信息，各部門之間反復溝通以使報價更為準確，所做出的報價書內容詳實，通過和顧客幾次溝通得到了反饋，根據反饋的信息，了解到顧客重視現場服務的想法，及時在標書中調整與顧客的需求偏差，強調了技術咨詢和現場服務。A公司在制定投標策略時，注意了從總體出發制定營銷策略，進行了內外部環境分析，影響價格的因素有顧客認知價值、競爭環境、營銷渠道和國家政策法規等，其中顧客認知價值是顧客選擇工程公司的最重要驅動因素。這種認知價值是人的一種感覺狀態，即對技術服務所設想的經濟的、功能的和心理的綜合性收益。
顯然，這種認知價值就不是純經濟價值了。在價格策略考慮時，將定性分析和定量計算相結合。為確定價格，進行了五種因素的價格方案分析比較：
（1）按國內的設計費收費標準測算，按規定的取費率計算價格（使報價不失準）。
（2）按項目估工表，按人工時計算價格（成本估算）。
（3）參照公司了解的國內同規模的項目價格（社會認知價值）。
（4）根據經營反饋信息掌握的競爭對手的類似項目合同價格，分析對手的價格策略（競爭環境）。
（5）分析考慮以往顧客對中國公司在中亞項目的壓價習慣（顧客認知價值）。通過多次信息反饋后A公司知道估價在顧客的心理價位之內，在肯定A公司的報價書和技術實力后，顧客和A公司達成了意向，雖然由于后來國際油價大跌，用于擔保的油田大幅縮水，以至于本項目融資困難而擱置下來。但是就項目本身而言，A公司在報價階段和顧客溝通到位，深入了解到對方的需求，對顧客心理的把控是比較成功的，而且甚至影響了顧客使顧客改變了原定方案，變為A公司提出的對雙方都更為有利的優化方案，說明信息反饋調節是相當有效的。工程公司市場營銷以滿足顧客的需求為中心，而需求的滿足只能通過特定項目的服務來實現，因此，項目的服務是工程公司市場營銷組合中的一個重要因素。運用控制論的反饋控制原理，及時客觀的提供市場及顧客的反饋信息，使工程公司調整優化顧客的真實需求與工程公司在項目各階段對客戶真實需求理解上的偏差，是工程公司以滿足市場以及顧客需求為控制目標的重要手段。
4結語
國際工程公司的海外市場營銷是市場信息反饋控制的過程。持續的監視和適應市場環境對公司是至關重要的。以控制論的視覺觀察市場環境對工程公司市場營銷行為方式的影響，用反饋控制的思想方法營造商機與組織競爭，用反饋的偏差信息結合工程公司的經營目標去調節公司與市場的偏差，將有利于國際工程公司在未來海外市場的競爭發展。工程公司通過借鑒這種方法，可以更深入的了解顧客實際需求，從而制定有效的策略，最終對提高經營效果是有實際意義的。
參考文獻
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海外營銷范文4
第一階段：單一直銷方式
海外銷售早期也是一直沿用國內銷售的傳統模式，由廠家銷售經理直接走訪最終客戶或用戶，直接訂單，廠家與客戶形成銷售。依靠這種直銷模式，要求銷售經理的促銷與業務能力很強。其在發展初期具有以下幾個優勢：
（一）銷售渠道短，直接面對終端客戶，產品能快速進入目標市場。
（二）廣告宣傳費用低，節省了中間流通環節，用戶與企業雙方受益。
（三）通過直接與客戶接觸，能全面的了解一線市場，有利用于公司市場信息的收集與反饋。
（四）信息能快速反應，有助于售后服務支持。
（五）能有效控制價格。
相比優勢，傳統直銷也有以下幾個劣勢：
（一）追求高的銷量，就需要大量的營銷經理，增加管理難度。
（二）同時對銷售經理的能力要求很高，同時需要具備外貿、汽車、外語等方面的技能，而這樣的人員很難以招來。需要對其進行各種培訓，要耗費大量的成本。
（三）訂單成敗主要取決于銷售經理，往往憑個人魅力取得訂單。
第二階段：以直銷為主，經銷為輔的市場開拓模式
國內主要客車廠家海外大動作出口是2000年以后的事，經過2-3年的海外直銷階段后，各廠家基本摸透市場規律及發展要求。其銷售不再限于銷售經理，而是擴展到發展經銷商經營。其經銷模式如下：
（一）一般經銷商。主要是指當地的汽車經銷商、有背景的運營管理商、或者直接搞運營的交通運輸企業。
（二）獨家特許經銷商。主要指資金實力雄厚的，銷售網絡健全，銷量大的一些品牌經銷商。他們往往著其它汽車品牌的產品。這類經銷商大多在當地關系好，有地區資源優勢。
（三）個人商。主要是以賺取傭金形式。往往是有一單簽一單，沒有長久的銷售計劃與目標。
經銷商的出現主要是企業的快速發展必然要求，早先的單一的直銷不再滿足企業需求，企業也是在市場中尋求新的機會。這有利于公司增加市場份額，擴大產能。同時，也暴露了一些問題，行業里有的高達10%的傭金，在攤薄企業利潤的同時也加劇了市場競爭。有實力的經銷商總是在各大客車廠家進行比較談判，最終以極低的價格成交。同時，經銷商一切以賺錢為目的，對服務的重視不夠，特別是一些并不打算在行業里長久發展的。
第三階段：以經銷為主，直銷為輔的網絡化市場開拓模式
隨著時間的推移，企業發現經銷商越來越在企業發展中扮演著重要角色。據資料顯示，金龍在2005年通過經銷渠道取得的銷售額占整個銷售額的71.2%，中通客車公司2008年的經銷額也更是占到了83%。經銷商也在經銷中也開始重視自己的隊伍，注重售后服務，提高了汽配的能力。優勢如下：
（一）銷售經理需求量小，降低了直銷的成本。同時，一個銷售經理可以跟進幾個。
（二）經銷商與企業是合作共贏的關系，雙方可實現利益共享。
（三）企業可以迅速的擴大市場網絡，能將產品快速送達消費者手中，擴大了銷量。
第四階段：合資設廠或建廠房，以CKD或SKD散件形式出口，合作共贏市場開拓模式
現在國內的一些主流客車企業也是在嘗試，但我覺得中國的客車企業在與國外企業合作時，還是虧了。對比我國客車這幾十年的發展歷程，我們也是從無到有的，國家也是在慢慢扶持中起來的工業。對于非洲與南亞這些沒有客車企業的國別，其最后走的道路肯定是跟我們的發展相似，最終是以技術合作或者轉讓知識產權為主。但我國的客車企業在與國外的企業合作中，并沒有得到應有的產權資產。例如中通與伊朗這么幾年的散件出口，中通取得的也僅是按整車出口的利潤，同時，還要派遣自己的技術工程師進行指導、安裝，培訓其售后服務人員。而我們在最初引進國外的客車技術時，卻是有知識產權保護的。國內典型的是宇通在古巴的項目，宇通與古巴的合作不僅僅停留在整車出口方面，還與古巴交通部合作，委托古巴工業部下屬的工廠在當地進行CKD（整車散件）組裝，累計組裝整車600臺，主要為客運車，公交車和部分校車。這項合作實現了宇通產品的出口及技術轉讓,提高了古巴客車制造技術水平,為古巴交通車制造領域節省了約12％至15％的外匯,用于進口更多的汽車零部件，宇通客車也用技術換來了更廣闊的古巴市場。其成功的進行了技術輸出，實乃客車行業的先例。
重汽客車海外市場開拓模式的選擇
通過以上近些年主流客車生產企業國際海外客車出口的市場開拓發展的歷程，分析對比中國重汽客車公司的成長初期現況，我覺得中國重汽客車海外市場開拓的選擇應注重第三階段，“以經銷為主，直銷為輔的網絡化營銷模式”的市場開拓戰略，理由如下：
（一）中國重汽集團卡車的出口有十幾年，已經具有自己的營銷渠道與網絡，其客車的出口有卡車的經銷資源可以分享，不必再從頭開始摸索走過來。
（二）有客車行業的人才。中國重汽豪沃客車從其它國內的客車廠家應聘過來一批有經驗的客車海外銷售經理。具有語言、營銷與海外商務談判的能力。
（三）公司的技術工作人員在行業里一流的，重汽客車的技術滿足國外用戶要求。
（四）重汽客車可以借助卡車的海外售后服務體系。在卡車售后服務的基礎上，加上客車產品的平臺，形成集銷售、配件庫與服務一體化的銷售、售后服務體系。
（五）中國重汽集團與中國信用保險簽訂全面業務合作協議，能加強雙方在汽車出口貿易、汽車國內貿易、風險控制和海外業務方面的優勢互補，進一步推進合作深度和廣度，實現共同發展。
總之，我們要在錯綜復雜的國內外環境中，找到自己的目標定位，要在充分分析企業內外部和國內外的環境基礎上，制訂出詳盡的海外市場開拓的發展模式，找出一條適合自己公司的出口發展之路，持續不斷提升企業核心競爭力，才能也才會在競爭中取勝。
參考文獻：
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海外營銷范文5
不過，該公司或許只是這個即將打開的市場中的冰山一角。營銷對IT技術的依賴越來越大。據Garnter預計，到2017年CMO(首席營銷官)對IT的投入將超過CIO(首席信息官)。因此，過去1年對營銷自動化方面的投資明顯加強了。
營銷自動化行業在2013年迎來了突破性的一年，根據市場調研機構Frost & Sullivan的最新預測，這個行業的市值有望從2013年的5.507億美元增長至2020年的19億美元(而且這個預測數據還不包括用于營銷流程優化的軟件)。2013年營銷自動化行業市場增長率達到了50%，盡管如此，對于絕大多數公司來說，“營銷自動化”還是個新的概念。迄今為止，營銷自動化軟件的大多數早期采用者都來自科技行業，但金融服務、醫療保健、零售與電信等行業的用戶基數也在激增。
營銷自動化，指將部分營銷流程用軟件代替：尋找客戶，維持和提升客戶關系，最終提高營銷效果。營銷自動化軟件可以追蹤、分析人們的網絡行為，為公司鎖定潛在的客戶，在客戶還沒開口之前就掌握他們的需求和喜好。
而越來越多的公司提供廣義的營銷自動化服務，有的偏重于方法論，有的偏重于工具提供如自助建站；有的幫助展示和到達類的營銷，有的則通過各種途徑直接與客戶互動；有的適用于B2B的企業，有的適用于B2C。
說到底，隨著整個社會的互聯網化，和人力成本的急劇上升，企業已經非常迫切地想以更直接的方式定位到自己的客戶，并以更有效的方式與其互動，并推動交易和提高忠誠度。企業不能再接受通過一層層的商才能知道自己的客戶在想什么，也不能接受養著過多的市場營銷人員，有的負責和媒體對接，有的負責電話營銷，有的管網站，而人員一變動，原有的營銷能力面臨重建的風險。企業一定會希望一系列的營銷活動得到高度工具化的集成，在一個系統里保留所有的經驗、知識、內容、方法和線索，并將一切與客戶有關的既有數據和互聯網上實時產生的數據交匯，抓住商機。
2012年年末，甲骨文以8.1億美元收購了這個行業最有潛力的公司之一Eloqua。2014年5月，IBM也宣布將收購這個行業增長最快的公司之一Silverpop，總價目前尚未披露。至此營銷自動化軟件行業形成了“三駕馬車”——Marketo公司(NASDAQ:MKTO)、甲骨文Eloqua公司和Silverpop公司，三家加起來壟斷了目前整個行業銷量的近一半。
但考慮到整體市場的發展階段，一切才剛剛開始。Pardot(被Salesforce收購)、Act-On、PeoplePattern、Salesfusion等小公司已經嶄露頭角。更有人將營銷自動化行業的公司全部整理出來，竟有947家之多。
以下2家公司——InsideSales和InfusionSoft，也是行業里比較有代表性的。
InsideSales
該公司使用人工智能和機器學習，為企業銷售人員提供幫助支持，比如讓他們了解如何與自己的客戶交互，如何定位客戶，如何與客戶交流，還有和客戶交流的頻率該是多久。
InsideSales會告訴銷售人員，有些公司的高管不喜歡電話騷擾，他們更愿意回復短信；還有些公司的程序員更喜歡在深夜查收郵件，并且很可能在那個時候看中一款產品。InsideSales產品有一個“連續學習”的算法層，他們會把各種影響銷售行為的因素匯聚在一起，這些因素范圍很廣，包括了生活中的各個方面，從天氣到本地燃氣價格，包羅萬象。最后InsideSales會把海量銷售交互數據和外部資源數據匯總到一起，導入自己的平臺里面進行分析。
InsideSales的平臺有很多功能組成，包括預測分析，銷售聯系，游戲化和可視化功能，平臺能讓銷售人員通過PC給客戶打電話，發短信，留語音短訊等，并能記錄打電話的頻率和時間等內容，讓銷售管理人員可以知道員工的工作情況。并且，銷售人員每天發了多少郵件，打了多少電話，完成了多少的銷售目標等都會游戲化的排名呈現，并設立目標獎勵機制。
InsideSales2014年4月宣布已經完成了1億美元的融資，估值或將達到10億美元(這甚至已經超過了Marketo現在的市值！)。InsideSales的年收入增長率達到107%。目前，他們的客戶數量超過1000家，其中不乏一些大企業客戶，包括微軟，Sprint，戴爾，以及Fidelity。
Infusion Soft
成立于2004年，專為小型企業提供銷售和市場營銷自動化平臺服務，這里的小型企業主要指銷售收入超過10萬美元，但是員工人數在25人以下的公司。其軟件平臺提供CRM、Email營銷、營銷自動化與電子商務等一體化服務。2013年1月獲得高盛5400萬美元投資，總融資額目前已經達到7100萬美元。
Infusion Soft想幫助這些小企業獲得重復銷售以及在不增加員工的情況下實現營收增長，其服務最大的特點是將其它各種各樣的服務都整合到一起，提供All-In-One服務，最終以一個非常簡單的操作流程提供給這些小企業，比如它可以通過拖拽的形式來進行操作，其后臺操作非常的簡單人性化。
海外營銷范文6
2009年年底，小肥羊對外宣布向合作伙伴Wang Fang悉數轉讓美國小肥羊的69%權益。轉讓完成后，美國小肥羊將不再為小肥羊附屬公司。而在此前，小肥羊已經相繼轉讓出了加拿大、日本的控股公司股權。至此，小肥羊著重發展的美國、加拿大、日本三大海外市場，均已退出直營，三家海外分公司也均解散。
在外界看來，小肥羊一系列退出海外直營的做法，實際上宣布了其之前海外戰略的失敗。
快速擴張
2003年11月，站在人民大會堂主席臺上，領取2003年中國最具成長性企業桂冠的張鋼滿面春風，躊躇滿志。
作為小肥羊餐飲連鎖有限公司的領頭人，張鋼有足夠的理由驕傲。僅用幾年時間，“小肥羊”就從一家剛營業面積不足400平方米的小餐館，開始了令人瞠目的高速擴張，平均每三天就誕生一家新的“小肥羊”。
“在中國，我們每年要供應3萬多噸羊肉，每天有30多萬顧客涌進小肥羊餐館。”張鋼認為，小肥羊之所以能取得成功，主要是由于采取了火鍋快餐化之路。
在國內擴張順利的情況下，小肥羊開始尋找進軍海外市場的機會。
小肥羊在美國、日本、澳大利亞等60多個國家申請了“小肥羊”注冊商標，并已經在16個國家拿到了注冊證書。
小肥羊的海外市場之路，始于香港。在進入香港市場之初，便堅持直營店的形式，由小肥羊全資控股。之后在2005年進入日本及北美市場，直營店的模式也被運用在海外的新店之中。不過，出于對當地市場不熟悉的考慮，小肥羊在一些地區采取了合資的形式，與當地企業進行合作，但小肥羊仍掌握控股權。
出海受困
當“小肥羊”海外擴張計劃正在按部就班、有條不紊地進行時，諸多業內人士卻并不看好。
“中國餐飲業擴張海外，比如在美國、澳大利亞、韓國開個單店，其意義都不大。不能形成客戶連帶作用的海外擴張，也不能形成規模經營，不能稱為真正意義上的連鎖?！庇腥苏f。
一個強大的統一配送系統是連鎖企業發展壯大的基礎?？觳瓦B鎖巨頭麥當勞僅在中國就有7個配送和采購中心，支持著他在中國將近600家的餐廳，保證每家餐廳的日常供應和統一品質。但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，還得千里迢迢由內蒙古送去。
一些專家認為，飲食服務連鎖業的業務擴張必須建立在有系統的平臺上，以把觸角早已伸向世界每一個角落的麥當勞為例，無論哪一個國家的麥當勞分部，都必須在當天夜晚12時之前，將包括當天銷售收入在內的所有財務數據，通過計算機網絡送回美國總部核對。
小肥羊自2006年之后就沒有在國外開過直營店，并已經做出了轉型加盟方式的決定。為何短短一兩年的出海試驗，就讓小肥羊迅速開始調整戰略呢？
據了解，小肥羊在海外可能出現的困難不幸被人言中。在海外開店，其風險遠遠高于中國市場，而且投資回報率也相對較低。
相關數據顯示，2007年、2008年美國小肥羊分別盈利15.1萬美元及20.1萬美元，但到2009年截至10月底,其凈利潤僅為8.5萬美元。而其日本公司2006年12月到2007年12月一年間，虧損約為人民幣121萬元。
退出海外
“小肥羊的繁榮是不是泡沫還要靠時間來說話。”中國連鎖經營協會的一位負責人意味深長地說。
小肥羊遇到的困難并不是一個特例，事實上，與小肥羊同樣的故事，已經在國外反復上演。從曾風靡一時的榮華雞、紅高粱，到前幾年風頭甚勁的馬蘭拉面，都被證明了不過是曇花一現。
2009年，因為海外直營管理鏈條太長，成本太高，小肥羊決定退出其除港澳外在海外的全部直營業務。
小肥羊集團副總裁李麗嬋表示，這是小肥羊在海外市場探索多年后主動尋求戰略轉型?！霸谥昂Ｍ鈹U張的嘗試中，公司確實在人員輸出和管理輸出方面遇到了一些困擾，在邊摸索邊實踐的過程中，公司發現退出直營，給當地經營者以充分的授權，反而會使小肥羊火鍋更快地實現本地化，從而帶來效益的提升。”李麗嬋說。
在中國烹飪協會副會長閻宇看來，中國餐飲企業海外擴張遇阻是一個行業性的現象：“也有做得好的，但大多數都很難生存?！?/p>
對于“走出去”發展呼聲漸高的國內餐飲業，有人指出，走出國門發展的餐飲企業，在海外都會遭遇到有關法律、管理等高成本運營的問題，海外市場開店的成本相當于國內的10倍甚至更多，即使眼下經濟大背景造成商業地產、人力相對成本小幅下降，但海外的經營風險仍比國內高出許多，其回收成本周期也被無形延長。
盡管目前部分中餐企業有海外發展成本降低、資金充足等優勢，但中餐企業海外擴張中存在的問題并沒有因為金融危機而被淡化。原料采購、人員輸出、當地法律環境、消費者用餐習慣等問題仍是決定中餐企業能否立足海外市場的決定因素。
“地道的川菜，辣椒、麻椒最好是本土的，外國的調料出不來這個味道。”主打精品川菜的俏江南走出去的第一步就面臨原材料采購問題。而從本土運輸干調料類辣椒、麻椒則要面臨當地海關的檢驗檢疫程序，折耳根、魚腥草等僅產自四川盆地的蔬菜則面臨長途運輸、大量損耗以及保鮮等問題。
另外，如川菜代表毛血旺里是否保留血制品――鴨血塊；水煮魚用油可否重復；用來泡制可口泡菜發白的酸水是否能過檢驗關；中餐里崇尚的老湯能否在海外使用等都成為原料采購中面臨的難題。另外，企業還要面對歐美等地消費者與中國人用餐習慣、對環境的要求迥異以及法律環境、跨國集團的人員、經營管理等問題。
