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瓷磚導購總結范文1
說起銷售中的“溝通”真的是老生常談，幾乎每一個培訓師都會不厭其煩的講，每一個銷售人員都會不厭其煩的記，可說來說去絕大部分仍然停留在口頭上，會溝通的依然會溝通，不會溝通的也是濤聲依舊。缺乏溝通的銷售主要體現在兩點：
其一、不會溝通，即不知道說什么不知道怎么說。和每個顧客所說的都是那幾句話，管你大哥大姐大叔大媽，管你白領藍領，從來不區分對待。
其二、溝通不暢，即達不到自己想達到的目的。也是奔著溝通的方向去走的，也知道該問什么問題，也知道要緩和一下氣氛，可就是做不到。 在專賣店調研時經常發現一個現象：顧客進門時我們的導購人員基本能及時上去迎客，并能熟練的說出“你好，歡迎光臨xx專賣店”這一問候用語，如果這個顧客性格比較開朗或沒有什么戒備心溝通倒也不是什么困難，最起碼能圍繞產品介紹下去，可一旦顧客戒備心比較強或性格較內向或不擅長溝通問題就出來了，經常是表情麻木且不知道如何下嘴，東介紹一句西介紹一句，屁股后面跟著顧客走，偶爾也會問一問顧客家的裝修情況和基本信息，可顧客基本上是一語蓋過或閉口不答，最終導致的結果就是顧客進來轉一圈就出去了。
溝通是人與人之間的劑，可到底什么是溝通？從字面意思理解來看就是兩個人之間不存在障礙（溝），能夠放開心扉去交談。對于導購員來講溝通必須要積極主動，并學會套近乎，無論面對什么樣的顧客都要盡量去撬開顧客的嘴巴，除了運用各種技巧之外最有利的武器就是利用自己的熱情去感染顧客。日常生活中我們看到有些人是典型的“自來熟”，無論遇到什么人都有講不完的話，就跟老朋友一樣，同樣也能迅速的讓對方接受自己，她們為什么會這樣？最根本的一條就是：會笑，會主動交談消除隔閡并引導顧客說話的方向。所以要想成為一名合格的強勢導購，必須要學會溝，否則一切無從談起。
第二誤區、缺乏指導的銷售
在建材行業中銷售的本質是什么？不是向顧客賣東西，而是幫助顧客選擇適合他的產品，做顧客的家裝顧問，只有做到這一點顧客才能相信我們并順利的選擇我們的產品。
在市場終端經常發現我們的導購夸夸其談的向顧客推銷自己的產品，把自己的產品吹的天花亂墜，顧客看了A型號一眼導購就大講特講A的賣點和優勢，顧客看了B一眼就又對著B產品夸夸其談，顧客看了C型號就又開始分析C如何暢銷，總之顧客看什么就介紹什么，搞得顧客大腦暈暈的看著哪個都好。還有一種情況是我們的導購帶著顧客在專賣店來回轉，或被顧客帶著導購來回轉，講解了兩個小時累得自己口感舌燥顧客卻一臉的迷茫。用哲學上的一句話來說就是：都好的東西就是都不好的。
出現上面問題的原因就在于導購員把自己當成了旅游景點的導游而非行業專家和顧問。由于行業的特殊性建材產品并沒有得到消費者的普遍關注，大部分是應急的學了點知識就來選產品忙裝修，即使從各品牌導購口中得到一些具體信息基本上也是“王婆賣瓜之詞”——可信度不是很高，尤其面對裝修知識欠缺的顧客做顧問就更重要了。這時就需要導購員提示顧客一些重要注意點，甚至幫助顧客選擇適合他的一款或兩款產品推薦給他。要想達到這個層次就必須具備以下幾個條件：
其一、導購員需要對家裝知識和建材行業有著一定的理解，至少家裝常識是必須要知道的。要能告訴顧客什么進度做什么事，裝修時要注意哪幾個問題，自己產品的色彩等如何搭配才能適應顧客整體的裝修風格……
其二、只有了解顧客一定的信息后才能有針對性的推薦某款或某兩款產品。這也涉及到了前面的溝通，通過溝通至少要知道顧客樓盤地址、裝修進度、裝修風格、色彩基調、個人喜好、家中成員等，沒有這些事實信息作依據是談不上推薦的。
其三、要幫助顧客選擇一款或兩款最適合他的產品并積極推薦，逐步縮小顧客的選擇范圍。當然這種選擇是根據顧客家的實際情況和當時的喜好來決定的，只有利用自己所掌握的知識推薦了顧客的落眼點才有重點，才能集中精力來挑選和了解我們的產品。值得注意的是推薦的數量不能超過三款，太多了顧客仍然不能迅速做出決定，太少了顧客就缺少選擇的余地，通常用二選一的方法最有效。
第三誤區、盲目介紹產品的銷售
給顧客介紹自己的產品是導購員的工作職責也是天經地義的事情，可就是自己應盡的職責很多導購員卻做不到。
在給導購培訓時經常問一線導購這樣一個問題：顧客為什么沒有買你的產品？大部分導購的回答是：我們的產品太貴了，或顧客只是第一次來還要再轉轉。 難道真的是貴嗎？為什么顧客總是說再轉轉再看看？究其根本原因就是這些顧客根本就沒有了解導購所賣的產品，在這種情況下“貴或再去轉轉”就成了顧客離開的借口，也成了導購不能賣貨的理由。
究竟她們是怎么介紹的？在專賣店里多觀察一會兒就發現了問題。
如筆者在A家具店調研時發現店里導購對皮沙發的介紹：我們的沙發是意大利進口的純牛皮，色牢度高、彈性和透氣性好，機械強度高，冬暖夏涼。再看看B品牌的導購是怎么介紹的：我們的皮沙發用的是意大利進口的三歲小黃牛的頭層皮，而且是全青皮，100多張牛皮里面才能選出10幾張，您用手指尖捏住一處往上拽一拽，是不是手感柔韌有力？有些皮沙發用的是水牛皮或黃牛皮的二、三層皮，質量就相差很多了……
聽起來感覺A品牌導購介紹的還不錯，也都是公司材料上所涉及到的，可多轉幾家沙發專賣店問題就出來了，原來每家皮沙發店的導購都是這樣介紹的，都在大講特講自己是皮沙發，大講特講牛皮的普通特性。皮沙發是和布藝沙發相對應的，如果顧客在這兩者之間進行選擇時導購完全可以這樣講，但顧客現在是在幾個品牌的皮沙發之間進行選擇，還是這樣介紹就完全沒有新意了，根本就沒有體現出幾個品牌之間的皮沙發的差異化。 B品牌導購的介紹就很到位，她所講的是自己的皮沙發和其他品牌皮沙發的區別，特意強調了差異化：自己的是三歲小黃牛的頭層皮，別人的就可能是四歲、五歲的牛的牛皮；自己的是黃牛皮，別人的可能是水牛皮；自己的是全青皮，別人的可能是半青皮或普通皮；自己的是100多張牛皮里選出10幾張，別人的可能是100多張里選出50張或80張；自己的手感柔韌有力，別人的就可能是質感松弛……
到底該怎么介紹產品？
其一、形成自己品牌和競爭品牌的對比，強調差異化而不是光介紹行業知識。
其二、在對比的基礎上讓顧客知道自己的產品如何不同于競爭對手的產品，如何好于競爭對手的產品。
其三、在介紹的同時要吸引顧客的注意力并提升顧客的興趣和購買欲望。
第四誤區、陷入價格死角的銷售
價格是建材導購最頭疼的問題，每次銷售的失敗都會多多少少與價格有關，基本情況是只要顧客開始問到價格就離銷售結束不遠了。
現實銷售中顧客通常有兩種問價方式，第一種是進門沒有一分鐘就問這個多少錢那個多少錢？第二種是顧客了解差不多是再問價格。容易陷入價格死角的導購通常是顧客問到價格后馬上就回答，然后顧客就理所當然的說：這么貴呀，你再便宜點吧。價格博弈一開始就會圍繞這個問題僵持下去，除非一方絕對性的讓步否則銷售就失敗了。這種情況每天都在各品牌專賣店中上演著。
為了避免價格死角通常有以下幾種方式可以解決：
其一、區間價格。顧客問價格后導購員可以用一個大區間來應對，如：我們的價格從100到1000的都有，主要看您喜歡那一種了，到這邊我給你介紹一下吧……。這樣就可以把價格躲過去了。
其二、預期價格。面對上面情況時，如果顧客說：你就說這個多少錢吧，我要先看價格再看產品。這時就一定要報價格了，但也不能直接報，而是要先給顧客心理一個預期：這套產品是我們今年最新開發的，長X米，寬X米，適合X大面積的衛生間，價格是X。雖然現在也告訴了價格，但前面先給產品附加了價值，再接受能力上給顧客打了預防針。
其三、閃躲價格。如：廚柜的價格主要是根據廚房的大小和他的配置來決定的，請問您家廚房有多大面積？這種回答方式可以直接把價格問題轉移到面積上來，并且是以問句結尾，讓顧客順著問題來回答。
其四、深入價格。如果顧客對產品了解已經差不多時再問價格，導購員可以順勢把銷售過程推向下一個環節，如：櫥柜的價格是根據您家面積的大小和本身的配置決定的，坐下來我給您做個預算吧？（打手勢讓顧客坐下來）
總之，運用以上幾種方法不一定能完全解決價格死角問題，但能在最大程度上避免價格死角問題的發生。
第五誤區、置之不理的銷售
銷售是一個鍛煉人的行業，也是一個需要主動的行業，要想立于不敗之地就必須學會主動，無論是主動進攻也好主動防御也好，總之主動總要強于被動。
家具建材行業的一個特點是每個消費者都要在市場上轉兩圈甚至三圈、五圈才會最終決定購買哪個品牌的產品。這時涉及到的一個問題就是如何讓離開該專賣店的顧客再次回來。
在這種環境下，大部分導購選擇了守株待兔，認為如果顧客喜歡他自然會買，如果不喜歡或確實價格高肯定會流失。這種置之不理的銷售行為同樣導致了大批客戶的流失，如果努把力或采取相關措施相信還有10%以上的客戶會再次回來的。
如何避免置之不理呢，筆者總結了以下幾點。
其一、盡量留下顧客的電話號碼并加強跟蹤。如果顧客還在選擇階段，那導購員一定要在顧客離開的第二天或第三天給顧客回個電話，了解顧客的購買情況、了解顧客對自己產品的看法，想辦法打消顧客的疑慮，然后約定下次面談的時間。即使顧客已經交了定金也要定期跟蹤，避免顧客后悔退單或被競品搶單。（如何留下顧客的電話？請參考《導購員，你為什么沒能留下顧客的資料？》一文）
其二、加強相關產品導購的關系，形成互相帶單。顧客家裝是一個整體，地板、瓷磚、壁紙、衛浴、櫥柜、吊頂等都會一一挑選，而且幾乎都會選擇同一價格層次和品牌層次的產品，這時的口碑營銷和關系營銷就非常重要了，別人一句話頂自己說三句，所以一定要搞好相關產品導購的關系，一旦帶單互動形成就相當于一個人變成幾個人。
其三、顧客安裝好后要不定時回訪，及時了解顧客使用情況，遇到問題馬上解決，并要求顧客轉介紹。在顧客很滿意的情況下轉介紹的成功率是相當高的。
第六誤區、缺乏總結的銷售
“顧客來了就接待，顧客走了就再等下一個”，這種狀況已經成了大多數導購接待顧客的“標準流程”，除非公司或商場安排的專門培訓，否則店內導購是很少主動去學習或總結的。有些管理比較完善的專賣店會要求導購做周工作總結或月工作總結，但寫來寫去基本就是那幾個問題，已經缺乏了新意。這種沒有學習機制與氛圍的環境也造成了很多導購停滯不前和沒有提升，大部分都是按照自己的經驗在賣貨。
最近筆者就“導購如何發現問題、總結問題、解決問題”這一話題制作了《導購銷售反思表》專門用于導購日常提升，每接待完一個顧客就填寫一張表格，并于當天進行分析，當然要想用好這張表格還需有專人負責組織?，F把這張表格拿出來僅供讀者參考，具體的應用會在日后的文章里專門陳述。
導購銷售反思表 填表人：
時間：
顧客姓名： 序號 問題 解答 1 你了解了顧客的哪些信息？ 2 你認為顧客對XX(品牌)及XX（產品）了解嗎？了解多少？ 3 你認為顧客處于購買的第幾階段？他來商場的目的是什么？ 4 你認為顧客最關注的是什么？為什么？ 5 你問了顧客什么？共幾個問題？ 6 你認為顧客信賴你嗎？為什么？ 7 你通過什么方式來引起顧客的注意？用什么方式來提升顧客的興趣？ 8 你都使用了哪些技巧？怎么用的？ 9 你介紹的好在哪里？差在哪里？為什么？ 10 你認為顧客會不會選擇XX？為什么？如果會，關鍵點在哪里？你下一步應該怎么辦？
瓷磚導購總結范文2
一次完整的營銷集訓一般包括以下環節：需求調查、學員確認、選址、費用預算、主題確定、課程設計、講師選擇、形象設計、物料制作、資料準備、接送報到、食宿安排、氛圍布置、組織與管理、戶外運動與游戲、晚會、旅游、效果評估、集訓總結。每一個細節務求完美方可令集訓無憾，現就其中的核心環節作重點介紹。
集訓之前
做集訓之前，首先要做的是探詢培訓需求，調查受訓對象的工作現狀、問題，了解他們的困惑、需求。調查可通過電話、問卷、面談三種方式進行。要做一個成功的培訓活動，這一步不能省，需求探詢是課程設計的基礎。
然后進一步確認參加培訓的人數，如果是經銷商的營銷人員參加的，則要詳細確認參加培訓的意向人員資料，以好進行后續的食宿安排。與經銷商的溝通要以書面方式進行，先傳真或E-mail培訓商函，要求經銷商回復書面確認函。
課程設計
對于集訓來說，課程設計是核心。集訓辦得好不好，課程是關鍵。課程設計必須針對受訓對象的工作內容、困惑與需求來定，對癥下藥方可收到好效果。
1、 集訓主題。主題必須具有挑戰性，給受訓人一個美好的遠景。有些培訓叫法就很平庸，如營銷人員培訓班、服務人員學習班、企劃人員提升班等。一個有震撼力的集訓主題讓學員熱血沸騰，引以為榮。如前文所述的W企業主題就叫“2005 ‘磚家’集訓營”（因該企業是經營建筑陶瓷的，取“瓷磚銷售專家”的諧音，口號是“營銷充電站，‘磚家’成長營”，并給經考核合格的學員頒發《“磚家”證書》和少數優秀學員頒發《最杰出“磚家”證書》。
2、課程設置。針對一線營銷人員的課程設置，要以實操與實用為指導原則。課程內容以需求探詢的結果為基礎，結合學員的實操需要來定。如W企業的集訓的課程就是遵循這種原則來制定的，詳見《鏈接1： W企業2005“磚家”集訓營課程規劃》。有此培訓設置一些脫離行業與企業實情的純理論課程，講者辛苦，聽者分神，費力不討好。每一門課程的時間一般不要超過4個小時，以1個小時為一節，每一節安排休息10分鐘。
在進行課程設置時要充分考慮學員的參與性，既有“老師講學員聽”的傳統課程，也要有學員當主角，講師作點評的“銷售情景劇課程”。一線學員越多的集訓，“情景劇課程”占的比重越高。W企業針對一線實操的學員就特別設計了一個《銷售情景劇》的課程，這個課程將銷售實景搬到了課堂，根據日常銷售過程中營銷人員經常遇到的問題為情景，由學員現場來扮演其中的角色，現場請學員自評、講師/專家點評，從點評中發現問題，找出改善之道。其銷售情景劇是這樣設定的：
鏈接2：銷售情景劇方案
規則
1、 共設8個銷售情景。在演練前以抽簽方式決定演練順序。
2、 演練以小組為單位，由組長組織，由組員充當不同的角色。
3、 情景劇表演時間5分鐘，點評時間3分鐘。
4、 每一組派一個人當評委，公司領導現場點評。
5、 評出最優秀的三個團隊，頒發證書及小禮品。
情景劇1：
某天，一個設計師走進W品牌陶瓷專賣店，他正在設計一個商場寫字樓，準備用一些有特色的?；u。你是那個店的導購員，你將如何接待？
情景劇2：
一對工薪家庭的夫婦，想要買一些實惠的瓷磚，周日，他們來到了W品牌專賣店。
情景劇3：
你是W品牌的家裝公司業務員，你正在X裝飾公司，與設計師/采購部經理戴經理洽淡合作事宜。但對方表現出很不耐煩。你如何說服他？
情景劇4：
你是W品牌的工程業務員，某天，你去某房地產公司采購部，找陳經理，洽談最近準備裝修的會所用磚業務。但此工程已有10多家瓷磚品牌送了樣板。
情景劇5：
某市鋼鐵廠集資興建了一個小區，有15棟宿舍，W品牌小區推廣部準備進駐進行推廣。今天，小區推廣部找到廠福利處張處長商量團購及小區推廣事宜。
情景劇6：
吳太太的先生是一家公司的總經理，最近裝修別墅吳太太來W品牌展廳看磚，你來接待。
情景劇7：
某家裝公司設計師劉小偉介紹的一個客戶要來展廳買磚，劉要求展廳導購員在報價上進行配合。
情景劇8：
神州大酒店尚有20%的尾款未結清，對方以種種理由一拖再拖，今天，又到了約定的收款日，W品牌業務員王海來到酒店，與酒店采購部的李經理會面。王海歷盡千辛萬苦，終于收到款項。
有時還要安排觀摩、參觀活動。如參觀生產車間、觀摩樣板市場等。特別是觀摩樣板市場，是一個很重要的安排，實地觀摩樣板門店、樣板制度、樣板管理、樣板工程、樣板公司，觀摩后再回到課堂去講，比單純講課效果要好得多。這是很多集訓組織者所忽略的。
3、講師選擇。有了基本的課程框架后，就可以物色講師了。講師一般要選擇有一定實操經驗、理論素養和演講技巧的人，講師結構中既要有外請的，也要有內部的。行業、公司、產品的課程一般由內部講師主講，一些實操性較強的課程由有豐富實操經驗的學員來講也是一個不錯的選擇，營銷、管理課程一般由外請講師來講。
在授課之前，一般要提前與講師作一次溝通，就學員需求、課程內容、授課方式、注意事項作一次詳細的交流。
組織與后勤
1、 選址。
選址基本條件：
A、遠離鬧市，越偏越好
B、課室的條件要好、設施齊全、通風良好、寬敞明亮。
C、要有體育運動的場地與設施。
D、收費適中。
一些條件較好、位置較偏的大學、黨校是一種不錯的選擇。大學基本上全具備以上的幾個條件，另外還可讓學員重溫學校式的學習方式，對學員來說，是一次蠻有吸引力的學習體驗。
選擇學校的不足主要是住宿條件相較差，有些大學只有學生公寓提供，另外活動地點一般都比較分散，不利組織。
2、 接送與接待。接送要提前安排好，分批接送。接待時注意要叮囑學員仔細閱讀《集訓指南》。一份詳細的《集訓指南》是學員集訓期間的“行動地圖”，應囊括報到須知、食宿安排、作息時間、各項活動的詳細安排、集訓紀律、注意事項、組委會聯系方式等項目。
3、 統一形象。作為企業的重要活動之一，也需要為集訓設計一個統一的形象，使整個集訓活動嚴謹、規范。集訓形象設計主要包括以下部分：標志、胸牌、服裝、指示牌、主題噴畫、橫幅、海報、資料夾、集訓指南、座位牌等。
4、 氛圍布置.通過宣傳物料烘托集訓氛圍，突出集訓主題，一般來說，要布置以下物料：主題畫、海報、橫幅、指示牌、座位牌等。
5、 食宿安排
“舒適是學習的天敵”，在后勤安排上遵行“從簡”的理念。在飲食安排上以簡單、衛生、快捷為原則，一般以簡餐為主。菜色上每天都要不一樣，照顧不同的口味。
住宿方面要注意的是在每一個宿舍的門口貼上宿員名單與聯系方式。學員來自四面八方，這樣利于日常檢查與聯系學員。
6、 組織與管理。組織一場人數眾多的集訓，需要強有力的組織作保證。在組織過程中注意兩個工作，一是充分發揮小組長的作用，二是制定嚴格的集訓紀律。
集訓組織架構：
小組制。人數超過20人以上的集訓，一般要進行分組管理，按5-10人為一個組，每個組選舉一名組長，由組長承擔本小組學員集訓相關事項的組織、協調，分擔集訓組織責任。依筆者的經驗，小組是集訓中重要的組織單位，充分發揮小組長的作用，將使整個集訓的組織變得十分輕松、順利，否則組織者累得一塌糊涂，集訓仍是“一團糟”。
集訓的“三大紀律，八項注意”
三大紀律：
不準遲到、不準在課堂在接聽電話、不準在課堂內吸煙
八項注意：
統一著裝，佩戴胸牌；按時作息，準時上課；參加早訓，強身健體；尊師重教，聽從指揮；清空心態，投入學習；認真聽講，記好筆記；團隊協作，互助互愛；講究公德，愛護設施 ；注意安全，遵章守紀。
7、 應變。集訓過程有很多的變數，如講師臨時不能來，某個課程延時，某個課程留下空檔，或突遇大雨戶外活動不能按時舉行。在作集訓規劃時，應有第二套備選方案，以備不時之需。
集訓“甜點”
一次完美的集訓，應該勞逸結合、寓教于樂。就象享受正餐一樣，既要有豐盛的主食，也要有甜點與水果。集訓期間的游戲、運動、晚會、參觀、旅游為集訓加分，很好地調劑著集訓的嚴肅、緊湊、沉悶，給學員留下一個美好的回憶，是集訓不可或缺的組成部分。
1、戶外游戲與運動--悠閑的“下午茶”。游戲與運動，是勞逸結合的體現，對學員既要“文明其精神”，也要“野蠻其體魄”。在集訓的間隙，或晚上，一般要安排：早訓、籃球賽、拔河、戶外團隊拓展等活動，使得整個集訓安排十分緊湊、完整。
早訓：每天早起早訓，做一些隊列練習、慢跑、早操等，時間20分鐘左右，可聘請教官來組織。
籃球賽：以小組為單位，晚上進行。
拔河：團隊活動的一種，以小組為單位展開，時間30分鐘。
戶外團隊拓展活動：晚上開展，主要做一些增強團隊協作的輕松小游戲，時間1小時左右。
以筆者組織多次大型營銷集訓的經驗來看，趣味性戶外活動的開展，不僅豐富了學員的課余生活，調節學員的情緒，還拉近了學員之間的心理距離，融洽了氣氛，使整個集訓有張有弛，在緊張之余增添了一份輕松和愉快。可以說，戶外活動是集訓的調節劑。
2、晚會與旅游 — 培訓的“甜點”。一個自娛自樂的集訓晚會，起到總結集訓工作、強化學習效果、增進了解、融洽感情的作用，為整個集訓劃上一個完美的句號。晚會最好由學員唱主角，由學員主持，學員出大部分節目。
如果時間和經費允許，安排學員到培訓地附近的風景名勝去旅游一番，也是一個不錯的安排。
集訓之后
集訓完之后，一般還要做三件工作：
一是問題與案例收集。學員感興趣的問題，成功或失敗的案例，都是以后舉辦集訓很重要的素材。
二是集訓效果評估。對學員進行一次調查，評估學員對課程、講師、活動安排的滿意程度。
三是集訓總結。目的是“發揚成績，改善不足，以利再戰”。根據情況，還可以出一些《集訓?？?、《實操案例集》等，以延伸集訓的效果。
完美營銷集訓標準
W企業的這次“2005 ‘磚家’集訓營”雖然學員來自全國四面八方，雖然廠家向學員收取費用，雖然食宿條件相對艱苦，但集訓取得圓滿成功，學員紛紛表示學有所用，不虛此行?；仡櫞舜渭?，具有以下幾個特點：
1、 以學員為中心，給學員搭舞臺。集訓前進行學員需求探詢，集訓中設置“銷售情景劇”等多個學員參與的課程，甚至部分課程由優秀學員講授，使學員由被動聽課到積極參與，
2、 張馳有道，寓教于樂。此次集訓在學習之余，安排了戶外運動、團隊游戲等活動，使得整個集訓有張有馳，很好地調節了集訓的氣氛。
3、 實操與實用。課程的設計與講師的選擇方面體現了“實操與實用”的理念，貼近學員、貼近一線。
瓷磚導購總結范文3
內銷之亂，總是從渠道拓展開始
外貿企業非常重視渠道。但是建設內銷渠道時，求快不求精，是最常見到的誤區。
產品準備就緒，內銷團隊組建也有了模樣，外貿企業通常會讓內銷業務人員拿著產品手冊，帶著合同文本出去找經銷商?；蛘?，找一些媒體做招商性的廣告，然后開招商會，簽合同。
一旦有經銷商表示了合作愿望，外貿企業大多不做細致的考察分析，劃一片市場區域給他們，讓他們打款，然后發貨，接下來就是催促經銷商抓緊分銷。
如此草率地開發渠道，往往出于兩個考慮：一是讓經銷商先賣賣看；二是反正先款后貨，沒有什么風險。
找到經銷商賣產品不難，可賣好就小容易了。草率地將市場區域交給經銷商，控制好貨款，看上去沒有風險，實際上隱患已經埋下了――
經銷商善于運作的區域與我們的目標渠道不相符；
給經銷商的區域過大，他消化不了；
經銷商進貨后，如何動銷，我們還沒有準備好；
說好了先款后貨，怎么到了后來經銷商總找理由想欠款；
……
內銷渠道建設，不是找到經銷商就搞定了一切。更重要的是，經銷商是否合適，你制定的各項策略是否能夠得以落實，在未來的運作中，與渠道博弈是否有優勢，能否獲得渠道的主動權。
一家外貿企業A拓展國內市場，拿到了國內一個知名品牌的授權，開發一個休閑食品，前提是僅擁有品牌在這個單一產品的使用權，并要交納不菲的品牌使用費。
這個休閑食品是一個培育性的產品，國內已經有一些小企業在做，但是一直沒有做大，有良好的市場空間。A老板非常看好這個市場空間，但是要重新建立一個品牌，并快速做大，他覺得非常難。
之所以交納高額的品牌使用費，A老板的算盤打得很精。不僅是為了快速做大市場，也希望通過這次運作，幫助他建立一個全國渠道，讓自己的其他產品走這個渠道。
A公司實力有限，交納品牌使用費，做廠房改造后，購買設備的錢都緊張，更不用說購買愿材料，還要開拓市場，錢從哪里來?
A老板的確是個高手，他拿著品牌的授權，分別在華南、華北、華東、東北、西南、東北、西北七個地區分別找來七個大商，告訴他們，我現在有了這個品牌，要做的產品大家都清楚，有良好的市場空間，但是我現在缺錢。我們一起成立一個公司，你們出錢并占一定股份，產品出來后把全國市場劃分為七塊，你們各做其中一個大區域。
好品牌總是有很大的吸引力，于是資金的問題解決了。產品順利出來，通過七大商很快分銷到全國各地的賣場、超市和便利店。大品牌就是好使，同樣的產品只要印上這個品牌的LOGO，其他小企業的產品根本就賣不動，賣場連續做幾次促銷，逼迫小企業產品紛紛撤架。
經過紅火的1年，A老板發現，他根本無法控制渠道。七大成了七大地方軍閥，而且都是這個項目的股東，渠道幾乎是針插不進，水潑不進。對于企業其他產品，七大商都不是從內心里愿意銷售，因為沒有品牌效應。
但是礙于面子，所有的商都答應銷售，進貨、鋪貸，就是不出力，三天打魚兩天曬網。A老板想重新整合渠道，發現難以下手，因為自己的產品已經做成了夾生飯，要建立新的渠道，調整起來非常困難。
A老板是成功的，但是他只成功了一半。他想當然地認為，通過知名品牌打下來的渠道，會成為自己的通路。顯然，他發展的經銷商，手上握有太多品牌產品，哪里有時間和精力推那些不知名的東西。
二級市場是內銷渠道重心
國內市場層級非常復雜，一般可以劃分為：特A級市場(上海、北京、廣州等)、一級市場(省會城市和發達的地級城市等)、二級市場(一般地級城市)、三級市場(縣級城市)、四級市場(縣城和主要鄉鎮)。
如此層級復雜的市場，競爭環境差異也相去甚遠，外貿企業拓展國內市場，哪個是重點?
很多外貿企業選擇國內市場時，一般暫不進入特A級市場，因為做起來太費勁；對于各省市場，一般從省會城市開始做起。
對此，筆者贊同一半。
暫時放棄特A級市場是對的，像北京、上海，雖然市場容量極大，但市場特性過于明顯，輕易進入難免深陷其中。
比如上海市場容量極大，一個中高端的休閑鞋品牌，在上海1年的銷售量可以超過6000萬元。但是，運營成本也非常之大，僅淮海路的一個門店，每平方米每天的租金就是數十元之巨。
上海的消費者，極度理性，而且崇尚洋貨，要說服他們認知一個新品牌，非常難，需要長期的教育。當然，這個市場一旦做起來，能保持長時期的穩定。
那么是否一定要從省會城市開始做呢?
慎將一級市場作為突破口
的確，省會是一個省最大的市場，也是一個省最具號召力的市場。像深圳、廈門、蘇州、寧波、青島等一級市場，同樣有很好的市場示范作用，但是這些市場的運營難度，卻千萬不容忽視。
1 競爭空前激烈。
一項櫥柜的調研報告顯示。廈門當地強勢品牌金牌為59％，占據首位。其他全國性品牌，海爾為22％、博洛尼為13％、歐派為9％，分別為第3、第5和第6位，區域強勢品牌好兆頭為30％，好來屋為17％，分別居于第2和第4住。
一級市場是所有一線品牌和二線品牌的必爭之地，也是區域強勢品牌的必爭之地。雖然其特點不如北京、上海、廣州那么顯著，但聚集的品牌往往更多。全國品牌與區域品牌共同爭奪市場，競爭激烈程度可見一斑。
2 品牌消費意識強。
一個沒有知名度和美譽度的品牌，非常難得到一級市場消費者的認可。
同樣是對廈門櫥柜市場的調研，購買一線及二線品牌，以及區域強勢品牌櫥柜的消費者占據67％，只有33％的消費者購買雜牌櫥柜。
廈門消費者購買櫥柜產品的決定因素，品牌僅次于價格適中，排在第2位。北京消費者更是把品牌放在第1位，而且遠遠高于第2位的材質。
3 運營費用非常高。
與特A級市場相比，一級市場的市場運作費用略低，但數字也非常之高。相同的資金，投入一級市場的效果與投入二級市場相比，后者效率要高很多。
2006年，某企業建立江蘇區域的基地市場，該區域不包含蘇、錫、常三個區域，也不包含徐州區域，但是包含了安徽的淮安地區。
企業在江蘇市場1年的市場費用是40萬元，僅南京的投入就達到18萬元，其他區域總共為22萬元。
結果，南京市場的提升率只有37％，而外埠區域的提升達到了93％?？傮w銷量，外埠地區占據了72％。同
樣的資金，用在地縣級市場，效果非常明顯；而用在南京，感覺很難發力，錢像砸在水里一樣，軟綿綿的沒有反應。
一級市場的市場范圍大，傳播費用高，一旦資金有限，非常難達到效果，甚至感覺不到一點回應。一線市場消費能力強、市場潛力大，可是這塊骨頭的確不好啃。
三、四級市場也不是首選
特A級和一級市場已被一線品牌和二線品牌所占據，不少外貿企業便走向另一個極端，進入三、四級市場，將其作為內銷的市場突破口。
隨著中國城鎮建設步伐加快，以縣城及核心鄉鎮為代表的三、四級市場正在發生深刻的變化，顯示了充分的市場活力。
比如截止到2007年，城市居民的冰箱、洗衣機和空調的普及率都已經超過95％，基本處于飽和狀態。新增需求主要來自三個方面：
一是更新換代，白電產品在城市的普及時間較早，許多產品由于老舊需要重新購置；
二是城鎮新增人口，農村人口轉化為城鎮人口帶來了旺盛的市場需求；
三是農村消費者購買能力提升，成為新興市場。
到2007年年底，農村居民每百戶家庭洗衣機普及率為46％，冰箱普及率為26％，空調普及率8.54％，與城鎮市場相比具有很大的發展空間。
我國在2009年2月份的家電下鄉政策支持正式實施將成為整個白電行業的助推器。
國內很多企業將下一個市場增長點，放在了三、四級市場。一是這些企業基本完成一、二級市場的布局；二是這些企業的運營能力能夠滲透到三、四級市場。
比如2007年，創維與華帝攜手，共同投入巨資，啟動“新農村影院工程”。創維就認為，在三、四級市場的增長幅度將遠遠高于一級城市，其中液晶電視的增長幅度將超過3位數。
三、四級市場的品牌競爭不激烈，但是非常難操作，不應成為外貿企業內銷首選的市場層級：
1 市場廣袤，難于找到發力點。
全國有縣級市2800多個，有不少于5萬個的鄉鎮，消費人群分布散，在資源有限的時候，外貿企業難以找到資源的投入點。還有諸如物流成本高、前期投入巨大、信息反饋慢等特點，都使得三、四級市場拓展充滿著變數。
2 產品雜亂，各級競爭都存在。
三、四級市場，產品結構多樣，價格區間跨度也大，競爭最主要集中在中低端。外貿企業進入選擇中高端，市場容量較??；進入中低端，就會陷入價格競爭的陷阱。
3 產品動銷要靠導購員推力。
三、四級市場的顧客購買決策相對理性，終端的推動力，對產品動銷起著關鍵作用?？墒怯袔讉€外貿企業能在短期內建設好終端，培養出優秀的導購人員?
4 廣告拉動是最有效的教育手段。
三、四級市場地區廣闊，地面消費教育難度很大，一般利用廣告進行大面積覆蓋，凡是有廣告的產品消費者都愿意購買。但外貿企業要進行廣告投入，無疑存在難度。
5 區域差異大，一地一策。
三、四級市場分布廣泛，存在文化、習慣、風俗、禁忌的差異，運作多是一地一策，外貿企業短時間內不可能熟悉市場，存在很大的困難。
6 經銷商素質不高，商業信譽不良。
三、四級市場的經銷商整體素質相對較低，容易受利益驅動，缺乏商業信用，喜新厭舊，隨意更換品牌，生人進入風險大。
外貿企業缺乏專業人才和經驗，也沒有基本的客戶網絡，一定慎重選擇三、四級市場作為內銷突破口，不要將其看做進入國內市場的天堂。
到二級市場去
國內的二級市場又是一個什么狀況呢?
不同的行業在二級市場的競爭激烈程度是不一樣的，成熟的行業基本把二級市場打透了，比如大家電行業。但對于多數成長性行業來說，二級市場依舊存在良好的機會和巨大的空間。
1 存在巨大的消費能力。
二級市場的消費人群龐大，多數二級市場的居民人數都超過百萬，而且消費能力強勁。與特A級市場和一級市場相比，那里的消費水平尚存在一定差距，但這些差距更多體現在奢侈品和高端品牌上，對于大眾消費者產品，定位于中高端，特別是中端的品牌，實際上并沒有本質的差別，以至于二級市場的銷售貢獻成為這類品牌的主力，甚至超出特A級市場和一級市場的總和，這應引起外貿企業的關注。
德克士曾經和麥當勞、肯德基公開叫板，短短幾年中，在北京、上海等13個特A級市場和一級市場，共建立754家直營店。
不幸的是，在肯德基和麥當勞的擠壓下，這些店經營日漸慘淡，如今已經淡出北京、上海等特A級及一級市場。
德克士全面退出大城市市場后，選擇在廣大的二級市場開店。至2005年5月，德克士在福州已經擁有33家門店，全國450家門店，其許加盟店達到380家，餐廳數量僅次于肯德基和麥當勞。
進軍二、三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。
2 不可忽視的輻射能力。
尤其是對三、四級市場的輻射能力。以耐用消費品為例，很多三、四級市場的消費者購買家電、家具、裝修材料，往往會開車到地級市去購買。因為省會城市距離太遠，地級市又能給他們提供更多的選擇。
3 運營成本相對低，容易形成突破。
在二級市場，一定的市場投入，很容易達成推廣效果?？焖偻度肟焖偈找?，二級市場是最佳選擇。
筆者曾經幫助一個瓷磚品牌在洛陽做網絡團購的推廣，不到1萬元的投入，換回8000多平方米的銷量。
團購的條件是，50個以上消費者開始實施團購。根據消費者簽單數量不同，促銷讓利也不一樣，簽單數量越多讓利越大，以此鼓勵消費者發展參與團購的人群。具體運營并不復雜――
與洛陽建材網站聯合，提前團購信息；
消費者不斷發展團購成員，企業也幫助消費者一起發展團購成員；
印刷網絡團購的DM單頁，對洛陽幾個交鑰匙的摟盤進行投遞；
在摟盤交鑰匙現場，做展示推廣，告知團購信息；
邀請那些到門店看過產品、還沒有購買的客戶參加團購；
在門店舉辦現場團購活動，進行現場簽單，隨著簽單數量的增加，不斷滾動讓利。
抓住三個要點：一是積極幫助消費者拉大團購隊伍；二是根據簽單數量實施滾動讓利，讓活動現場消費者說服消費者購買；三是利用網絡平臺和樓盤推廣的低成本運作方式。
同樣的方式，在鄭州做就不是很成功。鄭州太大了，做摟盤投遞非常困難，而且網友太過分散。
4 主要競爭對手不是過于強勢。
在國內的二級市場，很多區域品牌生存狀況非常良好，雖然它們也受到全國性品牌的壓力，但全國性品牌對二級市場的運營力度不如一級市場那么強勢，更多面對的是區域品牌的
競爭，它們不如全國性品牌強勢，為我們提供了進入的機會和發展的空間。
云南是國內最特殊的市場之一，幾乎每個領域，都存在自己的區域品牌。貓哆哩是云南一個休閑食品品牌，產品是酸角糕和西番蓮糕，兩個單品在云南的銷量達到數千萬元；牛奶果盤是牛奶果汁飲料，一個單品幾個規格，在云南也有數千萬元的銷售額；還有云南紅等等。
在江西贛南山區，齊云山生產的酸棗糕、茄子糕、南瓜糕等等幾個單品，每年銷售額也在數千萬元。在全國，誰知道齊云山?在江西他們的影響力卻非常大。
這些品牌雖然偏居一隅，但銷量穩定，對全國強勢品牌形成了良好的區域阻擊。
想當年，史玉柱重新崛起，就是從二級城市開始的。手中只有50萬元的史玉柱，從江陰起步，江陰地處中國最富庶的蘇南地區，擁有很強的購買能力。
腦白金以大贈送的形式啟動江陰市場，向社區老人贈送了大量腦白金。老人使用后，效果不錯，到周圍藥店去找，藥店正為沒有這個產品犯愁的時候，腦白金開始廣告攻勢，很快江陰市場被打開。
1 998年史玉柱將江陰賺到的錢投入到無錫，迅速獲得成功。接下來幾個月，南京、常熟、常州以及東北的吉林，全部成了腦白金的早期根據地。
攻占了一批二級市場后，史玉柱開始了全國攻勢，不僅向上進駐了一級市場，而且也滲透到三、四級市場。
地級獨家經銷：吃得飽，夠得著
經銷商總希望所轄的市場范圍更大，而且是獨家經銷。外貿企業為快速達成與經銷商的合作，往往滿口答應。
但隨著運營的深入，你會發現，給經銷商過大的地方，他難以將市場做透徹。為此，廠家不斷設立新的經銷商作為補充，同一個區域過多的經銷商開始亂價，甚至相互拆臺。
于是又要調整渠道。但這個工作花費的精力和成本很大，尤其是時間成本。外貿企業的內銷品牌尚未建立起來，渠道調整必然投鼠忌器。而對于一個存在諸多問題的市場，大多經銷商肯定不愿意接手。
因此，對于外貿企業而言，渠道寬度有兩個重要的指標：
內銷部能夠管理的經銷商數量；
一個區域市場內，經銷商能運營的下游終端數量，以及分銷商的數量。
這兩項能力均衡的基礎上，才是一個健康的、有前途的渠道模式。
將地級市作為經銷區域單元
內銷部在建設初期，管理能力較弱，那么多經銷商管不過來。因此很多外貿企業選擇省代模式，期望快速做到全國布局。
將區域市場做深做透，還是率先進行全國布局，是外貿企業必須要做的選擇。
產品尚未經過市場檢驗，還沒有充分的國內市場運營經驗，直接切入全國市場運作，并不是一個明智的選擇。國內很多成功的品牌都是從區域開始做起，奠定區域優勢之后，再逐步拓展全國的。
雅客食品于1993年在福建晉江創辦，經過了10年的區域市場沉淀，于2003年通過其明星產品雅客V9，實現華麗轉身，迅速成為中國糖果行業的一個嶄新品牌。
安踏第一家全國品牌專賣店開業是在2001年，是安踏進行全國品牌擴張的重要標志。從1 994年公司成立開始，安踏在區域市場蟄伏了整整7年的時間。2007年，安踏在香港聯交所主板上市，開始國際化。2008年，安踏已經在全國建立了5000多家專賣店。
一項針對全國性品牌成長歷程的統計數據表明，在中國，一個品牌成長為全國性品牌，需要8年左右的時間，在此之前都是在做區域品牌建設。
因此，區域市場突破是明智的。這些區域經常是外貿企業所在地的省份，范圍再大一些的話，包括鄰近的省份。
聚焦區域市場，對內銷部的渠道管理能力要求比較低，管理的經銷商數量也不會很多。這時候，可以以地級市為單位，劃分經銷商所轄的市場區域。一個省或者緊鄰的一兩個省。地級經銷商的數量也不會很多。
將市場聚焦于一兩個省，也不要走另一個極端――以縣級市為單位設立經銷商，那樣的管理難度同樣不小。
對于其他省份的拓展，因為不是重點市場，我們無須做到全面覆蓋，選擇一些有意愿的地級經銷商即可。
不要陷入省代模式，期望省級經銷商能全面市場覆蓋。一旦省級經銷制不靈，砍掉原有省級經銷商，重新進行地級市場布局，頭疼死你!
在地級市場設立獨家經銷商
地級市場的區域已經比較小了，我們應該保護地級經銷商，最直接的方法就是讓他們成為該區域的獨家經銷商。
國內一些強勢品牌，通常會以縣級城市為區域經銷單元，或者在一個地級市場選擇多個經銷商，這是由于強勢品牌已經完全占領了消費者心智，經銷商雖然心存怨懟，但也無可奈何。
得力是國內辦公文具最強勢的品牌，所有的文具終端都需要依賴得力品牌，因為消費者大多會指名購買得力的產品。
由于品牌強勢的影響力，得力采取的渠道模式是復合渠道模式，不但有省級經銷商，而且以城市為單位設立地級經銷商和縣級經銷商，這些經銷商都由得力區域銷售組織直接運作和管理。
省級經銷商大多是批發商，責任是對各級渠道做補充性覆蓋；城市經銷商大多是城市批發商，責任是運作當地主要文具零售店。
而且，得力在一個城市，不會選擇一個經銷商，至少會選擇2～5家，得力追求的是文具零售終端的100％覆蓋，一個經銷商難以達到這樣的目標。
未來滿足各城市大型文具專業店直接向廠家進貨的愿望，2007年得力發起“直耕中國計劃”，直接滲透到大型文具專業店。
得力的渠道模式，得益于他們強大的品牌優勢，很多經銷商將市場推廣精力轉移到其他品牌，銷售得力產品是無奈之舉。
這種強勢的做法，可能是我們的明天，但不是內銷的今天。
成熟的地級經銷商完全能夠應對一個地級市場，輕車熟路：城區市場，通常直接運作。而下游的縣級市場和重點鄉鎮，通過分銷完成覆蓋。
毫無疑問，這樣的市場覆蓋不是100％的市場覆蓋，但也是相對完全的覆蓋。在地級市場這個狹窄的區域，如果選擇多家經銷商，不僅傷害經銷商的利益，還很容易產生竄貨和亂價。處理這些問題，給內銷部帶來管理的難度。
廣博是與得力同在寧波的另一家文具企業，2007年全面進入國內市場，采用了區別得力的差異化渠道模式。
廣博采取的全國布局方式，這是文具行業特性所決定的。辦公文具如果聚焦區域市場，注定做不大，即使強勢的文具品牌，在一個省內能夠做到5000萬元的銷售額，也是非常困難的。
與得力不同的是，廣博采取的是省級經銷和地級經銷結合的渠道模式。廣博以獨家經銷為主導模式，特別對于地級市場，獨家經銷模式是對
辦公文具經銷商青睞的模式。
雖然廣博的零售終端覆蓋程度尚不足，但是其渠道模式充分調動了經銷商的積極性，企業在2007-2008兩個銷售年度，獲得快速發展，快速成為國內辦公文具的一支新軍。
根據終端差異準確定義獨家經銷模式
終端的多元化在不同的行業有很大不同。比如，建材終端類型以建材賣場、經銷商專賣店兩大類型組成；飲料終端類型以士多店、連鎖超市、連鎖便利店、KA大賣場、酒店、夜店等復雜的類型組成。
對于終端類型明顯的行業，隨著經銷商專業化程度的提高，經銷商群體也在快速沿著專業方向細分。一些經銷商可能善于運作士多店，而另一些的強項在連鎖超市。
因此，我們不應該將一個區域內的所有終端交給一個經銷商。所謂地級市場的獨家，是在某個專業終端細分領域的獨家。
所以，地級獨家經銷模式，并不是唯一經銷，而是在專業領域的唯一經銷。這樣可以更加精確地依據終端覆蓋的要求，大大提高市場的覆蓋率。
在為一個涂料品牌服務的時候，我們將企業的渠道劃分為四大類：建材大賣場、經銷商專賣店、工程經銷商、家裝渠道。
建材大賣場：是全國連鎖性的，集中于一線城市，雖然占整體銷量比例不是很大，但是對品牌形象的作用很大。而且這個渠道類型，單店銷量非常大，企業成立KA部，直接運作。
經銷商專賣店：是最為主流的渠道類型，由經銷商運作，業務包含零售業務和工程業務兩大部分，同時運作區域家裝公司。
全國性家裝公司：主要代表是東易日盛，今年全國拓展速度非?？欤瞧髽I直接運作的渠道類型，在KA部建立一個服務小組。
工程渠道：一些經銷商并不善于工程的開發，為此在各區域市場設立專業的工程經銷商團隊，他們的責任就是開發工程項目。
這個企業的各區域市場，有經銷商專賣店和工程經銷商兩個專業經銷方式，每個都是獨家模式，既不沖突又能更全面地覆蓋市場。
渠道長度：力求更短不求最短
所謂渠道長度，是指產品從廠家到最終用戶手中的渠道環節總和，即渠道層級數。
例如：“制造商――經銷商――二級分銷商――零售商――消費者”，渠道長度為3； “制造商――終端用戶”，即直銷，渠道長度為0。
渠道長度越短，就越接近下游環節，距離終端用戶也越近，渠道控制力也越強；越是扁平的渠道，對企業渠道運營能力就越高，即所謂的“渠道下沉”、“渠道精耕”。
力求更短不求最短
國內很多強勢品牌，盡量縮短渠道的長度，實施渠道扁平化運營，期望減少因中間環節過多帶來的層層盤剝，以及競爭力下降或利潤降低。
而外貿企業拓展國內市場，往往走兩個極端：一是直接將一個區域交給經銷商，下游渠道環節完全由經銷商搞定；二是力圖達到國內競爭者的渠道扁平程度，將渠道壓縮到最短。
外貿業務涉及的渠道長度僅為1，下游環節由海外經銷商運營。所以，由外貿企業依葫蘆畫瓢，做內銷也“一腳踢”，直接交給經銷商，經常采用省代模式。
而這些經銷商往往能做好一些省會城市，外埠區域幾乎都是蜻蜒點水。因為，在省會城市他們能直接進入終端，而外埠需要經過二級分銷商，甚至三級分銷商才能抵達終端，經過兩級加價，產品不是沒有渠道競爭力，就是沒有零售價格優勢，結果外埠市場基本空白。
一個休閑服飾的外貿企業，常年為國外知名品牌進行OEM。2002年，開始進軍國內市場，他們以省代模式開始運作全國市場。
該公司的渠道層級：企業一省級商加盟商終端消費者，省級的作用有兩個：一是以開專賣店和在商場設置專柜的方式，直接運營省會城市市場；二是同時發展所在省份的外地加盟商，讓加盟商在所轄區域開專賣店，并在商場設置專柜。
到了第4年年初，企業的增速開始乏力，發現不對勁了。對專賣店和專柜一做統計發現，經過3年多的拓展，他們全國近1000個專賣店和專柜，超過70％在省會城市。商在省會城市的市場做得非常好，市場開發階段，門店拓展速度和整體銷售量都上得很快，但是外埠市場一直起不來，當企業要求商重點拓展外埠市場時，原本聽話的商，變得不那么聽話了。
商根本不愿意拓展外埠市場，因為服裝的主要利潤在零售環節，外埠的分銷利潤太??；
幫扶和管理下游加盟商，費力又費神，還賺不了什么錢，商基本不愿意涉及；
大量發展加盟商，商庫存壓力大。服裝最害怕的就是庫存，一旦過季，風險很大。
結果，外埠市場整整空了3年多。
隨著競爭的加劇，所謂的省級商，實際上多數淪為省會城市的區域經銷商?？墒牵瑑蠕N的渠道不是越扁平越好，過度扁平并不適合能力有限的外貿企業。
如果直接運營商超系統，我們可能根本不了解商超的費用構成、對促銷人員的要求、末位淘汰的殘酷、商超客情關系……這中間存在大量陷阱。
一般情況下，不建議外貿企業繞過中間商，直接去與零售商合作：
1 你的議價能力較弱。
你在國內市場的占有率幾乎為0，零售商處于談判強勢地位。他們關心的是利潤，賣得不好就撤架。
2 賬期完全可能將你拖垮。
零售商與供貨商的賬期基本在60～90天，加之各種名目繁多的收費項目，壓力無疑很大。
3 建立合作的時間成本較大。
你與國內很多零售商之間的合作，大多都還處于“試銷”階段。雙方進人互信階段，需要較長時間。
4 對運營能力的要求太高。
渠道扁平，渠道管理幅度也就越大，對管理團隊、管理能力的要求也越高，這往往超出你的運營能力。
還是前面的那個休閑服飾企業，到了2006年下半年，該企業準備收編全國省代，在各省設立分公司，直接開拓各二、三級市場，直接扁平操作。
這個步子邁得太大?？车羰〈?，將其作為省會城市的區域，這是勢在必行的?？墒侵苯颖馄降娇h級市場，難度太大了。
各省成立分公司，一下子要成立20多個分公司，運營人才出現瓶頸；
各分公司需要在全國設立20多個分倉，每個分公司面對下游加盟商過多，庫存壓力加大；
下游加盟商過多又造成了一個影響，就是對庫存把握難度加大，過季產品迅猛增加。
忙亂地運作了1年多時間，企業再次做出調整，以地級市為單位進行區域重新劃分，建立地級模式。把分倉分解到各地級商，分公司主要的職責是做區域市場策劃、各地級商管理、各級分銷商協銷。
經過2008年一年運作，整個渠道運作進入協調狀態。地級積極性也比較高，倉儲壓力適中，而且市場
范圍也比較大，有較好的利潤。
因此，內銷渠道的長度，應該根據自己的能力，盡量扁平，力求渠道長度更短。但是也不能要求最短，那是你一時半會兒難以運營的。
適應內銷的渠道長度
對于不同的市場層級，對渠道長度的要求會有區別：
一、二級城市的城區：制造商一經銷商一零售商一消費者，渠道-長度為2；
一、二級城市的市場，以及縣城城區：制造商一經銷商二級分銷商一零售商一消費者，渠道長度為3；
村鎮市場：制造商一經銷商二級分銷商三級分銷商一零售商一消費者，渠道長度為4；
直接運作商超系統：制造商一零售商消費者，渠道長度為1；
直銷模式的渠道長度為0。
另外，工業品一般為定向分銷產品，渠道比較短，耐用消費品為廣泛分銷產品，渠道比較短；快速消費品為密集分銷產品，渠道長度最長。
比如機械設備采用直銷模式，渠道環節為：制造商一設備使用工廠，渠道長度為0。如果通過經銷商，只增加1個環節，渠道長度為1。因此，工業品主流渠道長度為0或1。
衛浴基本采用品牌專賣的方式，渠道環節為：制造商一經銷商專賣店一消費者，渠道長度為1?；蛘呤牵褐圃焐桃唤涗N商一分銷商專賣店一消費者，渠道長度為2。因此，衛浴主流渠道長度為1或2。
飲用水的渠道長度就比較復雜，面臨的終端不同，渠道長度也就不一樣。商超是最短的，渠道長度為1；但是對于城區士多店、冰柜這樣的終端，長度就是2；對于城區外埠士多店和冰柜，長度就是3；對于鄉村小店，長度就是4。所以，快速消費品主流渠道長度為2或者3。
內銷渠道長度到底多少最為合適呢，關鍵要看我們的主導市場在哪里。剛剛運作國內市場，以二級市場為核心，長度為2的渠道應是主流，長度為3的渠道則有力地補充二級城市的市場，把區域市場運作深透，并輻射三級市場。
SUYID是溫州一家制鞋企業的品牌，這個品牌在西班牙賣得非常好。引入國內時，他們有以下渠道類型：
直營旗艦店：企業自己開的店，主要是建立樣板店，為經銷商提供運營樣板示范作用。渠道長度為0。
經銷商直營店：經銷商開的專賣店和專柜，渠道環節是：制造商一經銷商專賣店(專柜)一消費者，渠道長度為1。
分銷商直營店：經銷商所在區域下游分銷商開的專賣店和專柜，渠道環節是：制造商―經銷商―分銷商專賣店(專柜)―消費者，渠道長度為2。
對于SUYID而言，直營旗艦店不是渠道主流；初始階段，經銷商直營店是主流，這個階段渠道長度為1；經銷商發展一定階段，大量下游分銷商加盟后，這兩個渠道類型成為主流，渠道長度就是1和2。
這里需要說明的是，主流渠道的長度是我們的參考依據，不應一刀切。
樣板市場：內銷拓展第一步
內銷剛剛起步，外貿企業缺乏的東西很多，立刻大規模渠道拓展，遍地播種，東邊不亮西邊亮，看上去快速直接，結果在哪里都是弱勢，不可取。
樣板市場打造是內銷渠道穩健拓展的開始，是我們摸索市場、總結經驗、制定方法、打造團隊最佳的選擇，可謂“磨刀不誤砍柴工”。
如果不關注樣板市場打造，甚至直接跳過這個環節，隱患可能就埋下了：團隊磨合不到位，人員不斷流動；運營管理手段缺失，出現運營紊亂；推廣手段不準確，造成大量的資源浪費，經銷商選擇不合適，做成“夾生飯”市場……往往欲速不達。
打造樣板市場，可以幫助我們達成四個目標：出榜樣、出模式、出管理、出隊伍。這四個目標對內銷的健康運營，有著極其重要的意義。
選擇內銷樣板的3項注意
樣板市場的根本，在于其可復制性，因此不是所有的市場都能成為樣板市場。
1 并非做最好的市場。
有人認為：上海是我們內銷的重點市場，就以選擇上海做樣板。這麻煩就大了。上海是一個十分特殊的市場，無論是消費者特性，還是市場發展階段，都沒有成為樣板的可能。
所謂樣板，就要可以復制到多數目標區域市場去。樣板一定是那些市場環境與其他區域相類似的市場，并非內銷最重要的市場。比如市場的經銷商實力狀況、市場渠道模式、市場競爭狀況等指標，應與其他區域市場相仿，不能有很大出入。
2 并非最強的經銷商。
通常大家都會選擇最有實力的經銷商，作為內銷的樣板。這個的觀念要一分為二地來看。
如果你的任務是渠道建設，讓樣板吸引其他經銷商，這樣的選擇是正確的。
如果你的目的是總結一套經銷商運作模式，選擇強勢經銷商作為樣板，往往會起到相反的作用。強勢經銷商在資金實力、網絡狀況、管理能力等方面的優勢特別明顯，不具備經銷商群體的共性，在他們身上總結出來的運營模式，可復制性通常比較弱。
3 并非最佳的終端。
樣板終端的建設與旗艦店是有區別的。旗艦店承擔多重使命：品牌形象塑造、產品展示、銷量貢獻。一個好的旗艦店往往投入巨大，而且不將贏利作為主要目標。
樣板終端肩負的使命相對簡單，就是一個可以復制的模板，一個可以學習的榜樣，并非一騎絕塵的領先者。其核心目標是單店贏利能力最大化，并為此建立一套終端的運營模塊和方式。
樣板終端打造，要注重通用性和可復制性。因此，一般不選那些特別好的門店做樣板店。
上海宜山路是上海吞吐量最大的建材市場，如果選擇地處宜山路的專賣店做樣板，就根本不具備可復制性。
要知道，宜山路建材市場處于上海徐匯區，緊鄰徐家匯商圈，地處繁華鬧市區。而絕大多數建材市場地處城市邊緣或城鄉結合處，商圈人流、消費者購買習慣完全不同。
同樣，宜山路的商圈運營成本非常高，店面租金、管理費用都居高不下。這樣的費用投入對復制不存在任何參考意義。
宜山路建材市場還是強勢品牌的必爭之地，企業往往不惜代價、不擇手段來爭奪市場份額。但誰也不至于在所有終端都采取這樣強勢的競爭手段。
做內銷樣板市場，必須全程考慮其可復制性，歸結起來就是：投入的可復制、經銷商類型不特殊、終端具備代表性等。外貿企業評估樣板，一定不是業績第一，而是可復制性第一，并綜合考量。
運營內銷樣板的4個關鍵
1 實際上是做一個體系。
一個內銷樣板的成功，絕非營銷一個單點的成功，而是一個完整的區域市場運作體系。
“麻雀雖小，五臟俱全”，是內銷樣板運作最本質的特點，要求市場運作的體系化，包括：樣板市場選擇、經銷商管理模式、終端運作模塊、成本投入測算、傳播方式總結、營銷團隊培養、促銷組合建立等等。
2 投入不要傾巢而出傾囊而盡。
外貿企業做內銷樣板，往往陷入一個誤區：集中優勢兵力打殲滅戰!這是絕對錯誤的。樣板是大投入來的，復制的時候也能大投入嗎?哪來的資源呢?因此要合理投入：
內銷樣板的資金投入，應略大于其他市場。摸索總要多花點錢，但資金投入一定要和其他市場相仿，否則沒有復制的現實意義，
人員投入也不要開小灶。集中內銷部運作精英打造出來的樣板，在復制時一定沒人能執行。
“傾巢而出，傾囊而盡”的樣板投入模式，是受了打造旗艦市場的理念誤導，應盡力避免。
3 有所“保留”的運作模式創新。
這里一定要區別一個理念：樣板市場運作模式與企業全新模式試驗是不同的。我們找一個市場作為“試驗田”，目標是實現新的運作模式的可行性，而樣板市場則是為了大面積推廣。
4 復制不能“拿來主義”。
花了那么大的精力做出來的樣板市場，一定沒有錯，直接復制就OK了。
實際情況往往是，不同的區域有不同的特點，一個設計再周全的樣板市場，都不能窮盡所有的市場特征。
復制不是“拿來主義”，而是要因地制宜，吸取內銷樣板的可貴經驗和思路，系統梳理后再進行復制。為此，我們一定要建立糾偏和調整的機制，不要指望一線人員會認真做這樣的工作。他們往往會簡單地拿來就用!
盡量在家門口打造樣板
大多企業成為全國性品牌之前，都是從區域品牌開始。比如，福建休閑食品產業群的達利、銀鷺、雅客等品牌；河南冷凍食品產品群及三全、思念等品牌；安徽的炒貨產品及洽洽、真心等品牌。
所以，內銷樣板市場的打造應從家門口市場開始。不僅可以充分利用已有的地緣優勢，而且能將運營成本降到最低。
需要說明的是，外貿企業的家門口市場，并非指企業所在城市的市場，而是企業所在省份的市場，最好選擇所在省份的地級市?！坝H近產生輕視”，“外來的和尚好念經”是中國消費者的消費理念，如果選擇企業所在城市，效果并非最佳。
浙江諸暨一家做冷風機的企業，產品常年。出口越南和印度。做國內市場的時候，企業將華東市場作為目標市場。一方面以諸暨作為樣板市場，一方面調動企業大部分力量，開拓整個華東市場。
但是在諸暨市場，運營效果不佳。諸暨是冷風機的產業集群，很多小雜牌的產品得不到保障?？粗貎r格的用戶，因為該企業產品價格高選擇別家；注重品質的用戶，對本地產品不放心，寧愿舍近求遠。
在其他市場，由于廠家忙于市場拓展，沒有對渠道進行任何幫扶。冷風機行業的經銷商規模普遍都比較小，基本不具備冷風機的售后安裝，設備維護等服務能力，都要依賴廠家予以解決。廠家不能提供及時服務，經銷商就根據自己的經驗來對付，后果可想而知。由于服務不到位，市場拓展如同狗熊掰棒子，掰一個丟一個。
對此，企業全面收縮市場，把家門口的浙江作為重點，并將經銷商服務能力提升作為運營的關鍵。