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喬布斯的魔力演講范文1
“我每天早上都會照鏡子，自問：‘如果今天是此生最后一日，我今天要做些什么？’……提醒自己快死了，是我在人生中下重大決定時，所用過最重要的工具。因為幾乎每件事―所有外界期望、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼―在面對死亡時都消失了，只有最重要的東西才會留下?！?/p>
這是那次演講在中國網友中流傳最廣的語句之一。
10月5日，喬布斯不再能把死亡的可能性作為勵志工具激發生命的活力，因為他已進入了真實的死亡。
需要創造力，更需要常識
喬布斯是當之無愧的天才，影響了無數人的生活。在我的心目中，中國人里只有發明豆腐的那位老前輩，其創造力與喬布斯不相上下。
至于當代，環顧周遭，美國有蘋果，中國有金盾；人有谷歌，我有百度；創新少見，管制盛行，缺乏品味的公司利用互聯網上的雙軌制不僅大掙其錢，而且還跑到美國來上市，把美國選民變成自己的股民，把給美國股民的分紅當作公關費用，換取他們對中國網絡現狀的支持。
在這樣的中國，如何紀念喬布斯？“喬幫主”一夜之間幾乎登上了所有中國媒體的頭條，人們的第一反應是感慨自身文化創新力的喪失。錢學森去世前曾追問，“中國為什么出不了頂尖人才”？中國為什么出不了喬布斯，耶魯大學金融經濟學教授陳志武回答，“在中國的學校，老師做的第一件事就是把特立獨行的學生棱角磨掉”。同是電腦領域的發明家，北京郵電大學校長方濱興卻因為發明了國家網絡防火墻而在武大演講被扔鞋。
另一位著名IT人士李開復在紀念文章《魔術師喬布斯》里則提到，“在喬布斯過世那天早晨，硅谷奇跡似地出現了兩道彩虹”，這種帶有神化色彩的說法也充分體現了華人的獨特文化基因――即使在一個空前平等的網絡世界里，精英仍在以巫術式的語言描述英雄的離去，炮制偶像，討好粉絲。
中國需要天才，更需要健全人；需要創造力，更需要常識。
幽暗性格的轄制
喬布斯首先是富于常識的，他清楚地知道“死亡是我們共有的目的地，沒有人逃得過……死亡簡直就是生命中最棒的發明，是生命變化的媒介，送走老人們，給新生代留下空間”。我在生活里見過太多的人，活得好像永遠不會死一樣，而死的時候又好像從來沒有活過。
喬布斯更是一個健全人。他締造蘋果不是奇跡，出品3D動畫不是奇跡，發明iPhone不是奇跡，他帶給世界的真正奇跡是自己生命的改變―正是因為他能夠從一個不健全者成為一個健全人，才走出人生最慘痛的失敗，把蘋果推上全球最具價值公司的寶座。
才能并不能保證事業的成功。從小被生母放棄，被藍領的養父母撫養長大的他，因為這樣的經歷而生性偏激。曾幾何時，喬布斯留給大眾的印象是驕傲自私、不近人情，拒絕接受自己的親生女兒，正如他的親生父母不接納他一樣。家庭代際影響的魔咒幾乎宿命般地控制了他的生活，即使憑借天縱之才他也無法逃脫。性格即命運，一個人可以走遍世界、發明無數，卻無法走出自我的捆綁對生活的傷害。
在工作中他恃才傲物，剛愎自用，動輒罵員工笨蛋、，甚至叫人滾蛋，最后被自己親手建立的蘋果公司掃地出門。這種恥辱對于一個自視極高的人是致命的。幸運的是，那段日子里他結識了他的太太。
妻子的愛和包容，填補了他心底與生俱來的渴望愛卻又比一般常人匱乏愛的缺口。正是從那一年起，喬布斯找到了失散多年的妹妹以及分別36年的親生母親，他艱難地走在自我醫治的路上。當他能夠重返拋棄他的母親面前，理解她的決定并嘗試去原諒她，性格上脫胎換骨的變化已經悄然在他身上發生，他已經足夠成熟到可以重返他人生重大事故的第二現場―蘋果公司。
“當時我沒發現，但是現在看來，被蘋果計算機開除，是我所經歷過最好的事情?！睕]有任何事情比痛苦更能鍛造人的品格。人們發現回歸蘋果的喬布斯，不再自我中心，對同事謙遜有禮。
當記者問道：“人們給你的回歸賦予了很多象征意義，這足以使蘋果重新崛起為一家有魔力的公司嗎？” 喬布斯回答：“你理解得不對，這不是一場單人秀。有兩樣東西使這家公司正重新振作起來：這里有許多真正具備才能的人……他們所欠缺的是一批好教練和一個好的計劃，以及一個良好的高級管理團隊?！?/p>
他懂得肯定別人的優點，努力進入同伴的處境，他學會了合作，他的決策更有遠見，敢于承擔風險―一句話，他終于能夠更有安全感地發揮自己的創造力，并且與人分享這一過程所帶來的快樂。這是極不容易的一件事，多少人在承受打擊后一蹶不振。喬布斯走出困境、卷土重來的秘訣，不是因為他聰明，而是因為他借著失敗的提醒，在愛的陪伴與關注下，擺脫了性格中幽暗部分的轄制，成為一個更健全更豐富的人。
忘卻喬布斯
喬布斯在斯坦福的演講中還提到，“不要讓別人的意見淹沒了你內在的心聲。最重要的，擁有跟隨內心與直覺的勇氣，你的內心與直覺多少已經知道你真正想要成為什么樣的人”。
話固然有理，其中卻隱藏了一個極大的風險。因為每一處曾經遭受的傷害，如果得不到及時化解都會沉淀成內心深處不斷散發負面氣息的沼氣池，外界一有風吹草動就“咕嘟嘟”冒出謊言來欺騙我們，或者認為別人都是垃圾，或者認為自己是垃圾。所謂“十人九人堪白眼，百無一用是書生”，如果任性而為，跟隨內心和直覺，最終不免抑郁而終、發狂而死，這是我們在歷史上在生活里常見的天才宿命。
即便是“喬幫主”，當他帶著內傷行走江湖的時候，他所推崇的跟隨內心的生活，最終也只能導向感情與肉體的混亂和放縱。那時候，他的存在對他身邊的人來說，不啻是一場災難。
只有一個健全人，才有能力分辨什么是真正的內心的聲音。我們之所以被造而成這樣一個人，不是為了證明喬布斯的偉大，而是要活出我之謂我的本質。就像一棵樹栽在溪水邊，春天要發芽，夏日能遮陽，到了秋天就按時候結果子，那么這棵樹就算成為了它自己。找到那個最本質的理由，與其他人的比較無關，當外表的標準消失了，它依然可以使我們在擁擠的人群中被分別出來。
喬布斯通過工作窺到了這個奧秘，他的建議是“唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事。如果你還沒找到這些事，繼續找，別停頓，盡你全心全力，你知道你一定會找到”。
只是我們還應該知道，生命的本質不僅與工作有關，如果只與工作有關就依然是不健全的人生。就像喬布斯在自己有了孩子之后，對他的內科醫生道出的感悟：“孩子比我事業上的任何成就都美妙一萬倍。”因此，這位科技帝國的王者能夠讓自己的視野跳出工作的具體內容：“我們不能以一種偏激的態度來看待這些技術，認為技術能夠改變一切。如果這樣想的話，就很危險?！?/p>
喬布斯的魔力演講范文2
1.張維迎:《市場的邏輯》,上海人民出版社2010年7月第1版,定價:45.00元。
它說:所謂市場的邏輯,就是一個人想得到幸福,他(或她)必須首先使別人幸福。更通俗地講,利己先利人。這個不難理解,比如說,生產者要獲得利潤,就必須提供讓消費者滿意的產品或服務,為消費者創造價值;管理者要有一批忠誠的員工追隨,就必須給雇員足夠好的薪資待遇和工作條件,并對后者的職務行為承擔責任……市場就是這樣的,每個人對財富和幸福的追求最終都會轉化為創造社會財富和推動社會進步的動力。
我說:乍一看書名,和陳志武的《金融的邏輯》有幾分相似,但區別的是,在那部作品中,陳志武試圖從理論到事實對西方金融的發展正本清源,不管是如何追溯財富基因、怎樣地解讀資本密碼,或是要如何地剖析危機迷局,目的就是為了探究中國金融改革的必由之路。而在《市場的邏輯》里,盡管也有捎帶提及“金融危機”,也曾一度談到“市場失靈”,但張維迎的論述重點是市場本身,即要把眾人的視線或思考的角度真正地帶回到以下議題:到底什么是自由市場,什么是市場的邏輯,對于市場的缺陷人們又當何以面對、如何作為。
2.馬明哲:《平安心語》,中信出版社2010年6月第1版,定價:59.00元。
它說:馬明哲不人云亦云,更不走尋常路,他問,如果河上有橋,為什么還要摸著石頭過河?這話問得好,可惜很少人想到,即便想到,又有多少人做到?盡管有人贊馬明哲“不是人,是神”,也有人對他6600萬年薪爭議不斷,但畢竟是在他的領導下,一家成立僅20余年、經營保險起家的民營公司成為了全球最具價值的金融保險集團之一。馬明哲的偉大愿景和抱負是:將平安打造成一個橫跨保險、銀行和資產管理領域的行業領先的綜合金融服務航母。
我說:在解讀馬明哲何以成就一番平安的金融偉業時,他的“自我反省”是繞不開的。本書全面收錄了馬明哲這些年公開場合的演講、談話,以及日常通過工作郵件積累起的管理感悟和思考,可謂馬明哲經營思想的集中呈現。閱讀這本書,如同與馬明哲面對面交談,聆聽他的創業史,聆聽他的生意經,聆聽他有智慧的聲音。
3.張建華:《企業員工的三大紀律八項注意》,機械出版社2010年6月第1版,定價:26.00元。
它說:人民軍隊在“三大紀律八項注意”的正確指引下,取得了一個又一個偉大的勝利。企業要想在競爭中取勝并贏利,也需要用正確思想和方法來指導員工。企業員工的《三大紀律八項注意》,根據現代企業在員工管理中呈現出的特點,總結作者自身多年軍旅生涯和企業管理的經驗,為企業員工的工作、發展量身定做出一套行為準則,幫助企業建立高效、富有激情的執行團隊。
我說:作為中國紅色管理第一人,張建華先生的新作《企業員工的三大紀律八項注意》是繼《向學習:最有效率組織的管理之道》、《骨干是折騰出來的》、《企業生存的第四種理由》等書后的又一力作。該書向我們展示了的“三大紀律八項注意”在當今社會的真正精髓。作者在書中建議企業員工,特別是現在正在成為中流砥柱的80后員工,這“三大紀律八項注意”就是要讓他們明確自己的位置,明白自己在企業到底屬于什么,到底應該做什么。
選讀
1.【美】杰克?特勞特、史蒂夫?里夫金:《重新定位》,機械工業出版社2010年6月第1版,定價:48.00元。
它說:什么是重新定位?簡單地說,它就是給競爭對手貼上負面標簽,使其在客戶心中建立起不好的認知標識,此舉通過“不破不立”、“欲揚先抑”的手法,打擊了對手,抬高了自己。書中寫道:“現在,是重新定位在市場中發揮作用的時候了。原因可歸于三個詞,它們在英文里剛好都是以字母‘C’開頭:競爭、變化和危機?！?/p>
我說:在作者看來,定位思想下的“差異化”、“與眾不同”、“成為第一”已遠遠不能應對來自巨變時代的挑戰。然而,這不是說“定位理論”已經壽終正寢、該退出歷史舞臺了,而是說,定位也得與時俱進、升級換代,正面交鋒不行,那就來反向思維,正如軍事戰略中有“城市包圍農村”,也有“農村包圍城市”,沒有好壞對錯,只有合適與否。
2.劉軍洛:《被綁架的中國經濟:多角世界的金融戰》,中信出版社2010年7月第1版,定價:29.00元。
它說:在劉軍洛的定義下,綁架并非指一個主體對另一個的威脅、逼迫,它更像是指代行動上的不自由,愿望與結果的背道而馳。正如在書中,劉軍洛再次預言,美元或貶值,美元貶值這意味著人民幣升值,房價上漲則提高生活成本、吸納過多本應投向實體經濟的資金,大宗商品價格上漲直接導致制造業成本上升。這三點,都有可能置中國經濟于死地;而造成這個局面的,并無幕后主使,卻是中國經濟偏重制造業、忽視金融業在前,錯過四萬億發展方向在后造成的。
我說:或許你并不認同作者的觀點,但你不得不對他抱以尊重和敬佩,畢竟他并沒有被現實表象所迷惑,而是始終在分析:在怎樣的全球事態下,美元與其他幣種之間怎樣的對比,將導致全球資本產生怎樣的流向,繼而推演這樣的資本流向將引發怎樣的后果。
3.【美】卡邁恩?加洛:《喬布斯的魔力演講》,中信出版社2010年7月第1版,定價:30.00元。
它說:從喬布斯曾經展示iPhone、iMac和iPod時所使用的PPT,以及過去25年間,喬布斯最為經典的幾場重要演講切入,為的就是探究喬布斯如何利用語言捕獲人心、贏得膜拜的能力,從而也在另一方面揭示了蘋果神秘莫測的基因:一場精心準備、策劃完美的展示秀對品牌建立而言是何等重要!
我說:通過解讀喬布斯的個案,我們不難發現,要做一場激動人心、極富說服力和感召力的演講,遠不是讓秘書頭天晚上寫一份稿子,臨時抱下佛腳,讀起來不斷句、不讀錯那么簡單,它是個演講,但更是一場表演。有人說,演講,已經成為商業溝通的必需,然而喬布斯的這張嘴如實地說明了一個道理,能說會練才是真把式。
參讀
1.【美】杰西卡?利文斯頓:《創業者:全世界最成功的技術公司初創的故事》,機械工業出版社2010年4月第1版,定價:58.00元。
它說:有一些是大名鼎鼎的公司:PayPal、Hotmail、蘋果電腦、Gmail、雅虎……也有一些公司是業內領先、但公眾知名度一般:Pyra實驗室、Excite、美味書簽、火狐……然而,它們都是互聯網公司,它們都是平凡而偉大的成功創業者。本書收錄了上述那些著名或非著名的互聯網公司的創業史。
我說:那些計劃(或正在)創業、渴望成功的人都應該看看這本書。不為別的,只為它宣揚的樸素的、真誠的成功啟示。第一,談話,它所展現的只是一些普通人以及他們所經歷過的看似簡單、卻意義非凡的事;第二,不管是哪一種互聯網應用,要想創業成功,都必須確保有所創新;第三,創業路上,資金、技術、產品、團隊,一個都不能少,但使這些“創業要素”發揮最大效用,還在于創業者自己;第四,從身邊做起,從適合自己的小事做起。
2.【瑞典】馬格努斯?林奎斯特:《世界大趨勢3:你所知道的一切都是錯誤的》,中信出版社2010年7月第1版,定價:29.00元。
它說:在書中,他開門見山道“祝賀你,因為你一無所知”。在他看來,要描繪世界的趨勢并不容易,人們所常見的流行、潮流不過是一些基礎性、表面化的東西。然而,真正的革命性的變化和發展不是大多數人能夠預見的,原因很簡單,按照林奎斯特的說法,是由于“你慢慢地被遮蔽了”。
我說:“缺乏想象力的銀行家只會盲目地從競爭對手那里拷貝相同的風險應對策略,假設你知道的一切都是錯誤的,隨之而來的強烈好奇心會領你尋找更新更好的答案?！弊髡咛貏e引用了諾貝爾文學獎獲得者維斯瓦娃?辛波絲卡的一句詩:“無論靈感為何物,都來源于一句永不停息的‘我不知道’。”是的,促使作者寫就本書,又能清晰洞察見未來的動力也是這句話:我不知道,所以我不停地尋找。
3.宋新宇:《讓管理回歸簡單――宋新宇博士幫你抓住管理的要害》,中央編譯出版社2010年7月第1版,定價:32.00元。
它說:對于一個未曾接觸過管理的人來說,這本書給人最大的啟發是告訴我們什么是管理。作者認為“管理就是“管”+“理”,“管”的著力點在于改變人,改變人的態度,改變人的能力;而“理”的著力點在于改變事,改變流程,改變不合理的做法。隨著時間的推移,一個管理者會越來越熟練地掌握管人的藝術。
我說:杰克?韋爾奇感悟成功時說“管得簡單就是管得好”。只有簡單,才能把握核心,才能將自身優勢轉化為迅速擊中市場要害的能量,才能破解復雜市場的“所羅門王結”。很多成長型企業之所以失敗,癥結也就在于越來越相信“科學化”,越來越相信“復雜化”。在遇到新問題后,偏要從無頭之結中找出頭緒,把事情弄得越來越復雜。本書告訴你,其實企業的管理不必太復雜化,使事情保持簡單才是中小企業與成長型企業發展的要旨?！?/p>
喬布斯的魔力演講范文3
以下即為庫克演講全文：
中國代工廠工作條件
首先，我想讓大家明白一點，蘋果對工人的工作條件非常重視，這也是我們長期以來堅持的原則。我們關心每一位工人，無論他是在歐洲工作，還是在亞洲或美國工作。我本人在多家工廠呆過很長時間，不僅僅是作為一位公司高管。我曾在阿拉巴馬州的一家造紙廠和弗吉尼亞州的一家鋁制品工廠工作過。我們的許多高管經常對工廠進行實地考察，我們還有數百名常駐工廠的全職員工。因此，我們密切關注著整個生產流程，對工人工作條件的每一個細小環節都有所了解。
現在，我意識到供應鏈相當復雜，我相信大家也明白這一點。與供應鏈有關的問題非常復雜，但我們的承諾也非常簡單：我們堅信每一位工人都有權利享受公平和安全的工作環境，不會受到任何歧視，可以獲得具有競爭力的工資，可以自由表達他們的擔心。蘋果供應商要想與我們保持合作關系的話，就必須做到這一點。
我們還堅信，教育還能大大促進公平，如果人們具有技能和知識，他們就能改善自己的生活狀況。我們投入了大量心血，為我們整個供應鏈的工人們提供教育資源。我們向供應鏈的許多工廠提供免費課堂，我們與當地大學合作，為他們提供英語、創業知識和電腦技能等方面的培訓。
迄今已有6萬多人參加了這種培訓，這個一個相當令人驚訝的數字。如果你將這些接受過培訓的員工全部集中到一個地方，那么他們所在園區的規模將超過亞利桑那州立大學，而亞利桑那州立大學是美國規模最大的公立大學。
其中許多工人還會獲得副學士學位（associate‘s degree）。所以，對于那些尋求改善生活、實現更高人生理想的人來說，這是一個非常不錯的跳板。至于我們正在解決的問題，大家可以從我們的網站上看到相關細節。我想告訴大家，在我們的這個行業中，沒有哪家企業像蘋果這樣關注工人工作條件的改善。
我們會不斷對各個工廠進行審計，深入供貨鏈一線，查找問題，發現問題，解決問題。我們會公布一切事情，因為我們深信透明在這個領域非常重要。我對我們的團隊在這個方面取得的成績無比驕傲。他們專注于解決最困難的問題，他們一絲不茍，直至解決了問題。他們堪稱我們這個行業的楷模。
下面，我會給大家舉幾個例子，因為我認為這非常重要，也是時下大家關心的。
我們認為使用童工是非常可憎的行為。在我們的供貨鏈當中，這種情況極其罕見，但我們的首要任務就是徹底消除這種情況。我們以前一直致力于在組裝環節解決這個問題，現在會擴大至供應鏈。如果我們發現供應商故意雇傭童工，我們會認為這是一種裸的冒犯行為。
我們不允許任何人在安全問題上抱有僥幸心理。如果能讓生產流程變得更安全，我們就會聘請世界上最知名的權威人士、最知名的專家，制定新的標準并付諸于實施，在整個供應鏈推行。
我們專注于細節。如果餐廳沒有滅火器，那么這家工廠就無法通過審查，直到將滅火器安裝到位?！?/p>
我們會繼續專注于解決我們在這個行業所特有的問題，比如工作時間過長。我們的供應商行為規范規定，工人每周的工作時間不超過60個小時，但我們不斷發現有合作伙伴違反這項規定。所以，我們在今年初宣布我們決心推行全面改革。
我們開始從每一個細微環節管理工人的工作時間。例如，今年1月，我們收集了大約50萬名供應商工人的每周數據，并發現84%的供應商符合規定?，F在的情況與過去相比有了明顯好轉，但我們可以做得更好。我們正采取史無前例的措施，每個月在我們的網站上公布用工情況，這樣，每個人都會清楚我們做的事情。
或許大家都知道，應我們的要求，公平勞工協會（FLA）已開始對我們的產品裝配廠商進行大規模審計。我們從去年開始在審計項目與FLA建立了合作，在今年1月，我們是第一家被允許加入他們協會的科技公司。FLA目前實施的審計工作或許是大規模制造行業歷史上最為詳盡的工廠審計，無論是在規模、范圍方面，還是透明度方面。我也會期待著最終的結果。
我們明白，大家對蘋果寄予厚望。其實，我們對自己的期望更高。我們的客戶希望蘋果繼續處于行業領先地位，我們也會繼續朝著這個目標努力。我們十分幸運，擁有地球上最具創新精神、最聰明的人才。在供應鏈責任問題上，我們在新產品開發上投入多大精力，就會在這個方面投入多大精力。這是蘋果的企業宗旨。
iPhone增長機遇
iPhone在上個季度的銷量達到3700萬部，這是一個很龐大的數字。所以，我們對這一成績十分滿意。下面，我來談一談與大家觀點的差異之處――至少在看待這些數據的方式上，我可能與大家抱著不同的態度。
我知道，上個季度3700萬部的銷量在智能手機市場所占的份額達到24%.也就是說，在四個人當中，有三個人購買了其他品牌的智能手機。在整個手機市場，iPhone的份額不足9%，也就是說，十個人當中會有九個人買其他品牌的智能手機。智能手機市場去年的規模為5億部，預計到2015年達到10億部，而整個手機市場的規模預計達到15億至20億部。鑒于此，這是一個令人驚訝的行業，具有廣闊的發展機遇，與整個市場規模進行比較，便會發現3700萬部其實并不多。
規模對我而言就意味著機遇。所以，我們當前專注的事情與以前無異，那就是打造世界上最好的產品。我們認為，如果我們繼續保持這種專注度，繼續圍繞iPhone打造生態系統，那么我們就會擁有從這個龐大市場獲利的良機。
iPhone與新興市場
首先，這些市場對我們十分重要。正如我前面所說，到2015年智能手機市場的規模預計將達到10億部，而在未來的三年內，這一預測數字的25%將來自于中國和巴西。在這兩個市場，就將銷售2.5億部智能手機。很顯然，巴西和中國是兩個非常重要的市場，但其他市場同樣重要。
我們一直非常專注于中國市場。iPhone在中國獲得了極大的成功。過去幾年，我們在大中華區的營收從原來的數億美元，增至去年的130億美元。所以，我們一直在努力了解那個市場，并將經驗教訓推廣到其他市場。雖然并不是許多人在這個問題上與我觀點一樣，但結果恰恰表明，世界各地的人的消費習慣存在共性。
事實證明，每個國家的每個人都渴望獲得最佳產品。他們不是追求最佳產品的廉價版本，而是追求貨真價實的最佳產品。所以，這是貫穿始終的一條主線。
如今，新興市場與成熟市場之間存在著天壤之別。例如，在大多數發達國家，運營商自己擁有大部分iPhone經銷權，但在新興市場，零售商則從iPhone銷售中獲得非常大的好處。正如大家所知道的，我們去年在提供補貼的市場做出了一些改變。
但正如我所說，最重要的是產品質量，這是重點。當然，還有經銷，我們已經認識到這些差異。我們認識到消費者的購買力存在差異。順便提一句，與許多人不同，我并不認同一些有關預付費市場的說法。
因為在中國，我們做的一件事就是說服中國聯通（微博）也去嘗試預付費模式，這家運營商以前在中國大部分地區并沒有采取這種模式，令人驚訝的是，他們通過iPhone實現了向預付費模式的轉變。這對消費者是個好消息，因為他們能以更低的價格購買手機；對于運營商而言同樣是個好消息，因為他們可以讓消費者長期使用自己的服務，所以，每個人都是贏家。我不是說這一規律在每一個市場都會奏效，但我們應該以不同的視角看待這個問題，這種模式肯定在中國取得了成功。
iPad和Mac在新興市場表現
事實證明，在蘋果2001年推出iPod，并導入Windows以后，在推出iTunes Music Store商店，并將其導入Windows以后，iPod為Mac創造了光環效應。這讓Mac重新走向復蘇，我們的Mac業務連續23個季度增長超過了行業平均增幅，這可是六年時間啊。
但是，iPod給Mac帶來的光環效應是在發展國家創造的。它是美國創造的，是在西歐創造的，是在日本創造的，是在澳大利亞和加拿大創造，而不是在東歐、中東、拉美創造的，不是在非洲、中國以及其他亞洲國家創造的。因為人們已經從手機上獲得音樂內容。
然而，在iPhone推出之時，世界在許多方面因我們而改變。因為iPhone，數億人知道了蘋果這家公司，有些人購買iPhone，有些人沒有購買，還有人渴望得到一部iPhone.iPhone將我們的品牌介紹給以前從未用過蘋果產品的人。
以中國為例，去年中國Mac銷量同比增長100%.這是相當了不起的成績。中國個人電腦市場去年增長了10%，所以Mac的增長速度是行業平均增幅的10倍。很顯然，iPhone正在給Mac創造光環效應，iPhone還給iPad創造了光環效應。所以，大家可以清楚地看到這些產品的協同效應，這種效應不僅存在于發達國家，還出現在新興市場。
下面，我用數據來說明這一點：2007年，iPhone在大中華區、印度等其他亞洲國家、拉美、東歐、中東、非洲等國家和地區的營收總計為14億美元。我之所以選擇這個年份舉例，是因為在2008年以前我們尚未在美國以外的地區推出iPhone.去年，這些國家給蘋果貢獻的營收達到220億美元。而且，我們僅僅觸及這些市場的表面。這的確是我的真實感受，因為我們主要專注于中國市場，去年才開始將天平稍微向巴西和俄羅斯傾斜。這些市場擁有更多的機遇，所以我認為這對于蘋果的未來發展意義深遠。
iPad市場需求
5500萬，這是一個沒人會猜到的數字，包括我們在內。我們花了22年的時間才賣出5500萬臺Mac，花了5年時間才賣出2200萬臺iPod，花了3年的時間才賣出同樣多的iPhone.iPad的軌跡的確不同尋常。
為什么？因為這款產品絕對令人不可思議。iPad的創新步伐一直令人不可思議。所以，從iPad 1到iPad 2，這個過程相當短暫。開發者幫助我們打造了一個完備的生態系統：目前有1.7萬款應用可供iPad優化使用，所以說，這一切真的令人難以置信。但是在我看來，iPad如此成功的最大原因是，它站在了前輩巨人的肩膀上。
iTunes Store和App Store均發揮了巨大的作用，人們通過iPhone對多點觸摸功能有所了解。所以，有人開始使用平板電腦時，一切都變得如此直觀，我意思是說，我給我母親買了一臺iPad，她竟然知道如何像這樣觀看廣告。
令人驚訝的是，iPad竟然受到了如此多人的青睞――大家都在使用，我母親也在使用，我七歲大的侄子也有一臺。我今早去健身房時，發現我的教練也在用iPad.在星巴克，我環顧周圍，竟然人手一臺，用來讀報紙或從事其他活動。它還被應用于教育領域和企業界。我認為，iPad是迄今我所見到的普及速度最快的一款產品。
競爭和平板電腦市場的未來
很明顯，我們在蘋果內部開始使用iPad要遠早于該平板電腦的發售。當然，我們的一切開發工作都得秘密進行，這樣就沒有人會發現。當我開始注意到我的個人行為時，它迅速占據了我80%-90%的精力，iPad的開發工作也已完成。
坦率的講，從iPad開始出貨的第一天起，不僅是我，蘋果大部分人都認為，平板電腦市場規模將最終超過PC市場，這只是時間的問題。今天我比之前更加認同這一觀點。因為我注意到，使用iPad的人群數量讓人難以置信，開發人員的創新進度也讓人難以置信。
如果我們今天在這所賓館里舉行會議，并要求開發最酷PC應用的所有開發者來參加會議，你可能連一個人都找不到。但是如果你邀請iOS或其它系統的開發人員來參加會議，包含所有著手該項目的人，那么這個賓館將無法容下這么多開發者，旅館每一平方英寸都會站滿人，這就是創新的力量。這并不意味著PC即將走向滅亡，我愛Mac，而且它還在增長，我認為它仍會增長。
但我深刻的感覺到，平板電腦市場產品銷量將超越PC市場，這只是速率、速度和時間的問題。業界發生了太深的變革?？偠灾?，這是我的觀點，人們可以表達不同觀點，如果你不能說服我，我會深信不疑。
我們的產品價格
價格不是最重要的因素。廉價品也能有一部分銷量，有些人會在家中使用它，當消費者掏錢買它時會感覺很棒，但是當他們將產品拿回家使用后，就沒有那么高興了。每天使用時都不會感到高興，這也是為什么他們以后不再使用該產品的原因，你不會想“哦，我達成了一筆好買賣”，因為你討厭它。
這就是發生在去年的事情，PC領域和手機領域的每一個人都感受到了這一點，每個人都決定必須擁有一部平板電腦。據不完全統計，去年有100款平板電腦上市。每個廠商都以iPad 1為目標，而我們則想盡快創新推出iPad 2.當他們覺得能夠與iPad 1競爭時，我們已經推出了iPad 2.我們因為推出了17萬款應用而興奮，我不確定其它平臺是否推出了100款應用。
我認為人們最終需要的是偉大產品。亞馬遜是一個不同類型的競爭對手，他們擁有不同的優勢等。我也認為他們將銷售很多平板電腦。但蘋果iPad針對的消費者不會滿足于一款功能有限的產品。我認為平板電腦市場的真正催化劑將是創新和推進下一個邊界。坦白的講，我們將與所有廠商競爭。我喜歡競爭。只要廠商發明自家的產品，我就喜歡競爭。
iPad對Mac的銷量影響
我認為iPad抵消了部分Mac銷量，我們比其他廠商更愿認可這種方式。我們不會抑制蘋果任何一支團隊開發最偉大的產品，即便是它會影響其它領域產品的銷量。我們的最高優先選擇是，讓消費者滿意，我們希望他們購買蘋果的產品。
現在，我不會預測PC產業的滅亡。我也不同意這一點，我確信，考慮到現在的環境，iPad抵消了部分Mac銷量，抵消了更多Windows PC銷量。iPad抵消其它產品的銷量要高于Mac，這對于我們來說是一個加分，。我認為平板電腦最終會取代PC.
隨著時間的流逝，平板電腦很大程度上將取代PC.我對政治并不了解，但我認為它會強迫你壓制你的信息，告訴你本身的身份。所以，我認為這對于PC業界有利，因為他們已經擁有了強大競爭對手；這對于平板電腦市場有利，因為他們將進行瘋狂的創新。消費者最終會選擇購買的產品。我也認為PC業界規模將會更加強大，只是平板電腦市場將比它更加強大。
蘋果現金流、支出和股東回報率
當談到蘋果持有的現金流時，我首先談談你們使用的“節儉”這個詞，因為我并不同意這一點，至少我不會在同樣的語境中使用這個詞。我們已經在供應鏈上花費了數十億美元，在收購上花費了數十億美元，包括知識產權收購。我們還在零售領域花費了數十億美元，在基礎設施、公司、數據中心、蘋果應用商店和iCloud等花費了數十億美元。但是你們說的對，我們還剩下很多現金。但我認為我們還擁有清楚的頭腦，我們需要深思熟慮。我們每花一筆錢都像是對待最后一筆錢，我認為股東們希望我們這么做。他們不希望我們以富有的形式行事，老實講，我們也從未有這種感覺。這也聽起來可能有些不可思議，但這是事實。
對于現金的使用上，自從我擔任CEO以來就一直表示，我不會對此迷信，迷信持有或支出。我們董事會層面都在非常積極的討論如何使用這筆錢，但我認為每個人都希望我們深思熟慮，這就是我們目前所做的事情。我們不會做出一些稀奇古怪的決定，因此大家不用擔憂在我們身上虧本。
外界一直討論我們的現金流水準，這已經不是什么新鮮事。只不過現在討論的更多，更為詳細。我認為每一個人都非常清楚，我第一個承認，蘋果現在擁有的現金已經超過了維持每天業務運營所需要的費用，相信每一個在場的人都會同意這一點，所以我們在積極討論它的使用。我只要求你們更加耐心一點，這樣我們就能以更加從容的方式使用這筆錢，為股東做出做好的決定。
Apple TV和未來的客廳市場
我不想討論未來細節或進行評論，因為大家可能會誤解我說的話。從現有產品來看，我們去年賣出了不到300萬臺Apple TV機頂盒。如果你沒有Apple TV，你應該就去買一臺。它是款很酷的產品，離開它我無法生活，就像促銷期間無法進行充足的休息。
上一財季我們賣了140萬臺，也不算很高。但真實情況是，我們之所以將它稱之為業余愛好，是因為我們不想向大家和我們股東傳遞一種信息，一種我們認為電視市場規模等同我們其它業務規模的信息，這其中包含手機業務，Mac業務、iPad業務以及iPod業務。我們不想發送電視市場和我們其它業務規模同等的信號，所以這就是我們將Apple TV稱之為業余愛好的原因。
一般來說，蘋果不做興趣愛好，我們非常專注，只做幾種產品。不過有了Apple TV后，雖然該市場還存在一定障礙，但對于我們這些使用Apple TV的人來說，總還有機會。如果我們繼續追隨這一靈感，并不斷發展，我們可能會發現更大規模的市場。對于那些已經擁有Apple TV的人來說，消費者的滿意度從圖表中就能看出，但是我們仍然需要努力讓它進入更多主要市場，成為一款嚴肅的產品。如果你還沒擁有Apple TV，你應該去買一臺，因為它是款很酷的產品。
Siri和iCloud
我認為蘋果推出Siri和iCloud具有深遠意義。如果你使用了iCloud；將時間撥回到10年前，12年前，史蒂夫-喬布斯（Steve Jobs）當時宣布了一項將Mac或PC定位于人們數字生活的策略。蘋果開發了一整套應用，名為iLife，你可以連接任何設備，同步所有音樂和相片，你可以編輯相片，編輯電影等。我們的理念就是，Mac或PC就是儲藏庫。
iCloud首先變革了人們生活，多少年來，特別是近20年、30年，我們生活在多種設備環境中。將iPad信息同步到Mac上，將iPhone信息同步到Mac上，然后再同步到iPad上，這已經不再是一種偉大用戶體驗。我們現在已經擁有1億iCloud用戶，別忘了我們去年10月才了該服務，現在已經達到1億了，這難以置信，很明顯我們可以做的更多。
我們并未將iCloud看做一年或兩年的產品壽命，而是下一個十年以上的策略，我認為這真的意義深遠，還有Siri.這些年來，如果你是一個PC或Mac用戶，你就需要使用物理鍵盤，使用鼠標進行輸入。你們肯定很長時間以來一直這么做，這一領域正在進行演化，但并沒有很多真正的革命。
然后蘋果突然在MacBook Pro上推出了多點觸摸，這很酷，并將它拓展到了手機和平板電腦上，所以這完全變革了業界。但是Siri是另一個劇本深遠意義的變化，是我們一直夢寐以求的輸入方式。人們肯定想把它引入到工作中。令人難以置信的是Siri現在還只是測試版產品，我從未感覺到，生活中不能沒有一款測試產品伴隨，但是我現在感覺到離它無法生活。
我認為Siri和iCloud都具備了深遠意義，我們不需要考慮它的盈利或虧損，因為我們并不擔心。我們希望提供一個偉大的用戶體驗，以盈利虧損來衡量就不會開發出這種偉大產品。它們不是壽命在一年或兩年的產品，而是你未來將與子孫后代討論的產品，這確實是一項深遠的變革。
蘋果文化和戰略
蘋果是一家獨特公司，擁有你無法復制的獨一無二文化，我不會見證或允許它的緩慢衰敗，因為我深信：這么多年來，喬布斯激勵了我們所有人，蘋果應該以偉大產品為中心，專注于極少的產品，而不是做更多不擅長的產品。我們只會進軍對社會做出巨大貢獻的市場，而不是僅僅在市場中銷售大量產品。
所以這些理念，與保持優秀作為外界對于蘋果的期待是我們專注的所在，因為我認為這些造就蘋果成為了一家魔力十足的公司，吸引真正聰慧的人想來這里工作。他們所做的不僅是生活中的工作，也是他們生命中最好的工作。
看著人們使用iPhone，或在健身房中使用iPod，或在星巴克中使用iPad，沒有比這更令人激動的了。這些都讓我感到欣喜，沒有什么可以替代它們。
所以我們一直專注文化，我們不會坐下來考慮昨天的偉大產品。我喜歡這種品質，因為它推動我們向前發展。所以這是我們緊握不放的理念，成為我們戰略中獨具特權的一部分。（據新浪科技）
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蘋果CEO蒂姆?庫克簡介
眾所周知，喬布斯是讓蘋果的產品滋滋作響的人，而在他身后，二把手并非體型如鼓風機的Phil Schiller，或者橄欖球運動員般壯碩的設計明星Jonathan Ive，而是鮮為人知的Tim Cook。
在他的管理下，蘋果被AMR Research評為全球最佳供應鏈管理第二名，甚至高于以此聞名的戴爾電腦。是Tim Cook讓蘋果的運營能力與喬布斯的創造力相匹配。他當時被認為是“喬布斯被卡車壓扁時”接班的第一人選。
1998年年初，蘋果公司的首席執行官 Steve Jobs 把默默無聞的Timothy D. Cook 招入公司，職責是整頓這家衰落中的硅谷巨頭一團糟的運營。
八年多后，蘋果復蘇，而Cook是這家公司的首席運營官和二把手。但是公眾仍然對他所知甚少――和著名到連“周六夜現場”也要拿來開涮的Jobs形成了鮮明的反差。當 Jobs 因為給蘋果產品線重新帶來了靈氣而得到普遍贊揚的時候，Cook 只是一個低調的運營官，在幕后確保公司順利地運轉。
硅谷老將，前蘋果高管 Mike Homer 說：“他是那些故事背后的故事。”兩年前，Jobs 在胰腺癌的術后康復期間把公司的日常運營交給 Cook 負責。蘋果和了解 Jobs 的人說這位 CEO 現在健康狀況良好，并且直到可預見的將來都會繼續給公司掌舵。
盡管 Cook 在公眾中形象低調，他在蘋果的貢獻仍然為他在技術圈里贏得了足夠的注意，他不斷的接到CEO職位的邀請，但了解他的人說現年 45 歲的他近期沒有離開蘋果的打算。他被認為沒在蘋果的期權回溯事件中扮演什么角色，在那起事件里，蘋果給它的雇員按照在真實授予日期之前 1997 至 2002 年間的 15 個行使價格較低的日期發售了期權。
Cook 在蘋果的地位一直穩步上升。這個阿拉巴馬州人在 Auburn 大學主修工業工程，在杜克大學拿到了商業管理碩士，此前曾經為 Compaq，IBM和一家叫做 Intelligent Electronics 的電腦經銷商工作。
在 Jobs 和 Cook 來到公司之前，蘋果一團混亂。1997財年它損失超過10億美元，制造部門出了名的低效，庫存臃腫，迫使它對未售出的電腦和部件進行大筆的帳面減記。這種低效的一個例子是蘋果當時把亞洲運來的部件在一家愛爾蘭工廠里組裝成筆記本，然后其中的很大一部分又被運回亞洲市場銷售。
Cook 幫助解決這些問題。他推動蘋果的部件供應商在地理上貼近產品組裝廠。這使得供應商把部件保留在自己的庫存里而不用算在蘋果頭上。1998 年 9 月 25 日財政年度結束時，蘋果只維持著 6 天的庫存量，相當于 7800 萬美元的商品價值，這比上年的 31 天庫存量和 4.37 億美元大幅降低。到了 1999 年年底，Cook 進一步把該數字擠壓為 2 天和 2000 萬美元。