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超市發展戰略范文1
自1997年起，超級市場作為新興的商業業態進入武漢。1998年，以法國家樂福為代表的外資超市也開始陸續進駐武漢。隨后，超級市場在武漢獲得了迅猛的發展。據統計，截至2000年底，武漢市已經有20余家內外資大型超級市場，建筑面積在26萬平方米以上。
（一）武漢市內資超市概況
武漢市內資大型超市有武漢中百集團股份有限公司下屬的九家中百倉儲超市，武商集團下屬的武商量販公司七個大賣場，中商集團開辦的徐東平價廣場和小東門量販店以及亞貿集團下屬的金江超市等，中小型超市有知音超市，麗紅超市和中百集團下屬的中百便民超市等。
由于發展時間短，而且有一部分商家開辦超市缺乏慎重嚴謹的發展戰略，因此武漢市內資超市還很幼稚，普遍存在以下特點：
1.業態選擇集中以大型綜合超市和大賣場為主，定位模糊。
2.自身特色不明顯，價格戰成為主要的競爭手段。
3.連鎖規模小，單店效益偏低。
4.選址布局不科學，過于集中在主要商業區域。
（二）武漢市外資超市概況
在我國政府對外資零售企業進入中國尚存諸多限制的時候，各零售企業以各種變通的方式進入武漢市場。目前市內外資超市有兩家法國家樂福超市，兩家德國麥德龍超市和一家泰國正大倉儲式會員店，而正在搶建的超市還有家樂福武昌店、正大寶豐店和武泰閘店以及美國普爾斯馬特超市等，美國沃爾瑪則已經在漢口完成選點工作。外資超市合圍武漢的局面已經形成，其咄咄逼人的氣勢使武漢市內資超市企業感到了巨大的壓力。
根據我國政府承諾，入世后首先開放武漢和鄭州的零售服務?？梢灶A見，在中國加入世界貿易組織，所有企業享受國民待遇后，更多的國際商業巨頭會攜巨額資金和現金的管理技術進軍武漢市場，競爭將空前激烈。因此，如果說其他城市的內資超市企業還可以居安思危的話，武漢市的內資超級市場現在必須以居危思危作為調整定位和發展戰略的動力。 二、外資超市的進入對武漢市內資超市的影響
（一）外資超市帶來的威脅
1.外資超市的資金優勢威脅
進入中國的外資超市企業經濟實力極其雄厚，如1999年家樂福的年銷售額就高達540億美元。充足的資金能夠保證外資超市企業在其看中的黃金地段開店，不斷擴大連鎖規模。
2.外資超市的價格優勢威脅
大多數外資超市都本著“低價采購，低價銷售”的原則經營，其天天平價的經營原則不由得消費者不動心，嚴重分流了內資超市的客源，使得內資超市銷售額普遍下降。
3.外資超市的技術優勢威脅
高科技的運用、先進的采購分銷的信息系統的功能，使外資超級市場比內資超市更能應付顧客不斷改變的需求，增加對顧客的了解，提高競爭力。
4.外資超市的人力資源優勢威脅
外資超市十分重視人力資源的開發，對高級管理人員不惜重金進行專門培養，對職工則從利益上促使他們關心企業。武漢市內資超市企業本來人才就比較缺乏，外資超市在武漢開店，勢必會有一大批優秀的管理人才從內資超市企業跳槽，造成人才的嚴重流失。
（二）武漢市內資超市的差距
1.連鎖經營規模小，尚未形成規模優勢
武漢市內資超市企業連鎖規模普遍偏小，無法獲得規模效益，即使是目前網點最多的中百集團也只有9家大型綜合超市和100家食品超市的連鎖規模。這種局面的出現固然有資金、體制、經驗等方面制約的原因，但也與武漢市內資超市企業不善于開拓潛在市場大有關系。
2.管理水平低下，管理手段落后，僅停留在簡單的模仿學習階段
相比外資超市，武漢市內資超市發展時間短，不少管理人員不熟悉國際通行的管理方法和管理技術，許多從業人員不習慣超市中新的服務方式。目前武漢市大部分內資超市商品的標準條形碼普及水平很低，整個銷售時點實時信息管理系統有名無實，僅僅利用了其收款及采集銷售信息的功能，在進一步利用采集的信息、分析銷售動向和建立顧客檔案方面幾乎還沒有做，電子訂貨系統還不見蹤影，計算機信息管理系統對商業自動化給經營帶來的飛躍和巨大利益利用不夠。
3.與上游制造商、批發商和下游顧客缺乏合作
武漢市市場組織化程度低，企業的合作意識淡漠，超市之間和超市與供應商之間普遍存在著惡性競爭，缺乏深層次的合作。相比之下，國外的超市企業都與制造商建立良好的合作關系，一些知名的企業如沃爾瑪、家樂福等都與制造商合作開發相當數量的自有品牌或定制品牌，增強了自己的差異化優勢。另外，武漢市的內資商業企業習慣于等貨上門，而不會主動進行深入的市場調研，商品結構滯后于消費者需求的變化，面對外資超市企業優質顧客服務的壓力，武漢市的內資超市企業急需建立良好的顧客關系。 三、武漢市內資超級市場的市場定位
業態的選擇定位過程實際上是超級市場的市場定位過程。業態的選擇決定了目標顧客的選擇、適應什么樣的消費生活方式和購買方式的選擇、商品結構的選擇、商品組合和銷售方式的選擇以及經營方式和管理方法的選擇。業態定位準確，才能在激烈競爭中取得一席之地。
外資超市在業態選擇上采取多元化的策略，根據店鋪所在地的實際情況選取具體業態，同時實行差異化定位，通過提供鮮明的商品和服務來吸引顧客，不同業態超市的特點非常鮮明，相同業態超市之間的差別也很明顯，不會相互混淆。
目前，我國超市業態類型已經由原來千店一面逐漸分化出不同種類型，而武漢市居民消費需求的差異化為各類超市的發展提供了土壤，目前適合于武漢市內資超市企業發展的業態有傳統食品超市、標準食品超市、大型綜合超市、大賣場、倉儲式商場和便利店。
武漢市的內資超市企業也應采取多元化和差異化的市場定位策略。目前在武漢市區內的某些區域，大型綜合超市和大賣場已經相對飽和，因此，武漢市的內資超市企業除在武漢光谷地區這樣新的經濟增長帶發展這兩種業態外，對其他幾種業態也應有所考慮，尤其應重點建設以食品和生鮮蔬菜為主要商品的標準食品超市和在武漢市幾乎是空白的便利店，深入社區，取代條件簡陋甚至是占道經營的小菜場和傳統小商店。這樣既能在武漢市形成一個在經營時間、商品品種、便利性等方面相互補充、并行共存的業態組合，為消費者的日常生活需要提供高效便捷的購物空間，也有利于內資超市企業探索新的市場空間，尋求新的利潤增長點，避免與外資超市的正面交鋒。 四、武漢市內資超級市場的發展戰略
武漢市內資超市企業應借鑒國外零售業巨頭的先進經驗，結合中國國情和武漢市具體情況，摸索出適合自身的長遠的發展戰略體系：以發揚本土優勢，突出經營特色，加強內部管理，提高服務質量，人無我有，人有我優為戰略思想；以在兩三年內做大做強，爭取在各種超市業態上都出現能夠在湖北省內與外資超市相抗衡的市場競爭主體作為戰略目標；以擴大市場占有率作為戰略重點；實施規模化經營戰略、市場開發戰略、品牌開發戰略和人力資源開發戰略四大發展戰略。
（一）規模化經營戰略：擴大規模，提高連鎖質量
實現超級市場規模效益的重要途徑是發展連鎖集團，積極開展連鎖經營。但在通過連鎖擴大企業規模的同時，要注意以下幾點：
1.慎重選擇連鎖經營形式。對大型超市業態來說，一般都采取直營連鎖的經營方式。對中小型超市來說，當通過直營連鎖方式達到了相當經營規模的時候，可以利用自己的管理中心和配送中心資源來發展特許加盟連鎖，廣開加盟店。對便利店來說，從日本、我國臺灣省和上海市的便利店發展實踐來看，當用直營連鎖經營方式開設了100多家的便利店后，就可以開始考慮用特許加盟連鎖的方式來發展了。
2.積極開辟多種融資渠道。武漢市內資超市企業只有通過加快資本市場的并購迅速提高資金實力，或采取其他靈活的融資手段加速資金的自由流動，才能應對外資超市的挑戰。
3.注重管理與效益。規模擴大不等于自然地增加效益，連鎖企業效益的提高還依賴于科學的管理及人員素質的提高，連鎖的實質不是簡單地追求規模而是效益，效益來自規模，更來自科學的管理。
4.建立現代化商品配送中心。武漢市內資超市企業要從規模經營上獲取規模效益，必須努力創造以配送中心為龍頭，大規模、多連鎖、低成本、廉售價的經營體系。同時加強配送中心自身功能的完善，以減少各分店的負擔，真正讓其享受到共同配送的好處，不再自行組織貨源，自然就提高了商品的配送率，從而達到良性循環。
（二）市場開發戰略：合理布局，占領市場空白
作為市場挑戰者的武漢市內資超市企業在籌劃開設新店時，應注重布局的合理性，積極發掘、迅速占領外資超市尚未顧及的空白市場。從武漢市地圖上來看，與超市林立的漢口相比，武昌和漢陽的商業發展空間大得多。
在自身條件成熟時，武漢市內資超市可由市區向郊區、郊縣甚至湖北省內其他縣市拓展，尤其是農村市場，以求得更大的發展空間。目前國外零售業巨頭主要在省會武漢市區內開店，尚無暇顧及小縣市和農村市場。實際上，這些地區的絕對消費總額遠遠超過城市，市場潛力巨大。隨著農民負擔的減輕、增加農民收入的各項措施的落實，以及國家增加基礎設施建設的投入，在我省一些地區，消費出現了持續增長，某些地區農民收入甚至高于城市居民，小城鎮和農村居民的購買力越來越強。與湖北省內農村市場傳統的商業業態相比，超級市場，尤其是連鎖超市在商品品種、商品質量、售后服務、企業形象和經營成本五個方面具有競爭優勢，這使得武漢市內資超市企業必定能在農村市場上發展壯大。
但要在農村市場獲得成功，武漢市內資超市企業要注意以下四點：
1.應以效率為先，力求“開一家，火一家”，達到示范的效果，而不應盲目追求開店的速度和數量，導致“開一家，垮一家”。
2.謹慎選址，應先從省內地縣級城市入手，進而向農村集鎮發展，而且是人均收入比較高的地區。
3.在業態選擇上應以大型綜合超市為主，因為其商品線的深度和廣度高，能全方位地滿足消費者的基本生活需要，成為該地區的“購物第一站點”。經營模式不能照搬城區內超市的做法，在開店前必須做好充分的市場調研工作，在組織貨源、廣告促銷、售后服務等方面推出適合當地要求的模式。
4.積極尋求合作伙伴，垂涎農村市場的不只是零售企業，還有眾多的生產企業，超市企業應與這些生產企業攜手，共同開拓農村市場，以節約成本，達到雙贏的目的。
（三）品牌開發戰略：聯合廠家，發展自有品牌
在企業形成規模后，建立和發展自有品牌（Private Brand，PB），充分發揮品牌效應便成為大型連鎖超市發展的必由之路。自有品牌無論淡旺季，都可充分滿足市場供應。而且可以利用無形的附加值與形象創造品牌商品，比起同類產品，更能激發購物者的忠誠度，并會使超市企業的規?；l展呈現出縱向化發展優勢，為企業帶來更多利潤。自有品牌的產生目前在國內主要是定牌，即商家收集市場需求信息，選擇合適的生產企業，向廠家提出產品的性能、規格、質量、包裝等要求，商品收購后以商家的品牌上架銷售。
武漢市的中小型生產企業很多，尤其是在輕工業品制造方面，但這些企業受實力所限，難以開拓自己的品牌。內資超市企業應積極與這些企業合作，發揮對消費者信息掌握程度高的優勢，開發可供超市出售的產品，尤其是美食、土特產等帶有湖北氣息的商品，以超市的品牌銷售，將外資超市沒有或少有的東西做成自己的特色，必將成為一個重要的利潤來源。建立和發展自有品牌，充分發揮品牌效應，應該成為武漢市內資超市企業發展戰略的一個重要方面。
（四）人力資源開發戰略：強化激勵，建立人才高地
現代企業之間的競爭最終是人才的競爭。武漢市內資超市企業要與外資超市爭高下，首要的任務是利用激勵機制，吸納人才，留住人才，并提供全面系統的職業發展培訓，不斷提高員工的經商意識、職業道德、業務能力和技術水平，增強他們對企業的歸屬感、優越感和親切感，形成素質優秀、穩定進取的超市從業人員隊伍，使企業有長遠的發展潛力。
超市發展戰略范文2
[關鍵詞] 農村 連鎖超市 運營策略
連鎖超市是以連鎖經營這一現代化商業經營組織制度為依托的一種新興的零售業態，它采用了全新的經營理念，從過去的營銷活動以“業種”型為中心，即以銷售產品為中心，向以滿足消費者多方面需求的經營“業態”型轉移，是一場流通領域的劃時代革命。在我國大部分農村及鄉鎮，連鎖超市發展滯后，卻有著廣闊的市場前景。我國13億人口，農村人口有9.5億多，占總人口的73%。社會消費零售額占整個零售總額的40%左右，充分說明農村是一個廣闊的市場，購買潛力很大。根據筆者對農村市場的深入考察與研究，提出發展我國農村連鎖超市應注重以下五個方面的運營策略。
一、政策運營策略
2005年，商務部正式啟動了“萬村千鄉”市場工程，目標是從2005年起，力爭用3年時間，在試點區域培育出約25萬家農家店，形成以城區店為龍頭、鄉鎮店為骨干、村級店為基礎的農村消費經營網絡，逐步縮小城鄉消費差距。
中央1號文件指出，建立新型農村市場流通網絡，改善農村消費環境。“萬村千鄉”市場工程是國家商務部于2005年2月份全面啟動的農村農家店改造工程。日前，商務部已會同財政部共同下發文件，對參與“萬村千鄉”市場工程的企業和農家店給予資金支持。商務部市場建設司司長廖建成透露，參與該工程的企業還將有可能享受國家稅收政策的支持。
因此，發展農村連鎖超市，首先響應國家政策號召，做有遠景的科學規劃，一定有令人滿意的大發展。農村連鎖超市建設首先要解決的就是這個問題，即企業主準備把連鎖超市這個“產品”打造成一個什么樣的連鎖超市，是專門的連鎖超市，如電器連鎖超市、食品連鎖超市、兒童用品超市等，還是綜合型超市，或者是其他主題超市。由于當前大多數農村、鄉鎮的商業市場主要是由鄉鎮商業合作社、雜貨店、小型超市等零售業態組成，這些業態由于其店面規模、經營品種、零售價格等眾多方面的局限已無法很好的適應當前鄉鎮居民、農村消費者的消費需求。筆者認為綜合形式的連鎖超市因為包含了大多數日常消費品、耐用消費品等農村、鄉鎮消費者所需求的商品，甚至做到了“一站式”購物，從而獲得廣大消費者的認可和追捧，因此是農村、鄉鎮零售業的發展趨向。
二、形象建設運營策略
1.產品質量形象。這一形象對產品的銷售，超市的發展意義重大。如果經常銷售一些劣質的產品，消費者上了一、二次騙之后，就不會再來該超市了，更會向親戚朋友宣傳些超市的東西不好……一傳十，十傳百，百傳千，超市的生意也就不用做了。因此，連鎖超市在產品質量形象方面一定要做好工作，主要是在對供貨商的選擇與評估、具體產品檢測等方面下足功夫，確保放上貨架的產品都是優質的、可信賴的產品。
2.價格實惠形象。價格形象一定要好，主要是表現為相對的便宜與實惠。試想一下，如果連鎖超市的產品價格還貴過消費者“隔壁”雜貨店同類產品的價格，他們還會來超市購物嗎？顯然不會。這也要求著連鎖超市一定要確保產品銷售價格的“便宜”不一定要多么的低廉，但一定要讓消費者總體感覺在本連鎖超市購物是實惠的。因此，連鎖超市樹立起各產品零售價格便宜、購物實惠的形象才會更有效地打動消費者的購物熱情，以及更好地培養消費者成為本連鎖超市的老顧客。
3.門頭視覺形象。門頭視覺形象是是視覺表達的核心，其美丑直接制約著消費者吸引和產品銷售，尤其是連鎖超市，更需要一個獨立又統一和獨特又令人親近的門頭視覺形象，從而使各地顧客產生出強烈地視覺記憶和親近的銷售美感。其中，又以超市商標設計、商標色彩調制最為重要，并且可以參考成功的超市門頭視覺表現再展開本超市的設計，確保獨特、統一又獨立，成功在鄉鎮樹立起自己的品牌門頭視覺形象，為招徠顧客、擴大銷售、更快發展打下堅實的視覺基礎。
4.環境設計形象。連鎖超市與“古老”的鄉鎮商業合作社、雜貨店其中的不同點之一是產品擺設與銷售空間的人性化設計，連鎖超市內部整體環境設計需要有一種逛街的感覺，讓入店的消費者有一種舒服、有趣、到處自由走動和快樂地感覺。這方面首要控制的是產品區域的劃分，需要合理的分布，適于消費者的瀏覽和選購；其次是人行購物道的合理寬度，不要過寬，更不能過窄，讓消費者能夠前后轉身都可以選購商品，同時更需要若有兩至三位消費者走在同一人行購物道時無需擁擠地通過；再次就是貨架、堆頭等方面的良好視覺與商品選取設計。
三、服務建設運營策略
連鎖超市未來促進銷售的“核心武器”更多的是服務，主要以做好以下幾個方面的服務為最基本且關鍵，如下：
1.人員服務形象。這一方面同樣是重要的，主要包括兩個方面，一是連鎖超市銷售服務員等工作人員的穿著形象，可以制定統一工作服等；二是連鎖超市一定要在各服務細節等方面做足培訓工作，使每一個工作人員都是本連鎖超市優秀的形象代表.
2.及時對外宣傳服務。超市有新商品推廣、折扣商品、節假日活動、店慶活動、某品牌重點推廣活動等眾多活動或事件，必須及時地對消費者進行宣傳，使數量為數不少的消費者知道，這樣一方面做足了產品銷售預告的工作，方便了廣大消費者的了解，同時也更快速地拉動了相關商品的銷售。除此以外，連鎖超市還非常有必要適時的對自我品牌進行有效地宣傳、推廣，提升自我品牌形象，擴大在當地商業界的影響力。
3.做足各類售中、售后服務。售中、售后服務以禮貌、周到的服務為其核心項。每一個消費者都是異常關注細節的，細節做得好，消費者就會非常的高興和滿意，對連鎖超市的形象也大為認可，而做好細節的關鍵就是服務的禮貌和服務的周到，盡量做到善解消費者的心意，迅速地、毫無怨言地為其提供相對應的、合理的服務。在銷售過程中，這些細節性的服務一定要做足，是留給消費者美好的品牌印象和留住消費者反復前來消費的“利器”。
四、采購管理運營策略
采購部是連鎖超市企業里一個非常重要的部門，一方面是所有商品質量第一把關的部門，另一方面資金極容易出“偏差”的部門。如何搞好采購管理？筆者認為，對于采購商品的質量問題，可采取兩方面的措施，且同時執行，一是只與正規廠家合作，并嚴格要求廠家提供相關商品的質量證明，尤其是食品、電器等關系到消費者生命安全的產品，若廠家缺乏其產品的相應證明即不合作，二是采購部必須建立質量檢測小組（若能組建產品質量部最好），負責所有質量的檢測，以防遺漏，做到 100% 確保所有商品的合格；對于在采購過程中采購員可能出現“吃回扣”的資金運營“偏差”的問題，也可以采用兩方面的措施，爭取杜絕此類事情，一是對采購員的道德教育，并選擇頗具職業道德和采購能力的員工負責采購工作――這是一個“感性”的指標，只能爭取做到最好，但誰也無法保障采購過程中不出“差錯”，二是像超市里出現防損員一樣，采購部也應該設立隱秘的采購職位（不在采購部門工作，由企業相關人員領導工作），可命名為“采購審計員”，由他們負責采購的審計，盡量減免連鎖超市企業在采購方面的損失。除此以外，如統一采購、招標等常規工作也應該扎扎實實地做好，共同努力實現采購部門工作效率的提高和部門價值的提升。
五、物流建設運營策略
物流運輸、配送對于鄉鎮連鎖超市而言是一個巨大的挑戰――由于農村廣闊，鄉鎮與鄉鎮之間的距離一般相隔也較遠，再加上并不優良的農村路況，這對于鄉鎮連鎖超市而言是一個莫大的“難題”。根據農村、鄉鎮市場的實際消費情況和消費習慣，筆者認為可以采取兩種辦法來有效地降低物流成本，一是在各個門店建立較大型的倉庫，對于大多數日常需求和可儲存時間較長的商品采取一次性大量進貨，執行依據是農村、鄉鎮消費者對相當多的商品需求長年累月不渴求變化，只要質量可靠，價格合理即可，所以可以大量進貨，減免物流運輸；二是根據地理經濟學原理，選擇眾連鎖超市相距的中心點設立倉庫，進行物流配送工作，以此降低其物流成本。另外，在物流工作過程中，還應該引進先進的物流配送與運輸系統，實現信息化作業，更快速、準確、高效地完成其物流工作。
超市發展戰略范文3
九頭崖零售業連鎖超市發展
1現狀分析
平頂山九頭崖連鎖超市呈現以下特征：（1）在經營理念上，九頭崖連鎖超市的經營理念著眼于消費者，提倡一站式購物理念。使連鎖超市能夠塑造統一的形象，提供統一的服務；（2）2012年德信泉進入平頂山，隨著連鎖超市的規模發展，企業越來越多，相互間的競爭就變得非常激烈，九頭崖連鎖超市在平頂山區域的生存空間受到極大挑戰。為此平頂山九頭崖也在逐漸擴大自己的網店規模，向國內其他城市發展。（3）目前九頭崖正在逐漸合并小型超市發展直營模式，為將來沖向全國市場做鋪墊。平頂山九頭崖連鎖超市與同類比較。規模化經營是零售業連鎖超市存在的生命線。從西方發達國家連鎖經營的發展軌跡分析，連鎖店的現代化、群體化和集約化是建立規模經濟優勢、提高市場競爭力與應變力的重要途徑。通過規模化經營，來形成規模效益。隨著國外零售超市家樂福沃爾瑪等相繼進入國內大中城市，國內零售業普遍陷入經營困境。為了擺脫困境，各個企業紛紛改造，采取連鎖的方式。平頂山九頭崖也緊隨其上，引入連鎖經營。并經過十多年的發展，在河南省取得了巨大的成績，但是與國內外零售巨頭相比，差距依然明顯。而九頭崖連鎖超市主要集中在河南區域，商品種類也以河南消費群體喜好為主，規模上追求小店遍地開花模式。因此，在丹尼斯和和德信泉等連鎖超市相繼進入平頂山，打破了九頭崖一家獨大的局面，并且其在商品的品種和質量、規模、服務、企業的管理水平和經營方式等方面遠超九頭崖。在平頂山以外區域，胖東來和思達的快速崛起，再加上國內外大型連鎖超市的沖擊，使得平頂山九頭崖的區域發展戰略面臨嚴峻挑戰。
2平頂山九頭崖連鎖超市存在問題分析
在競爭白熱化的今天，消費者更傾向于可以在大型零售賣場中在不同品牌中選擇最物美價廉的商品，并且大型超市具備各類休閑娛樂的功能更是九頭崖不及的。為此，根據九頭崖現狀和在同類超市的發展經驗比較，來分析平頂山九頭崖連鎖超市發展存在的問題。
平頂山九頭崖連鎖超市在國內發展規模比較小。在經營規模上，國外零售業連鎖超市的不僅在各大中小城市門店數量多而且規模大，經濟效益較高，而平頂山九頭崖則零售業連鎖超市相對集中在平頂山及周邊城市，而省外來說門店數量少和小且分散，導致規模效益不高。
促銷手段比較局限。在平頂山九頭崖，很多連鎖超市雖然也很注意促銷策略的運用，但是也表現出很多問題，比如讓利促銷，購物贈券，贈禮品、捆綁式促銷方式。方式低級而單一，缺乏其他方式的配合。
發展模式問題。國外連鎖超市的發展時間比較長，其管理完善，經營理念成熟，經驗豐富，資金實力也比較雄厚。因此，在他們的擴張發展連鎖模式比九頭崖更加豐富，更適合自身的規模發展。然而，平頂山九頭崖連鎖超市發展很晚，管理和經驗上需要自己去探索，在資金量低的情況下只能采用小型店鋪連鎖發展模式。并且計算機技術在管理中應用還相對滯后，缺乏統一模式管理要求，使得目前連鎖超市經營還存在現代化的經營方式與傳統的管理手段之間的矛盾。如有的分店沿襲了傳統的單店操作方式，硬軟件設施跟不上，有的總部沒有完善的物流中心信息網，采購、配送、銷售仍主要依靠傳統的人工經驗管理，導致統一采購配送比例不高效率低下。許多小型超市只能慘淡經營，甚至倒閉。規范是連鎖經營的核心。在競爭日益激烈的幾天，連鎖超市為了獲得更多的發展空間、保持競爭優勢，都在逐漸發展大型賣場的模式，減少小店鋪規模。在小規模連鎖超市過多的情況下，怎么整合資源變加盟為直營，是九頭崖連鎖超市面臨的一大問題，連鎖超市發展如果不能及時轉向統一規模模式和全國化發展，那么其在河南省的市場份額也會被逐漸蠶食。
市場調查方面比較：九頭崖的很多連鎖分店開設缺乏市場調查與前期準備工作。在總結國內外連鎖成功的案例上，首先強調地點，地點是連鎖經營的成敗的首要因素，為此，國外連鎖超市在連鎖經營的發展過程中，非常注意科學規劃。在設置網點時，往往對其周邊環境和人流量進行詳細的調查與數據研究。相對而言，國內的很多連鎖超市不注重調研和數據分析，平頂山九頭崖在網店設置上，多是憑經驗辦事，在連鎖超市的選址、布局與商品的擺設等方面不能形成有利規模效益的局面。例如，曾經在平頂山北渡鎮的九頭崖超市，因經營管理不善和客流量少等原因而關門。超市服務方面比較。時時處處對顧客負責是連鎖超市經營理念核心，連鎖超市達到一定規模時，消費者往往會對同一品牌的連鎖超市都產生信任。因此對顧客的服務質量不僅體現在態度的好壞以及店員自身的素質，而且還體現在商店里各項嚴格的操作制度上，對顧客負責就是對連鎖超市負責，這是企業的生命。目前平頂山九頭崖的連鎖超市雖也強調“顧客就是上帝”，興起過一陣子“承諾”熱，但在實施上也只停留在表面現象上，并未將其貫徹到實處，并且在促銷活動執行中還會有一些苛刻的條件，和顧客產生很多糾紛，也使得消費者的信任度降低。
3平頂山九頭崖連鎖超市的發展對策
通過與國內外零售業連鎖超市有關情況進行比較，我們可以發現平頂山九頭崖零售業連鎖超市在發展形式上存在的問題比較多。為此，提出以下對策：（1）專業團隊獨立運作是連鎖超市發展關鍵。（2）九頭崖連鎖超市要認識到服務和滿足消費者是企業一切經營活動的核心，連鎖超市重視顧客要甚于重視產品，規模效益產生后，消費者往往會對連鎖超市產生信任和忠誠度。因此要制定適合于連鎖超市發展的營銷戰略，建立以人為本的管理體制，建立以顧客為中心的服務宗旨。
4結語
只要九頭崖連鎖超市充分發展自身區域優勢，改善經營管理上的弊端，做到揚長避短，同時提高規模效益協調好各方面關系及時總結經驗，思考好未來的發展之路，九頭崖一定會健康快速地發展。
參考文獻：
[1]吳宇鵬.國內連鎖超市何去何從.國內市場，2006.
超市發展戰略范文4
伊藤洋華堂的店長回答道，考核首要指標是每年來客數的增長率，然后是培養和晉升了多少骨干員工，最后是銷售和利潤。
這讓在場的近百家零售企業的老總有些意外。因為，國內零售企業對店長的績效考核，一直聚焦在銷售業績、利潤和費用支出等指標上。而這其中，銷售業績和利潤又成為最為考核的重中之重。
但伊藤洋華堂對店長的考核方式卻與很多內資企業完全不同。在微博上，一位曾經為伊藤洋華堂員工的網友也表示，在洋華堂，服務是由上而下的，一線員工服務顧客，店長服務員工，管理團隊服務門店團隊。
國內零售企業的做法似乎沿襲了家樂福、沃爾瑪等歐美零售企業的考核方式。如今年新上任的沃爾瑪中國區總裁高福瀾，在巡店中從商品碼放、標簽、包裝到銷售與毛利率都一一過問，并希望每個員工都能夠關注銷售和毛利率－－事實上，這的確是零售企業最應該關注的兩個指標。
然而，同樣一件事情，出發點不同，結果也很可能不一樣。很多零售企業在這一問題上走入了誤區，以為從銷售與利潤上嚴格考核才是正道，殊不知片面追求這兩個指標，不可避免地會導致門店管理人員和員工所做的一切就是死死盯著這兩個數字，從而忘卻了前提是良好的服務，甚至會在商品質量、價格上做文章，最終弄巧成拙。
從伊藤洋華堂對店長的考核指標分析開來，店長若想達標，一切都必須以員工為顧客提供優質貼心的服務為基礎才能實現。當服務做的足夠到位，顧客就會慕名而來；來客數增長了，銷售自然就會水到渠成地提升；同時，培養的骨干員工越多，既可為企業發展提供了更多人才，這些人才反過來又能顯著促進業績的增長；前兩者做好了，銷售和利潤的指標還需要刻意去追求嗎？
超市發展戰略范文5
據最新數字表明：一直穩居中國零售業龍頭地位的上海第一百貨商店股份公司開始將“第一”的座椅讓給了上海聯華超市公司，而上海聯華則以92．3％的增長率毫不留情地把增長率為－3．8％的上海一百遠遠地甩在后面，向連鎖經營在中國出現整十年贈送了一份最好的禮物。
記者分析，成長的力量不是來自于上海聯華超市一家企業，而是來自于正在中國零售業中逐漸占主導地位的連鎖經營模式。從由中國連鎖經營協會的中國首次零售業50強排名的銷售數據來看，超市公司和大型綜合超市公司的增長率遠遠高于傳統百貨店。北京物美商城股份公司的增長速度最快，竟然高達169．6％，江蘇蘇果超市公司則以159．3％的增長率排在第二位。此外，上海聯華超市公司、上海農工商超市和北京京客隆超市公司的增長率也都超過了50％。
相比之下，傳統百貨業的經營則大為遜色，50強中銷售增長呈負數的10家企業中有9 家為百貨店，北京王府井百貨股份公司“高居榜首”，為－28．2％，北京城鄉貿易中心股份公司、廣州百貨大樓、廣州友誼商店股份公司、上海第一百貨商店股份公司、中興－沈陽商業大廈、北京藍島大廈、北京燕莎友誼商城和天津濱江商廈有限公司緊隨其后，增長率均為負數。
連鎖經營模式的競爭優勢非常明顯。其實早在1999年底，國內貿易局營銷改革司的官員在預測中國零售業發展時就說：下個世紀是連鎖的世紀。這句話已經開始應驗了。
從國際知名咨詢公司普華永道據最新資料研究并公布的世界零售業50強的排名來看，在國際范圍內獨領的零售業態也是以連鎖化方式經營的超市和大型綜合超市。其中，進步最快的如家樂福與普羅蒙德斯合并后，躍居第二位，排在沃爾瑪之后、Homedepot世界最大的家居用品專業店，從原來的第16位躍居第6位）、Best Buy（世界最大的電器專業連鎖店）和Gap世界最大的服裝服飾專業連鎖店則成為50強中的新成員。
綜觀世界零售業50強，超市和大型連鎖超市已經占據絕對主導地位，其銷售額占到50 強銷售總額的35％，如果加上折扣＋超市的新業態（沃爾瑪的購物廣場），所占比重會達到 40％，而百貨店的銷售額只占到50強銷售總額的14％。然而在我國，由于發展超市和大型綜合超市的時間不是很長，所以在我們的零售業50強中，多數還是百貨店，50強中有30家是百貨店，占到50強的60％，連鎖超市和大型綜合超市則共有17家，占到34％，另外6％是專業店。雖然百貨店的發展速度呈下降趨勢，但幾十年來在市場上形成的影響力和經營實力依然存在，在經濟欠發達地區的零售市場依然占有重要位置。50強中的百貨店大部分是上市公司，而連鎖超市公司目前只有一家上市。
超市發展戰略范文6
在一家大型綜合超市(大賣場)的DM上寫著：日早8：30，某規格袋裝雞翅根特價，8元一袋每人限購兩袋，數量有限，敬請關注。"于是到了19日，還沒開店，門口已經圍了一大堆顧客，70％以上是老頭兒老太太，50％是互相通知結伴而來。
賣場開放了，從最深的生鮮區到超市入口，繞過層層貨架，大約排了100米長的隊伍。其中僅有15％左右的顧客推著手推車，還有幾輛是結伴的老太太為了好拿商品，一起推著的。也就是說，這么多顧客中，可能只有很小部分能帶來高的客單價。
很多顧客還在談論附近另一家超市的特價品--消息很快就從隊伍頭傳到了隊伍尾。天哪!他們可能就在那家購買其他所需要的日用品了。
這就是我們想要的效果嗎?在這種隨處可見的促銷活動中，充滿了我們所一直忽視的錯誤：
沒有讓顧客真正關注到我們的商品；
沒有讓顧客關注到我們的品類；
沒有讓顧客關注到我們的店鋪形象；
沒有帶來更多的跨品類關聯銷售；
沒有對培養忠誠顧客起到很大的作用。
要強調的是，我一向不喜歡使用"低價促銷"這樣的字眼，我更喜歡"低價品促銷"。為什么?我們銷售商品，首先就是要讓顧客注意到我們的商品，注意到我們商品的品質和性價比--能滿足他什么欲望?能帶給他多高價值?
如果顧客僅僅關注價格，那顧客還不如每天去旁邊的批發市場采購!
就我所知，有些超市在緊急情況下，就曾到附近批發市場以批發價(非該市場中的零售價)進貨補充到貨架上。然后呢?顧客依然購買!
但問題是，我們如何挖掘顧客心里的其他需求?并讓這些欲望在進入賣場后得到滿足?
只有低價品促銷是危險的
像上述超市那樣，選好幾種特價的單品，大做宣傳，引發沖動，讓顧客到店里來，同時也配合其他毛利高的商品。這是典型"高低價"(High lowprice)策略的做法，被大量超市采用。
高低價策略是吸引人氣、快速回款的最佳方式，其短期銷售績效也可供超市用來更好地"折服"供應商。但它背后的東西卻少有人思考。
高低價策略要求投入極大的推廣成本(DM，報紙廣告)。
高低價策略導致巨大的采購談判成本：他們沒時間和精力再關注其他商品管理的問題。
引發很高的物流成本：低價促銷的臨時訂貨和緊急訂單，使配送中心或供應商臨時備貨雇車送貨，其成本不菲(成本有時甚至提高50％)。
高低價策略導致緊張的工商關系。
高低價策略使得超市對顧客的需求難以把握：臨時性的低價促銷使得你沒法確定其真實的需求。
更糟糕的是，大家都在學習家樂福的高低價策略，卻忽視了高低價配合只是其發展戰略中的一個要素：它還有優良的購物環境、賣場生動化設計，以及自有品牌計劃和對顧客需求的專項研究。這能保證家樂福在某些品類虧損的情況下，在其他品類把利潤找回來--它能滿足顧客的其他需求。
因此，相比之下，其他采用高低價的大賣場，其忠誠顧客比例要比家樂福低。 "天天低價"(Every day low price,簡稱EDLP)策略則可避免上述問題，它從屬于這樣一種戰略思路：與供應商保持穩定關系，用可控的銷售和物流計劃來降低成本；不做大量推廣；采購部門轉變為商品管理部門，要追蹤商品在店內的表現，并對銷售負責；力圖保有忠誠顧客。
但EDLP策略在中國并不能完全吃得開，尤其是在超市發展初期，沒有低價就沒有人氣、沒有氛圍。而很多超市又沒有在采取EDLP的同時，重視供應鏈和對品類的研究，成本沒有降低，銷量也上不去。因此，很多本來號稱采取"天天低價"的超市后來都轉向了實施高低價，開頭那家超市就是這樣。
但是，這些轉向高低價的超市，基本上都是簡單地開展"低價促銷"。他們號稱"天天低價"，卻又猛打"低價促銷"牌，這就很容易在顧客心中形成"價格形象的混亂"--他們對這個店不留好印象。
結果，顧客往往先到號稱天天低價的商店里，買了促銷品后，再到他們認為更好的店去"開心購物"。家樂福正在用"低價就是棒!"和自有品牌來悄悄地實施"天天低價"，以彌補以往高低價策略的缺點，也就是說，它在包括供應商關系管理、商品結構、采購組織等方面的經營戰略上已經有所調整。
所以，要從根本上改變傳統低價促銷方式，就得從戰略上對超市進行一番轉變。然后，就是注意具體低價品促銷計劃的設計了。
特價如何引爆更多消費
當你經過顧客需求分析，并在和供應商協商得到一種或一系列低價促銷品后，你應當如何為它擬訂促銷計劃呢?我們跨越行業界限，從麥當勞那里學習一些營銷經驗吧。
注意，我們建議的促銷計劃核心是但要超越低價；扎根商品，塑造價值。
1．給你的低價品組合起個好名字
麥當勞在推出特價5元商品時，起子個名字：值選"。在所有宣傳上強調：優值選，不過5元。
這是本土零售商做低價品促銷極為不重視的一點：他們以為做促銷就行，為什么還要花心思給促銷蓋個什么名頭。但你一年到頭，都叫"驚爆低價"，對門超市也是這么寫，別說顧客，你不擔心你自己也有"審美疲勞"嗎? 起名字的原則： 陌生化--不要說"優質選"，要說"優值選"。要玩花樣，讓顧客起興趣，看了你的DM才知道是"365天給你優質超值精選"。
加具體解釋--"優值選"比較感性，后面一定要跟一句理性、精練的解釋語"不過5元"。當然押韻是最好的。
2．一定要強調低價品的品質
不僅要強調，而且要特別強調!有幾個原則：
用數字強調你們超市的精細和不厭其煩，用專業詞匯強調品質和管理，并且把該說明放到宣傳品和促銷點的顯眼位置。
如果看過家樂福生鮮區對商品選擇標準的POP，就會明白顧客的某些沖動從哪里來了。我們來看看麥當勞"優值選"中對脆香雞產品的說明：
108次品質檢定為更好的脆香雞全力以赴
全新脆香雞金黃酥脆、肉質嫩滑。滋味背后其實是我們對優質食品的無微不至：從合適雞只的生長環境，到雞只理想的成長日數；從雞肉送往餐廳的過程，到餐廳內的食品安全，整個流程高達108次品質檢定！
試問，有幾家國內超市曾如此振振有詞地說明過自己精選的商品?如果放棄這種說明機會，就浪費了通過精選超值低價品塑造門店形象的機會。
3．標出價格對比。大部分超市都做到了
4．為低價品制作賣點氛圍塑造，或向廠家要求該類物品
在DM中，應為你的低價品組合制作大幅面、色彩突出的專頁，并采取有氛圍感的圖畫配合。例如麥當勞慣用超大產品圖畫來刺激食欲，并以藍天牧場來襯托"脆香雞"的品質。
5．不忘介紹產品組合
在"優值選"之"脆香雞"的宣傳品上，就在一個角落專門列出所有"優值選"的商品，并再次強調："所有優值選不過5元"。
這個案例雖然簡單，但是卻包含深刻的含義；
讓顧客真正關注到我們的商品，并記住它；
讓顧客關注到我們的品類，產生關聯購買；
