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醫院績效工資分配方案范文1
1、堅持社會效益優先，追求合理經濟效益的原則。
2、堅持進一步強化成本管理，漸次降低醫療運行成本，提高經濟運行質量的原則。
3、堅持全面的服務質量管理考核與績效工資分配掛鉤的原則。
4、堅持責、權、利相結合和“多勞多得”，效益優先的原則。
院長、副院長、學科帶頭人、特聘專家采用年薪管理辦法不享受輔助工資和績效工資，其余員工采用結構工資制。劃分為四部分：員工工資=基本工資+崗位工資+輔助工資+績效工資。
1、基本工資： 最低工資標準880元/月。
2、崗位工資：依據所在崗位確定的工資。
3、輔助工資：指院齡工資和夜班補助。從__年10月1日起算院齡工資，滿1年50元/年遞增，最高額500元/年。夜班補助按照10元/天補貼。
1、門診醫生個人績效，按照門診醫技檢查收入（包括放射、CT、 B超、化驗、心腦電、胃鏡等）5%，藥品收入2%，門診手術收入5%，治療收入1%，收住院病人5元/個計算；
2、門診注射室按照治療收入的6%計算；
3、藥房按照藥品總收入的0.4%計算；
4、收費室按照收取費用總額的0.1%計算。
1、住院醫生按照首診醫師原則，每收一個住院病人，按5元/人計算到收治醫生個人（不包含觀察病人），住院輔助檢查收入（包括放射、B超、化驗、心腦電、胃鏡、CT等）5%，手術收入3%，藥品收入按照1%計算到科室，其他相關收入按2%計算；
2、麻醉醫生按麻醉費3%，其他相關收入按2%；
3、住院護士按照護理費、治療費、搶救費的6%計算到各科，其他相關收入按2%；
4、手術室（ICU）護士按照手術病人15元/人計算（50元以上的手術）、監護費按照6%、其他相關收入按2%；
5、及時、完整書寫病歷10元/份（含醫生護士）。
院平均績效＝臨床、醫技、藥劑科、收費、護理績效總數/享受績效人數
院級領導績效＝院平均績效×1.4
醫務、財務、護理部主任績效＝院平均績效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均績效×0.8
行政后勤科室包括：院辦、門診導醫、醫保辦、財務科、總務科、駕駛員等。
（一）成立績效管理考核領導小組：
組長：__ 副組長：__ __
成員：__ __ __
__ __。
考核小組職責：制訂績效考核方案，并根據情況評估、調整、修訂和完善績效考核內容，組織執行績效考核方案，并負責績效考核中的復議與仲裁。
（二）績效考核方式：以月度考核為主，以問卷、表格、調（抽）查、巡查、測評和走訪等多種形式進行。
（三）考核結果與處理：
1、考核分為臨床醫技科室和行政部門兩大部分。醫技科室分醫德醫風、人力資源、醫療質量、護理質量、財務指標、科室管理等方面；行政后勤部門分為崗位職責、行為、經濟和其他指標等方面。總分均為100分，考核項目中分數有增有減。
2、考核的結果將及時與被考核者見面，以科室負責人簽字為最終結果。每月發放績效工資=計算績效額*考核實際得分-違規扣發績效。
（四）違反《醫院工作制度和工作職責》及醫院其他規定的，按照《員工守則》和相關管理條理扣除相應績效工資。
（五）醫院績效工資分配，由財務科按時進行核算和績效工資測算，形成初步意見后，分管院長審核后提交院長辦公會討論通過，最后由院長審批簽字后執行。
試用期不享受績效工資；病假、事假、產假、探親假、工休假、婚假不享受。
醫院績效工資分配方案范文2
【關鍵詞】 量化管理； 考核； 手術室
手術室工作有其特殊性，工作質量要求高，個人的工作質量直接影響著科室的整體工作效果，給工作質量的控制帶來一定的難度，因此，建立手術室護士的績效考核標準，實施量化管理，用數據對個人的工作表現進行客觀評價，充分調動了手術室護士的積極性，促進了手術室工作質量的提高，現介紹如下：
1 手術室實行量化管理的必要性
我院為二甲醫院，年手術量七百多例，其中急診手術占的比例較高。最初在1997年―2002年實施的績效工資分配方案只考慮職稱，存在吃“大鍋飯”現象，導致護士的工作熱情不高，積極性削弱。2003年績效工資分配方案進行了調整，把崗位職責考慮進去，但這種分配方案表現出了工作質量、工作強度與績效薪酬不成比例，仍然不理想。2009年初建立手術室護士的績效考核標準，用數據客觀地對個人的職稱、工作量、完成質量等進行評價，并作為績效工資分配的依據，充分調動了手術室護士的積極性。
2 量化考核標準的制定
結合本科室實際情況，采取民主管理科室的方法，發動手術室全體人員進行討論，在廣泛征求意見的基礎上制訂出能夠反映每位護士績效工資的計算標準，每月累積分法計算，參加當月所創績效工資的分配。
3 方法
手術室護士5人，學歷：大專4人，本科1人；技術職稱：主管護師1人，護師2人，護士2人，其中護長不參與分值的統計，拿科室平均獎?？冃ЧべY的組成分四大部分：工作量占40%，職稱占30%，崗位占20%，其他占10%，四大部分的內容都進行了細化。
3.1 建立量化考核的標準：按照各級人員職責，制定各崗位工作標準，明確每個崗位的工作內容和要求以及相應責任，組織大家共同學習，提高認識，使護理人員不僅明白工作的內容，還要知道符合什么標準、承擔什么責任，以此作為評價工作好壞的依據 。
3.2 建立工作量計算標準：用電子表格（Excel）按月份建立工作量記分表，由每臺手術的巡回護士負責記錄，登記詳細的手術時間、手術名稱、洗手護士、巡回護士。工作量根據手術配合強度、手術時間長短、技術含量的高低分類計分，例如：門診小手術計0.25分，剖宮產、闌尾切除等手術計0.5分，膽囊手術、結腸癌根治術等計1分……，分值要做到標準清晰。
3.3 職稱部分是根據職稱及年資制定系數：工作2年內護士0.3，3-5年護士0.4 ，6年以上護士0.6，護師0.8，主管護師1.0。職稱之間的獎金差距促使了護士積極參加在職教育及業務培訓，努力去提高自身業務水平，積極參加職稱的晉升考試，今年有2名護士也將取得護理本科學歷。
3.4 根據崗位部分設定分數：我院手術室是24小時值班制，按一次夜班1分，日班0.5分，一線班每班次0.5分，二線班每班次0.25分來設定。以前大家都不想上夜班，現在都不再有怨言，促進了科室的和諧發展。
3.5 其他部分包含了獎勵加分和扣分：參與科室管理、醫院內授課、代表科室或醫院參加竟賽等給予獎勵加分 ?？鄯质沁`反醫院或科室規章制度；工作質量考核中護士長的檢查、科室質控小組的檢查及護理部各質控組的檢查考核結果為依據 。
4 效果
4.1 根據護長對手術病人的術后訪視的信息反饋，護士的服務質量有很大提高，手術室護士能主動與病人溝通，病人進入手術間后情緒穩定，減輕了心理壓力，利于手術順利進行，增加病人安全感，對護士的技術操作與服務態度感到滿意。
4.2 每月從考核結果中護士看到了自己的成績與不足，激發了護士的學習熱情，護士能夠主動地完成工作，并積極配合急診手術，自覺改善工作質量和工作態度，帶動了工作積極性和自覺性。
5 體會
5.1 現代管理中數據化管理是一個重要標志。量化管理是新形勢下適應醫療改革推出的新的管理方式，手術室量化管理以數據說話，實施以來，不斷完善適合手術室工作特點的細則，客觀評價護士工作數量的多少、質量的好壞、效率的高低，從而能有效地規范護理行為，保證服務到位，提高護理質量 。
5.2 數量考核體現了按勞分配的原則，質量考核體現了質量第一的主題，綜合考核既全面客觀、又公平公正，合理的獎金分配是調動醫護人員工作積極性與主動性的重要手段。量化管理的目標就是要體現多勞多得，優勞優酬的公平原則。
參考文獻
［1］代秋菊，張彥玲.手術室績效薪酬分配方案探討.醫藥世界．2007，9：147-148．
醫院績效工資分配方案范文3
摘要：在進行醫療衛生改革的工作中，最重要的一項改革工作就是對員工收入實行績效工資管理制度。自改革開放以來，我國的醫院在各方面的發展均取得巨大的進步，但很多醫院現在實行著的績效考核制度依然存在眾多的問題。為使得績效工資分配制度的改革在我國醫院中能較為有序地進行著，我們應該對我國的醫院績效工資分配制度中存在的問題和不足進行研究分析，而后針對其癥狀進行有效的改善。
關鍵詞 ：事業單位 績效工資分配 醫療衛生改革
一般來講，醫院的績效工資，是以醫院工作人員的工作業績作為發放依據的一種勞動報酬，績效工資制度在實踐操作中往往不易操作，更多的是依據員工的績效而增發的獎勵性工資。醫院績效工資分配是醫院管理的一種重要的手段，若合理操作可很好地調動全院人員的工作積極性，提高人員的工作效率。本文將對現行各醫院的績效工資管理制度中存在的一些問題進行分析和討論。
一、我國醫院崗位績效工資分配制度現狀
在我國大多數的醫院在獎金核算過程中，都會把收支結余的比例來為工作人員發放獎金，把這種方式作為科室獲取獎金的主要依據；一些醫院會采用收入的多數來對員工獎金進行定量，按照平均分配的原則來對獎金進行分配，或者是只要是醫院員工多少都會發放獎金的原則。這樣的獎金分配方式往往只能在一定的程度上調動員工的工作積極性，而不利于醫院長期的穩定發展。比如容易導致員工的價值觀取向出現錯誤、違背以病人為中心的宗旨等。在績效工作的分配過程中，醫院應該充分以員工的能力和績效為向導，體現員工薪酬的多少，以效率和公平為原則，把能力和貢獻作為績效工資分配的主要因素，從而可達到鼓勵和維系人才的目的。同時在績效工資分配的過程中應該遵循以人為本的原則，全力推進醫院管理、專業技術、工勤技能的共同協調發展，讓醫院所有醫護人員，共同享受事業發展的豐碩成功，使廣大醫護人員各盡其能，共同為醫院發展作出應有的貢獻。
二、績效工資分配過程中存在的問題
1.領導對績效工資的分配工作不夠重視。一些醫院領導對醫院的績效管理不夠重視，沒有充分認識到績效管理對醫院發展壯大的重要意義，盲目地認為獎金是以績效工作的形式表現出來就可以，而沒有對績效管理工作進行周密的部署，在績效工作的考核中沒有沒有制定出一套完善的制度。因此績效工資的發放制度在實際上也就只是流于形式，沒有充分發揮激勵工作人員積極向上的作用。
2.績效工資的具體標準難以確定。由于醫院性質與企業不同，沒有比較容易把握的產品質量，醫院中很多崗位的工作質量難以把控，在醫療質量、貢獻大小、患者滿意度、護理服務質量與部門效益等方面均沒有統一的評定標準，很難對相關指標進行量化。醫院的指標往往制度比較詳細，落實困難度高，在績效指標分解上存在著量化困難的問題。
3.績效工資指標不夠細化。醫院的績效管理面比較廣、崗位構成比較復雜、指標的量化比較困難，而且很多醫院在績效考核方面不能詳細規劃，因此他們在績效工資的分配方式上基本上還處于平均分配的層次。雖然很多醫院在績效分配方案上是提倡多勞多得的，但在實際上各科室或同科室各崗位的效益和工作量上肯定是有較大區別的，但很多醫院同科室的醫護人員，大多數是在平均分配獎金，對于有比較突出成績或工作在關鍵性崗位上的工作人員的獎金在分配上才會得到一定照顧。這會造成獎勵不到位的現象，不能對工作人員起到充分的激勵作用。
三、對改進績效工資分配制度的建議
1.提高管理人員對績效工作分配方式的重視程度?？冃ЧべY制度的合理應用不僅能有效提高醫院員工的工作積極性，同時對醫院的可持續發展也有著十分重要的意義。醫院的領導應該充分提高對績效工資制度的認識，將績效工資制度切實地落到實處，根據醫院的情況研究制定出一套可行合理的績效工資分配制度，將績效考核與員工的培訓、人力資源配置、晉升等進行密切結合。同時，醫院領導還有對績效工資分配制度的具體落實情況進行長時間的跟進監督。
2.對績效工資考核的指標進行細化。充分發揮員工的工作潛能可有效保障醫院的長遠戰略目標，績效工資的合理分配可更加科學合理的提高員工工作的積極性。醫院制定詳細的員工績效考核標準可讓員工感受到工作的巨大壓力和競爭，從而激勵員工的工作熱情。
3.對績效工作的考核標準進行量化。在醫療服務過程中，服務的質量沒有一個比較統一的標準，難以進行量化處理。當醫院可通過對人均工作量來對運行效率進行考核，確定對醫院的貢獻率的大小，考核指標越細，對績效考核越全面；考核標準越量化，對績效工資的評定依據越充分。
四、討論
按照馬克思的勞動論來講，績效工資主要根據勞動者的創造成果計算薪酬的工資制度，是典型的以勞動成果論英雄的工資支付方式。績效工資從本義上來講是根據工作的成績和勞動效率來計算勞動報酬的?？冃ЧべY是以員工績效的有效考核為基礎，實現將工資與考核相結合的工資結算模式。而一個醫院的的績效工資制度的運用，與醫院全體員工的切身利益密切相關，其具有很強的政策性。若醫院的績效工資分配制度使用合理可顯著提高員工的工作水平和工作效率。因此醫院的主要領導要充分認識到這項工作的重要性，對績效工資的分配管理工作進行周密的安排部署，對各方面的關系進行妥善處理，將績效工資分配制度切實落實到實際的醫院管理工作中去。
參考文獻
[ 1 ] 高飛. 醫院績效工資分配中的問題及對策分析[ J ] . 財經界,2012(6):275-276
醫院績效工資分配方案范文4
關鍵詞：公立醫院 績效工資 結構組成 管理 建議
一、改革的背景
2006年的全國事業單位收入分配制度改革以來，公立醫院基本完成了從職務等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學性。隨著我國醫療衛生事業改革的推進，新醫改方案的出臺，新醫改的五項重點改革無一不涉及衛生系統的績效。2009年9月2日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定配合新醫改，從2009年10月1日起，在公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫院的經營成本，調動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。
二、公立醫院崗位績效工資的結構組成
目前各級醫療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統一的政策和標準來執行。崗位工資體現了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現了員工的工作資歷?？冃ЧべY分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現地區經濟發展、物價水平、崗位職責等因素。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據考核結果發放?；竟べY本質上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫院工資制度改革的重點和難點。
三、公立醫院績效工資實施過程中的存在問題
1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產生工資改革阻力。首先是現在許多醫院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現有的分配格局進行調整，調整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續開展。
2.缺少行之有效的科學績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內容及考核辦法，根據考核結果來計發的。據了解，目前醫療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術水平、工作數量、工作質量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業績；績效工資的分配也是以各自單位內部獎金測評分配方案為基礎的二次分配方式，“大鍋飯”現象仍然存在，甚至有些醫療衛生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權力分配”即對權力階層和管理階層的考核指標給的權重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學性、公平性難以體現。
3.績效考核注重經濟效益，而忽略了公立醫院的公益性。由于政府對公立醫院每年財政的撥款僅占醫院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫療服務收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫院經營的目標，“創收”是職工的任務，因此在績效考核指標的設計上往往會偏重業務增長率、凈利潤增長率、凈資產收益率等經濟效益指標。目前許多醫院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統的收支結余分配法，這種分配方法在一定程度上調動了醫務人員的積極性，但極易造成科室片面追求經濟效益，導致醫療質量下降、加重患者就醫負擔，這與公立醫院實施績效工資改革的初衷相悖。
4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫院崗位設置較為復雜多樣，通常由臨床科室、醫技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務、收入渠道以及產生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統簡單，或標準統一，缺少可比性，就會導致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關系，是醫院管理者急需解決的一件事。
四、對公立醫院績效工資的實施與管理的建議
1.統一思想認識，讓醫院職工共同參與方案制定?？冃ЧべY改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現“效率優先，兼顧公平”、“多勞多得、優勞優酬、技術優先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調動醫務人員工作積極性，使員工的責任感、使命感最大限度地發揮出來，為社會提供更高質量的服務。
2.建立以績效考核為核心的績效管理系統。隨著績效工資改革的推進，應該在各公立醫院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領導小組。在堅持定量與定性相結合的方式上，利用計算機管理系統，首先在醫院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務、醫務、護理、質控等部門能及時對醫院的運行情況進行監督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。
3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎上，針對不同部門不同崗位以醫療質量和患者的滿意度為評價基礎，對考核指標作進一步的細化和量化，將整個績效考核管理體系與醫院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結合起來，真正體現“多勞多得，優勞優酬，技術優先、差距適宜”的公平原則。
4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫療行業是一個高風險、高科技和高競爭性的行業，從事此項工作的醫務人員除了要掌握和付出專業技術外，相對地也要承擔相應的高風險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫院管理者甚至全社會給以人文關懷，使他們的心理需求得到滿足。
醫院績效工資分配方案范文5
關鍵詞：醫院；績效工資；差異；影響因素
中圖分類號：R197.322 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
當前，醫院科室之間績效工資差異較大，這既在一定程度上體現了注重效率、按勞分配的分配方針，也有效的調動了職工的積極性，但這種較大的薪酬差異是否合理或者說是否需要優化？導致這種差異的因素有哪些，則是一個值得進一步深入探討的問題。
一、醫院科室績效工資差異分析
醫院職工的績效工資由基礎績效（生活補貼，崗位工資）及獎勵績效（醫院總體獎金及科室獎金）等部分組成，由于科室之間的獎金額度存在較大的差異，這就客觀上導致了科室績效工資之間的差異。
1.業務科室效益好但內部差異較大。業務科室包括臨床科室，檢驗、放射、超聲等輔助科室，這些科室直接與病人接觸，滿足病人的服務需求，并產生了相應的費用，帶來了經濟上的效益，使得科室效益較好。但這種科室之間內部差異也較大，《Medscape：2011-2012年度美國醫生薪酬調查》對25個科室調查的數據顯示，2012年，收入排名靠前的放射科和骨外科、心內科、麻醉科、泌尿外科醫生的收入分別達到31.5、31.4、30.9、30.9萬美元，內部差異較為明顯。
2.職能部門績效工資相對一般但內部差異很小。職能部門主要包括黨委辦公室、宣傳部等黨群部門，醫院辦公室、人力資源部等行政部門，還包括后勤部門，這些部門一般情況下不會直接產生收入，因此一般情況下這些部門的績效工資相對較低，如被媒體公開報道的鞍鋼集團總醫院，其普通員工（包括護理、后勤部門）平均收入不足兩千元，而部分科室主任收入則超過萬元。
二、醫院科室績效工資差異影響因素分析
從醫院內部來看，績效工資分配管理辦法，不同科室對技術等要求的差異，以及職工工作強度和工作環境的差異都是導致科室之間績效工資差異的原因，也是醫院完善差異化的績效工資體系必須把握好的要素。
1.科室本身的特征形成了績效工資差異。首先，每一個科室都有自身的職能定位，這種職能定位要求科室職工具有不同的技術水平，分擔不同的醫療服務任務，履行不同的責任，這不僅要求職工付出不同程度的勞動，而且對職工的醫療水平等要求也存在差異，這就必然要求不同科室職工績效工資存在差異，否則難于調動職工的積極性，也會導致不公平現象的產生。其次，醫院對各科室的發展策略也會導致績效工資存在差異，每一個醫院都有自身發展的重點，這些重點發展的科室無疑可以獲得更多的發展資源，不僅可以吸引到更多的病人，而且會引進對績效工資要求較高的各種高水平醫技人員，從而使得這些科室的績效工資相對較高。
2.工作環境與工作強度影響績效工資差異。首先，醫院各科室之間的勞動強度差異較大，如臨床科室不僅需要直接與病人接觸并進行診斷、對病情進行處理，還需要花費大量的時間研究相關的業務，以此提高自身的能力，而部分科室則相對較為輕松，工作強度相對較小，從而其形成了績效差異。其次，醫院各科室對職工技術要求差異很大，如心內科等科室要求醫生具有豐富的理論知識和實踐經驗，這種技術要求上的差異也導致醫院在進行績效考核時必須予以考慮。再次，醫院各科室的工作環境存在較大的差異，如放射科、外科可能會遭受各種輻射，因而要在績效工資中予以考慮。
3.醫院薪酬分配制度影響績效工資差異。首先，醫院整體薪酬分配方案影響績效工資，一般而言，醫院會根據自身的總體收入，按照一定的比例發放給職工，而這個比例的大小就成為影響績效工資差異的因素。其次，醫院科室薪酬分配制度影響績效工資差異，目前醫院大多采取醫院考核科室收益，科室考核內部職工收益的分配方式，但對不同的科室會采取不同的分配方式，如放射、檢驗、超聲等科室的績效工資發放金額要在收入剔除固定資產折舊的基礎上進行計算，如果醫院不剔除這種折舊，則這類科室的績效工資必然會大幅度的增加。
三、合理確定醫院科室績效工資差異的思考
績效工資就是倡導差異化，但這種差異化如何合理化、可控化？在充分考慮工作量，質量技術，公益性等指標的基礎上，以資源投入為基礎的相對價值比率來確定績效工資的分配模式是合理的選擇。在實踐中，可以從突出重點、統籌兼顧等角度來分析、設計差異化的績效工資體系。
1.突出重點推動績效工資差異合理化。突出重點即醫院要突破根據收入確定績效工資的方案，重點把握好醫院部分科室績效工資的差異化。首先，醫院要把握好臨床科室職工績效工資，要根據臨床一線職工的工作強度、病人治療費用、病人死亡率等指標確定其績效工資，避免臨床一線收入過低問題的出現。其次，醫院要把握好基礎性科室的績效工資，部分科室如醫院內部的研究所等雖然不為醫院直接創造收入，但對醫院的長遠發展具有重要的價值，要合理確定其績效工資。
2.統籌兼顧保障科室績效工資差異可控化。首先，醫院要根據自身發展的需要，根據醫院總體盈利水平，按照公平合理的原則確定各科室的績效工資，對于具有盈利能力的科室可以根據盈利來進行分配，對于不具備盈利能力的科室則可以根據醫院的平均水平、科室發展過程中做出的努力等進行確定。其次，醫院要合理的對科室之間的績效工資差異進行調節，避免科室之間形成過大的差異，防止部分臨床科室為爭取更大的收益而采取一些不道德的行為，如“搶病人”或者對“拒收危重病人”。
3.動態調整保持績效工資差異。首先，醫院要加強研究，動態的對各科室的績效工資進行分析，比較績效工資的變化，分析其是否與我國整體工資變化相協調，是否與所在地區的薪酬水平相協調，對其中不協調、不合理之處進行調整，避免形成固化的績效工資體系。其次，醫院要加強對其他醫院各科室績效工資的分析，分析醫院薪酬在市場中的地位，并根據醫院發展的需要實時的調整薪酬策略，如對部分科室可以采取領先策略，對非重點建設的科室采取跟隨策略，以此來構建醫院薪酬體系，更好的發揮績效工資在吸引人才、留住人才方面的作用。
參考文獻：
醫院績效工資分配方案范文6
關鍵詞：公立醫院；績效管理；直接比例法
一、科室績效工資總量產生的直接比例法[1]
科室績效工資總量產生直接比例法的理論基礎來源于《醫院財務制度》關于預算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫院支出建立在收入的基礎上，每項支出都會占收入的一定比例。我們研究績效工資.也就是說績效工資占收入也應該有一個固定的比例，這個比例是在醫院層面上預算，在科室層面上也同樣可以預算管理和預算開支比例[3]。因此， “直接比例法”的關鍵是比例的確定，比例的確定又依據于醫務人員的收入水平的確定。
二、優化設計遵循的原則
（一）科學合理性原則
績效管理的設計要和管理層商討，深入了解該醫院現存的問題，明確醫院短期和長期的發展戰略，提出客觀、合理的解決方案，績效工資的設計要覆蓋整個醫療環節，客觀的評價每位員工的價值，將醫院的戰略規劃逐級分解，引導員工提高工作質量，從而達到規范醫院管理，為醫院持續發展提供導向作用。
（二）公平性、公開性原則
績效管理要對每一位員工都一視同仁，在績效設計過程中，、動員、測算、征求意見等都應該是公開透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認可和支持才能保證績效管理方案的順利實施，核算每個科室的成本利潤率和工作強度打分，根據結果綜合排名，作為績效管理優化設計的參考，公平、公正的對待每位員工。
（三）可操作性原則
績效管理設計要符合醫院的現有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標，做到取數便捷，考核合理，結果評價簡單。
（四）分類設計原則
根據不同的崗位分工進行設計，醫療、醫技、行政等都分開設計，醫護分開核算，重點是向關鍵科室、骨干人才傾斜，對于扶持科室也可以給予支持。
（五）激勵、約束原則
績效工資設計要充分調動大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時也要將績效考核納入績效管理體系，考核結果直接與員工的晉升、獎罰掛鉤。
三、按照核算類別歸類管理
（見圖1）
四、醫院科室經濟核算
（一）醫院績效工資總量的核算方法
對于醫院和科室績效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫院設計好全院績效管理的預算比例，全院績效工資總數就可以根據該預算比例合理分配資金，然后把這個預算比例根據各個科室的工作強度、工作質量、成本利潤率等因素細分到每個科室，確定科室的績效比例，科室每月按照績效管理的方法合理歸集收入，相關科室績效考核合格后發放。
（二）科室績效工資中收入的確定
（見表1）
因此，科室核算收入=門診、住院直接收入+門診、住院間接收人±科室間轉入轉出收支±其他費用-科室核算成本
五、科室績效工資核算中成本的確定
（一）科室衛生材料的核算：按照科室每個月的實際領出數核算，只要領出就算科室成本，不管有沒有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室當月從后勤倉庫領出的后勤物資出庫數。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費、水電費、洗滌費、清潔費、消毒費、氧氣費、培訓費等。
六、分崗位設計各群體績效工Y
根據不同工作崗位設置不同的績效管理單元：如臨床醫生組、臨床護理組、醫技組、門急診組、行政管理組等，績效工資要配合績效考核，根據各個群體的工作量、工作質量、成本核算等指標合理的拉開差距，突出績效管理的激勵作用，參考歷史數據，合理設置科室績效比例。
（一）各科室醫護人員績效工資核算方法
1.醫生、護士都單獨核算，醫生組、護理組分別設置不同的績效工資比例，按照績效管理中核算收入的算法乘以相應的醫護績效工資比例即為醫護的績效工資總額。
醫生（護士）績效工資總額=科室核算收入×醫生（護士）績效工資比例
2.特殊科室績效工資總額，如急診科，是一個公益性質的科室，不能過于強調其收益性，它是每個醫院重癥病人最集中、搶救任務最重的科室，所以它的績效工資分配方案應該重點設計，一部分是參照相關科室醫生、護士績效工資的平均數作為基數，這樣就避免急診科一味創收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費用、績效考核等綜合指標占比來核算。
（二）科室負責人績效工資的核算方法
核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護士長，這個群體是醫院的核心人物，對一個科室的管理至關重要，院部可以重點考核科主任、護士長，由他們負責細化考核到所管轄人員，因此科主任、護士長的績效工資由院部統一核算，考核完成后發放，不在科室核算，科主任、護士長可以公平的對待每位醫生、護士，更加合理的制定科室內的考核制度和方案。
科主任、護士長績效工資由兩部分組成：效益性績效工資和規模性績效工資，效益性績效工資與本科室醫護人數、收入水平掛鉤，按照人均倍數來核算，只有增加收入、節約成本、提高人均績效才能提高科主任、護士長的績效工資，從而間接提高科主任、護長的管理理念，規模性績效工資是考慮到科室的規模，所以給不同規?？剖业墓芾碚邊^別對待，規模和規模性績效工資成正比。
科主任（護士長）績效工資=科室醫生（護士）人均績效工資×醫生（護士）人均系數+科室醫生（護士）績效工資總額×績效工資總額系數
（三）管理人員和職能科室人員績效工資
中層管理人員的績效工資參照相關科室負責人的平均績效獎金，依次設置各個職務的績效工資系數，區別不同人員的績效工資，區別對待每個職務的績效工資，這樣也避免行政管理崗位高過臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護士的人均績效工資為基數，這樣就避免行政人員高過臨床護理人員，全院由相關科室績效考核后發放績效工資，為了激勵行政人員，可以在績效系數中考慮職稱、學歷、工齡等的附加系數。
七、結語
本績效工資管理體系由成立的績效小組和專家團隊根據該醫院的現存問題和實際情況客觀的設計的，強調每個崗位的職責，使員工真切的感受到自己的努力對于醫院發展的關鍵作用，增強員工的自我成就感，但是目前大多醫院績效獎金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強化績效管理的同時建立更適用的考核體系，并且隨著衛生體系的完善，績效管理方案也要不斷隨之改進和調整，與時俱進才能推動醫院管理、醫療質量、人才儲備、可持續發展。
參考文獻：
[1]曾忠銘.找準績效工資分配的核心[N] .健康報，2011-07-ll（7）.
