企業的愿景范例6篇

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企業的愿景

企業的愿景范文1

關鍵詞:共同愿景;企業創新;知識共享

1.研究的問題與目的

企業創新是企業生命力的源泉,創新被越來越多的企業視為核心競爭力。當領導為下屬描繪出一幅共同愿景時,企業中的所有個體能夠朝著共同的目標努力。簡單來說,“愿景”是員工可以看到,通過艱苦的工作,可以是有形的。近年來,共同愿景的員工激勵越來越多的學者研究。知識是創新的源泉,在企業中的知識共享能夠促進企業創新,所以知識共享扮演著非常重要的角色。有鑒于此,本文的研究框架如下:

2.理論基礎與研究假設

2.1 共同愿景和企業創新

共同愿景是指具體的能夠激發所有成員為之奉獻的愿望和遠景。共同遠景建立在企業員工共同價值觀之上,因而具有凝聚力、向心力、感召力。就像一個合作經營的公司,表面上是一體化了,但如果人們在價值觀上沒有共同點,對企業未來缺乏信心,那么這種一體化后的資產配置效率提高依然是不可能的。因此,需要通過塑造重組后企業的共同遠景,使之與資產一起結合進來的各方員工凝聚起來、整合起來,為實現企業未來美好的共同遠景而積極努力。企業建立共同遠景的具體途徑是:

1、激勵個人遠景。

2、綜合各種個人遠景,塑造出企業的整體遠景——共同遠景。

3、決策層以不凡的胸襟和謙恭的態度傾聽實施過程中的不同意見,逐步修補共同遠景,實現真正的水融。

它由三個要素組成:目標、價值觀、使命感。

愿景可分為三個層次:個人的、團隊的和組織的.個人欲望是每一個個體所持有的想法,即使組織能夠滿足個人欲望但對方但不是交流和真誠的分享,還不是共同愿景。共同愿望是一個人們分享見解,深度溝通磨合而成,它是追求學習愿景,展示個人的欲望。共同愿望的學習型組織是非常重要的,因為它為學習提供關注和能量,就像光通過凸鏡將能量聚集在一個焦點。共同愿景能建立起一個崇高的目標,一個令人興奮的新思維和行為,一個培訓機構和個人承擔風險、開拓、創新的精神,大膽試驗??梢哉f,如果沒有共同的愿景,沒有學習的組織。共同愿景的三要素:1、目標指的是什么組織“追求什么樣的共同愿景?”即建立愿景的人真的想實現組織特定的場景。目的是對個人的成長和組織的發展指出明確的方向。2、價值觀,是指“如何追求共同的愿景”的過程中實現我們的愿景人們一切行為的最高依據和所有成員在日常生活中常見的行為準則。3、使命感,它是用來回答“為什么眼追求這種常見的可能觀點?”的問題,它反映了個人和組織的社會、國家和世界要什么貢獻。

創新不僅是的企業核心競爭力、獲取競爭優勢的重要來源[1],也是一個國家發展進步的來源。因此,完善企業技術創新,提高創新績效已經成為一個重要的企業目標。知識可以不斷減少單位產出的原材料、勞動力、資本、時間和空間需求,經濟增長更加依賴于知識的開發和有效利用迅捷地創新[2]。隨著企業競爭的日趨白熱化,創新已經成為一個企業重要的競爭優勢,幾乎每家企業的戰略目標中都包含創新。這是因為創新是市場競爭力的核心,是企業在激烈的市場競爭中生存和發展得核心,是企業獲得優勢的主要來源。基于此,我們提出以下假設:

假設1:共同愿景對企業創新有正向影響;

2.2 知識共享的中介作用

知識共享是指員工彼此之間的通信知識,使知識通過個人經驗傳播到組織的水平。在內部組織,員工可以查詢組織知識獲取解決問題的方法和工具;反過來,員工良好的方法和工具通過反饋系統可以擴散到組織知識,讓更多的員工使用,以提高組織的效率。知識共享作為知識管理的一部分,能夠使新知識在企業內得到迅速擴散,在企業內部把合適的知識傳遞給最佳成員以及員工,將個人將知識轉化為企業知識。共同愿景促進了組織內的知識共享,因為組織內的成員希望通過知識共享使更多的人提高他們的知識武裝,能夠盡快達成共同愿景,即領導者描繪的企業未來藍圖。

知識共享不只是知識的交流、分享和成員間的相互學習,最為重要的是它促進新知識的產生,這是一個潛默化的過程,使新知識、新思維迅速發展起來,這就是知識共享對于新產品開發績效有顯著影響的原因。知識共享對于新產品開發績效的影響在于通過知識共享,降低新產品開發的風險,提高新產品開發績效,縮短新產品開發周期?;诖耍覀兲岢鲆韵录僭O:

假設2:共同愿景對知識共享有正向作用;

假設3:知識共享在共同愿景和企業創新之間起著中介作用。(作者單位:山東大學工商管理實驗班)

參考文獻

企業的愿景范文2

美容院的企業文化愿景,可以根據美容院的:定位、功能、服務人群。等這幾個方面來進行寫企業文化愿景。

美容院是為人們提供美容護理、皮膚保健、水療等內容的美容服務場所。從90年代興起,經歷了指導型美容院、養護型美容院、修復型美容院三個階段,到目前為止,已經發展到了調理型美容階段。一般有女子會所、水療館幾大類。

(來源:文章屋網 )

企業的愿景范文3

論文關鍵詞:企業員工;管理;技巧

知識經濟時代,人才是組織競爭優勢的源泉,擁有人才的優勢是企業生存和發展的關鍵。作為企業的管理者,必須探索員工管理的有效途徑,運用管理的手段和技巧,最大化地調動員工的積極性,才能為企業創造最大化的效益,現結合我國企業員工特點,對企業員工管理的有效途徑和技巧問題進行探討。

一、企業員工管理共同特點

對于我國企業員工來說,每個人的職業生涯是其一生最寶貴的物質財富和人生閱歷,工作既是其物質財富的主要保障,也是實現其人生社會價值和獲得個人心理滿足的主要保障源。對于大多數企業來說,員工的綜合技能、業績表現、忠誠企業是影響企業的生存和發展的重要因素,而企業良好的員工管理則是保障員工穩定的制勝法寶。

廣泛來講,員工管理是企業整個人力資源管控體系中最重要的環節,企業管理者和人力資源管理人員,通過實施各項人力資源管理行為,調節企業與員工之間、員工與員工之間的相互影響和縱向橫向關紐帶,以便更好地實現共同認知的企業愿景。具體來講,員工管理是企業和員工的縱向交流溝通管理,這種溝通通常采用正向激勵性的、非強制性的手段,用以最大限度提高員工積極性和貢獻度,主動支持組織實現目標任務??梢?,員工管理具有非常鮮明的動態性和正向反饋特性。良性的條件促進和鞏固企業與員工雙方的紐帶聯系,不良的條件分化瓦解企業和員工雙方締結的聯系。

二、企業員工管理基本問題

企業在我國經濟社會中一直扮演著十分重要的角色,隨著改革開放的不斷深入,大量外資企業相繼進入我國,其人本化管理理念直接影響和沖擊到我國長期以來固有的企業管理理念變革。從變革中可以清晰的看出,我國一些企業不能實現長期持續穩固發展的原因很多,但其員工管理不善是其主要因素。人際關系的不和諧、不信任,使員工之間內耗大,給企業帶來巨大的損失,而良好的員工管理使員工從心理和情感上獲得尊重、滿足和快樂,有利于提升其工作意愿和積極性,更有利于確保企業戰略目標的有效落實。

我國從2004年就把“以人為本”作為國策,隨著建設和諧社會理念的深入推進,使企業不僅面臨來自國內同業的競爭,而且也受到來自國際上先進企業員工管理方式的沖擊。因此,企業能否最大限度吸引并留住最優秀的員工,成了決定企業成敗的關鍵問題。通過對我國企業員工管理實際調查摸索,依據大量文獻和案例的分析,初步形成了對我國企業員工管理中存在不足和問題的認同。

1.優秀企業文化沒有形成

優秀企業文化可以幫助員工明確工作的真諦,可以在企業員工中形成共同價值觀認同,激發員工的工作熱情,在企業中形成強大的文化凝聚力。但是,我國企業的企業文化停留于形式,幾乎所有的大企業都制作了看似完美、系統的企業文化手冊和設計了很亮麗的企業形象識別系統及十分規范的行為約束系統,但普遍都沒有落到實處,沒有通過確立共同愿景和價值觀認同,形成優秀的企業文化,把企業員工個人目標引導到企業目標上來。

2.普遍對員工管理重視不夠

改善員工管理關系到企業整體團隊的和諧穩定,是一項全局性和系統性的工作,更是體現人力資源管理價值的重要組成部分。在我國,企業員工管理普遍沒有得到足夠的重視和價值認同。每個企業都沒有將其與企業“工作計劃”、“營銷戰略”、“績效考核”等工作那樣受到高度重視。據悉,大部分企業員工整體積極性與薪酬關系并不大,反而是跟管理者不和成為主要原因。管理者不去了解員工的工作實際,不關心下屬的生活及實際困難,憑想象、憑感覺,甚至憑個人喜好去管理,雙方融洽的關系就不會真正建立。遇到突出問題和應急事件時,關系就十分緊張。此時,管理者想當然地通過政策手段或法律手段來處理問題,結果導致員工與管理者關系再度緊張和僵化,形成惡性循環。

3.交流溝通意識不強

任何企業內部都會存在一定的矛盾,這些矛盾往往就是員工管理不善的關鍵所在。當企業和員工之間、員工和員工之間出現矛盾和沖突時,縱向和橫向交流溝通將成為解決問題的第一選項。積極主動、及時有效地溝通將會有效降低員工內耗對企業形成的不良影響。我國企業管理者與員工上下級層級分明,縱向交流溝通意識淡薄,導致交流溝通的滯后,上下級關系緊張,從而直接影響著各部門以及部門之間工作的順利開展。由于交流溝通意識不強,當矛盾出現時,上級大多不會主動與下屬溝通,而多數采取“高壓”政策或是“推諉”的態度,致使簡單的事情人為復雜化,成為企業發展的不利因素,問題嚴重后才開始著手解決,這一現象相當普遍。

4.企業缺乏有效的激勵機制

科學研究發現,一般情況下, 員工的潛能僅能發揮30%,而另外70%的潛能需要在建立有效的激勵機制基礎上才能夠發揮出來。企業員工對企業現狀不滿,是導致企業員工管理不善的主要因素,而提升員工的滿意度需要建立360度的激勵機制。在實踐中,不少單位以物質獎勵為主,在使用物質激勵的過程中,往往對員工采取簡單的現金獎勵,忽視員工在情感歸屬和職業生涯設計等方面作為自然“社會人”的需求,有沖突時只是以粗暴或命令的方式約束員工,不懂得尊重員工,激勵員工,導致預期的目標未達到,影響企業穩定和持續發展。企業對員工個人的業績考評流于形式,員工薪酬基本固化,沒有真正反映員工的工作業績,使得員工對工作沒有過高的熱情。

三、企業員工管理的有效途徑

1.做一個能夠全面了解員工的管理者

一個企業要持續健康發展,作為企業的管理者,必須充分了解和認識企業員工,但這并非容易之事,然而管理者如果能全面掌握自己員工對企業發展的愿景和期望,明白員工的內心,則實現企業設定目標的過程中將會順利的多。一個能夠全面了解員工的管理者,必定懂得關心和了解基層。

認識和了解員工可定義為三個過程:

第一過程:了解員工的基本情況,包括社會背景、學歷經歷、業務水平、家庭情況、愛好特長等,同時還要了解和掌握員工當前的思想動態和熱點問題等。

第二過程:當員工遇到困難和挫折時,管理者能預料到員工的反應行為。能恰如其分地幫助分析,并能指導解決問題的途徑。此舉表明,對員工的了解更近了一步。

第三過程:有效發揮和挖掘員工的潛力,激發其工作積極性,能使每位員工在其勝任崗位上發揮最大潛能,給一個可以經過自身不斷努力就能實現的績效目標,并且在其遇到困難時充分進行指導。

2.做一個主動傾聽員工傾述的管理者

在企業管理過程中,要想調動員工的積極性,管理者與員工平等互動,善于聆聽員工的傾訴是一個重要途徑。員工的思想一旦出了問題,尤其當無法解決時,就會失去工作的主動和激情,讓其出色地完成工作任務是可望而不可及。作為管理者,應耐心溝通、鼓勵、引導,幫助分析問題所在,提出解決問題的途徑,只有這樣才能高效地實現管理目標。

3.做一個管理方法不斷創新的管理者

在穩定的大企業中,管理者要多注重員工的變化,在基本管理的框架內靈活地運用不同的管理方法管理員工。管理者要與時俱進、因人而異地采用新的管理方法處理員工的新問題,就必須具備超越原有管理方式的能力。當今,一方面歐元區的企業業績步步下滑,經營效率的低下。另一方面,新興經濟體的企業業績的不斷提升,市場份額不斷擴張,這從一個層面反映出管理者缺乏創新的管理意識和手段。

4.做一個能將員工調整到合適崗位的管理者

員工的能力各有所長,必須堅持“用人如器,各取所長”的用人之道。為此,在用人時管理者必須先要充分掌握員工的業務水平、技能專長。在諸多企業中,關于員工執行工作的正確性、完成工作的及時性等指標納入員工業績考核表中,而以此作為區分員工優秀與否的標準,這具有相當的局限性。管理者不應單純關心員工業績考核表的得分,更要在實踐中學會觀察員工的主動性、責任心、學習能力、協調溝通能力、時限和準確性,從而全面了解員工的個人潛能,企業管理者才能靈活多變、務實高效地管理員工,才能有效實現企業的績效目標。

5.做一個員工尊敬權威的管理者,而非員工懼怕權利的管理者

對員工的管理最終落實在員工的服從和執行,這種服從關系來自于權利或權威兩個方面。員工是企業的主體,企業管理者必須注重親情管理和人格魅力,任何時候要把維護企業和員工合理權益放在心上。積極地為員工創造安全舒適的工作、生活條件,倍增職工榮耀感、歸屬感。作為企業管理者應當深諳“得道多助,失道寡助”的深刻寓意,要走近職工,尊重職工,實現管理者和員工的和諧相處,做一個富有魅力、員工尊重的管理者。

6.做一個允許員工犯錯誤的智慧型管理者

創新意味著發展與突破,創新中的失敗孕育著成功。只有在不確定的環境中,靠著靈感去嘗試,去努力,才有成功的機會,但也不可避免地招致失敗的可能。若管理者不允許員工失敗,就會抑制員工的創新性和主動性,進而產生惰性和依賴性,最終導致企業失去活力,喪失賴以生存和發展的原動力。因此,管理者應當鼓勵員工去創新,允許員工失敗。

7.做一個能為員工創造合理競爭環境的管理者

在企業內部,員工之間也存在著正當競爭和不正當競爭。促進正當競爭是作為一名管理者的重要職責,要時刻關注員工的舉止動態和心理變化,擇時采取恰當措施,將不正當競爭行為遏制在萌芽狀態。為此,對于員工管理要結合企業經營管理實際,制定一套完備的組織績效和員工業績考核評估體系,要以員工的工作實績評估其能力,避免“人情管理”,實現績效考核客觀公正。同時,企業內部要建立渠道暢通的溝通申訴機制,協助員工制定績效糾偏計劃,持續不斷地輔導員工實現績效目標。

8.做一個不斷激發員工潛能的管理者

員工是組成企業的細胞,是企業生存和發展的基礎,沒有員工個人成長發展,就不會有未來騰飛的企業。工作中,一是要充分發揮人力資源規劃、協通和人才保障職能,積極完善績效評估與激勵系統,將企業發展與職工個人職業生涯規劃有機結合,充分挖掘和發揮人才的最大潛能和創造性,共建企業與員工的“心理契約”。二是要逐步建立基于工作豐富化的一般人員崗位輪換制度。通過崗位輪換,可使職工獲得重新估價和修正自己的機會,在崗位輪換中不斷認識自己,準確定位自己在企業的發展空間,也會讓員工感受到領導是在有意識地全面培養自己,因此會在新的崗位上施展自己更大的才能。三是要建立注重激勵的利益協調機制,努力實現分配公平??冃Ч芾淼哪康脑谟诩訌姕贤▍f調,充分調動企業員工的工作主動性和自覺性,提高工作效率,進而提高組織效率。為此必須以效率優先、兼顧公平為原則,建立全方位有效的績效管理體系。四是把促進人的全面發展作為工作目標,建立平等競爭、擇優錄用、合理流動、選賢任能、能上能下的用人機制,努力做到“有利于物盡其用、有利于人盡其才、有利于結構合理、有利于整體利益”,全面促進員工正確對待自我價值體系與組織系統目標之間的有機聯系和激發職工的動力。

四、員工管理過程中應掌握和熟練應用的十個技巧

1.領導者應具備不斷更新觀念的能力

把管理職務當作官和權的集合體,把員工當成隨意擺布的工具,這種傳統的管理作風應當在現代企業管理中予以剔除。堅持“以人為本”管理理念,遵循擇優錄用、雙向選擇的原則,逐步合理地設計和實施尊重和認可員工自我價值,充分掌握員工的需求層次,有效調動員工積極性和創造性,促進企業更好地發展員工管理體系。人才是企業創新和發展的關鍵,將人作為企業管理的重要因素,并將這種理念貫穿于企業的各項規章制度、管理方式、績效管理等各項工作中,是企業競爭的關鍵與根本。

2.為員工設計一個“跳一跳”才可以實現的績效目標

留住人才的關鍵是設計一個員工跳一跳才可以實現的績效目標,為他們提供新的成功的機會,人人都期望獲勝,熱愛挑戰是優秀員工的品質,如果企業能不斷提出更高的目標,他們就會留下來。管理者確立績效管理目標時,首先從提升各級管理者的管理水平入手,理順企業的管理流程和規范管理手段,其次從提高員工的工作效率入手,結合企業生產經營、改革發展目標和任務,層層分解落實情況,創造并設計一些挑戰機會以刺激員工追求更高的業績,并通過不斷優化,改進工作方式,提升企業效率和效能,再次科學規劃員工的職業設計,將員工個人職業生涯與企業戰略目標緊密結合,從而實現員工和企業的共同發展與進步。

3.加強管理者和員工的雙向溝通

在實現企業績效目標的過程中,有些企業績效考核的公開及透明方面做得不夠,主要體現在考核時管理者和員工沒有保持雙向溝通,企業管理者無法將企業戰略目標和行為要求傳遞給員工,員工對自身的工作業績及工作表現與企業期望結果之間的吻合度無從知曉,績效考核的激勵和戰略導向作用得不到有效發揮。因此,管理者和員工之間需要經常交流、溝通,集思廣益、凝聚共識,提出解決問題的思路和辦法。

4.明確目標強化授權與執行

一旦工作目標設定,就不應受人為干擾而偏離,而應在前行中不斷糾偏。企業如果沒有授權與執行制衡機制,必然導致經營者行為自由散漫、思維扭曲。授權的本質就是信任與誠信、責任與承擔,就是管理者可控下給員工較大的自由和空間發展自己的事業,同時員工要善于培育自我價值,加強自我決策。企業管理者應當扮演支持者和教練的角色,與員工一起規劃持續的愿景和挑戰,將愿景與組織的每一層面聯系,使遠景成為動態管理,不斷的開放與信任、指導與控制。

5.輔導和引導員工開發職業生涯通道

每一個企業員工都會為自己設定一個基于理想或顯幼稚的發展目標,往往這個目標和企業目標關聯度低而使員工發展偏離方向,并逐漸喪失信心。因此,企業必須充分了解員工當前思想狀況及承受能力,加強員工績效指標或目標制定的參與度,提高有利于個人素質和職業生涯的發展等潛在效應的認識。將績效評價結果與員工工資收入和崗位調整、員工職業生涯發展通道等多個方面建立關聯聯系,為每一位員工設定一個適應于員工的發展計劃和職業發展目標,并有力創造全面發展的條件和平臺。通過有效的績效溝通,管理者要全過程的關心和呵護員工為實現這一目標而努力。

6.讓員工參與到實現目標過程的每一個細節

績效管理是將團隊和員工的努力與企業戰略目標相聯系,并運用有效計劃、組織、協調與控制等手段,通過提升組織和個人績效,實現企業整體戰略目標的過程。因此,企業要充分利用有效的培訓資源、企業文化和心理疏導等工作,做好員工觀念的轉變,形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好考核環境,使企業和員工實現雙贏和諧發展。

7.讓員工看到管理者踐行承諾

管理者不應忽視整體目標而輕言承諾,但應牢記在員工面前的承諾,作為企業管理者,其每一個行為細節和決定都有可能對企業員工產生重大影響。企業員工也真正希望領導做到“一諾千金”,作為企業管理者想要贏得卓越的領導能力和駕馭能力,必須為自己所說的每句話負責,做到言必行、行必果。如果確有客觀原因而改變,就必須向員工闡明解釋,否則就會失去公信力,失去員工對你的信任與忠誠。

8.理解信任、支持鼓勵、做下屬堅強的后盾

員工的意見和建議,對于管理者做出正確的決策具有相當重要的意義。所以,管理者善待員工的建議和意見,尊重員工的想法和方案,這樣會創造一種相互理解、相互信任,互相支持、互相鼓勵的積極向上的發展氛圍。

管理者擔任三種角色:后盾、導航員和階梯,使員工獲得穩定感和成就感,工作開展沒有后顧之憂,能放開手腳,開拓進取,困難也就迎刃而解。這樣,不但管理者的威信提高了,團隊的戰斗力也得到加強,業務開展自然水到渠成。

9.允許員工工作中的失敗

工作中遭遇挫折和失敗并不可怕,常言道“失敗是成功之母”。對于失敗,無論誰都很難過,作為管理者最重要的是積極幫助員工從失敗中盡快走出來,而不是一味的埋怨與批評,通過總結與引導給予有益嘗試的信任和支持,鼓勵員工繼續學習,共同查找失敗原因,分析問題所在,探討解決方案,促使員工新的嘗試,幫助企業實現創新。

10.講原則、有責任、規范制度

一個團隊要想健康發展,穩步提高,必須要建立一個公平、公開、公正的環境,也就是管理者和員工都要遵守的行為準則,管理者對于員工,要做到支持但不嬌慣,用制度來規范拘束大家的行為。

企業的愿景范文4

一、引 言

自從經濟全球化浪潮以來,中國利用其廉價的勞動力,通過承擔加工組裝環節等代工任務來嵌入全球價值鏈,從而變成了全球最具競爭力的代工制造基地。其中中國東部沿海地區立足于良好的基礎設施建設、規范的制度環境營建、廉價的生產要素供應以及具有一定效率的產業集群率先融入了GVC,并且完成了工藝流程升級和產品升級。中國充分享受了以“出口導向”為特征的第一波經濟全球化的紅利,成為經濟全球化最大的贏家之一。

但是以低端要素加入的這種方式獲得的紅利已經處于一種透支的狀態,東部沿海地區的產業及企業雖然通過嵌入GVC獲得的技術外溢效應以及終端需求廠商的嚴苛要求,提高了自身的生產效率和產品的質量,進而完成了工藝流程升級和產品升級,其本質上卻是發達國家通過全球價值鏈控制和俘獲東部沿海地區低端產業的結果,高能耗、高污染的生產環節透支了資源、破壞了環境,“指令性”的代工生產模式割裂了國內產業間的關聯性,一方面無法再次通過嵌入全球價值鏈獲得的知識溢出效應,完成功能升級以及進一步完成鏈條的升級;另一方面無法通過產業的關聯效應帶動本地區乃至全國的其它產業的發展,形成了率先發展產業及企業的升級受阻、后進產業及企業發展困難的局面。而中西部地區作為低價格要素的供應來源,經濟發展則停滯不前,與東部地區的差距越來越大。與此同時,人民幣升值帶來的我國要素價格的不斷升高和無法進一步優化的制度環境以及全球其它國家與地區以更為低廉的生產要素和更為良好的優惠國民待遇嵌入全球價值鏈,使本就處在低端環節的我國產業及企業面臨著巨大的競爭壓力,生存面臨著嚴峻的威脅,眾多的研究學者在對全球價值鏈背景下的產業及企業升級問題研究時無不提到被鎖定于全球價值鏈低端環節所產生的上述問題,如張少軍、劉志彪(2009)[1],張少軍、李東方(2009)[2],項桂娥、胡鵬(2011)[3],楊書群、湯紅玲(2013)[4],劉志彪、張杰(2009)[5],田麗敏、譚麗文(2010)[6]等。

緊隨著第一波經濟全球化的腳步,我國迎來了第二波經濟全球化的發展機遇,即以“出口為導向”的被動的發展戰略轉變為“基于內需”的主動的全球化經濟戰略[7]。與此同時,隨著我國經濟的不斷發展、我國產業及企業的不斷探索與努力,產業升級現狀有所改觀,升級模式也已經顯現出多元化的發展態勢,雖仍有部分產業及企業處于低端被俘獲的狀態,但也有部分產業與企業已經嵌入到全球價值鏈的高端環節,通過并購式海外擴張以及海外設立研發總部、依靠總部經濟等方式,“搖身”變為價值鏈的治理者,還有一部分游離在“中間狀態”的產業及企業,而在討論產業升級時,最終都要歸結到企業層面,企業是實現升級的真正主體,因此對于目前我國企業升級模式的重新梳理、對已有升級路徑的分析,對于指導我國亟待升級的產業及企業具有重要的研究意義。

本文正文共分為四個部分,第一部分是引言;第二部分是對目前我國主要幾種企業升級模式的梳理,第三部分是系統分析針對已經呈現出來的升級模式所遵循的升級路徑,第四部分依據對升級模式的梳理以及升級路徑的系統分析,得出產業及企業在升級過程中有哪些啟示。

二、目前企業升級模式的梳理

傳統的GVC升級理論認為,GVC的升級類型主要分為四種:工藝升級、產品升級、功能升級和鏈條升級,并且升級的路徑為:從工藝升級開始,依次經歷產品升級、功能升級和鏈條的升級[8-9],但是近幾年來多位研究學者對企業升級的研究表明,現在企業的升級已經突破了線性的升級路徑,呈現出非線性(不再依照傳統的升級順序)、多元化(不再僅以嵌入GVC單路徑方式升級)、多層次(多種升級方式并存)的升級發展態勢,這不僅體現在不同的企業上面,而且體現在同一企業的內部。其主要原因是,企業一方面依仗我國的大國優勢,有著廣闊的市場空間和豐富的市場需求層次,發端于國內市場,在國內市場做強做大;另一方面由于乘著全球化經濟的發展浪潮,我國產業及企業能夠直接嵌入GVC中,以尋求更為廣闊的發展空間。據此,本文整合眾多研究學者的研究成果,依據我國目前企業的主要升級模式或是升級戰略的不同選擇,將升級企業主要分為以下四種類型:

(1)本土先行―研發推進―海外擴張―嵌入高端:這一類型往往已經擁有國內價值鏈治理層級的優勢,通過對國內資源的整合、資源的不斷投入以及創新性的研究與開發,由國內價值鏈向全球價值鏈積極融入,直接攀升至GVC的高端環節,成為全球價值鏈的準層級治理者,例如華為、海爾、聯想等企業。其中海爾先是實行名牌戰略,以質量創出中國冰箱第一品牌;緊接著實行多元化戰略,以服務創出中國家電第一名牌;然后實行國際化品牌戰略,在海外高端市場同時建立工廠和總部,通過“三步走”的“本土化品牌深耕戰略”,最大程度地融入到了當地的經濟社會,從而更好地借助了高端市場優勢進行品牌營銷,吸取先進技術經驗,確立了在歐美市場的品牌價值,并以此帶動低端市場,成功地實現了國際化經營[10-11]。

(2)扎根本土―平等互惠―整合市場―品牌提升:這一類型在國內已經發展到一定規模且具有一定的知名度與影響力,但沒有打開國際市場的途徑,依托國內已經建立起的優勢,與國際先進企業進行“平等互惠”的合作,完成向GVC的高端攀升,例如奧康等企業。其中奧康集團通過OEM與海外專營形式進行海外擴張,打造自主品牌、進駐國際市場失敗后,與GEOX公司進行了對等、平等地合作,獲得了自己期望已久的核心技術;通過學習GEOX國際化的管理能力,提高了企業的經營效率;并且借助GEOX全球的銷售網絡銷售奧康品牌的產品。奧康由此整合了國內市場與國際市場,成功建立了奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥等知名品牌,并成功取得了valleverde的大中華區品牌所有權,實現了全球性品牌的愿景[12]。

(3)低端融入―加工出口―品牌塑造―自主品牌:這一類型企業以嵌入GVC起家,通過代工制造將自己的產品出口到其他國家,與此同時利用國外先進的技術與管理經驗,幫助其在國內實現不斷地擴張,塑造國內品牌,進而打造國際上的自主品牌,例如格蘭仕、吉利[13]、比亞迪等企業。格蘭仕集團通過引進國外先進的技術,以為國外廠商代工起家,迅速擴張其在國內的市場份額,利用代工的技術積累與資金積累,不斷地進行自主創新,完成了從“世界工廠”向“世界品牌”的轉變[14],比亞迪創立之初,以手工生產電池為主代替機器生產為主,而后又從事手機的代工生產,并將其在代工領域的多年累積(資金、技術、營銷、管理等)成功復制到了汽車領域,依靠自己獨有的鐵電池技術,一舉成為國內生產新能源汽車的領軍企業[15];

(4)外生嵌入―代工制造―深化代工―提高價值:這一類型企業打破了以往代工制造就一定完全受制于治理層,附加值在治理層級與被治理層級之間懸殊巨大的看法,由單純代工參與到代工產品的設計中來,即通常所說的OEM向ODM的升級轉變,不同于傳統的“被動型ODM”,更強調企業“代設”的自主性、主動性,這一類型為了避免創牌與國際知名品牌競爭產生巨大投入、非常風險,選擇繼續從事制造服務,與此同時不斷提高自己的制造服務質量,也大大提升自身在GVC中的產品附加值,例如海鷗衛浴等企業。海鷗衛浴致力于自身設計能力與制造服務能力的提升,將產品定位于高端,為客戶提供制造服務,以“最短的供應鏈”、“最低的總成本協助客戶”響應市場需求、與客戶建立更為緊密的關系等競爭優勢,提高了自己的議價能力和產品的附加值[16]。

正如前文所述,分類依據的是企業主要的升級模式,但企業升級的模式并不單一,四種主要模式也并非絕對地分離與對立,例如奧康、華為、比亞迪等企業。比亞迪雖然完成了由電池、手機代工向汽車行業的轉型發展,但并沒有放棄代工業務,并積極開拓了全球手機領導廠商的智能手機項目以及平板電腦等新產品及業務,以此推動了集團收入及利潤的大幅增長,與此同時,對新技術的、新產品的代工生產也將為一向以“模仿―學習―創造”著稱的比亞迪帶來新的發展契機。

三、升級模式背后所遵循的升級路徑的系統分析

通過對目前我國企業幾類主要升級模式的梳理以及代表性企業升級過程的闡述,可以發現升級主要遵循以下三種路徑:由內部向外部發展、外部“反哺”內部(依靠總部經濟),由外部帶動內部發展、內部支持外部(依靠國內價值鏈),依靠外部發展、外部助力轉型(依靠全球價值鏈)。下面依據價值鏈微笑曲線理論對各種路徑進行一定的闡述:

1. 由內部向外部發展、外部“反哺”內部

圖1左端實體微笑曲線表示的是最初的價值鏈狀態(包括GVC和NVC),虛線表示的是最終的價值鏈形態(包括原有的NVC以及變化后的虛線所表示的GVC)。圖1右端表示在國際市場發達國家與我國的“權利”對等狀況,實線表示升級前的狀態,虛線表示升級后的狀態,實線與虛線的夾角表示升級前后權利的此消彼長的程度(下面幾個圖也是運用了同樣的表示方法)。

見圖1,企業在國內已經構建了較為完整的產業鏈結構,但由于面向的是國內市場,NVC的附加值較全球價值鏈還處于較低的水平。由此在國內形成了較強的品牌效應、達到了較高的技術水平基礎之上,開始海外拓展戰略(又分為“引出去”和“走出去”兩種方式,“引出去”主要是指利用國內優勢,例如國內市場占有率及營銷渠道等等,吸引國外廠商與企業平等合作,利用國外企業的品牌和渠道,間接地將自己的產品推向海外市場,實現海外拓展戰略;走出去主要是指由國內市場直接走向國際市場),最終通過在海外設立總部,在海外技術集聚區進行更高端技術的開發,或在海外地區進行品牌的推廣以及營銷渠道的建設,發展總部經濟,直接嵌入到全球價值鏈的高端環節,搖身變為自己主導的全球價值鏈的準層級治理者,由此擁有了全球市場上的“話語權”,并且逐步將自己的加工環節外包到成本更加低廉的區域,促使價值鏈的延伸,成為GVC的絕對治理者。

見圖2,通過發展總部經濟,進而實現了全球空間價值鏈的產業布局,技術研發中心與品牌設計中心等形成頂端價值鏈,技術創新與產品創新帶動了國內已有價值鏈的提升,這一部分稱為中堅價值鏈,同時將附加值相對低的生產環節轉移到勞動力成本更低的我國中西部地區或東南亞形成底層價值鏈,技術與品牌產品由層次高的價值鏈源源不斷地向低層次輸送,而低層級為高層級的躍升累積資本、騰出空間、省出資源,由此形成了良性互動地正反饋機制。

2. 由外部帶動內部發展、內部支持外部

見圖3,企業一開始嵌入GVC中,通過代工生產累積了先進技術與大量資本,在實行代工的同時,開始國內市場的擴張,做國內的自主性品牌,進而借助國內價值鏈的構建,做國際上的自主性品牌,嵌入到全球價值鏈的高端環節。嵌入GVC的低端環節為國內市場的擴張提供了技術與資金上的支持,而且學習了先進企業的管理經驗、了解了他們的企業文化,為構建國內價值鏈奠定了良好地基礎,同時國內價值鏈的延伸,使得企業能夠脫離制造環節,專注技術研發與品牌設計,不斷向價值鏈高端攀升。

3. 依靠外部發展、外部助力轉型

見圖4,與傳統的升級路徑一致,一方面企業嵌入GVC低端環節后完成了由代工到代設加工生產的轉變,為了避免自創品牌高投入以及因此失去客戶而帶來的高風險,專注提升自己的制造服務能力與代工設計能力,提供完善的裝配、物流和售后服務,將競爭優勢建立在“速度”與“服務”之上,同時與供應商和客戶建立良好的戰略伙伴關系,由一種單項依附性的關系轉變為雙向依附的關系,以此來提升自己價值鏈中的地位以及在產業鏈中的利潤率;另一方面,通過代工環節的累積,以及相關產業技術、管理經驗、營銷手段等的可傳遞性,直接完成價值鏈的躍升(本圖中的虛線價值鏈,既可以表示在原有GVC基礎上的形態變化,也可以表示不同于之前的GVC的價值鏈)。

企業沿著以上三條主要的路徑完成了企業目標戰略的升級,三種路徑大致依次呈現出高中低三檔的升級水平(由在權力天平變化后的傾斜程度可以看出),每種路徑下又有幾種主要的模式(第二部分已作討論),當然每種主要模式下針對不同的企業又顯現出不同的子模式,而且多種模式處于一種交叉共存的狀態,由此企業升級呈現出一種多元化的升級態勢,但在升級“個性”化中又蘊含著大量“共性”的關鍵因素,這些“共性”關鍵因素對我國亟待升級的產業及企業具有十分重要的借鑒意義。

四、結論與啟示

1. 走向價值鏈高端,帶動關聯產業發展:發展總部經濟與構建國內價值鏈并行

通過對企業升級模式及其背后升級路徑的綜合分析,可以發現企業走向高端環節,往往是遵循構建國內價值鏈或者是發展總部經濟的升級路徑,這與眾多研究學者針對我國產業及企業升級提出的政策建議相一致,但兩條升級路徑往往也是一種交叉存在的狀態。構造國內價值鏈,是出于“騰籠換鳥”的戰略考慮,并且可以為進一步升級發展積累一定的資金、技術、市場等資源,而發展總部經濟,是為了能有更大的“鳥籠”空間。前者為后者提供騰出空間、累積助力,后者為前者開拓空間、提供動力。兩者的相互作用不僅使企業自身得到了升級,而且帶動了整個產業鏈甚至是關聯產業鏈的發展。因此,產業及企業在考慮未來升級發展戰略時,應該學會“兩條腿”走路,這兩方面的發展恰恰不是對有限資源的爭奪,而是對資源進行更為有效率的再配置,使其在產業及企業的國內外發展中可以良性互動,支持產業及企業的升級發展。

2. 創新能力提升是升級過程中的重中之重

創新能力的提升始終貫穿于產業及企業的升級過程當中,無論遵循哪種升級路徑,都需要企業有著強大的創新能力:專注制造服務的ODM廠商(例如海鷗衛?。┦チ藙撔?,便失去了核心的競爭能力,徹底淪為隨時可替換的發達國家跨國企業的“成本中心”;由價值鏈低端嵌入(例如格蘭仕等企業)通過資本與技術累積攀升至高端的產業及企業也是通過或是技術或是產品的創新才有了站在頂端的資格,以此整合全球性的資源;而在國內市場做強做大的企業(海爾等),也是通過先通過引進國外的先進技術,進行消化吸收再創新,站穩國內市場,繼而進行海外擴張、發展總部經濟。因此,雖然產業及企業的升級模式呈現出多元化的發展態勢,但提升創新能力是重中之重,是不斷升級過程中始終需要面對的一個問題;

3. 辯證地看待低端環節的代工生產

從各種成功的企業升級模式可以看到,大部分企業仍然從事著代工生產的環節,例如奧康、吉利、格蘭仕等企業,華為在開始進行多元化擴張(手機業務等)初始,也是利用為國外企業(摩托羅拉等)進行代工生產這種手段,才慢慢走向自主品牌的創立。這是因為代工不僅可以成為資本累積與技術累積的一種手段,由于我國大部分產業及企業的綜合實力與發達國家還存在著一定差距,代工生產還為企業接觸新技術、新思想搭建了一個很好地平臺;與此同時,目前很多中小企業由于代工而遇到了產業及企業升級的瓶頸,基于成本優勢的代工使得這部分企業盈利甚微,甚至已經出現虧損。因此,不同的產業及企業應該根據代工環節對自身發展的作用來制定其未來是否繼續做代工生產的戰略,不能單純地因為處在低端環節,就完全否定代工生產的好處;

4. “單兵作戰”已不順應時代潮流,實行“大兵團”作戰戰略

現代技術的發展已經可以用日新月異來形容,技術進步的速度超乎想象,技術研發的投入十分巨大,已不是單個企業可以承受(第二部分闡述的升級模式大都依靠企業自身運作),企業獨自研發創新往往要承擔更加巨大的風險,與此同時隨著全球化進程的加快,生產環節在全球呈現出整體分散、局部聚集的一種狀態,眾多研究學者在研究升級問題時也紛紛提出“集群升級”這一概念,然而集群是一個非常廣泛的概念,受控于地理區域的劃分,產業及企業在升級的過程中要打破空間的限制,充分調動一切可以調動的資源,實行“大兵團”作戰戰略。例如,巴西的陶瓷集群(小范圍)在面臨20世紀90年代的危機時,通過強化集群內企業之間的合作實現了產業的升級[17]。根據Biggiero的有關研究,在國際上的中小型企業(大范圍)普遍通過他們各自的交易網絡形成的單位之間的產品、工藝流程和管理技能的交流來促進自身的功能升級[18]。

企業的愿景范文5

大家好,首先感謝南方公司給予自我展示和施展才華的舞臺,我叫莫漢將來自綜合車間二工段氧化鋅工序。XX年6月畢業于南丹高中,同年8月至 XX年7月在中國人壽保險梧州分工司學習并擔任營銷員參與營銷活動。XX年9月1日一個有幸的機會讓我也成為了南方的一員,并被安排在槽面崗位和球磨崗位。在這充滿愛心的大家庭,在這發展蓬勃的公司我即感到了溫暖,又看到了希望。古人講:“天生我才必有用”適逢這次難得的競聘機會我本著鍛煉、 提高的目走向講臺展示自我,接受教育,參與競爭,參與競爭,雖然我未有顯著的成績,但拿破侖那句“不想當將軍的士兵不是好士兵”激勵我斗膽一試,響應公司的號召參與競爭。今天我競聘的是氧化鋅副班長一職!以下幾點是我的優勢:

1.在氧化鋅這么久我已經了解了zno整個流程,并掌握了全部的崗位操作。對曾在過的崗位可說熟而又巧,這些對工作的順利完成提供了強有利的條件。

2.具有較好的年齡優勢,正充滿青春活力的我接受能力比較強,能吃苦耐勞,不怕苦,不怕累,干活腳踏實地,肯鉆、肯研,能全身心力投入到我所熱愛的工作中。

3.因為我曾在這保險工司當過營銷員,具有較豐富的交際經驗和表達能力,這些能更好的運用在班組相互溝通上,面對問題能鎮定自若、冷靜思考,這對處理突如其來的問題提供了更好的條件。當然我還有很多的不足,在今后的工作隊工還要不段學習!

各位領導、同事們,如果我有幸能通過競聘,我將從以下幾主要幾點來施展我的工作:

1.首先還是要加大學習有關的專業知識,不斷提高自己的文化素質和操作技能,認真學習公司的有關管理制度來提高自己的管理技巧,虛心聽取同事們的有關意和議。

2.“堅持安全第一,生產第二”為原則,時時刻刻監督員工們的勞保穿戴情況,給員工宣傳安全意識,做好職業病的預防工作,加強對每個崗位的尋查,及時的發現所存在安全隱患,并給予排除。保證員工們和人身安全。

3.在這幾個月中由于設備連連出現故障,來嚴重影響了生產,為了降低設備出現故障率,則加強對員工的設備使用技術培訓和崗位的操作技能培訓,加強員工們的工作責任心,保證生產的正常。

4.生產搞上去了衛生也不容忽視,監督員工們做好設備和生產現場的衛生,帶領員工們認真做好公共衛生區衛生,時刻保證設備、生產現場和公共衛生區衛生的清潔。

企業的愿景范文6

李富言:文化/ 員工/ 團隊/ 客戶

提到濰坊市富言禽病研究院的院長李富言,相信很多行業同仁都認識,他從事禽病臨床30 年,被養殖戶廣泛認可。他是雙向高免卵黃抗體的發明人;他提出的“傻瓜防疫用藥法”在防控小規模養殖場的疫病方面效果卓越,他所著的《專家用心談禽病》被廣泛傳閱……但是,除了這些技術成就之外,他還是一個擁有一百多名員工企業的管理者。近年來,面對家禽行業的跌宕起伏,很多相關企業的經營都陷入困境,有的甚至離開了這個行業。但是,李富言所帶領的富言禽病研究院不僅沒有走向低迷,反而在不斷壯大,2013 年更是大手筆投資6000 萬元,在濰坊北海工業園征地100 畝,興建新廠房。那么李富言是怎樣帶領這支團隊在行業一片哀鴻之中仍然可以高歌猛進的?帶著探究的目的,記者來到了濰坊,就富言禽病研究院(以下簡稱“研究院”)的經營方式采訪了李富言院長。

文化是企業可持續發展的根本

李富言認為文化是企業可持續發展的根本。而文化的第一條就是認識到本行業的使命,“只有知道自己的使命,才能知道應該怎么去做”。畜牧行業的使命是保障畜產品安全,結合自己的企業特點,李富言將其總結為“推動中藥保健家禽,確保家禽綠色養殖,為保證人們的身體健康而奮斗”。把消費者的身體健康放在第一位,讓員工感到自己所從事的是一份陽光的事業。

當員工有了使命感,知道自己將要做的事業是什么的時候,還要讓他們看到完成使命希望,于是就有了企業愿景。富言禽病研究院的愿景是“打造中國禽病診療第一航母”。長期以來,從事獸藥銷售工作一直被人看成是一種很低下的工作,而李富言推行的“以診療技術”作為立足點,做真正的技術營銷,讓員工認識到自己是為客戶提供價值的,讓他們有尊嚴的工作。

當員工從思想上正視了自己所從事的工作,就要將這種認識落實到行動上。為此,李富言提出了“院訓”,其中有這樣一條讓我們更清楚認識了富言禽病研究院的“真正的技術營銷”:“我們是在做事情,不是在賺錢,有這樣的思想意識就能做好事情,事情做好了,市場占有率就高了;必然會錢源滾滾。否則,圖財害命”。對于“院訓”,李富言要求所有員工必須會背,在每月例會上進行宣誓,務求將其落實到行動中。

李富言指出,企業文化讓員工認清自己工作的方向,只有方向正確,再加上正確的方法,就能做正確的事情,讓客戶滿意,員工也就可以得到發展。這樣就能實現企業自身的發展。

從人性角度理解員工,從行業角度培養員工

在人員管理方面,李富言認為除了要對員工進行企業文化培訓之外,還應該從人性角度出發,理解員工的需求。在這個員工流動性非常強的行業,李富言有兩件非常自豪的事:一是研究院自2007 年成立以來,第一代領導集體的五個人沒有一個離開,他的同級同學目前有7位在研究院工作;二是有幾位離開的員工在一段時間后又回到了研究院。對于員工的去留,李富言一直抱著豁達的心態,用他自己的話說:“在的話是研究院人才,離開是社會人才”。如果有員工要離職,李富言會問清離職的原因,但是從來不問他們的去向;對于想回來的員工,他會表示歡迎,但是不會追究原因。李富言從來不說同行的壞話,他也是這樣要求員工的:不允許說同行的壞話,但是允許同行說自己的壞話,要把這些話當成一種鞭策。

每年研究院都會從學校招聘一批應屆畢業生,對于這些新員工,李富言采取師傅帶徒弟的方式,由老員工帶領培訓最少六個月才能出診。這期間會有相當一筆花費,而研究院并不會強迫員工的去留,很多人不理解李富言的這種做法,說他是在浪費。但是李富言總是豁達的說:“這不是浪費,我是在為行業培養人才,就算他離開了也會把研究員的文化和技術帶出去,繼續服務行業”。精通中醫之道的李富言深深理解“財聚人散,財散人聚”的道理,他認為只有這樣才能真正培養出人才,如果因為擔心員工離開而不敢投入資金進行培養,企業缺乏新鮮血液,那么就會出現人才斷壟,最終影響的將是企業自身的發展。

對于企業的領導層,李富言堅持從內部培養的原則。這其中主要考慮的是企業文化的對接問題。李富言主張做真正的技術營銷,對于很多沒有接受過研究院文化熏陶的人是難以理解的。采訪中,李富言提到這樣一件事:有一個養殖戶因為暫時不能付齊藥款,當時的業務員就以調貨為由,從養殖戶那提走了一部分與藥款相當的藥品。李富言知道之后,指出了該業務員的不當做法。他說,雖然從公司利益角度出發你做的沒有錯,但是你找借口從養殖戶那把藥拿回來,這就是不誠信,違反了我們的核心價值觀;還有你這樣做貽誤了治療時機,有違我們的“把客戶利益最大化”的院訓。由此可見,李富言對于員工理解企業文化的重視及對于“做真正的技術營銷”的堅持。

重點打造營銷團,開發集團客戶

面對當前養殖結構的變化,過去作為研究院重點市場的中小規模養殖戶的數量正在迅速萎縮,為了迎合集團客戶,李富言和他的專家團隊經過多方調研,認為當前集團化養殖面臨的主要問題一個是育雛階段免疫力的提升問題,另外一個是雞場的防疫用藥。針對這兩個問題,他們制定了完善的解決方案,經過一些集團養殖場的實驗,效果良好。但是,技術出身的李富言在營銷方面屬于弱項,怎樣將這些解決方案被更多的集團客戶知道并且認同是李富言和他的團隊共同面對的問題。所以他計劃在2014 年高薪聘請專業的營銷人員,把他們作為先鋒軍,與集團客戶建立關系,然后將研究院專家團隊制定的保健方案打進去。為了最大力度保證產品品質,李富言即將在濰坊北海工業園開工建設的新廠房預計在2016 年正式投產,將主要致力于中獸藥提取的開發生產。

按照李富言的想法,在第一個五年計劃(2007 年-2011 年)重點做品牌,在第二個五年計劃(2012年-2016 年) 重點打造營銷團隊,到2016 年要組成一個200 人的銷售隊伍, 培養出5 位以上百萬富翁。

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