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成本管理范文1
關鍵詞：戰略成本管理成本管理醫院成本
一、成本管理理念的更新
伴隨著我國科技技術發展和醫療改革工作不斷普及落實，我國國民對醫療服務也有了新標準要求。按照目前情況而言，醫院應該加強對自身宣傳和多開展學習和培訓方面活動課題，由此讓其內部每位工作人員對戰略成本管理重要性的深刻認識，舍棄固化傳統成本管理理念，對內部戰略成本管理理念進行強化。同時，吸收其他事業單位現今成本理念來不斷完善自身內部成本管理理念，采取戰略成本管理核心準側來對成本管理進行工作。除此之外，醫院機構還應該把內部員工及領導的科室經營水平和經營意識水平提高，防止出現過度利益化問題。只有在醫院機構導向下，工作人員們才會充分理解到戰略成本管理重要意義，將戰略成本管理充分應用在成本管理之中去，有效提升了醫院機構成本管理工作效率和質量。
二、對成本管理工作者的綜合素質進行提高
目前，我國大部分醫院機構成本管理工作者都存在著綜合素質不足等問題，不僅管理能力不足，還有知識結構等多方面能力都達不到戰略成本管理標準要求。主要造成這一原因是這些成本管理工作者大部分都是出于財務會計相關專業，精通會計和財務管理工作，但是對于經濟運營理解還有所不足。工作人員綜合素質高低是直接關乎著工作成效優差，而戰略成本管理是一項全程全方位都需工作人員參與其中的成本管理方法。因此，要確保戰略成本管理工作穩健進行，醫院機構就要對戰略成本管理工作人員綜合素質不斷提高，將成本管理工作者轉型成為戰略成本管理工作者。
三、構建完整會計信息系統
在現代科技技術推動下，信息系統不斷完善。在戰略成本管理工作中會涉及到龐大信息量，所以，醫院機構要利用現代技術對內部進行信息系統構建，加以完善，促進著成本管理工作信息化。在成本管理會計信息系統完善中，可以將醫院財務會計按照成本因素和成本項目提供的信息進行收集以及整理，配合各項機制活動，同時具備醫療數字化采集和傳輸，以及儲存信息等系統，通過其系統對醫院進行醫療服務中已經損耗和未損耗，以及即將損耗等資源進行明確。開發會計信息系統人員應該將信息使用者為主導，不斷對系統進行完善，提升會計信息系統對醫院成本管理控制化，對醫院戰略成本規劃以及制定工作效率和質量進行提高，促使醫院進一步發展。
四、明確成本管理的戰略目標
明確目標是工作是實現落實第一步，醫院想要確保戰略成本管理有效落實，首先明確戰略成本管理目標。戰略成本管理目標是通過戰略管理對醫院成本進行降低，提升醫院對市場競爭力，促使醫院進一步發展。然而，醫院屬于社會公益事業單位，面向著全社會，為社會提供公益服務和公益產品，應當把個人利益放下去追求社會公益效益，將社會效益為核心導向，以經濟效益和社會效益進行結合進行成本核算工作，促進醫院機構持續化發展。
五、結束語
總體而言，我國社會經濟不斷發展，促使著市場競爭激勵。因此，也促進了各個企業不斷發展，我國事業單位也是如此。我國醫院機構想要在新形勢市場得到進一步發展，就必然要將戰略成本管理放在核心發展導向上，且不斷對成本管理工作進行深入研究，以實現自身市場競爭力提升，達到持續性發展。
參考文獻：
[1]劉彥奇.戰略成本管理導向下醫院成本管理的策略[J].現代經濟信息,2019(01):167+169.
成本管理范文2
1．無法適應企業人本管理的要求。人本管理是指任何管理都要以人為中心，把提高人的素質，處理人際關系，滿足人的需要，調動人的主動性、積極性、創造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和關心人。傳統成本管理理論基礎在很大程度上依賴于泰羅的“科學管理”學說，主要基于“經濟人”假定，主張用經濟手段刺激職工工作的積極性，認為管理者必須嚴格控制下級的行為，以保證企業實現利潤最大化。在制定各種成本目標或成本標準時，缺乏員工的積極參與，形成硬性指標，并在企業強制執行。上級管理者定期檢察指標的完成情況，把短期的成本升降與職工的收入直接掛鉤。這種作法過多地體現出對員工的約束，不可避免地在員工中產生一種抵觸心理，促使企業目標與員工的目標相對立。這與人本管理思想完全背道而馳。
2．必然導致企業的短期行為。傳統成本管理的主要構成內容是成本預測、成本決策、成本計劃與成本控制。這些內容通常所考慮的時間跨度都不超過一年。幾乎一切都圍繞如何使計劃期的利潤最大化。當不利于計劃期利潤最大化的行為發生時，有關當事人通常就會受到懲罰。這就經常導致下級管理者為了謀求即時業績，而不惜犧牲企業的長遠利益。這在許多非生產性支出的管理過程中表現得尤為突出。
3．難以取得良好的成本管理效果。傳統成本管理方法中最受關注的莫過于各類成本計劃指標的高低。上級管理者通常以過去的成本水平為主要依據來為下屬確定成本計劃指標，或者通過與下屬的協商來確定。由于上級管理者與下屬之間信息不對稱性問題的存在，上級管理者所掌握的情況遠不如其下屬，所以下屬最終往往能爭得一個容易實現的成本計劃指標，而上級管理者并不知曉。盡管表面上看，在成本計劃、控制及業績評價方面的措施較為完善，但是企業很難獲得較好的成本管理效果。下周之所以采取這種對策，原因在于（l）上級管理者對下屬采取監督與約束的對立態度使得下屬的積極性受到壓制；（2）由于不確定因素的存在，即便努力也未必能完成成本計劃指標而受到懲罰。
二、以人為本的成本管理的主要特征
以人為本的成本管理是適應人本管理的企業管理模式，把人置于成本管理中心地位，尊重人，理解人，關心人，激勵人，通過充分調動人的積極性、主動性和創造性，充分開發與利用人力資源，從而有效地實施成本管理的系統方法。其基本思想是：（1）企業整個成本管理過程是人支配的，成本管理的主體是人而不是物；（2）管理者不能將員工單純地視為受約束和監督的對象，而應該把每位員工作為有意志、有思想、有感情的完整人格來把握，尊重人的價值和人格；（3）成本管理必需圍繞調動人的積極性、創造性而展開。
以人為本的成本管理具有以下特征：
1．注重人才的選拔與培養。未來的競爭歸根結底是人才的競爭。擁有高水平的技術人員有利于提高產品設計水平，從而為獲得產品成本優勢提供必要保證；擁有高水平的生產工人有利于提高產品合格率，提高生產效率，進而降低生產成本；擁有高素質的員工有利于壓縮開支，減少鋪張浪費；有利于擁有高水平的成本管理人員提高企業成本管理能力，以便對成本實施有效管理?？傊挥袚碛幸涣鞯娜瞬?，才能具有一流的管理水平，才能獲得成本優勢。
2．以激勵為核心手段。國外心理學教授的研究結果表明，按時計酬的員工只要運用他們的20％－30％能力即可保住職業，而受到充分激勵的員工，其能力能發揮出80％－90％，提高效能3－4倍。其實很多企業降低成本的潛力很大，只是由于員工得不到有效的激勵，所以企業未能將這種潛力充分開發出來。通過建立有效的激勵機制，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，就可充分挖掘降低成本的潛力。
3．以良好的企業成本文化為支柱。通過創建良好的成本文化，企業可以產生某些不成文的、約定俗成的群體規范或共同的價值準則。這種群體規范或價值準則雖然沒有強制員工執行的性質，但它在員工個體心里上所產生的影響能起到“軟約束”作用，這種作用有時反而會比命令的作用大得多，更能改變個人行為，使之與群體行為一致起來，朝著有利于企業降低成本、提高經營效率的方向發展。此外，良好的企業成本文化也具有導向作用，能引導員工積極努力工作，提高工作效率，主動克服鋪張浪費現象的發生。
4．以獲取長期有效成本管理能力為目標。以人為本的成本管理機制的建立需要企業長期堅持不懈的努力。無論是人才的選拔與培養還是激勵機制與企業成本文化的建立，都不是一蹴而就的，其對企業成本管理所產生的積極影響也將是深遠的，企業不僅僅是降低了成本，更重要的是獲得了有效管理成本的能力。憑借這種能力，企業可以應付來自各方面的變化，始終能將成本控制在一個相對較低的水平。
5．是傳統成本管理方法的發展與完善。實施以人為本的成本管理并非是要徹底摒棄傳統的管理方法，而是要對傳統成本管理方法進行補充與完善。在實施以人為本的成本管理過程中，企業仍需要采用某些傳統的成本管理方法，例如制定目標成本，劃分責任成本，編制成本預算，監測成本預算的實施過程，并進行成本業績評價。與傳統成本管理系統不同的是，以人為本的成本管理從根本上轉變了管理的指導思想，將企業廣大員工變被動為主動，激發他們的工作熱情，在實現企業成本管理目標的同時，員工的個人目標也在很大程度上得以實現。
三、如何建立有效的成本管理改勵機制
1．實行成本目標激勵。（1）加強成本目標的協調性。責任中心之間，企業與個人之間的成本目標往往存在一定的沖突。不解決這種目標沖突，員工容易產生不滿情緒，不利于企業整體目標的實現。為此，企業可以調動廣大員工參與成本目標的制定，這樣有利于減輕不同方面之間的利益沖突，促進企業目標與個人目標的融合。員工通過參與成本計劃的制定，能將個人的目標和預期融入于企業的有關目標中，使個人目標和企業目標趨于一致。（2）制定具有挑戰性的成本目標。為使成本目標能夠產生激勵效果，企業所制定的成本計劃應具有一定的挑戰性，員工需要積極努力才能完成。企業應該將目標激勵與業績評價系統有機結合。由于不確定性因素的存在，員工有可能在投入百分之百努力的情況下未能實現目標。對于這類員工，企業也應該給予一定形式的肯定和獎勵。否則，富有挑戰性成本目標不僅不能起到激勵作用，反而會給企業帶來嚴重的消極影響：員工會對這類成本指標感到壓力過大，從而失去工作的熱情和積極性。
2．實行參與激勵。成本管理遍及企業的每個角落，每位員工的行為都會對企業的總體成本水平產生一定的影響。讓全體員工參與成本計劃的制定、實施、控制和業績評價等整個成本管理過程，可以產生兩方面的積極影響：（1）有利于提高成本計劃指標的可靠性。由于信息不對稱性的存在，高層管理者所掌握的信息遠遠遜色于其下屬所掌握的信息。以高層管理者為主體制定的成本計劃指標往往主觀性太強，容易脫離實際。有時上級認為富有挑戰性的指標，在下級看來可能不切實際，難于達到，因此失去信心，放棄努力；相反，有時上級根據以往下級成本的歷史水平所確定的成本指標，認為是富有挑戰性的指標，而下屬看來卻輕易實現。由于員工更了解本部門的實際情況，以他們的估計制定的成本指標更接近實際，對成本管理的指導意義更大。（2）員工參與成本計劃制定過程，有助于改變他們對成本計劃的認識。員工親自參與制訂本部門或本人負責執行的成本計劃，可以得到自身精神上的滿足，從而增強其責任感。并有利于員工深刻理解和自覺接受他們親自制定的有關成本計劃，從而把成本計劃看作是自己義不容辭的責任。
3．領導行為激勵與榜樣激勵。領導的模范帶頭作用對職工行為有很大的激勵作用。領導者以身作則，積極努力工作，如同無聲的命令，有力地激發員工的工作積極性。領導者帶頭勤儉節約，不搞鋪張浪費，能感染廣大員工厲行節約精神，從而有利降低企業總體成本水平。另外，在企業各層次的責任中心中選擇在成本管理過程中業績突出的個人，將他們樹立為廣大員工學習的榜樣。讓他們總結成本管理中的先進經驗與事跡，使得員工從中受到啟發與教育，進而降低成本，提高企業成本管理水平。
4．實行危機激勵。在成本方面缺乏競爭力的企業必然會在當今的激烈市場競爭中遭到失敗。管理者經常將本企業的成本水平與行業成本水平及主要競爭對手成本水平進行對比，發現差距，以便在全體員工的思想中形成一種危機感。當員工有這種危機感時往往容易激發他們發憤精神，有利于將其潛能充分開發出來，在與對手進行的成本競爭中獲得有利的競爭地位。
此外，還可以配合企業管理中普遍使用的獎罰激勵、情感激勵、尊重激勵、歸宿激勵等措施，以便使成本管理的激勵機制得以完善。
四、企業成本文化的培育及其作用
成本管理范文3
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)15-0227-02
1 引言
上世紀80年代初,中期,大批西方學者對傳統的成本會計系統進行了全面的反思。企業競爭環境發生了急劇的變化,計算機一體化設計與制造系統的建立,適時制采購與制造系統的出現與運用,以及零庫存、制造單元、全面質量管理等全新管理理念和技術的推廣,促使大批西方會計學者對傳統的成本會計系統進行了重新審視,作業成本法成為會計學界研究的熱點問題。在作業成本法下,對企業的作業進行持續改進,進行作業成本管理,目的在于降低成本,對成本管理目標的理解和表述主要集中在成本降低方面。將降低成本作為成本管理的目標本身沒有錯誤,但是成本管理目標不只是降低成本,要將成本管理目標的制定定位在戰略層次,將成本管理放在與企業經營活動、管理措施以及戰略選擇的相互關系中考察,從戰略的高度來認識成本問題。除了降低成本,還要通過成本管理增加企業的利潤,配合企業取得競爭優勢。
2 作業成本管理與戰略成本管理的融合
2.1 作業成本管理簡介
作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認、計量,最終計算產品成本,同時將成本計算深入到作業層次,對企業所有作業活動追蹤并動態反映,進行成本鏈分析,包括動因分析,作業分析等,為企業決策提供準確信息;指導企業有效地執行必要的作業,消除和精簡不能創造價值的作業,從而達到降低成本,提高效率的目的。作業成本計算是作業成本管理的基本方法和基礎環節,為作業成本管理提供了基本分析和核算的工具。作業成本管理是作業成本計算發展到一定階段的進一步拓展,將作業分析、作業成本分析和作業改進過程有機結合。
2.2 戰略成本管理簡介
戰略成本管理的基本思想是將成本管理與企業的競爭地位聯系起來,運用戰略對整個企業進行管理,將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識,進行戰略思維和戰略管理。以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素,對價值鏈進行成本管理,即運用成本數據和信息,為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息,以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
2.3 作業成本管理與戰略成本管理融合的必要性
作業成本管理與戰略成本管理既存在差異性,又存在相同性,因此兩者有整合的可行性。兩者的差異性體現在:作業成本管理主要關注的是生產階段;戰略成本管理關注的是整個上下游環節的成本,所以范圍較大。作業成本管理認為成本動因是決定成本發生、資源耗費的根本原因,主要針對企業的具體活動;戰略成本管理是針對企業長遠的目標而開展的,涉及到企業發展的宏觀、中觀和微觀各個方面。兩者呈一種互補關系,相輔相成,互相促進。兩者的相同性體現在:首先,作業成本管理體現了戰略思維,能夠提高成本信息的相關性,是企業作業鏈――價值鏈優化的信息基礎,它的運用過程實際上就是成本動因的分析過程。其次,作業成本管理與戰略成本管理分析和運用的方法是相同的,都采用價值鏈分析方法和成本動因分析的方法。作業成本管理針對的是與成本標的密切相關的一系列有序作業的結合,價值鏈又是作業鏈的貨幣表現形式。戰略成本管理涉及到上下游價值鏈分析,自身價值鏈分析以及競爭對手的價值鏈分析。作業成本管理揭示了產出與成本之間的真實聯系以及成本因何發生、如何發生,從而為從根本上降低成本指明了途徑:消除產生成本的因素可以實現成本避免,不能避免的成本通過減少動因達到成本控制。戰略成本管理的分析方法主要就是成本動因分析,通過歸結結構性成本動因與執行性成本動因進行分析來達到控制成本的目的。因此,我們從基于價值鏈分析與基于成本動因兩個方面來研究作業成本管理與戰略成本管理的可行性,將作業成本管理與戰略成本管理的融合稱為戰略性作業成本管理。
3 基于價值鏈分析的戰略性作業成本管理融合
3 .1 價值鏈分析在作業成本管理中的應用
作業成本管理思想認為,企業的各種作業之間存在著邏輯關系,一些后續的作業與先行的作業形成了作業鏈,這些作業鏈前后有序,能創造出顧客價值。企業的各項作業的執行都伴隨著價值的轉移與集合,作業的產出代表一定的價值,轉移到下一步作業或者最終產品上,從而表現為價值鏈。作業鏈的形成過程,就是價值鏈的形成過程,從增值和不增值的角度考慮作業是否有存在的必要性。對于不增值的作業,要努力消除,從而提高效率和效益,提高企業的市場競爭能力,達到優化作業鏈和價值鏈,提升企業價值的目的。
3 .2 價值鏈分析在戰略成本管理中的應用
價值鏈分析主要是從員采蓮的供應商直至最終產品的消費者的相關活動的整合,是從戰略角度分析如何控制成本。站在戰略的高度,價值鏈包括企業內部和外部的一切相關活動,先是識別價值鏈活動,再是識別每一項價值活動的成本動因,找到增加顧客價值的機會。戰略成本管理角度下,價值鏈分析關注的是企業的整個價值鏈,即產品從最初的原料投入開始,設計、采購、生產、營銷、交換,到達最終消費者手中,包括行業價值鏈分析,企業內部價值鏈分析和競爭對手的價值鏈分析。內部的價值鏈分析是企業進行價值鏈分析的起點,縱向的價值鏈分析反應了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系,橫向的價值鏈分析可以揚長避短、爭取成本優勢。通過成本領先策略、差異化策略和目標集聚策略三者整合,通過整合戰略,重構企業的價值鏈,提高整體的盈利水平。3 .3 價值鏈分析下兩者的融合
盡管作業成本管理與戰略成本管理存在著比較顯著的差別,但是由于它們都是為了克服傳統成本管理所存在的缺陷,更好地滿足現代經濟環境下企業成本管理的需要而產生的,造成了彼此間存在緊密的聯系,而不是相互獨立的。從作業成本管理的角度看,由投入到產出的過程,是由一系列作業構成的作業鏈的過程。那么我們將這個作業鏈擴展,除了分析和利用企業內部的價值鏈,也分析企業外部的價值鏈,將整個和價值鏈有關的所有相關活動進行整合,實現成本的最低化。從項目的調研,產品的設計,材料的供應,生產制造,產品的銷售,物流運輸,以及售后服務都作為成本控制的重點,進行逐一的作業成本分析,對產品生命周期的各個環節的控制方法都得到考慮,實現利潤的最大化。價值鏈管理的優點在于對產出的重視和對資源的有效配置,通過對整條價值鏈的資源分析,區分創造價值增值的優勢環節,將資源集中配置。作業成本管理幫助管理者發現了價值增加的機會,從而幫助管理者實行客戶戰略、支持技術領先戰略或者建立價格戰略,再通過戰略成本管理的價值思維,為企業核心競爭力的提高提供戰略決策支持。在戰略成本管理思想的指導下,先運用價值鏈分析法研究分析企業所處的各種價值鏈,再用作業成本管理法來分析各種價值鏈的有效性,達到優化、協調、重構企業價值鏈的目的。
4 基于成本動因分析的戰略性作業成本管理融合
4.1 成本動因分析在作業成本管理中的應用
成本動因是為驅動一種業務活動的成本的因素,具有簡單易懂、可數、易分辨的特點,具有代表性和全面性。成本動因驅動成本產生,對產品的結構起關鍵作用,可以將成本分配標準的成本動因分為資源動因和作業動因。資源動因是將資源成本分配到作業的標準,反應了作業量與資源耗費之間的關系。可以通過對成本要素和成本庫進行分析,揭示哪些資源需要減少,哪些資源需要重新分配,然后確定如何降低和改進作業成本。作業動因則反映的是產品或者服務的最終產出量與作業消耗量之間的因果關系,是將作業成本庫的成本分配到產品和勞務或者顧客的標準。
4.2 成本動因分析在戰略成本管理中的應用
戰略成本管理下的動因分析站在更高的角度來管理成本,主要分析與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整體優勢相關的成本動因因素。戰略成本動因分為兩大類,結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本優勢有關的成本驅動因素,主要包括企業規模、業務范圍、組織學習、地理位置、企業布局和技術創新的分析,執行性成本動因分析是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素,包括生產能力的利用。全面質量管理,員工參與和價值鏈聯系的分析。結構性成本分析要求的是戰略性的選擇,針對怎樣最優問題,解決配置的優化問題是基礎。執行性成本分析要求的是戰略性的強化,針對最佳的效果目標,解決績效的提高問題是持續。
4.3 成本動因分析下兩者的融合
戰略成本管理中的執行性成本動因分析,包含了對每一項生產經營活動所進行的作業動因分析和資源動因分析,而成本動因分析是作業成本管理的核心概念。成本動因不僅包含了微觀層次上的執行性成本動因,還包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。由此可見,戰略成本管理框架中包含了作業成本管理的思維,作業成本管理是構成戰略成本管理的重要組成部分,兩者是戰略與戰術的關系。作業成本管理為戰略成本管理順利地在企業實施作了鋪墊,為成本管理的結合提供了必要的分析步驟,減少了成本管理的成本,提高了成本管理的效率。作業成本管理可以通過對每一層次的成本動因進行分析,來達到事前控制,事中監督,事后反饋的作用。戰略成本管理能夠提供成本管理的框架,借助作業成本管理將戰略分析深入到作業層次,細化成本動因的分析,以獲得更細致,更全面的成本信息。運用成本動因分析找出成本的驅動因素,保證成本戰略管理的有效性,用價值鏈分析法和作業綜合分析尋求結構性成本動因,用作業成本管理的資源動因分析與作業動因分析尋求執行性成本動因,進而采取針對性的措施與方法佬控制企業的成本,使其滿足成本效益原則,實現戰略成本管理的目標。解決生產成本與企業戰略的結合問題,需要戰略成本管理提供成本戰略指導,然后通過作業成本管理,結合生產流程,相互補充和促進。作業成本管理與戰略成本管理的源流管理思想是一致的,成本控制的重點即是成本發生的源流。作業成本管理與戰略成本管理的融合既要優化結構性成本動因,也要加強執行性成本動因,合理處置優化的問題。
參考文獻
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成本管理范文4
【關鍵詞】 成本管理;價值鏈;價值鏈成本管理
一、引言
20世紀90年代后,隨著知識經濟發展和經濟全球化,企業所面臨的經營環境和管理模式發生了巨大的變化。從宏觀上看,當今世界經濟的基本特征是國際化、金融化和知識化,各種科技對企業生產各個環節的滲透日益趨深,企業生產的各個環節無不打上科技的烙印;從微觀看,人類將從工業社會轉入信息社會,企業的經營環境發生了巨大的變化,企業之間的關系緊密化,企業邊界日趨融合。宏觀、微觀環境的這種變化,使得企業的成本管理必須進行轉變,甚至進行更深層次的變革。企業要想獲得生存和發展并保持持久的競爭優勢,對成本的分析和控制就要拓展到企業之外。傳統的成本管理不能全面分析企業的成本行為,越來越不適應企業現代競爭的要求。
二、傳統成本管理的弊端
在現行經濟環境下,企業的存在不完全是為節約交易成本而存在,企業已經成為整個社會、經濟網絡的一個節點。企業的活動和規模在很大程度上已經超越了傳統意義上企業的邊界,這使得企業不得不從自身價值鏈、競爭對手價值鏈、所屬產業以及相關產業價值鏈等視角來分析自身的經營活動。不管企業采取何種經營戰略,為了獲得持續核心競爭力,其成本管理模式從長期意義上必須服務于經營戰略。筆者認為,傳統成本管理在新經濟環境中存在以下缺陷。
(一)未能“系統”地進行成本管理
傳統的成本管理是“生產導向型”的,成本管理的對象主要是企業內部的生產過程,它開始于材料采購,終止于產品銷售,主要是通過盡量擴大自身在產業價值鏈中的份額以及各工序效率的提高來增加價值。傳統成本管理的重心是追求成本的降低,缺乏成本管理系統性的思想,即在生產過程中不徒耗無謂的成本,通過改進工作方式以盡量節約成本支出。它在很多情況下表現為“成本維持(Cost Maintain)”和“成本改善(Cost Improve)”兩種執行形式,其主要表現為減少廢品損失、節約能耗、減少原材料耗量等。此種成本管理就其本質而言,是將企業整個經營活動進行割裂,實行“片面化”、“內向化”的成本管理。
(二)未能發掘企業隱性成本
傳統成本管理過多強調有形成本動因,如材料、人工、制造費用等,而忽視了許多對企業有深遠影響的無形成本,如企業的規模、整合程度、產品的復雜性,生產設備布局等。對企業而言,產品成本的主要動因并不是那些有形的成本要素,而是那些傳統成本管理不予考慮的因素,才會對成本產生重大影響。因為這些無形要素需要很長時間才能形成,而且一旦形成就很難改變,或者改變需要花費很大代價,所以企業需要從戰略上來加以規劃。相關研究表明,在開始生產之前,產品成本的85%已經決定。也就是說,結構性成本動因和執行性成本動因才是影響成本高低的主要因素,而傳統成本管理的作用范圍僅僅占總成本的15%。
(三)未能反映企業的戰略觀點
戰略要求企業全方位分析企業所處的環境,更重要的是實時地進行動態分析。傳統的成本管理模式,未能根據企業的內外環境變化以及所采取的競爭戰略來及時設計成本管理模式,而是采取一種基于經驗主義原則的靜態管理模式。傳統成本管理只注重企業內部生產階段的成本管理,沒有對其整個價值鏈、競爭對手價值鏈和所處產業價值鏈等進行分析,這就無法獲取自身所處產業和相關產業的信息以及競爭對手的成本信息,無法根據企業外部環境的變化來修正自身的管理模式。此外,局部的、片面的成本信息將影響企業正確決策和戰略的制訂及實施。
三、成本管理新理念:價值鏈成本管理
傳統成本管理是將企業在生產經營過程中的費用,通過預測、決策、核算、分析、控制、考核、審計等一系列的科學管理工作,以降低企業的成本,提高企業的經濟效益。價值鏈全面描述了企業的作業系統,由于它決定著企業的競爭優勢(成本領先優勢或差異化優勢),因而成本管理應當以價值鏈為基礎。企業應樹立成本的系統管理觀念,將企業的成本管理工作視為一項系統工程,強調整體與全局,對企業成本管理的對象、內容和方法進行全方位的分析研究。
(一)價值鏈理念的提出
企業價值有兩種表現形式:外在價值和內在價值。外在價值是外部投資者認定企業的投資價值,對上市公司就是股票市值。內在價值即客戶價值,是指能為客戶提供利益和新的東西,包括使用功能、專有權、方便等?？蛻魞r值可以表示為客戶效用與所付價格之比,即:價值=效用/價格。德魯克說:“企業的價值最終應體現為客戶的價值。引入客戶價值觀念是倡導一種經營理念。”21世紀的企業應該樹立一切價值增值活動都以顧客為中心的觀念,通過為顧客提供價值來獲得價值增值。價值鏈管理是將整個企業改造成為最大限度地創造價值的組織的一個整體過程,它以價值最大化為目標,運用價值鏈分析,找到關鍵的企業價值驅動因素,在整個組織內改善戰略和業務決策。
價值鏈(Value Chain)是由哈佛大學商學院教授邁克爾?波特1985首先提出的。作為戰略分析框架,十幾年來廣泛用于財務分析、成本管理等專門領域。價值鏈研究就是要在深入行業價值鏈結構的基礎上,對其影響的方面和程度進行深入的考察,充分權衡其中的利弊,以求得最佳價值鏈結構。
(二)價值鏈管理
價值鏈管理是對企業價值鏈的計劃、協調、分析和控制,使企業各個環節的工作形成相互關聯的整體,真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程,使其相互關聯,又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力。企業價值鏈管理包括內部價值鏈管理、行業價值鏈管理和競爭對手價值鏈管理。
內部價值鏈管理主要解決降低企業內部成本問題,如管理成本、生產成本、儲存成本等。行業價值鏈管理主要解決企業的產業定位問題,如產業進入和退出、縱向整合,即企業究竟應該在整個縱向價值鏈中占據多長。競爭對手價值鏈管理主要解決企業的競爭優勢問題,即企業與相同地位的競爭對手相比,如何提高競爭力。
價值鏈管理的目標在于,通過優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流等,由職能型向流程型轉化,由此降低組織和經營成本,控制經營風險,最終提高企業的效率和效益,增強企業的綜合競爭優勢。價值鏈管理的內容是以客戶不斷變化的需求和日趨激烈的市場競爭為背景,以流程管理為主線,基于企業內部,面向客戶和企業價值鏈。
(三)價值鏈成本管理:成本管理的新發展
價值鏈理論使企業管理理念發生了較大的變化,從局限于企業內部的、靜態的企業成本管理理念轉向一種開放、系統、動態的企業成本管理理念。其理論要點主要體現在三個方面:一是價值鏈的各項價值創造活動都圍繞企業核心競爭力的形成而展開,各項價值創造活動都要對培育核心競爭力起作用,進行價值創造活動的最終目的是幫助企業形成核心競爭力,促進企業的持續性發展。二是價值鏈各項價值創造活動的直接目的是要提供給最終消費者更多的價值,也就是說要促使顧客價值最大化。三是處于價值鏈上的各理財主體在創造和傳遞價值的過程中都投入了自己的專用性資產,都對價值創造活動做出了貢獻,是同一價值鏈上的利益相關者。因此,在處理各種關系時要均衡各利益相關主體之間的利益,加強各利益相關主體之間的戰略聯盟與合作,只有這樣,才能實現顧客價值最大化和培養企業核心競爭力。
價值鏈成本管理有兩層含義:一是核心企業的成本管理要為價值鏈構建和優化服務,關注企業與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系,不僅要考慮核心企業自身的利益,也要考慮價值鏈聯盟企業的利益;二是核心企業實施成本管理本身需要與價值鏈聯盟企業進行合作和溝通,建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此,核心企業是通過搜集、利用價值鏈聯盟企業的價值信息,影響價值鏈聯盟企業的價值活動,但不可能完全控制它們的價值活動。擴展成本管理的空間范疇至企業外部價值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟,而是通過規范(或設定)成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。
價值鏈成本管理是多維的控制體系和信息系統。體現在三個方面:一是戰略戰術維度,成本管理系統注重戰略與戰術的結合,以戰略為導向,在戰術上深入到作業層次;二是時間維度,成本管理將實施全生命周期的成本管理,在產品的設計開發階段進行成本的事前控制(即目標成本規劃),在產品制造、運送、價銷乃至使用報廢回收等階段實行成本的持續改進;三是空間維度,成本的空間范疇不僅僅限于核心企業內部價值鏈,要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為,即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系。
從價值鏈管理理念來分析,價值鏈成本管理有以下特征:
1.成本管理具有外延性
價值鏈成本管理不僅關注企業內部的成本變化,更關注企業外部競爭環境的變化,以便隨時調整公司的戰略。隨著企業與外部聯系的日益密切,企業的上游供應商、下游經銷商與客戶,競爭對手的各種活動也會影響企業的成本和效益。企業只是價值鏈條上的一個環節,成本信息的獲取不能只關注于企業內部,也要考慮企業外部的聯系,這樣才能為戰略決策提供準確的信息。
2.成本管理強調整體系統的管理
價值鏈成本管理以企業的全局為對象,根據企業總體發展戰略制訂戰略目標。一項價值活動的成本常常受到其他活動實施的影響,各價值活動之間存在密切的聯系。因此不能僅僅考慮單個部門的活動,要以整體的觀念全面重視企業活動的各個環節和各個方面。價值鏈成本管理的對象不僅是生產經營成本,還將成本管理的范圍拓展到產品的研發、設計、試制和售后服務等全過程。價值鏈成本管理是將企業內部的生產經營與外部環境結合起來,綜合考慮如何降低成本,提高企業競爭力。因此,成本管理的內容不僅包括企業內部價值鏈分析,還包括行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。整體系統的管理能克服傳統成本管理的片面性,進行全方位多層次的成本控制,使企業銷各個環節與企業的戰略目標緊密相連。
3.成本管理提供的信息具有全面性和系統性
價值鏈成本管理是一個信息系統,能提供構建價值鏈聯盟和優化價值鏈流程所需要的成本信息。價值鏈成本管理利用價值鏈分析方法不僅能獲取企業內部生產經營管理方面的日常成本信息,而且能獲取包括供應商,經銷商,客戶,政府,金融機構等多種與企業成本相關的信息。這些信息不僅反映了企業內部經營狀況,也能反映上游供應商和下游經銷商、客戶的成本信息。價值鏈成本管理有助于企業獲得全面的發展戰略信息,不僅能提供財務成本信息,還能提供像顧客滿意度、市場占有率等非財務信息。
4.成本管理定位于保持企業持久的成本競爭優勢
傳統的成本管理只注重內部成本耗費的降低,很少考慮企業的競爭地位。而價值鏈成本管理的目標是為了保持企業持久的競爭力。要在激烈競爭環境中保持競爭優勢,必須了解企業內部、整個行業和競爭對手的價值鏈,明確自己的成本水平,拓寬成本管理的范圍,尋找企業自身的成本優勢。價值鏈成本管理定位于提高企業的競爭優勢,通過價值鏈分析,選擇企業適當的成本管理戰略,以促進企業戰略管理目標的實現。
四、結束語
價值鏈管理是現代企業管理的核心內容,而作為企業管理活動重要組成部分的成本管理也應該建立在價值鏈管理的基礎之上,構成企業價值鏈管理的組成部分。價值鏈成本管理可以集成和涵蓋現代成本管理的最新成果,能從戰略層、管理控制層和作業任務層三個層次滿足企業多目標管理的需要,并從多角度視野全面分析企業成本產生的前因后果,完成對產品全生命周期的成本計算與管理,達到成本改善和降低的目的,盡可能地創造顧客價值。
【參考文獻】
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成本管理范文5
一、策略性成本管理的基本原理
何謂策略性成本管理呢？策略性成本管理是根據市場需求狀況，對企業的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理，反算企業各項目標成本或控制指標，通過一系列卓有成效的管理，最終將各項指標控制在目標范圍內，將市場競爭的外部壓力轉化為企業的內部動力，從而贏得企業長期競爭優勢和發展良策的一種管理方法。
策略性成本管理主要包括：
l、競爭策略之——從成本策略及差異化中加以選擇，并針對成本計劃，期望能在營業及組織上有所突破。
2、實施競爭者分析及標桿制度——藉此在成本基礎上協助目標之設定，同時了解并掌握營業與組織等作業流程的差異性。
3、經由策略性成本管理，了解企業自身所處的位置，同時知曉同行業挑戰者能力的強弱及企業欲進入產業的狀況。
4、確定、了解并控制關鍵性成本動因，注重企業長期與短期績效并重、競爭優勢和發展良策并重。
5、在兼顧財務面和競爭面的情況下，依據企業策略規劃，將成本管理目標化，并評估組織轉型的可能性和企業發展策略隨外部環境變化的適應性。
當然，實行策略性成本仍有其它許多工具，諸如分析成本活動，以了解價值鏈與成本之間的變動；以較低的成本重新設計營運或組織的各項活動，期望能提高其價值。不過，在運作策略性成本管理時，應有下列認識：
l、策略性成本管理是一項富有實效的管理技巧，它絕不是一種流行新潮的花架子。
2、策略性成本管理是提供企業達成財務與競爭優勢的重要階梯。
3、當管理者積極并有效地使用策略性成本管理工具，將可產生獨特的效果。
4、經由策略性成本管理，除使成本能夠下降外，亦同時可以提高品質、改善服務、確保交貨期（JIT），從而贏得企業長期競爭優勢。
5、策略性成本管理是組織迎接新挑戰與績效評估的銳利武器。
二、策略性成本管理的方法和步驟
以往，績效評估多以企業的財務績效為主，但時至今日，我們深切了解企業欲長期高效發展，必須能準確推測客戶有哪些要求和期望，企業能滿足客戶期望的成功率如何，交貨期的準確率多高，市場競爭價格多少，品質或服務水平怎樣等，上述事項均應經常性或定期評估，以增強我們的管理水平、提高警覺，及時發現，在客戶抱怨甚至取消訂單之前即能第一時間解決問題。
在實施策略性成本管理的過程中，一是對各級管理人員進行強化培訓，以達成共識，把市場機制、目標責任和成本考核引入企業內部，在員工中樹立“三個意識”，即憂患意識、成本意識和主人翁意識。二是確立客觀現實的“成本目標體系”，規定縱橫有序的“成本責任體系”和建立嚴格完善的“成本考核體系”。具體表現為全面把握以市場競爭價格為前提，以總成本為重點，以效益為中心，把目標體系分解為公司總目標、部門子目標、班組小目標及個人具體目標。突出“四性”，即指標的合理性、手段的全面性、管理的嚴密性、政策的激勵性，大力貫徹“四”字方針，即“算細帳、查漏洞、找原因、訂措施”，做到“三個結合”，即策略成本管理與達標升級相結合，策略性成本管理與開展自主管理、合理化建議活動相結合，策略性成本管理與推廣先進操作法、小改小革相結合，較好地體現了“基礎管理扎實、目標分解明確、系統管理協調、考評體系”的原則。
三、策略性成本管理的創新特點和推廣價值
策略性成本管理法（SCM）把外部的市場競爭和企業內部的管理有機結合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉變成企業管理的推動力。策略性成本管理法實現了三個方面的較大突破：
成本管理范文6
作業成本法（Activity-basedcosting，ABC）是以作業（Activity）為核心，確認和計量企業生產經營過程中發生的所有消耗資源的作業，并將耗用的資源成本準確地計入到各個作業，然后選擇成本動因，進而將各作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本核算方法。
作業成本法的指導思想是“成本對象消耗作業，作業消耗資源”。作業成本的實質就是在資源耗費與產品之間通過作業這一“中介”來分離、歸納和組合，然后形成各種產品成本。隨著企業生產經營中的間接成本比例大幅提高，企業產品種類增多而批量減少，傳統成本計算方法已不能合理地將間接成本在各產品之間進行分配。在作業成本法下，直接成本和間接成本作為產品（或服務）所消耗作業的成本被同等地對待，它拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品（或服務）的最終成本更加準確和客觀。
作業成本法是以作業為中心，而作業則貫穿于企業價值創造的整個過程。以制造企業為例，從產品設計開始，到物料供應，再到生產工藝流程的各個步驟，然后是產品質量檢驗，最后是發運銷售，各個環節均發生著消耗資源的作業。通過對作業及作業成本的確認和計量，最終計算出相對準確的產品（或服務）的成本。
作業成本法不僅僅是一種先進的成本核算方法，基于作業成本法的作業成本管理
（Activity-basedcostingmanagement，ABCM）同時也是一種先進的成本管理制度。通過對所有與產品相關的作業活動進行追蹤分析，它為盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“價值鏈”以增加顧客價值，提供了有用信息，促使損失和浪費減少到最低限度，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。
作業成本法在精確成本信息，改善經營過程，為資源決策、產品定價及組合決策提供有用信息等方面，都受到了廣泛的贊譽。自20世紀90年代以來，作業成本法已經在制造業得到了推廣，許多世界知名企業都已開始實施作業成本管理以增強企業的競爭力。
二、商業銀行現行成本核算制度的缺陷
隨著我國金融領域的市場化進程不斷加劇，商業銀行間的競爭日趨激烈。各家商業銀行都面臨著巨大的盈利壓力，這使得他們在加快金融創新和提高服務質量的同時，還不得不將注意力集中于其所提供的各種產品和服務的成本上。國內銀行業越來越認識到通過分產品、分客戶核算成本并計算損益對于銀行改善經營狀況，提高經濟效益的重要意義。然而，現行的傳統成本分配系統難以為商業銀行分產品、分客戶的盈利能力分析和市場戰略提供精確、可靠的成本信息和決策依據。很多商業銀行在存貸業務量的高速增長的情況下，成本卻沒有得到有效的控制。
我國銀行傳統的成本核算方法的基本假設是：銀行所有產品和服務都以其交易量（存貸金額）平均地消耗銀行的各項資源。因此，銀行一般以包括收入金額、部門人員數等在內的某一變量為基礎分攤共同的成本項目。在銀行的產品品種（或客戶類型）單一、標準化并且直接人工占總成本比重較大的情況下，這種分攤方法可能相對準確。然而，在銀行產品品種日趨豐富、客戶要求日趨個性化、產品的綜合化程度以及銀行自動化水平不斷提高的情況下，這種簡單地以某一標準分攤共同成本的做法，由于過分忽視了銀行成本的形成過程，從而嚴重扭曲了成本信息。一般來講，交易量大、復雜程度低的產品往往多承擔了共同成本，其成本被高估；交易量小、復雜程度高的產品往往被少攤了共同成本，其成本被低估。因此，傳統的成本核算方法可能導致銀行經營決策失誤、成本控制不力和財務報表可靠性降低等不良后果。
事實上，對于銀行來講，不同類型客戶所帶來的利潤率相差很大，這更多的是由于與交易相關的各種成本的差異所造成。然而，這些交易成本往往不受客戶的業務量（存貸金額）的影響，即交易成本常常不隨業務量的增長而增加，銀行業與制造業不同的業務流程決定了這一特性。在現行傳統成本分配系統下，銀行缺乏對客戶盈利性的分析，從而不能進行有效的客戶管理，這也就導致銀行不能夠準確地識別突出的盈利點，從而導致了整體盈利水平偏低的現狀。
三、引入作業成本核算體系的現實意義
作業成本法是對傳統成本核算方法的一個重大突破。首先，它從成本產生的源頭入手，通過成本形成的過程分析成本發生的前因后果，將單一標準的分配基礎改為按成本動因的多標準分配，提高了成本計算的客觀性和準確性。其次，作業成本管理將成本視野擴展到產品或服務的市場需求和顧客滿意度上，重視對成本進行事前控制，在產品設計階段消除“不增值作業”，力求節約成本開銷。
作業成本法的應用源于制造業，然而由于銀行業具有更高比例的共同間接費用，作業成本法在銀行業也應該具有廣闊的應用前景。具體來說，引入作業成本管理對銀行具有以下三點現實意義：
第一，可以提高銀行內部的成本管理能力。借助于作業成本系統提供的相對準確的信息，銀行有關部門可以從優化作業流程這方面發掘降低成本的潛力。銀行通過貫穿整個作業流程的全面成本管理，消除中間“不增值作業”，同時盡可能降低那些“增值作業”的資源消耗，在所有環節上減少浪費，比如隨著現代通訊技術和信息技術的發展，銀行可以縮減某些不必要的中間管理層次，以降低成本。
第二，有助于進行客戶和產品管理和決策。在傳統成本分配方法下，按單一分配標準進行分配會掩蓋不同客戶之間的差異。如果引入作業成本法，進行作業分析確定成本動因的同時，銀行便可以得到更為充分的客戶信息。由此，銀行就可以準確地識別哪些客戶可以在較低成本消耗情況下給銀行帶來高收益，這些客戶便是以銀行應該關注的重要客戶。同樣，作業成本管理系統也可以為決策層提供不同產品相對準確的成本信息，以此來提高產品盈利分析能力，對不同業務制訂不同的經營策略，逐步退出不盈利的業務，為盈利產品提供更好地服務和增加更多的投入來鞏固這些核心業務。
第三，有利于建立新的責任會計系統，為業績考評提供更合理的依據。我國商業銀行傳統的責任中心一般以部門或分支機構為單位建立，并以此作為業績考評的對象，而這種責任會計系統存在明顯缺陷。隨著包括自助銀行和網上銀行等技術在銀行中的廣泛應用，前臺職員逐漸減少，這就更加需要建立一種新的責任會計系統。作業成本計算有助于新責任會計系統的建立，因為它以作業而不再以部門等作為成本計算對象，計算時將同質的成本劃分到一個成本中心，建立一個成本庫，新責任會計系統提供了比較真實客觀的成本及盈利能力信息，因而可以為業績考核提供了更為合理的依據。
事實上，作業成本管理系統給銀行業帶來的作用都源于作業成本法提供的較之傳統成本法更為準確、客觀的成本信息。而這一改進，無論對銀行內部管理層，還是對于銀行的廣大股東來講，都具有重要意義。
四、銀行業推行作業成本管理的問題及解決途徑
盡管作業成本法在諸如花旗銀行等國際大型商業銀行中得到了很好的推廣，但一些國家的銀行在引進這種先進的成本管理理念后，收到的成效并不理想，甚至有些銀行在引入不久后便因為各種原因終止實施了。事實上，再先進的理念和方法也有其適用的條件。
近些年來，隨著我國商業銀行改革進程的加劇，很多銀行在機構設置、內部制度建設、財務狀況以及管理水平上都有了明顯的改進，這些變化無疑為作業成本管理的實施提供了更為有利的條件。然而，引入作業成本管理意味著銀行整個成本核算體系的變動，如此巨大的改革不可能是一帆風順的，筆者認為，在這個過程中，我們可能會遇到以下一些問題：
第一，銀行內部會計從業人員素質低下。經過長時期的改革和發展，我國商業銀行在技術設備等硬件水平方面得到了大幅的提高。但是由于我國各地方經濟發展情況和教育水平差異較大，從整體上看，銀行從業人員素質仍然相對較低，特別是對分支機構龐雜，員工數量眾多的四大國有商業銀行來講更是如此。長期以來，商業銀行會計人員已經習慣按照會計制度的有關規定，采用固定的模式來進行會計處理，缺乏職業判斷能力。而作業成本法是一種相對比較復雜的成本計算方法，它不僅需要現代化信息技術的支持，更需要高素質的會計從業人員進行操作。否則，就很難保證其實施能夠達到預期效果，甚至可能適得其反。
第二，實施成本巨大。這可能是現今我國銀行業在引入作業成本法時將會遇到的一個較大的難題。實施作業成本管理必然要求銀行業對現有成本核算系統進行較大幅度的改進。對商業銀行當前如此龐大的系統進行改革的成本是巨大的，它包括實施前巨額的咨詢費和設計成本，實施過程中發生的相應設備引進成本、人員招聘以及培訓成本等，銀行勢必要承受巨大的財務壓力。這也就是有些銀行不愿實施作業成本管理的主要原因。
第三，選擇成本動因的難度較大。這個技術性問題也是其他國家銀行業在實施作業成本管理中遇到的一個普遍問題。從理論上講，作業成本法可以更合理、準確地將商業銀行所消耗的各項資源分配到消耗資源的作業上，然而由于金融市場的發展，商業銀行的混業經營加劇，其作業種類繁多，成本動因的確定十分復雜。然而，成本動因的選擇是否合理將直接關系到作業成本法的應用有效與否。如果成本動因的選擇上過于主觀，缺乏依據，那么最終計算出來的成本的準確性會大打折扣。
上述三點是我國銀行業在實施作業成本管理過程中將會遇到的主要問題，它們當中有的屬于我國商業銀行自身特有的問題，有的則是全球商業銀行中存在的普遍問題。為了有效地實施作業成本管理，我國銀行業應該從以下兩方面著手：
首先，銀行應當在不影響現有經營狀況的基礎上努力為作業成本管理的實施創造環境。作業成本管理的實施環境包括了高素質的銀行業會計人員，先進的信息網絡系統以及與之配套的保障制度，這些因素缺一不可。要達到這一目標，需要在我國銀行業繼續強化作業成本觀念，因為只有當廣大商業銀行的管理層真正地認識到作業成本法給銀行帶來的巨大利益時，他們所制定的發展戰略才有可能為作業成本管理的最終實施創造條件。
其次，就是實施中具體的技術性問題了。事實上，作業的確定并非越細越好，數量過多的作業數會降低作業成本的可操作性。因此在對“作業鏈”進行充分分析的條件下，應根據商業銀行的特點，識別各項作業的重要性，然后對作業進行適當的合并或分解，以達到科學、準確定義作業的目的。在確定作業后，我們還需要進一步對各作業的成本動因進行選擇。我們應該注意到，即便運用作業成本法，也只能提供相對準確的成本信息。確認的成本動因越精細，成本信息的精確性越高，但為作業成本系統所付出的計量成本也隨之增加。出于成本效益原則，我們應該對誤差成本和計量成本之間進行權衡，最終選定那些與間接費用相關性高，對銀行來講重要性強的因素作為成本動因。
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