前言：中文期刊網精心挑選了組織結構設計范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
組織結構設計范文1
關鍵詞：保險公司，組織結構，設計
組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。
一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素
(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置
保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。
保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。
(二)保險公司組織結構設計的主要因素
1.公司戰略
公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。
2.信息技術
信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。
3.有影響力的外部機構
保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。
4.主流的組織結構形式
參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。
除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。
二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐
(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因
自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。
上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：
第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。
第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。
第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。
第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。
(二)國內外保險公司組織結構的比較研究
1.前臺部門設置
(1)前臺部門設置的選擇標準
組織結構設計范文2
關鍵詞：組織；規模；環境；經營戰略；信息溝通；管理體制
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
在企業管理活動當中，如何使各個部門顯示其優越性，各個部門之前的更好的分工和協作就要對組織結構的形式進行合理的設計，不同的企業，以及同樣的企業在不同的時期所需要的組織以及分工都是不同的，很難找到普遍使用的最好的組織分工形式，主要制約和影響組織結構設計的因素主要來自以下幾個方面：
一、企業規模
企業規模小，管理的工作量就小，為管理服務的組織結構也相對簡單，反之，企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各種機構之間的關系復雜。所以說組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。小企業不需要專職管理機構甚至是專職管理人員，大企業卻需要設置許多分擔管理職能的機構，并要花費很多時間精力去協調這些機構之間的分工關系。如事業部制是一種適應企業規模擴大而出現的新的組織結構形式，它解決了許多直線制或職能制所不能解決的問題。但是，事業部制對企業規模的適應力也是有限的，一旦各個事業部的規模過大以致超過了他能有效運轉的規模，就必須及時尋求新的組織對策，否則，整個企業就會因此變得笨重，失靈，喪失活力。
二、企業的經營戰略
在組織結構與戰略的相互關系上，一方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實；另一方面，一旦戰略形成，組織結構應作出相應的調整，以適應戰略實施的要求。適應戰略要求的組織結構，能夠為戰略的實施為組織目標的實現提供必要的前提。
錢德勒在他的《戰略與組織結構》一書中，提出了組織結構因戰略而異的觀點。經營戰略包括確定長期目標以及為實現這一目標所必須實施的計劃和資源分配。組織結構必須服從于經營戰略，隨著經營戰略的變化而調整，否則組織活動將毫無效果.然而，經營戰略又有許多類型，如企業處于發展階段，外部環境競爭不激烈的情況下，企業要增大生產的數量，所以只需才用那個簡單的結構或形式。隨著行業的進一步擴張，在一個地區的生產或銷售已不能滿足企業的發展速度和需要時，則要求企業將產品或服務擴展到其他地區去，為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織就要求有職能部門結構。然而在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業需要擁有一部分原材料的生產能力或擁有銷售產品的渠道。在這種情況下，組織應運用事業部制結構。最后，企業進入成熟期，企業為了避免投資或經營風險，便開發與企業原有產品不相關的新產品系列，或到其他行業里經營自己原有的產品，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。
下圖可以更明晰的闡述企業發展階段與之相適應的組織結構：
戰略的一個重要特性就是適應性。他強調企業組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應企業組織外部環境和內部條件所發生的相互變化，這種適應是一種復雜，動態的調整過程，要求企業在加強內部管理的同時不斷推出適應環境的有效組織結構。
三、外部環境
外部環境對組織結構的影響可以反映在三個不同的層次上，這就是職務與部門設計層次、各部門關系層次、組織總體特征層次。這主要是由于組織作為整個社會經濟大系統的一個組成部分，它與外部的其他社會經濟子系統之間存在著各種各樣的聯系，所以，外部環境的發展變化必然會對企業組織結構的設計產生重要的影響。另外，企業面臨的環境特點對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定性有較大影響。如果企業面臨的環境是復雜多變的，就要求在劃分權利時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，必要是還要及時調整組織結構，以增強企業對環境變動的適應能力。它適應一種動態的環境，要求在大量的分散的單位和目標之間協調資源。如果企業面臨的環境是穩定的，則可以把管理權較多的集中在企業領導手里，設置比較穩定的組織結構，實行程序化，規范化管理。對于外部環境最難的是它的不確定性，它的不確定性體現為復雜性，和多變性。例如影響企業的外部因素比較多，這些因素之間還相互影響，瞬息萬變，難以預料，那這樣的外部環境就是復雜的外部環境。企業一定要認清自己所處的外部環境的復雜和多變的程度來決定自己的組織設置。
四、技術特點
企業的生產經營技術特點影響到管理工作的各個方面，組織結構也不例外。現在大型企業組織的發展體現了社會技術的進步，一方面它已經成為創造和利用技術的基本手段，另一方面，技術的發展又為企業的組織變更創造了必要的基礎。技術特點主要包括技術復雜程度和穩定性兩個方面。技術復雜程度決定著組織分工和作業的專業化程度，進而決定著部門大小及其構成，管理層次多少，管理幅度大小，管理人員比例，技術人員比例，生產經營活動特點等一系列因素，造成組織結構方面的很大差異。技術復雜的組織總是有許多不同部門構成，而技術簡單的組織則根本不需要那么多部門。完善的組織更能根據現在和將來的產品結構確定技術能力，通過戰略定義將來需要的技術，并成立與之組織去規劃和實現相應的技術能力，轉而發展為公司新的生產力。組織的活動同時需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分、職務設置，會對工作人員的素質提出要求。
從技術的穩定性角度來看，較少變革，比較穩定的技術適宜采用機械式組織的結構形態，即任務，職位，職責和權力都有比較明確嚴格的規定，組織內部的關系以垂直的上下級關系為主。于此相反，對于多變不穩定的技術來說，具有較強適應性的有機式的組織結構形態則是最有效的，因為他更具有開放性和靈活性，任務和職位的確定不十分嚴格，允許根據變化作適當調整，而內部交流則趨于多元化，而非以垂直等級控制為主。
五、管理體制
在一定條件下，管理體制的制約里是不可忽視的。以行政的手段為主的管理體制，強調企業組織結構與政府行政組織結構的上下對口，極易帶來機構臃腫，部門重疊，人浮于事，效率低下的弊端，管理成本高而適應能力差。隨著市場經濟體制的建立和完善，企業將逐步成為獨立的經濟組織，并擁有組織結構設置和調整的自。其組織結構設計將面向市場，以提高效率為目標。
六、信息溝通
信息溝通貫穿于管理活動的整個過程。組織結構搭建成組織的骨骼，信息系統就是組織的神經。信息是組織保持與外部環境聯系的媒介，組織結構設計必須充分反映外部信息的要求，而組織內部分工，部門和權限劃分，工作評價，關系協調也要依靠信息的溝通。組織上必須建立起一個完整，暢通，清晰，高效的信息溝通體系。不通暢的信息溝通會導致各部門之間相互不能順暢的協作，導致工作效率低下。在信息溝通中首先要明確工作的內容和性質，職權和職責的關系等，使每個組織的成員都能清楚的了解到各自的信息溝通對象，內容，方式和渠道，并視之為職責范圍內的事。并要求信息必須按照既定路線和層次進行有序的傳遞。明確信息的者和接受者，只有直接責任人發表的信息才是官方的可靠的信息。
綜上所述，企業在設計適合自己經營的組織結構的時候，一定要結合自己的規模，戰略，外部環境，技術特點等因素，選擇適合自己發展的組織結構，并注重企業間的溝通方式，加強并引導組織之間的良性溝通，通過各種平臺提供快速，有效，清晰得溝通途徑，使得信息的傳遞和指令的收集，有助于組織良性的運轉。需要注意的是并沒有十全十美的組織，在一定條件下，某種組織結構可能更具優越性，但是一旦條件發生變化，也可能會失去這些優勢，并使現有的組織成為組織進一步發展的障礙。因此，評價一種組織結構方式的優劣，不能離開具體的制約組織結構的因素，并根據變化及時調整和設計新的組織結構。在組織設計中要與時俱進，調整組織到適合企業發展的形態和結構，能有效的促進企業的發展并提高組織的活力。
參考文獻：
[1]錢德勒.戰略與組織結構.
組織結構設計范文3
1.最適當的管理跨距設計并無一定的法則，一般是3～15人。?
(1)高階層管理跨距約3～6人。?
(2)中階層管理跨距約5～9人。?
(3)低階層管理跨距約7～15人。?
2.設定管理跨距的要素：?
(1)人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。?
(2)溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。?
(3)職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。?
(4)幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協調者，可擴大控制層面。?
(5)追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。?
(6)組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。?
組織結構設計范文4
一、現有企業組織結構利弊分析
大型企業在長期發展中已逐步形成了較為固定的組織結構類型，主要包括U型、H型、M型以及矩陣型組織結構，其中各有利弊。
1、u型組織結構
u型組織結構是一種最為基本的組織結構，又稱一元結構，此類組織結構的權力較為集中，大都集中于最高決策者手中，除決策者外會按照職能對企業內部劃分不同的部門，但其獨立性較小。此類結構在企業開始階段，具有很好的效果，但隨著企業規模的不斷擴大，在管理運行過程中的弊端也逐漸顯現，由于其在權力上的高度集中，導致高層任務較重，在企業長期發展和重點細節的把握上存在著不足，同時也不利于企業決策的準確性、科學性和有效性，易產生管理混亂，增加了管理的成本，企業運行、管理效率低下。
2、H型組織結構
H型組織結構其實就是控股公司的結構，是一種企業集團的組織形式，由母公司及其控股的子公司所組成，但各子公司與母公司之間在所從事產業上大都不相互牽扯，只對子公司重大決策負責，子公司相對較為獨立，且有獨立的法人資格，其優點也恰如此，子公司的獨立性有利于增強其在運營管理上的積極性和主動性，同時在一定程度上規避了母公司的經營風險。但是，作為u型結構的一種分權優化，H型組織結構又暴露出另一種弊端，就是集團對子公司的控制不足，大多依靠資產紐帶加以維系，控股公司將大部分精力放在了日常事務中，對整體戰略發展、資源配置、規劃等把握不足，整體結構又過于分散，不利于對子公司的有效控制。
3、M型組織結構
M型組織結構是在U型結構及H型結構的基礎上形成的，其最主要的特征就是進行了分權，實現了戰略與經營決策間的有機劃分，并成立針對企業生產、技術、研發等的較為獨立的事業部，事業部的成立在一定程度上使得總公司領導在日常事務上得以解脫，能夠更好關注、把握公司全局，而各事業部之間又相對獨立，更能調動各事業部之間的積極性和主動性，更有利于企業的生產經營及內部協調，同時事業部經理的出現也更有利于企業管理人才的培養。
當然事業部的出現也在一定程度上帶來弊端。由于事業部的增加，且相對獨立，并實行獨立的核算，導致企業管理人員冗雜，管理成本增加，事業部間為追逐自身利益，不利于事業部間的配合，甚至產生利益沖突。
4、矩陣型組織結構
矩陣型組織結構是按職能和項目相結合所構成的一種組織形式，可以根據具體的任務進行實時的調整。因此它的優點就是靈活多變，有很好的適應性，能夠充分發揮項目組織及職能部門在縱向和橫向上的優勢，使資源得到充分的利用，同時由于職能部門是長期的，項目組織是可以隨時調整的，也在一定程度上增強了員工之間的相互交流?c協作。此類組織的缺點在于首先在決策權的歸屬上可能會出現重疊，導致職能部門與項目組織之間的摩擦，進而不利于工作的開展，其次人員的頻繁更換與流動增加了管理的困難，提高了成本。
整體來看，大型企業目前所固有的組織結構類型已經無法滿足社會經濟發展的需要，面對動態時刻變化的市場環境，需要越來越多的企業不斷探索，以“變”制動，所謂的變就是要適時的結合自身企業特點進行優化設計。
二、組織結構的影響因素
企業組織結構的影響因素概況來說，主要包括兩個方面，一方面組織外部影響因素，主要包括外部環境和技術；另一方面是組織內部影響因素，主要涉及企業的規模、業務、文化、生命周期等，兩者共同影響企業組織結構的優化設計。
1、外部因素
外部因素一般不是企業的決策者所能決定的。國內外在經濟發展中的變化、科技的發展，政府政策的調整等多種因素，都會影響到企業組織結構是否適應當前形勢下的需要，而組織結構作為企業戰略目標實現的重要手段，需要企業做出適時的調整與外部環境相適應、相協調，只有這樣更好的適應經濟社會的發展，否則只能會在激烈的競爭中被無情的淘汰。
2、內部因素
企業是在不斷發展的，企業自身的規模、技術裝備、業務范圍等也在不斷發生著變化，這些變化導致了組織中相應的變動因素增加，從而對企業勞動分工、權力分配、職能層級、人員效率等諸多要素產生影響，這就需要對企業組織結構進行優化設計，適時調整以適應企業發展的需要，保證企業高效運轉。
三、企業組織結構優化設計的方法
在社會高速發展的今天，固守一種一成不變的組織結構形式已經無法適應激烈的競爭環境，這就需要大型企業適時調整，與企業自身規模、自身技術、外部環境等相匹配，促進企業內部資源的最大化利用、權力的合理分配，從而實現可持續發展。這需要一定的方法。
1、從自身出發，充分分析自身存在的不足和差距，對當前所構建的組織結構形式進行評估，明確自身存在的問題，針對問題進行有針對性的優化和調整，這種優化一定要全面考慮所有的因素，從全局出發，從企業整體的利益出發，由面及點，注重對重點細節的把控。同時不能僅僅追求自身利益的最大化，要追求長遠利益，相關方的利益。
2、要以人為本，員工是企業發展前進的支撐。企業管理者要增強與員工的溝通交流，特別在如今信息化的時代，借助信息技術能夠更好的實現信息的交流與反饋，拉近管理者與員工之間的距離，使員工之間、員工與管理者溝通更加方便。從而更好的了解員工，指導員工的所需，進而在工作中充分發揮各員工的作用，進一步實現扁平化的企業組織模式，提高企業運轉效率和運行效益。集思廣益，使更多的人加入到企業的組織決策和發展當中來，在一定程度上避免官僚主義的出現，提供企業決策的科學性和正確性。
3、要綜合匹配，不能糾結于固有的組織結構形式。要適時調整，與當前的外部環境、自身的規模、行業、地域、內部各要素等相匹配，這是一種動態的配合，在企業所處的不同外部環境、不同發展階段都會發生變化，需要企業根據實際需要將組織結構進行整合，甚至創新，以適應不同情況的需要、企業發展的需要。
組織結構設計范文5
關鍵詞：項目管理組織結構技術手段
中圖分類號：TU71 文獻標識碼： A
但是，一些企業在大型工程項目和技術改造項目的實施過程中，往往只關注于技術，而忽視了組織和管理的重要性，“重技術輕管理”的現象普遍。特別是大型工程建設項目往往由多個子項目組成，同時包含有策劃、設計、土建、設備安排、公用工程施工等一系列過程或工作環節，而且有業主方、設計方、施工方和供貨方等多個單位（或部門）參與。從國內外大型建設項目的實踐來看，“許多工程項目失敗的原因不在于缺少專業技術和項目參與者的專業技能，而在于組織的混亂”[1]。組織的混亂往往導致了建設成本增加、進度拖延、質量達不到要求甚至安全和質量事故的發生，給企業帶來很大的經濟損失。
現代項目管理理論認為，項目管理主要是業主方的項目管理。在企業工程項目中，企業作為項目業主單位，既是投資方，又是組織實施者、項目管理者。其項目管理組織模式對建設工程的規劃、控制、協調起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關鍵所在。
基于以上認識，本文著重對企業工程項目的業主方的實施層的組織結構進行分析研究和設計，以幫助企業在進行工程項目管理中搭建科學、合理的項目管理組織構架，提高項目管理效率和效果，更好地實現項目管理目標。
根據組織論原理，管理的組織結構可分為三種基本模式：線型組織模式、職能型組織模式和矩陣型組織模式。三種管理組織結構模式的特點，如表1所示。
表1 管理的基本組織結構模式的特點
項目管理的組織結構受多個方面因素的綜合影響，既有組織內部因素，如項目的規模和范圍、項目管理的資源、管理人員的經驗和知識結構等，又有組織外部因素，如業主方管理組織、項目建設計劃、經濟技術等環境條件，每個因素對組織的影響各有一定的側重點。
項目目標——項目管理的目標決定管理組織的任務，目標優先權決定了管理者的工作重點，從而成為項目管理的組織的基本影響因素。
項目的范圍、規模和技術復雜程度——決定了項目管理的目標和任務范圍，并影響項目管理的任務分工。
項目管理的資源——，包括業主自身的項目管理資源和社會資源，項目管理資源的可利用性決定了項目管理的組織方式。
項目管理組織的經驗——表示了項目管理的組織對項目計劃和控制的能力，從而影響項目管理的任務和職能的分工方式。
領導風格——從一定程度上決定了管理權力的集中和分散化程度，影響了項目管理任務的分派方式。
項目管理的技術手段——如IT和IC技術的應用條件，對項目管理的組織層次有一定的影響作用。
項目建設計劃——反映在一個區域內同時實施的項目的數量，決定在一定區域內和時期內的項目管理的目標和任務范圍。
項目管理的其它項目環境因素——往往通過對項目目標的作用反映項目管理的目標和任務的變化等。項目環境因素往往是易變的，項目管理的組織應能適應項目環境的變化。
由于項目管理的組織結構的影響因素是個“變量”，只有當項目管理的組織結構變量與這些因素變量協調一致時，項目管理的組織才是有效的組織。因此，有效的項目管理的組織結構模式并不是一成不變的。
大型項目的項目管理的組織結構有多種方式，各個企業和項目的目標也特點也各不同，但是，組織結構設計仍然有可遵循的規律。合理、有效的項目管理的組織結構設計應符合以下的原則：
1．統一指揮原則
這是大型工程建設項目管理組織結構設計的首要原則。統一指揮也就是指令關系務必清晰，即：一個工作部門只能服從其直接上級部門的指揮，而不能接受其非上級部門的指揮，以確保命令源的唯一性；同時一個工作部門不允許越過其直接下級部門對更低一層次的工作部門進行直接指揮。否則，容易導致多頭指揮、矛盾的指令，直接影響到任務的執行。因此，對于業主方來說，應明確業主代表，所有業主方人員的意見只能通過業主代表傳達。項目實施方并非接受業主方任何人的指揮，一般來說，它只接受具體指揮項目實施方的項目管理班子的指令，而且項目管理班子也必須明確哪個人（通常是項目管理負責人）可以對項目實施方下指令。可見，這時項目管理班子在項目組織系統中起著中央協調作用，它一方面接受業主代表的指令，另一方面對項目實施方下指令。由此建立項目管理的主指令流：業主方總負責人——業主代表——項目管理負責人——項目實施方。當然，對于具體的項目管理的指令關系還需要細化和明確。
2．合理管理幅度和分層原則
由于大型項目的復雜性，必然要求大量的人員和部門參與項目管理。這些人員和部門不可能也不應該都在一個管理層次上，必須在統一指揮原則下，進行管理職能的分工，形成多個管理層次或平面。即根據項目的特點，在整個項目管理的組織結構中對各部門和人員所承擔的管理任務和管理職能的進行合理劃分。從項目目標的形成和分解結構分析，項目目標必然是多層次的，多層次的項目目標決定了項目管理組織的功能層次的劃分。項目管理的上層更多地負責項目決策，管理下層在執行決策的基礎上更多地進行具體的檢查和控制工作。
每層的管理幅度應予限定，不宜過寬。如果管理幅度過大，管理者將面臨太多的接受指令者，往往導致管理者“應接不暇”，最終導致領導力下降，也將不利于提高項目管理工作的效率。特別是對于項目管理實施層，應根據項目的規模和復雜程度，按項目實施階段（設計和施工階段）及項目的組成合理設置項目管理的結構。
3．權力分配合理使權責相符
權責相符是組織設計的基本原則之一。在項目管理組織結構中，一旦設定承擔某項管理任務的部門或人員，就應授予相應的權力，他也同時承擔了相應責任（形成所謂責任分派矩陣）。否則，管理人員難以完成其受托的任務，難以起到目標控制的作用。這也表明，要選擇“合適的”的人來承擔相應的項目經理。
4．靈活性和適應性
靈活性和適應性指適應項目各階段的不同需要合理地調整項目管理的組織結構。每種項目管理的組織模式各有其優勢及劣勢，對項目環境的變化也需要分析和做出判斷，業主對項目目標的優先權也會因某種原因發生變化項目，所設計的項目管理的組織應能靈活地調整組織結構和人員。項目管理的組織是否具有靈活性和適應性，越來越能體現其管理效率和管理能力，這對于大型建設項目尤為重要。
5．確保信息傳遞靈活方便。
大型建設項目中的信息量相當大，項目管理者/決策者要求有及時、可靠的信息，而且項目參與機構多，信息需求量更大，這需要在項目管理組織中能靈活方便地傳遞信息。信息傳遞靈活方便原則，成為大型建設項目的項目管理組織設計的重要原則。
通過對項目管理組織結構設計原則的研究，以及對三種基本模式（線型組織、職能型組織和矩陣型組織）的特點的分析，可以看出職能型組織模式作為一種傳統的組織模式，因為容易產生矛盾的命令、不能實行統一指揮，因此，企業大型工程項目目管理組織結構不宜采用職能型組織模式，建議采用線型組織和矩陣型組織。
由于大型工程項目的復雜性，通常需要按項目結構或者專業設立子項目項目經理。所謂線型項目管理的組織結構模式，項目管理的組織中的各子項目經理及其業務職能部門，只有唯一一個上級。其主要組織結構形式為：業主代表——項目負責人——項目經理——項目實施方。線型項目管理的組織結構又可以有以下兩種基本形式：
不設立分階段的項目經理的線型項目管理的組織結構（L-1模式），如圖3所示；
注：以下圖表中，CC、TC、QC分別指投資、進度和質量控制部門；CA、IA分別指合同和信息管理部門；O＆C指組織協調部門。
圖3線型項目管理的組織結構（L-1模式）
設立分階段的項目經理的線型項目管理的組織結構（L-2模式），如圖4所示。
圖4線型項目管理的組織結構（L-2模式）
線型項目管理組織結構模式簡單，指令關系自上而下，非常清楚，命令統一，有利于推進項目的進度；項目經理權利集中、責任分明，即誰分管的項目誰負責；
信息溝通靈活方便，決策迅速，工作效率高。但是這種形式對項目經理的素質要求高，要求項目經理應通曉項目（規劃）設計、施工以及技術、經濟和合同等各方面的知識，并有這些方面的經驗，能親自處理各項事務。
矩陣型項目管理的組織結構模式基本形式可歸納為以下三種：
項目經理與按項目結構設立的子項目經理結合的矩陣型結構（M-1模式），如圖5所示：
圖5矩陣型項目管理的組織結構（M-1模式）
項目經理與按項目實施階段設立的子項目經理結合的矩陣型結構（M-2模式），如圖6所示；
圖6矩陣型項目管理的組織結構（M-2模式）
實施階段的項目經理與子項目的項目經理結合的矩陣型結構（M-3模式），如圖7所示。
圖7矩陣型項目管理的組織結構（M-3模式）
矩陣型項目管理的組織結構模式的優點是：可對職能部門的人員靈活進行安排，有很好的機動性和環境適應性；有利于充分利用項目經理手中的管理資源，也有利于發揮職能管理人員的專業作用。這種模式最大的問題是存在雙重指令。為避免雙重指令的矛盾，必須明確兩方面業務部門的任務、責任和權力，可以采取以下方法處理：
如項目的投資控制、進度控制、合同管理和信息管理主要由項目經理下的職能部門負責，各子項目的項目經理提供所負責項目的有關信息；設計階段和施工階段的項目經理分別主要負責設計階段和施工階段的質量控制和組織協調，項目經理下的職能部門行使規劃職能。由此，投資控制、進度控制、合同管理和信息管理專業人員主要隸屬與項目經理，而質量控制和組織協調專業人員主要隸屬于子項目的項目經理。應說明，這僅僅是一種處理的方法，還有其它方法，但是不管采用哪種方法都必須具體明確縱橫雙方的任務、責任和權力。
值得說明的是，按矩陣組織結構的項目管理班子，其項目管理的職能任務分工可以隨著項目進展進行必要的調整，并相應地進行部門設置和人員的調整。與項目經理的線型組織結構相比，在這種項目經理的矩陣組織結構下，項目經理的職能部門（專業人員）可以較靈活的設置，從而避免了線型組織結構中的機構重復設置的弊端。
對上述幾種項目管理的組織結構模式的比較，如表3所示。
表3幾種項目管理的組織結構模式比較
權變理論認為：在組織管理中不存在一成不變的、普遍適用的最好的理論和方法，每個管理者要根據內外條件的變化，采用相應的組織結構和管理方法[4]。因此，應明確，沒有所謂“最優的”項目管理的組織結構，而不同的組織結構都有其優缺點。但無論采用哪種項目管理的組織結構模式，都必須以有利于實現項目目標和有效率的工作為評判標準。另一方面，在項目的不同實施階段，項目的內外環境發生了變化，對組織有不同的要求，如人員的數量、知識結構等，項目組織必須根據項目要求適時進行組織結構調整。只有當項目管理的組織結構與項目所處的內外環境協調一致時，項目管理的組織才是有效的組織。企業應該在分析自身組織情況下，針對一個具體的項目和具體情況合理地確定項目管理的組織結構。
參考文獻：
[1] Morris and hought,The Anatomy of Major Project,Wiley,1991
[2] [英]F.L.哈里森 著，楊磊 李佳川 鄧士忠 譯，高級項目管理-一種結構化方法，機械工業出版社，2003
組織結構設計范文6
關鍵詞：中小銀行；組織結構；交易費用理論
跨區域經營的中小銀行①是指中小銀行突破自身所處城市所轄行政區域的限制，實現跨行政區域的經營發展，目前主要有兩種形式：一種是在本省范圍內不同城市間設立分支機構，另一種是跨?。▍^）、直轄市間的發展。2006年，監管部門《城商行異地分支機構管理辦法》，為中小銀行跨區域發展提供了制度依據。2009年監管部門調整了市場準入政策，放寬和簡化機構設立。銀監會也提出中小銀行發展的四個方向，即成為全國性銀行、區域性銀行、社區銀行以及專業化銀行，這為有條件的中小銀行提供了明確的發展路徑。因此跨區域經營已經成為中小銀行發展的主流模式。至2009年底，實現跨省經營和省內跨區域經營的城商行數量為42家，占城商行總數量的29%。其中，實現跨省經營的城商行數量為32家，占總數量的22%②。
中小銀行跨區域經營面臨著更激烈的市場競爭挑戰，如何生存、發展、壯大是中小銀行面臨的重大課題，而如何調整設計組織結構以保證發展又是所有中小銀行必須迫切解決的現實問題。本文引入新制度經濟學的交易費用理論，針對中小銀行跨區域發展過程中組織結構存在的問題，分析比較主流的商業銀行組織結構，最后從降低交易費用、提高經營效率的角度，提出適合中小銀行跨區域發展的組織結構。
一、組織結構研究的新視角：交易費用理論
新制度經濟學中的交易費用理論最早由Coase（1937）在《企業的性質》中提出。交易費用是指運用市場價格機制的成本，它包括兩個主要內容：發現貼現價格以獲得精確的市場信息的成本，以及在市場交易中，交易人之間談判、討價還價和履行合同的成本。Coase認為，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數目條件使得市場交易費用高昂，為節約交易費用，企業作為代替市場的新型交易形式應運而生，因此交易費用決定了企業的存在，“企業的顯著特征就是作為價格機制的替代物”，企業采取不同的組織方式最終目的也是為了節約交易費用。Coase還進一步分析了市場與企業的邊界問題，他認為企業的規模會擴張至企業的內部管理組織成本與外部交易成本的均衡點，即“企業的擴大必須達到這一點，即在企業內部組織一筆額外交易的成本，等于在公開市場完成這筆交易所需的成本，或者等于由另一個企業家來組織這筆交易的成本。”
Williamson（1985）在Coase的基礎上，將交易費用理論進一步發展。他認為所有的經濟活動都可以看作是一種交易，所有的交易都可以看作是一種契約（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和機會主義④。一項交易由市場組織好還是由科層組織好，取決于交易的生產成本和交易費用的綜合考慮。其他條件不變時，資產專用性⑤程度越高，市場節約生產成本和交易費用的優勢就越不明顯，因此交易就越適合由科層⑥來組織；反之則反是；處于兩者之間的交易就適合由混合形式（hybrid）來組織。而科層能夠取代市場，是因為其能有效降低交易費用。與市場制度相比，內部交易者通過機會主義傾向以犧牲企業的整體利益來滿足私利的能力被削弱，機會主義的動機也因之削弱；與內部組織相關的各種活動能夠得到有效的監督和審核；內部組織擁有處理爭端或糾紛的優勢；內部組織還可以從各個方面減輕信息不對稱的影響。Williamson進一步在《市場與層級組織》一書中，將組織結構分為U型、M型和H型三大類，與U型結構相比，M型結構實施了更多的向下分權，與H型結構相比，M型結構實施了更多的中央調控，他認為從U型H型M型⑦的演變過程是二十世紀最偉大的組織變革。
二、中小銀行的組織架構及其跨區域經營中存在的問題
銀行組織結構變革實質上是針對業務模式轉變的自我調整，美國銀行業的組織結構變化代表了銀行業的發展軌跡，主要分為四個階段：最初銀行業務相對單一，主要依靠存款推動，存款規模對于商業銀行發展具有決定性作用，而規模優勢的效應使得銀行不斷擴大經營網絡，最終對業務規模的追求使得總分行制出現；上世紀70年代，美國出現金融脫媒，以及不斷推進利率市場化，銀行的業務模式從以規模為中心轉向以服務客戶為中心，組織架構也由規模為導向的總分行制向以客戶為中心的事業部制轉變；客戶金融需求的多樣化引起金融需求的不斷深化，從而使銀行的產品開發和金融方案設計重要性突顯，因此以產品為中心的事業部制出現；進入90年代以后，全球一體化使銀行業務全球化，原有的客戶事業部和產品事業部下管理半徑太大導致管理效率低下，因此將地區事業部和客戶產品事業部有機結合，矩陣式管理架構出現。
反觀國內商業銀行的組織結構，大致遵循了上述的變化軌跡：總分行制事業部制矩陣式。我國商業銀行普遍采用一般意義上的總分行制，目前只有民生銀行采用完全意義上的事業部制架構，其余的商業銀行只在部分新興市場業務或產品領域，如信用卡、投資銀行、私人銀行等采用事業部制；真正意義上的矩陣式組織結構在國內商業銀行還處于摸索階段。
對于中小商業銀行而言，普遍采用的是總分支行組織管理架構，只是在某些部門的設置上采用了事業部制，以及個別業務領域采用了矩陣式的管理手段。自從2005年上海銀行設立異地分行以來，中小銀行在異地開設分支機構已經成為一種主流發展模式，但是隨著異地開設分支機構數量的增加以及管理半徑的逐漸加大，使得總分行間的管理復雜性呈幾何級數增長，眾多中小商業銀行實行總行集權的總分行管控模式，但隨著業務不斷發展以及經營環境的不斷變化，這一集權式的管控模式面臨著如下挑戰：
（一）統一評審機構導致風險認定存在歧議
許多中小銀行只在總行層面設立獨立的風險評審機構，實施項目集中評審制，異地分支機構的項目必須由這一評估機構統一處理。原本這一設計的目的在于對異地分支機構的有效風險控制，防止分支機構出現道德風險以及項目的逆向選擇，但卻無法保證遠離企業所在地的評審機構對異地項目風險狀況的準確掌握。由于信息不對稱，導致評估機構無法準確掌握異地分支機構的貸款項目風險，最終造成分支機構的項目難以通過，業務拓展難度加大；另一方面使得業務領域的開拓出現了逆向選擇，即中小企業經營的特殊性，使得遠離該企業所在地的評估部門無法把握其風險，因此中小商業銀行極力推行的中小企業業務無法順利開展，分支機構更多地將目標鎖定為大中型企業。因而，采用這一組織設計的中小銀行跨區域經營中，經常出現分支機構與評審機構的矛盾，增加了內部交易費用；同時也使得銀行的中小企業開發戰略無法獲得推行。
（二）集權式管理使得分支機構業務發展受阻
在跨區域經營中，由總行充當戰略規劃中心，對于分行的業務發展實施規劃指導職能。國內的經濟發展呈現出區域不平衡的特點，不同區域的經濟特點不盡相同，對身處其中的商業銀行產生必然的直接影響?？傂谐鲇诮y一考核、計劃指標等因素，對所有的分支機構采用統一的業務發展規劃，結果造成業務開展難度大、成本高，創造的效益不理想，員工積極性下降；另一方面，沒有充分利用分行的信息優勢，削弱了分支機構開展業務的靈活適應性、積極性和主動性。轉貼于
而分支機構提出針對當地市場特征的業務計劃，又難以獲得總行的認同，需要尋求各種內部溝通渠道加以解決，如有些中小銀行的分支機構，會定期派項目負責人前往總部進行溝通，這事實上增加了銀行總分行間的溝通成本；除此之外，由于實行集權式管理，當市場出現變動或機會時，分支機構需要向總行層層報批，難以及時做出反應，耽誤了市場時機，使得效率下降。
（三）業務條線化管理造成條塊分割、內耗嚴重
有些中小銀行實行業務條線化管理，以加強總行對分支機構業務發展的控制，但是分支機構規模相對較小，在市場競爭中并不占優勢，需要依靠整合分行的資源，才能具備與大型銀行相抗衡的能力，這是當前中小商業銀行面臨的市場環境，是不可回避的劣勢。若中小商業銀行過于強化業務條線化管理職能，不僅會削弱分行資源整合的力度，導致目標模糊、條塊分割、組織內耗嚴重，難以發揮后發優勢，同時也不利于加大分行的市場開拓力度和銀行戰略目標的實現。
（四）難以滿足多元化的客戶要求
中小銀行在未實施跨區域經營時，主要采用的是以自我為中心的職能型架構，但不同行業客戶或不同類型企業客戶的需求也千變萬化，難以用統一的標準予以滿足，客戶需求的綜合化和多元化要求銀行為客戶提供更加專業化和差異化的服務，要求中小商業銀行在跨區域中必須要轉向“以客戶為中心、內部分工專業化”的組織架構，以應對區域差別化帶來的挑戰。而中小銀行的總部機構雖然初步建立市場營銷管理體系，但對分行市場營銷的整體規劃、組織、協調和支持力量仍然比較薄弱，對市場變化反應遲鈍，無法及時采取相應的措施以應對分行市場營銷中出現的問題。
四、小結
當前中小商業銀行跨區域發展已經成為一種趨勢，但是跨區域經營對于中小商業銀行是一個新的課題：如何既保持對異地分支機構的有效管控，同時保證其快速發展壯大，又使得總分行機構間溝通順暢、決策效率高，在這二者之間取得平衡，成為考驗這些中小商業銀行經營智慧的一個試金石。
注：
①本文中的中小銀行是指除12家股份制商業銀行以及農村商業銀行、合作社等以外的中資中小銀行。
②中國銀行業監督管理委員會2009年報。
③所謂有限理性，是指“人們意圖理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（Simon，1957）。
④所謂機會主義，是指用欺詐的手段來算計的行為（Williamson，1985）。
⑤所謂資產專用性，是指一種專用性投資一旦做出，不能轉為其他用途，除非付出生產性價值的損失，它包括地點專用、物質專用、人力專用、商標專用以及臨時專用等（Williamson，1991、1996）。
⑥Williamson認為企業是依靠科層的權威來組織交易，“科層”比“企業”更恰當。
⑦U型是指：集權制的、職能部門化的或一元化的組織結構；H型是指：控股公司制的組織結構；M型是指：事業部制組織結構，它按照產品、品牌或地理區域設立各自半自主的經營部門（主要是利潤中心），每個部門都獨立經營自己的業務。
參考文獻
Simon，Herbert，1957，Models Of Man.NY：John Wiley.
Williamson，E.A.G.，Markets and Hierarchies：Analysis and Antitrust Implications，New York：Free Press，1975.
Willamson，O，1985，The Economic Institute of Capitalism，New York：Free Press.威廉姆森.資本主義經濟制度[M].段毅才，王偉譯，商務印書館，2002.
Willamson，O，1991，“Comparative Economics Organization：The Analysis of Discrete Structural Alternatives.” Administrative Science Quarterly，36：269-96.
Willamson，O，1996，The Mechanism of Governance，New York：Oxford Univ. Press.
