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主管培訓范文1
大家好，我是林國營。對于去年來我的工作情況及表現，大家也早已耳聞目染，所以就不再重復。我認為自己很適合培訓（客服）主管的這個職位，也許有人會說：你懂得講課、懂得培訓、可你懂得客服工作嗎？我可以毫不猶豫地告訴大家，競爭這個位置我起碼有七大優勢：
一、思想端正，心態積極
從發行部開展競聘上崗以來，這幾年的工作經歷使我對崗位競聘的熟悉從思想上有了深層次的理解，我們無論是否參與競選，作為海峽導報大家庭的成員，關心我們部門自身的隊伍建設是我們每個人最起碼的職責，而參與更是關心的直接體現，也是面對報業發展形勢下的自我挑戰，只有敢于拿出自己的優勢與不足，同大家比一比，看看你到底幾斤幾兩，不論結果是成功還是失敗，能夠戰勝自我就是很可貴的進步，平庸與退縮遲早會被前進的腳步所淘汰。
二、愛崗敬業、認真負責
職務與權力并不畫等號，而與責任息息相關，作為部門主管既是領導決策的執行者，又是領導決策的參謀者。我不僅要帶領本崗位員工努力完成領導下達的計劃任務，還要對本部門的現狀，問題和前景作出分析、猜測和規劃，為高層決策提供相關依據和報告。在今后的工作中更不會拿著“雞毛當令箭”，而是既要做好自身的本職工作，又要負起整個崗位的責任。
三、嚴格自律、防微杜漸
競聘是報社人事體制與優秀企業接軌的橋梁，競聘是一種責任，競聘是一種奉獻，主管競聘是主管崗位對報社的承諾。凡是都要從報社大局和員工的利益出發，以身正求公正，以公正換人心，做到嚴格自律，防微杜漸。
四、肯干勤學、適應性強
幾年來歷任發行站站長、培訓主管、兼任客服主管等，對相關崗位的適應都曾挑戰過。現在雖不能說對客服工作和培訓工作的整合很在行，但我相信憑著個人現有素質加肯干勤學精神，定能克服困難，成為一個稱職的培訓（客服）主管。
五、善于團結同事，服務意識強
不論是外面的客戶，還是內部的同事，都能做到對外服務和對內服務一樣熱情，對上服務和對下服務一樣周到。
六、受過專業的培訓和學習
曾多次參加“客服經理”研討班的學習和PTT講師班的練習，對客服工作和培訓工作有相關的專業技能知識。
七、熟悉培訓和客服工作的現狀及改善措施
1、客服工作方面：
從近幾年的實踐中體會到，當前客服工作應加強解決的是：“三點問題”。
突出重點：完善服務體系的建立和流程制定，以讓我們的服務體系通過ISO9000認證為今年工作目標。首先是配送流程的制定，只要把配送流程理順，才能進一步提升服務質量，更好地做好多種經營的配送；其次是加大服務監督力度，迫使一線員工養成配送自檢習慣，促進對錯送、漏送的自我檢查；再次延伸服務品質，變被動服務為主動服務逐層抽查。
注重特點：加強文化建設、開展服務知識競賽、套報競賽等、定期開展服務交流會議。
解決難點：主動深入一線站點進行輔導練習，對員工的培訓不僅要注重言傳、更要加強身教：“跟我來、聽我說、學我做”。
2、培訓工作方面：
培訓工作是抓好發行團隊的重要環節，培訓是規范發行隊伍及提高發行隊伍素質的一種手段，同時也是規范制度和發行領導對發行隊伍的指導及影響。當然，要做好培訓工作不僅僅只是簡單的說教，而要注重與年度戰略目標相結合，尤其是在“”上提出的多種經營戰略規劃。我認為今年在培訓規劃的重點應放在以下四方面：其一是主抓站長、組長和骨干員工的培訓，促進站點建立核心治理層；其二定期開展配送服務的培訓，引導員工對開展多種經營重要意義的熟悉，并在各站形成制度化，而不是流于形式；其三是在不耽誤正常工作的情況下輪番培訓，滾動培訓；其四是開展以老帶新，以先進帶后進，手把手的傳遞經驗，心連心的培訓交流。
由于這些優勢，所以我覺得：“也許我不是最在行的，但我是最專業的；也許我不是最優秀的，但我是最適合的”。假如組織信任，這次競聘成功后，我既可迅速上崗，立即進入角色。
最后我用丘吉爾的一句名言來結束我的演講，那就是：
我沒有好的奉獻，有的只是熱血辛勞和汗水！
主管培訓范文2
大家好，我認為自己很適合培訓（客服）主管的這個職位，也許有人會說：你懂得講課、懂得培訓、可你懂得客服工作嗎？我可以毫不猶豫地告訴大家，競爭這個位置我起碼有七大優勢：
一、思想端正，創先爭優
從發行部開展競聘上崗以來，這幾年的工作經歷使我對崗位競聘的認識從思想上有了深層次的理解，我們無論是否參與競選，作為海峽導報大家庭的成員，關心我們部門自身的隊伍建設是我們每個人最起碼的職責，而參與更是關心的直接體現，也是面對報業發展形勢下的自我挑戰，只有敢于拿出自己的優勢與不足，同大家比一比，看看你到底幾斤幾兩，不論結果是成功還是失敗，能夠戰勝自我就是很可貴的進步，平庸與退縮遲早會被前進的腳步所淘汰。
二、愛崗敬業、認真負責
職務與權力并不畫等號，而與責任息息相關，作為部門主管既是領導決策的執行者，又是領導決策的參謀者。我不僅要帶領本崗位員工努力完成領導下達的計劃任務，還要對本部門的現狀，問題和前景作出分析、預測和規劃，為高層決策提供相關依據和報告。在今后的工作中更不會拿著“雞毛當令箭”，而是既要做好自身的本職工作，又要負起整個崗位的責任。
三、嚴格自律、防微杜漸
競聘是報社人事體制與優秀企業接軌的橋梁，競聘是一種責任，競聘是一種奉獻，主管競聘是主管崗位對報社的承諾。凡是都要從報社大局和員工的利益出發，以身正求公正，以公正換人心，做到嚴格自律，防微杜漸。
四、肯干勤學、適應性強
幾年來歷任發行站站長、培訓主管、兼任客服主管等，對相關崗位的適應都曾挑戰過。現在雖不能說對客服工作和培訓工作的整合很在行，但我相信憑著個人現有素質加肯干勤學精神，定能克服困難，成為一個稱職的培訓（客服）主管。
五、善于團結同事，服務意識強
不論是外面的客戶，還是內部的同事，都能做到對外服務和對內服務一樣熱情，對上服務和對下服務一樣周到。
六、受過專業的培訓和學習
曾多次參加“客服經理”研討班的學習和PTT講師班的訓練，對客服工作和培訓工作有相關的專業技能知識。
主管培訓范文3
一、培訓工作情況：
2011年我部與培訓部協作共舉辦了新入職員工消防培訓34期，共923人，每屆培訓合格率達90%以上，基本達到了目標要求；內部員工培訓8次（其中包括全公司處置突發事件培訓2次，員工消防知識3次，消防實戰練習3次，參訓人員達245人次。
二、培訓工作分析：
1、2011年的培訓工作比起2010年相比有了較大的進步，無論是在培訓課程還是培訓質量上都有了一定的增長幅度。
2、完整了培訓計劃：建立了制度性培訓體系，比起以往的培訓工作缺乏制度完善和系統化，培訓管理幅度和力度較弱，員工培訓意識差，培訓工作開展起來較為困難的情形。我部與培訓部經過多次溝通，改變了原有的培訓模式，將“為什么培訓和培訓什么”融入到整個公司培訓工作中來，在總結了以往的培訓經驗基礎上，優化了培訓的重要性，重點加強了培訓內容全面性，提升了培訓工作的制度化管理。
3、不斷改進培訓方式，積極探索新的培訓模式：2011年的培訓工作，我們主要采取幻燈片、實踐訓練和理論與實踐相結合的方式來提高培訓工作，讓新入職員工盡快掌握相關知識，在投入工作。
三、培訓工作存在的問題與不足：
1、培訓工作考核少，造成培訓“參加與不參加一個樣，學好與學孬一個樣”的消極局面，導致培訓工作的被動性。
2、雖改變了培訓制度但是培訓形式缺乏創新，只是一味的采取“上面講，下面聽‘形式，呆板、枯燥，提不起員工的興趣，導致員工注意力不集中，影響了培訓的效果。
3、培訓過于形式化：培訓時間與課時的不長是導致形式化的主要體現，短短的半個小時不能完全將所要講的課程融入到培訓工作中來。
4、作為部門的培訓副主管，個人的授課技巧不高、制作課件水平不足、知識面也需要亟待提高。
四、除了分管的培訓工作外，還協助部門主管或其它副主管處理好消防及治安等日常工作，還完成了2011年度部門職場約定，并進入到全公司前五名之列。
五、由于本身經驗尚淺，對于一些突發事件的處理和應對顯得有點舍本逐末。在處理事件時有時忽略了公司的利益和宗旨，使公司蒙受了不好的影響。
六、要檢討的是部門各種規章制度那都是“聾子的耳朵—擺設“，我們的工作應該做到一切從實際出發而不是拘于形式主義的表面工作，制度是有了但是都沒能很好的貫徹和執行下去，上至管理層下至一般員工都是抱著當一天和尚撞一天鐘的思想，這對部門的建設和發展起到了阻礙，更不敢談規范、更不能說正規。
對來年的展望：
1、希望能有更多學習和培訓的機會，來加強自身的學習：不斷的增強自己處理突發事件的能力和學習、管理能力。在工作中學習，在學習中進步，從而來提高自己。
2、配合部門主管和其它副主管共同做好部門工作，完善和實施部門制度，真抓實干，樹立整個團隊的形象和凝聚力，加強隊伍建設和領導班子的優化工作，堅決完成公司所交付的任務。
3、加強隊伍思想建設：由于隊員來自不同的地方不同的崗位，各個的綜合素質、興趣、愛好均不相同，更重要的是年青人可塑性大但是可變性也很大，因此我們在團隊建設中要把思想建設貫穿始，常抓不懈。
主管培訓范文4
一、加深了對銀行價值最大化的理解
何謂價值最大化，是指企業通過合理經營，采用最優的經營策略，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業總價值最大。通俗的講，是把企業視同一項資產組合拿到“市場”去賣得到的價值最大化?！皟r值最大化”克服和避免了“規模最大化”、“質量最大化”目標的狹隘；“價值最大化”也不同于利潤最大化，它不僅反映以即期效益為核心的現實財務狀況，也考慮了企業未來價值增長的發展潛力，它不僅計量了現實經營損失和風險成本，也綜合考慮了資本收益的要求，是銀行經營安全性、流動性、效益性和成長性的高度統一。作為現代商業銀行，必須樹立價值最大化的經營理念，深刻認識和領會價值最大化理念的精髓，并探討實現價值最大化的有效途徑。建設銀行將“成為最具價值創造力的銀行”確定為發展的遠景。其實質就是要求建設銀行能持續保持優異的經營業績，在國際通行的財務指標上達到領先水平；在市場價值的增長上達到同業領先水平；樹立全面的價值觀，能夠為股東、客戶、員工和社會等利益相關者提供優厚的價值回報。
二、在實踐中印證了理論，鍛煉了能力。
本次培訓體會最深的是“拓展訓練”，拓展式訓練不同于競技比賽、軍事訓練。它是一種培訓，是一種通過每一個人的親身參與、挑戰自身的心里障礙從而獲得提升的一種體驗式培訓。它以“先行后知”而區別與其他培訓，精華就在于參與后的交流和領悟。通過拓展訓練給我感悟最深的是一個人的力量是有限的，團隊的力量是無限的，“1＋1>2！”。一個人不可能完美，但團隊可以；每個角色都是優點缺點相伴相生，合作能彌補能力不足。發展的道路并不平坦，困難和挑戰無處不在，有些是我們難以想象的，有些是我們不敢逾越的，但是團隊可以完成只身一人不敢完成的任務，團隊可以完成只身一人不能完成的任務。
（二）模擬銀行演練
在激烈的市場競爭環境下，商業銀行經營要成功，必須具有比競爭對手學習得更快的能力，這才是唯一持久的競爭優勢。通過四天的“商業銀行經營管理實戰演練”，使我們近距離地親身感受和了解了西方股份制商業銀行的運作模式及先進的經營理念，找到了商業銀行經營管理理論與實踐的結合點。從戰略目標和實施策略的制定，到根據業務戰略在存貸款業務、人力資源管理、市場營銷、證券投資、財務管理等方面進行決策，再到每一個戰略步驟的具體實施；使我們真正體驗了如何在市場競爭的環境下規避和控制風險，如何優化業務、量化培訓、搶占市場、爭得先機，努力實現銀行價值最大化和股東價值最大化。
“模擬銀行”演練收獲頗多，感觸最深的主要有以下三個方面。
1、更加深刻的理解了銀行價值最大化的經營理念。
模擬演練的最終結果反映在各家模擬銀行在資本市場的股價（即各家銀行的市場價值）上。在四天的模擬演練中，我們切身體驗了如何在市場競爭環境中去權衡“規模擴張”、“追求利潤”、“資本對風險資產的約束”以及“資金流動性”的關系；體驗了他們之間相互矛盾又相互依存的運動過程，理解了要實現“價值最大化”目標必須以“博弈”的方法去尋求“價值最大”的“平衡點”。更加深刻的領悟了“價值最大化”是銀行經營安全性、流動性、效益性以及成長性的高度統一；價值最大化不僅是衡量業績的指標，更是生存發展的基礎，進而將其貫穿于全行經營管理的始終；而“以經濟資本為核心的風險和效益約束機制”、“以經濟增加值為核心的績效評價和激勵機制”是價值創造的兩個核心機制。
2、明確了銀行管理的目標。
銀行管理的目標是要確定如何實現股東價值最大化，成為持續高效的銀行。而持續高效銀行不會為了一時的高利潤而接受較高的風險，而只在限定的“風險承受范圍”內開展業務；不會為了更快的賺錢而頻繁變動業務方向，而要保持目標和方向的穩定性；不會經常進行劇烈的變革，而是堅持循序漸進，注重長期治理。
3、“戰略決定方向，細節影響成敗”的深刻教訓。
在模擬演練中，我所在的銀行因一次微小的操作失誤，導致了8個億的“搭橋貸款”利息損失和下一年度23個億的“交易收入”損失，一系列的連鎖反應直接影響了戰略目標的最終實現?！昂钡纳羁探逃?，引起的反思是我行推行“六西格瑪”管理的必要。高效銀行與低效銀行在資產收益率上的差別可能只有0.5，他們的唯一差別不過是高效銀行在100件小事上比低效銀行做得稍微好一些，而最終的結果二者卻有天壤之別。銀行作為一個特殊的高風險行業，防范和控制風險是生命線。而風險防范的根本在于人，在于員工的風險控制能力，在于各個業務環節上員工的履職盡責能力，這是“六西格瑪”精細化管理的實質所在。
三、在思考中領悟了做人做事的真諦。
在領導素質與能力相關課程的學習中，我思考了很多也領悟了許多，感觸最深的主要包括以下三個方面：
（一）如何做領導
做領導是一件既復雜又簡單的管理工作。美國管理專家米契爾拉伯福在《管理原則》一書中指出，世界上最偉大的管理原則就是簡單的一句話：人們會去做受到獎勵的事情?！耙匀藶楸尽笔亲鲱I導的真諦。而人的管理和領導的關鍵又在于三樣東西：“人的思想觀念”、“人的情感情緒”和“人的利益”。一個成功或卓越的領導者、管理者就是要在這三個方面贏得員工和下屬的信賴支持，從而創造一種強大的向心力和凝聚力，形
成一個頗具群體意志和協同戰斗力的工作團隊。這樣的團隊不僅具有更強的做事上的執行力，而且具備一種克服困難、團隊作戰、群策群力、共同解決工作問題，創造經營奇跡的神奇力量，從而能夠為企業或組織的長期高速健康發展提供源源不斷的內在驅動力。
（二）如何做下屬
做下屬的真諦只有兩個字“協調”。對上級重在心理上的協調，而“心理協調”的關鍵是“理解”，一是要學會“換位思考”，正確理解領導意圖；二是要有“全局觀念”，讓領導“安心、放心、貼心”；三是要在正確理解領導意圖的基礎上“創造性的執行”，進而做到“不越位”、“不錯位”、“不缺位”。對下級重在利益上的協調，“利益協調”的關鍵是“激勵”，通過薪酬激勵、發展激勵、文化激勵和感情激勵體現差別化的“利益協調”，同時兼顧公平、公正。
（三）如何做自己
1、轉變觀念
有句諺語說到：“如果你想種植幾天，就種花；如果你想種植幾年，就種樹；如果你想流傳百世，就種植觀念！”。我們每個人都想著改變世界，但是很少有人想真正去改變自己。轉變觀念就是要“超越自我”，打破“舒適區”?！袄渌笄嗤堋钡墓适赂嬖V我們，熟悉的生活方式，是最危險的?，F實生活中，多數人都能做到在明顯有危險的地方止步，但是能清楚地認識潛在的危機，并及時跨越生命的高度，就難能可貴了。轉變的方法只有一個：“學習”。要學會與人相處、要學會追求知識、要學會做事、要學會發展。未來的競爭是學習力的競爭，“無知”即“無能”。
2、調整心態
“心態”影響“思考”，“思考”影響“行動”，“行動”決定“習慣”，“習慣”決定“個性”，“個性”決定“命運”；可見保持良好心態的重要性。要有“感恩的心態”，對每一件美好的事物都要心存感激；要有“歸零的心態”，只有心態歸零你才能快速成長，才能學到新的技巧與方法；要有“學習的心態”，學習是儲備知識的唯一途徑；要有“積極的心態”，事物永遠是陰陽同存，積極的心態看到的永遠是事物好的一面，而消極的心態，只看到不好的一面，積極向上的心態是成功者最基本的要素。
3、積累自己
主管培訓范文5
后者，在時下尤其受關注。因其承擔起提高管理績效、加強團隊管理、打造企業文化、培養未來接班人等等使命，管理類的培訓可謂被寄予厚望。但是，僅僅上幾次課就能解決全部問題嗎？當然不。管理類培訓不僅需要建設成體系才能呈現出作用，而且，在體系建立中也大有玄機。
簡言之，就是要抓住五個點——起點、重點、難點、焦點、終點，點點貫通。
起點，人才分層管理
根據通用電器前CEO杰克?韋爾奇的活力曲線觀點，企業的員工符合這樣的比例分布：20%最優秀的人，可稱之為人力資本；70%一般員工，可稱之為人力資源；還有10%的員工則是成本。在韋爾奇的管理哲學中，成本是要削減的，因而可以理解這最后的10%是一定要淘汰的。而資源是要充分開發利用的，至于資本，則是要加大投入的，原因很簡單，資本可以增值。
事實上，對于人才進行分層，也是培訓體系建設的起點。顯然，對于20%的“人力資本”來說，最迫切的需求是發展，儲備下一個階梯的能力與素質，提升他們的準備度是更為重要的。而中間的70%“人力資源”則是做好當前工作的骨干，他們的能力與公司的要求是否一致？有沒有差距？如果有的話如何才能彌補這個差距？這是對這部分人要思考的問題。
在這個分層管理過程中，頂層的高級管理人員所需要的也許只是管理哲學方面的內容，以及概念技能的引導而已；而中層管理者要學會的是執行、績效、團隊等管理；一線管理者需要的是用人、激勵、目標等內容。此外，崗位序列也是要考慮的一個問題，因為不同的職業序列可能對能力的要求是不一樣的，尤其是交叉能力的培養問題不可忽視。
重點，價值觀打造
企業都是追求高績效的，而績效的創造取決于戰略和組織能力兩個要素。就組織能力而言，其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構。而無論對于員工的能力還是意愿，培訓都是可以也應該有所作為的。
員工能力的培養，不外乎知識與技能這兩類內容，目前都已有成熟的模式可以借鑒，但是知識與技能往往并不能真正解決問題。同樣一個員工，在民營企業工作時也許天天加班不拿加班費也覺得很正常，但到了外企以后可能沒有加班費就拒絕加班。如此巨大的轉變并非這個員工本人產生了怎樣的突變，而是因為他所處的環境在改變。當他在民營企業時，所有的人都在免費加班，他不去會覺得不合適，所以盡管不愿意，但結果可能還是去加班了，以免自己顯得與眾不同，這是從眾心理在起作用。而在外企，周圍的人都不加班，那他也就認為免費的加班是沒必要的。
歸根結底，這種變化其實決定于企業的文化，傳遞價值觀本身是培訓體系要解決的實質問題之一，也是重點的問題之一。
關于價值觀的打造，教導型組織是一個解決問題的好辦法，關于如何打造教導型組織，以前的文章中已有描述（詳見本刊2012年4期《學習型組織不是解決培訓的萬能鑰匙》），GE的克勞頓威爾大學是一個可供參考的案例。
難點，讓一線經理人承擔起人員管理的責任
如果我們知道培訓的終極目的是打造一支具備高績效文化的隊伍，那就應該明白，這個隊伍的領頭人是非常重要的。培養1000名士兵固然重要，但更重要的是培養10個將軍。因為，不管HR做得如何好，都永遠無法親自去指揮這支隊伍打仗，而是要依靠這支隊伍的領頭人，培養他們成為管理和激勵人員的高手，這遠比培養單個士兵重要，也更難。要知道，成為管理者的一個核心標志是他知道如何讓別人去做他要做的事情，而不只是自己去做。
讓一線經理人承擔起人員管理的責任，其中還包括制度建設、工具打造、流程改造，文化建設等途徑。筆者曾在阿爾卡特工作了較長的一段時間，當時有一個流程是有關員工加班審批的，原來的流程是員工申請，直接主管審批，然后HR審批，最后是部門負責人審批。全過程看上去審批的環節很健全，應該不會有人情加班費吧，可事實上，正因為審批的人很多，誰都在依賴下一個人做惡人，而最后的老板認為前面都確認過了，肯定不會有問題，因而也只是走過場，從而導致這個審批流程形同虛設。正是認識到這個弊端，筆者要求取消后兩個審批人，HR只提供兩份月度報告，一份是加班成本占全部員工成本的比例，另一個報告是加班最多的前10名員工以及加班的明細。兩個月后，一線經理只好自己承擔起判斷的標準，從而杜絕了不合理的加班，最后輕松解決了這個長期以來存在的難題。這個案例也說明，一個合理的流程，審批人不能超過兩個，否則便是無效的。
焦點，變被動培訓為主動學習
培訓這件事，如果只有一頭熱，就永遠也做不好，只有當受訓者認為“這對我有好處”時，才會真正的投入其中。
現在的培訓工作吃力不討好的原因是公司有投入，但員工不認賬，究其原因是你總是在推銷你自己認為好的東西，從來不考慮你的顧客需要什么，就如那個經典小段子——你送給她一車香蕉，完全感動了你，然而竟不能打動她，原因是她只喜歡蘋果啊。培訓可以視為一種投資，希望被培訓的人有所改變，無論是態度還是思維，或者是行為?？墒歉淖兎譃閮煞N，一種是由外而內的改變，一種是由內而外的改變，顯然，前者是短暫的，后者才是永恒的。以雞蛋為例，前者得到的是雞蛋湯，后者得到的是小雞，價值迥然不同！
所以，要時刻思考：這件事對員工的好處在哪里，他們認可這個好處嗎？這就是變被動為主動的思路，這種思路其實也可以運用到HR工作中的每一件事情上去，也就是找到工作的真正價值。每一次培訓，不再僅僅抱著完成公司任務的心態去做，而是去尋找真正為員工所需要的，也真正能為他們所接受的形式與內容，包括講師或促進者（Facilitator）的選擇也是很重要的。真正的學習不局限于請一個老師來講課，還包括：團隊學習、行動學習、內容研討、同行分享等等形式。將學習納入到完整培訓體系中來，使學習成為一種習慣，使學習成為一種投資，如是，培訓工作才算是真正發揮了作用。
主管培訓范文6
1.培訓管理部門職責履行差強人意的原因，培訓者地位被動的主要原因是企業管理層面對企業培訓重視不夠。
(1)重視程度不夠，認為員工培訓沒有實質效果，員工能力增強反而增加了員工被挖或主動跳槽的危險，那么培訓的花費對企業是得不償失的，企業的最終目的是為了盈利，建筑企業，新技術、新材料、新技術更新速度慢，原有技術水平已經可以生產需要，培訓方面的投入不像設備和材料看作一種資源，僅僅當作企業成本。
(2)從員工個人角度看，認為培訓什么沒有作用的員工占有相當比例，技能高低與工作崗位的有無及工資待遇之間沒有什么聯系，接受培訓又要花時間又要花精力，部分員工對培訓還有相當的抵觸情緒。
2.造成培訓激勵機制缺乏的原因。任免體制僵化，由于缺少對實際工作績效的評估，或者評估結論不作為崗位任免，工作薪酬的參考標準，使培訓的遷移效果沒有任何實際的意義，國有體制論資排輩的弊端顯露無疑，有能力的員工缺少上升渠道，沒有能力的員工也不會被處罰。對于積極參加培訓的單單依靠給予少量的物質補償，無法滿足員工對自身長遠利益的需要，企業從客觀上看，勞動力隊伍的技能升級會使員工在勞動力市場上更具有市場影響力，這構成了影響企業和員工的困境。員工通過技能提升改變了自己的就業能力在為企業增加收益的同時，也可以為任何人工作從而增加了受訓人員的流動性的可能。許多私人企業也熱衷于開出優厚待遇和工作條件來吸引來自國企的技術性員工。建筑企業每年的技術骨干的流動性趨勢日益明顯。
二、培訓設計與實施管理方面
1.培訓需求分析不細致，目前建筑企業作為大型企業，選擇的員工培訓需求的評估方法基本以調查問卷的形式為主，調查問卷具有可以從大量人員那里獲得數據，也易于對數據進行歸納總結，但是缺點也很明顯，時間長，回收率低，回收的數據缺乏真實性，問卷內容不夠具體，填寫者對培訓調查本身抱著無所謂的態度隨意丟棄，胡亂填寫不能反映其本身的意愿，調查表不分專業，不分崗位設置，反映的是大眾化需要，沒有針對性。數據收集以后，沒有向被調查者反饋信息，公布調查結果，員工參與熱情不高，需求分析調查以后不及時調整培訓安排，往往使需求分析失去了意義。
2.建筑企業企業文化的雖然越來越得到重視，但是往往不在重點，主要表現在：
(1)建工企業沒有系統的規劃，往往想到哪里就做到哪里，什么時候需要做才做，具有隨意性。
(2)沒有根據不同人員、不同崗位和級別進行分層培訓。
(3)培訓形式過于單一，沒有采取多種培訓方式，培訓效果達不到預期效果，傳統的講授式的培訓方式效果不甚理想，沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，也沒有針對成年人學習的特點，企業文化作為企業的軟實力的一種，以價值觀凝聚企業的凝聚力、塑造文化核心、提升企業領導的管理水平為目的。企業文化的好壞沒有辦法從書本上學習而來而是要靠所有人的身體力行，不僅需要揚建的企業高層起到標桿作用，上行而下效；項目經理理解并貫徹實施，向一線員工積極傳遞灌輸企業文化，凝聚項目組；基層人員在自己的崗位工作中能反映企業文化對其工作的影響。因材施教，否則事倍功半。
3.培訓課程設計方面缺乏科學系和系統性的主要原因，培訓工作大都是為了完成上級主管部門的任務，忽略了項目管理人員、工程技術人員和新進員工的培訓需求，對員工提出的建議不予采納。培訓成為“走過場、走形式”，沒有根據企業急需的需求進行設置，培訓內容也是諸如建筑工程質量管理條例、文明生產文件的閱讀，工程安全生產合格標準須等理論知識的學習，培訓的方式通常以課堂教學為主，對一線員工的培訓缺少施工現場指導，培訓師資缺乏針對性，有經驗的技術師傅、企業培訓師、高校教師沒有根據培訓對象的不同選擇不同的師資。雖然高校講師或中職老師更適合傳統的理論的講解，善于掌握控制學習的進度，而且經濟投入不高，但是對于一線工作人員在實際中所遇到的實際問題，由于并沒有實際操作的經驗無法培養其實際問題的解決能力，所以還不如有經驗的師傅在日常的工作中手把手的傳授來的有效，或者在課堂中以實際工作中的遇到的問題為案例進行分析能夠帶到員工的參與熱情。
三、培訓評估與效果遷移管理方面
1.建筑企業員工培訓評估方面缺乏科學性的主要原因是建筑企業現有的培訓評估體系和方法的缺乏，會導致企業花費了時間精力和人員卻沒有達到預期的效果。培訓部的職責不能停留在簽簽到，發發調查表，整理整理數據，統計一下學員滿意度，職能專業化程度低。而要轉向對效果的評估，在建筑企業以往的培訓過程中往往在做完一級評估和二級評估后就草草了事，對三級和四級評估的時候缺少可量化的指標來衡量，如生產率、投資回報率、事故率、員工流動率，那么在培訓評估后期定量和定性分析時來就無法根據相關數據來評定培訓效果。
