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企業管理模式研究論文范文1
一、制造企業新型成本管理模式：企業內部市場鏈
制造企業新型成本管理模式將企業機制與市場機制進行整合，建立企業內部市場鏈。將企業外部市場目標轉化為企業內部經營目標，將企業內部經營目標轉化為員工利益目標。這種內部市場鏈的建立是通過業務流程再造實現的。即，通過將過去的職能管理轉變為流程管理，建立企業由定單開始一切活動的新業務流程。
企業內部市場鏈是以客戶定單信息為起點和終點，由定單客戶、營銷部門、產品組裝部門、產品部件生產部門、原料采購部門、會計部門、研發部門、原料供應商等所構成的閉環結構。
二、客戶定單信息在企業內部市場鏈中的流動
經濟學家科斯認為：企業內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高。但是科斯的時代并沒有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造企業新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分解、實現完全依托強大的網絡平臺，通過Internet與Intranet的有效銜接得以實現。
（一）客戶定單信息在企業內部市場鏈中的傳遞、整合過程
營銷部門是企業內部市場鏈閉環結構的關鍵節點，起了聯結內外、承前啟后的作用。借助Internet，客戶將定單和與產品設計相關的客戶需求信息傳遞給營銷部門。營銷部門借助Intranet，將與產品設計相關的客戶需求信息傳達給產品研發部門，將定單信息傳遞給會計部門和產品組裝部門。研發部門進行相應的研發工作，并將其研發過程中的創新、研發結果及時與營銷部門、產品組裝部門和部件生產部門協調、溝通。會計部門需要核定客戶的信用額度，通過Inter－net向客戶傳遞信用信息和收取銷售款信息。產品組裝部門將收到的定單信息傳遞給產品生產部門，產品生產部門將收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助Internet向有長期往來的原料供應商采購，并通過Intranet將采購信息傳遞給會計部門，由會計部門負責向供應商付款。通過Internet原料供應商通知采購部門收貨，通過Intranet采購部門驗貨后通知部件生產部門領料、生產，部件生產部門生產后通知產品組裝部門組裝，產品組裝部門組裝完畢后通知營銷部門發貨，營銷部門發貨后借助Internet通知客戶驗收貨品。
對于大型制造企業，由于每分每秒都會有新定單信息注入企業，為了提高企業處理定單信息的效率，可以視企業接收定單頻率設定定單信息整合時長，比如說將20秒設定為一個定單信息整合時長，即每20秒將定單整合一次。定單信息整合的過程就是將同類產品定單進行合并，并將該整合后定單信息在市場鏈閉環中傳遞、分解并實施。
（二）客戶定單信息在企業內部市場鏈節中的分解過程
在制造企業新型成本管理模式下，任何定單信息都需要在各個控制點分解為由專門人員負責其履行的子定單信息，也就是說定單與員工之間存在一一對應關系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對自己的定單負責，而每份定單都有員工對其負責。這樣，每位員工都成為創造市場價值的戰略事業單位(StrategicBusinessUnit,SBU)，每位員工都參與市場營銷，具體的分解過程在In－tranet中實現。
（三）制造企業新型成本管理模式的優點
1.降低資金成本，提高應收賬款回收率和收款速度。
實行制造業新型成本管理模式，由于定單信息要在企業內部市場鏈節中分解為由專門的人員負責其履行的子定單信息，那么應收賬款子定單在會計部門也無例外的有專門人員負責，即有專人負責應收賬款的收回。當任務直接落實給具體員工，并且對任務的完成與否設置有效激勵機制時，任務的完成自然就有保障，所以這種直接與員工利益聯動的應收賬款管理方法可以提高應收賬款的回收率和收款速度。這樣就可以有效防范企業資金鏈斷裂導致的破產。
另外，某些制造企業完全有條件實現應收賬款管理的極致———杜絕應收賬款。當制造企業成功地樹立了企業形象，建立了自己的品牌和信譽，完全可以在實現銷售的同時收回貨款。杜絕應收賬款的存在，企業也就再無應收賬款回收率和收款速度等問題的困繞。
當然，少數制造企業可以達到經營的最高境界———“負營運成本”。企業可以在取得定單的同時就取得貨款，即取得預收賬款。利用預收賬款購買原料，可以最大限度的降低企業的資金成本。
2.降低生產成本，利用“企業內部模擬市場”創造生產成本優勢。
實行制造業新型成本管理模式，企業部件生產部門可以實行“企業內部模擬市場”這一成本控制模式。即在部件生產部門，以市場為導向，以國內先進水平本單位歷史最好水平為依據，將原材料和出廠產品的市場價格作為核算參數，進而核算出產品的內部價格和內部成本。部件生產部門各生產環節之間構成內部“買賣”關系，按內部價格和內部成本核算出內部利潤，并實行“成本否決”。
企業管理模式研究論文范文2
1企業管理模式
目前，企業管理模式還沒有一個明確的定義，我國經濟學家錢顏文等認為：管理模式是特定組織內資源配置的某種標準形式，它可以為別人所參照或借用。美國科洛瑪技術公司廈門代表處代表李穎在她的文章中指出，企業管理模式是面向企業，為實現經營目標而組織的經營活動，資源的基本方式和框架。[1]筆者認為，企業管理模式是企業在生產經營活動中，為了實現戰略目標，對現有資源和內部經濟活動的有效組織。目前，我國企業實行的管理模式有以下幾種[2]：
1.1基于友情的管理模式
我國一部分企業，在成立初期，出于各方集資和博采眾長的目的，采用合伙的形式創立企業。它是出于對合伙人的彼此信任而建立的，優點是“人多力量大”，能夠集思廣益，管理思路較廣，管理方法科學，管理制度往往較為規范。其缺點是管理層相互之間的信任關系可能隨著時間的推移和管理的分歧產生裂痕，加上合伙人彼此沒有血緣關系，不能將紐帶維持地足夠長遠，紐帶穩定性欠缺，一旦溝通失誤，就會為企業帶來經營風險，導致企業經營失敗。
1.2基于家庭的管理模式
我國一大部分企業是以家庭成員以血緣關系組合創立的，它的優點是管理者之間的紐帶不會輕易斷裂，具有較強的穩定性，且管理決策者一般是經驗豐富、具有較高威信和實力的家長，決策意見能夠保持一致，資金向心力很強，解決問題的速度快。但是缺點也非常突出，管理方式往往集權化，專制色彩較濃厚，最終決策都由家族里掌權者決定，造成決策的片面化。由于招聘人員一般以家族成員優先，因此，企業內部管理必然錯綜復雜，博弈現象嚴重，導致優秀的管理人才無法進入企業，辦事效率低下，相互推諉扯皮，這勢必會阻礙企業現代化變革的進程。
1.3基于制度的管理模式
企業的發展離不開制度流程的規范，我國一部分企業基于嚴格的管理制度創立，它的優點是制度的制定一般較能客觀公正地對企業采購生產、財務管理、市場營銷等活動進行有效規范，可以幫助員工做到有制度可依，有流程可依，減少了主觀因素對企業活動的影響。但是，這也正好體現了它的缺點，對于工作熱情高漲和主動性較強的員工來說并非益事，可能造成辦事死板，缺乏靈活性，不能適應市場經濟發展的需求和人本思想的擴張。由于單調無聊的辦公環境，造成人才的流失，企業環境不穩定，人心動搖，企業效益下降。
2企業管理模式存在的主要問題
近年來，我國企業吸取國外先進的管理思想和管理方法，在經營戰略和管理理念方面取得了很大進步，部分企業通過提高產品質量、設備更新換代、提高生產效率等方面進行改革創新，現代化的管理理論和方法也有所運用，但這三種企業管理模式運用過程中仍存在諸多問題。
2.1無法適應多變的市場環境
我國企業管理模式落后，管理松散，不能適應我國社會主義市場經濟轉型的需要和市場專業化分工的發展趨勢，由于市場環境日益復雜，政府、企業和市場之間的關系未能得到統籌規劃，導致政府服務職能發揮不足，行業協會對于企業的幫助較小，企業之間的溝通互動較少，資源共享性差，造成“經濟發展速度很快而發展質量堪憂”的現狀。
2.2企業自身發展陷入僵局
企業管理手段信息化水平不高，缺乏對新興通訊工具的合理運用，對于管理工具創新方面的資金支出占總支出的比例較低；傳統的企業文化不能適應不斷進步的管理環境，產品更換速度慢，企業文化認知度低，團隊凝聚力弱；家族企業集權現象嚴重，使得優秀的管理人才不能進入企業，企業內部關系復雜，員工責任感差，公司治理機制不夠健全，一定程度上制約了企業的發展和現代化進程，不能很好地滿足企業自身發展的需要。企業管理模式是決定企業現代化管理水平的重要手段，二者關系密切，相輔相成。部分企業按照傳統的管理模式進行運作，漸漸跟不上經濟發展的腳步，被國際競爭遠遠甩在后頭，最終淘汰出局。因此，提倡企業實現管理現代化的必要性就凸顯出來，研究出符合我國國情的有中國特色的企業管理模式和現代化實現手段，是實現與國際接軌的必經之路。
3企業管理現代化
企業管理現代化是企業在廣泛圍繞計算機的一系列先進的管理手段和管理工具，運用科學的理論方法，如系統論、控制論、信息論等邊緣科學，建立符合企業可持續發展的管理模式，為企業降低成本，提高經濟效益，時刻保持走在企業管理前沿的動機和思想。企業管理現代化的實現，主要包括以下幾個方面：
3.1管理意識的現代化
主要包括企業管理者的戰略決策能力、創新管理意識、市場效益觀念等，如引入精細化生產等，提高生產效率。要求用先進的管理思想來引導員工，勇于調查市場，不斷尋找新的經濟增長點，使企業在成本節約、創新管理和科學決策的道路上大膽前行。
3.2管理機構設置的現代化
主要包括合理設置組織機構，如增加專門的績效評價機構，合理利用平衡計分卡，聘請專業經理人對企業進行管理。要求企業管理人員權責分明，決策民主，制度流程健全，上下級關系明確，員工在企業目標和績效目標的指導激勵下努力完成自己的分內工作。
3.3管理控制的現代化
主要包括確立科學的控制標準，研究新型控制技術，如成本控制標準、產品質量控制標準等。要求企業在管控的過程中建立有效的監督控制和反饋系統，及時發現問題，解決問題，對管理活動進行實時評價調整。
3.4管理手段現代化
主要包括企業管理過程中涉及的管理工具和管理手段，如引入ERP管理系統，其在適用范圍和管理功能等方面比MRPII有了很大的進步，完整的組織架構更加適應企業管理水平的提高。要求符合網絡化和信息化的發展趨勢，積極引入國外最新的管理技術，通過電子商務讓企業管理水平達到新的高峰。
4用整體最優思想實現企業管理現代化
要想在激烈的市場競爭中找到生存之路，就必須緊緊跟隨國家在經濟方面的政策，加快政府職能轉變，企業加速融入市場經濟轉型的浪潮當中，遵循整體最優思想，從各方面努力，積極向管理現代化靠攏，實現整體最優。根據企業管理模式存在的問題和管理現代化的必要性，認為從以下幾個方面入手，可以有效實現企業管理現代化：
4.1企業轉變觀念，適應管理模式發展方向
未來企業管理模式的發展方向是：圍繞消費者需求這個基本點，以網絡技術為手段，以推進企業從生產到銷售一整套流程和諧有效運轉為核心，以知識型人才為保障，通過完善企業制度規范來提升企業的競爭力。[3]中國企業要對這種未來企業管理模式認真分析，研究出它適用的背景和特點，探索具有中國特色的企業管理模式。日本豐田公司在學習福特公司流水線時，結合自身發展情況加以優化設計，有效減少庫存，創立了著名的準時制生產方式（JIT），滿足企業發展的需要。因此，我國企業在吸引國外先進的管理技術和管理理論時，一定要保持清醒的頭腦，實現“先研究、再引進、再創新”的引進思路，科學務實，去偽存真，避免走“照搬照抄”的老路。
4.2企業提高管理手段，進行信息化戰略規劃
我國從90年代起引進ERP系統，雖然短期內收到較好管理效果，但是大多數企業在ERP使用過程中，由于沒有對ERP流程制度做進一步規范，也未做實施后的績效評估，盲目使用的后果就是花費了大量的成本購買軟件，卻沒有將它的作用發揮出來。這就要求企業在吸引新興管理工具時，認真學習如何操作軟件，更要研究軟件開發的原理和使用背景，在條件允許的情況下，組織企業內部人員根據企業實際發展情況開發自有軟件，以提高數據信息的有效性、準確性和適用性；將軟件使用情況列為績效評估的一部分，運用層次分析法和德爾菲法對其進行打分評價。另外，新興的通訊軟件為企業帶來了發展機遇，企業應借助微商平臺及時獲知消費者需求，降低庫存成本，宣傳企業產品信息，擴大消費群體。
4.3重視企業文化，促進企業文化的現代化
企業文化是整個社會文化的一個縮影，也是企業里新的產品理念和新的管理方法的體現，它關系到企業內部每一個成員的成長和思想歷程，也關系到企業外部群體對于企業的品牌評價和商譽估量。徐曉颯在她的論文中，通過對美日德臺企業管理文化的性質和特點進行分析，深入挖掘其管理模式所適用的管理文化，提出我國在企業管理現代化的過程中要取其精華，去其糟粕，找到適用我國企業發展特點的企業管理文化，加快現代化進程。[4]因此，在學習各國企業管理現代化手段的同時，一定要關注其歷史和文化的差異，加強對企業文化的研究，正確看待優秀企業管理模式形成的文化基礎和所適應的經濟發展條件，建立適合企業發展戰略目標的企業文化，重視企業管理的地域性和獨特性，將長期目標加以分解，長短期目標相結合，對企業文化進行后續追蹤，以便對自己品牌形象和員工信念有更加清醒的認識。
4.4企業引進先進管理人才，完善考評激勵機制
中國家族式企業由于集權思想的影響，一直保持家庭成員管理決策的管理理念，導致管理的閉塞和落后。因此，家族式企業要避免“任人唯親”，在重要的決策和運營部門保證非血緣關系人員的數量和比例，確保決策的有效性和科學性，減少家長集權管理的可能性；樹立“人才強企”觀念，制定良好的企業人才吸引政策，定期組織員工進行專業技能培訓，將情感激勵和物質激勵相結合，將各項定性考核指標定量化，完善與企業發展特點相適應的員工考核評價體制和激勵機制；挑選專業的經理人為家族管理企業，如韓國三星集團，就是典型的大型家族企業聘請職業經理人管理取得成功的案例之一，在李氏家族內部對未來企業發展戰略產生分歧時，職業經理人的適時引入避免了紛爭的加劇，其解決企業內部矛盾的特長和較強的應急處理能力也將三星集團從管理危機中挽救出來。
4.5適應市場專業化分工進程，借助現代“幕僚”制度
古代有“幕僚”可以幫助帝王出謀劃策，決定國家管理的大事，而現在隨著社會分工更加細化和專業化程度的不斷提高，涌現出大批的企業管理咨詢公司，為企業管理者帶來了更加專業的指導，為企業管理實現現代化起到了推動作用。企業管理咨詢公司可以為企業管理者提供新的管理理念，專業的管理手段，先進的管理模式等，如幫助明確的戰略性人才管理思路，為員工設計職業規劃和晉升體制，找到企業自身發展優勢，提高市場占有率，學習使用4E模型，如何融資等等。根據整體最優思想，在推進企業管理現代化進程中，要加強政府、企業、市場的相關合作項目還需要注重團隊合作，積極促進企業間“強強聯合”、“南北聯合”等，在合作中尋找發展契機，使產品充分適應市場需求；建立穩妥的風險防范措施，運用績效評價體系和財務預警系統來對未發生的事情做出提前評估考核，降低經營風險。
5結論
企業管理模式研究論文范文3
關鍵詞：高職院校管理 企業管理 管理文化 文化內涵
一、引言
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，企業對從業人員特別是應屆畢業生的實踐能力的要求不斷提高。因此，高職教育在高等教育中以其“產學結合”模式對學生實踐能力的培養優勢而受到各行業的廣泛認同。而優化管理模式是高職教育可持續發展的必要條件之一，由于企業管理在眾多種管理模式上有著經過市場經濟檢驗的豐富、高效的管理經驗，因而我國部分高職院校在管理模式探索中借鑒或采用了企業管理模式。
對于高校管理模式的借鑒應用問題，國內學者提出諸多觀點。如曾祥棋認為：若想要發展好自己的行業，就必須有與各自行業相適應的管理模式，企業如此，高校的管理亦是如此。高校管理模式與企業管理模式是不同的兩種模式[1]。而陳燕芬在論述企業管理與企業文化中提出：企業的生命在于管理，管理的核心是文化[2]。事實上，從法約爾的管理學14條原則看，雖然企業與高校在管理目的、管理過程和管理環境上存在區別，但管理的核心內涵即管理文1化是存在一定的相關性的。因此，機械式的復制管理手段固然不可取，全面的否定企業管理文化對高校管理文化的積極影響亦是片面的。
二、高職院校管理與企業管理外延的差異性
企業管理的目的有三個方面：一是企業通過管理謀求最大限度的利潤；二是提高勞動生產率；三是通過管理完成企業的社會責任，即不但要創造出社會需求的物質資料和財富，還要使企業員工的人格得到全面的發展和提高。[1]而高校管理的目的則是高校在一定社會環境中，按照自身發展的客觀規律，合理的利用和配置高校內外的各種資源，最終實現高效辦學目標的行為。[2]顯然，高校管理的目的與企業管理的目的是截然不同的，它們風格迥異，產生的效用也不同。因此，兩者效能的評價標準、方式也應該不同。企業的評估明顯可以進行量化的考核，如產量多少，質量達到的級別等等；但是教育就不能以此為評價標準，如教師的水平，學生的發展狀況，校長的能力等等。企業與高校的管理活動，在實際運作過程中遇到了許多不同的問題，通過二者不同的思考方式與行為模式形成了各自所特有的價值取向和管理方法。
企業與高校依托于不同的環境條件，前者主要依托于社會的經濟、生產以及分配環境，包括國家政策、技術水平，從業人員能力與財務管理制度等等。而后者在物質環境的基礎上更注重精神環境與制度環境。前蘇聯教育學家霍姆林斯基說過“：要讓學校的每一面墻壁都會說話?！盵4]通過濃厚的人文環境與文化底蘊使學生耳濡目染，通過精神文明建設提升學生的綜合素質，通過人性化管理的制度提高師生的凝聚力與向心力?？梢娫谕庋訉用嫔?，高校與企業的管理是具有本質性不同的。
三、高職院校與企業管理內涵的相關性
在現在社會中，無論是企業還是高職院校，管理無疑是它能否生存的關鍵，它首先是對人的管理。最有價值的生產要素不是土地、原材料、資本，而是信息、知識、技術和才智，而掌握這些的是人。而管理的內涵并非制度與制度的執行，而是與企業文化與高校文化密切相關的文化建設理念。沒有不體現任何文化內涵的管理，也沒有不具備任何管理作用的文化。所以，我們說，文化與管理是相互聯系的有機統一體。
從原生意義上來說，無論文化或管理都離不開企業或高校這個本原體，正像思想、思維和行為無法脫離活生生的人一樣，具體的文化建設和管理活動都伴隨特定高?；蚱髽I的建立、發展、消亡而產生、發展和結束；另一方面，文化的精神和管理的思想都無不滲透于教學、生產、經營、技術改良、人員培訓、發展、分合等各個環節和各項工作之中，都無不通過基礎設施建設、成員素質、規章制度、產量質量、經營績效、盈利水平、市場前景、社會形象等來體現和反映。
企業與高校的管理目的、過程以及環境各有其獨到之處，盡管企業管理與高校管理是完全不同的兩個概念，仍可以在保證文化內涵不變的前提下在實際的高校管理中恰當地引用企業管理的相關模式。
四、企業管理內涵在高職院校中的應用
馬克思曾經說過：“人的本質并不是單個人所固有的抽象物，在其現實性上，他是一切社會關系的總和?！盵6]認為人有兩種屬性，一是自然屬性，二是社會屬性。自然屬性是人與動物共有的，即滿足人生存與繁衍的需要；社會屬性則是人所特有的，是人之所以為人的主要原因，它存在與人與人的交往之中。許多一流的企業正是以人本化為文化建設出發點從而發掘出優秀的企業管理模式。人本化管理模式的內涵主要有以下幾個方面：
1.高職院校管理中的需求內涵
馬斯洛的“需求層次論”把需要分成生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要五類，依次由較低層次到較高層次。高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發。人的最高需要——自我實現就是以最有效和最完整的形式表現自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗。因此高職院校管理應注重師生各個層次的需求：健康舒適的生活環境、適應社會需求的專業培養方式、與就業緊密結合的實習實訓以及可供教職員工進修深造的制度平臺。
2. 高職院校管理激勵內涵
人的潛力具有很大的發掘空間。而激勵理論的目的就是要激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大成績。許多高校設立某些固定的量化指標來約束教師，降低教師的工作熱情。人的天性希望得到他人的肯定、認同，因此做好教師的評估就是對教師最好的激勵方式。應該放棄傳統的“成績質檢論”，學生的好壞不應單純由考試成績來判斷，教學過程的優劣也應計入考量標準，除了必要的終結性量化評價，更應該重視平時的形成性評價。隨堂聽課可直接反饋給授課教師，從而形成及時的交流、提高教學質量，在實訓與實習過程中應加大走訪與監督強度，調查學生實習的反饋信息，確保實習實訓質量。
3.高職院校管理的彈性化內涵
高職院校中的從業者大多是高級知識分子或行業專家，在精神境界中有引以為傲的資本，所以高校管理應該采用彈性化管理，要尊重人，從而提高人的凝聚力，提高對學校的歸屬感?？茖W研究表明，當一個人的工作和成績與他所處的集體以及人與人之間的關系密切度相關時，和諧的，充滿友誼與大愛的集體能使每一位成員感覺到集體的責任感與安全感，他們會很樂意為這個集體奉獻自己的力量，會為了使這個集體更加優秀而奮發上進。相反，若是讓他們處在一個高壓力、低效率、缺乏團隊精神的環境中，則會讓他們感覺到壓抑、孤獨、從而對這個環境產生不滿的情緒，嚴重地影響工作積極性。[7]因此，高校管理要把師生的需求擺在第一位，經常與師生進行溝通，增加彼此的了解和信任，從而打造一個相互信任的、具有上進心的、融洽的集體。
五、結論
高職院校的管理關系到一個院校的長遠發展，高職院校與企業聯系密切，在校企合作的同時也可借鑒企業的管理內涵，雖然具體管理方法與管理手段不盡相同，但其本質上有一定的相關性。同時，也應區分具體操作中高校與企業的差異，避免走入改革的誤區。這樣才能通過不斷的創新與實踐，優化管理模式，從而促進高職院校良性發展。
參考文獻：
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企業管理模式研究論文范文4
關鍵詞：網絡經濟 企業管理 轉型
1、引言
網絡經濟是全球經濟的深刻變革，其中，變革的關鍵性因素在于信息、知識與技術，進入21世紀之后，計算機網絡得到飛速的發展，新時期的經濟與網絡有著十分密切的關系，計算機網絡也逐漸成為全球經濟神經樞紐。從某種層面而言，網絡經濟并非簡單是計算機網絡為中心的行業，也包括從這一行業中派生出來的其他行業。從實質上而言，網絡經濟則是計算機網絡在社會各個領域中的應用，在這一基礎之下，知識、信息成本大幅降低，逐漸成為全球經濟形態的核心因素?？梢哉f，網絡經濟是以信息技術為核心，以知識為驅動要素，使用網絡為工具的新型生產方式，網絡經濟為各個企業的發展帶來良好的機遇，但是，也帶來一些挑戰，企業必須要適應其管理形式與業務流程，建立好完善的企業管理模式，選擇適宜新形勢的管理策略。
2、網絡經濟模式下企業管理轉型的必要性分析
2.1在網絡經濟模式下企業的管理模式發生了改變
在傳統經濟模式之下，“物”的價值遠遠高于“人”為企業帶來的價值，在傳統模式之中，人是被“物”所控制的對象，其管理主要方法是通過標準化與制度的硬性管理模式，在網絡經濟模式之中，這種情況發生了巨大的改變，網絡經濟時代更加主動知識與信息的價值，強調知識管理、風險管理、人性管理、時間管理等人性化管理方法，強調激勵與團隊精神，認同每一個員工的努力；與此同時，管理的理念也從傳統的“控制觀念”轉為“服務觀念”。這主要由幾個因素引起：
首先，開放性的網絡制度取代了原先森嚴的等級制度；
其次，企業操作層與決策層的距離大幅縮小，中層管理人員的削減與結構的扁平化引起同類公司的合并，這就可以有效降低中間管理費用；
最后，領導不能依靠命令與權力維持企業運行，必須要通過有效的溝通與激勵機制促進員工成長與企業發展的和諧統一。
2.2 在網絡經濟模式下企業的經營模式發生了改變
在傳統管理模式之中，企業的主要競爭手段為技術驅動、低價格優勢、長期積累、規?；a等，企業大多只重視短期收益，而在網絡經濟模式之中，則倡導智慧經營，強調以買方為導向，主要采取形式多樣的電子營銷方式來經營，經營成本也顯著降低，傳統長距離的營銷模式也逐漸被直銷模式取代。在網絡中，生產者與消費者能夠直接交易，這就能夠避免中間的無序環節，這一模式中，企業也從注重短期利潤轉化為注重市場增長服務與長期受益。此外，在經濟全球化的發展之下，世界市場透明度增強，開發具備價值的市場與技術也成為提升企業核心競爭力的有效手段，而企業的競爭理念也由“你死我活”轉化為“雙贏”與“共生”。
3、網絡經濟模式下企業管理轉型方式
3.1 以人為本，實施人才戰略
在網絡經濟之中，企業需要從單純追求利潤轉化為構建精神家園，這是網絡時代對企業發展模式的必然要求，也是企業應盡的一種社會責任。換言之，企業只有滿足人的多方面需求，尊重每一位員工的自由、尊嚴、個性與價值，為員工全面發展提供良好的條件，贏得員工心理上與思想上的認同，將人文關懷貫穿在整個管理模塊之中，才能夠激發出員工工作的積極性與主動性。企業為了在網絡經濟模式下提升競爭力，必須要改變現階段下的制度與環境，實施人才戰略，建立起完善的人才激勵制度，營造出留住人才、吸引人才的文化氛圍，增強員工的情感歸屬與團隊精神，并將物質激勵與精神激勵進行有機結合，這樣才能夠有效促進企業的發展。
3.2 強化競爭意識，推動企業發展
近年來，在全球經濟一體化進程的推動之下，企業之間的競爭也呈現出全球化的特征，由于受到空間距離的限制，競爭范圍也有著較大的局限性，在網絡經濟模式之下，網絡技術與信息技術的發展在很大程度上推動了經濟全球化進程，此時，地理距離已經不再是企業的主要競爭障礙，因此，企業必須要采取科學有效的方式提升自己的核心競爭力，將資源與智能集中在核心競爭力之中。
3.3 采取網絡化管理，加強與其他企業的交流
為了適應經濟全球化的腳步，企業需要實施網絡化管理模式，加強與世界各地企業的交流與聯系，完善自己的網站，將各類信息傳遞到每一個角落之中。同時，企業之間也可以通過網絡進行交易，這就可以避免面談交易帶來的麻煩，大幅縮短交易時間，有效提升企業的獲利水平。同時，采取網絡化管理模式也能夠縮短總公司與子公司間的距離，子公司只需要通過網絡即可將信息傳達至總公司，總公司也能夠通過網絡下達命令，這樣即可有效的優化企業的工作效率。從這一層面而言，企業必須要利用網絡為自己贏得發展機遇，制定適宜自己發展的戰略，走精細化管理戰略（如圖1所示）。
圖1
3.4 注重創新，使用多樣化的管理方式
創新是企業的生存之道，企業想要在網絡經濟模式下取得良性發展，為此，就必須要加強創新。網絡將地球變為“地球村”，各個企業的商務活動均可以通過網絡完成，此時，企業生產與經營活動已經發生了革命性變化，因此，創新性也成為企業成功的重要原則。此外，在網絡經濟模式下，企業必須用動態、實時的速度來收集、加工與利用各種信息，改變傳統的思維模式，采取靈活多樣的管理模式實施管理工作，這樣才能夠有效提升企業的競爭力。
3.5 加強內部采取管理，建立新型財務管理模式
在網絡經濟的發展之下，傳統的以經營者為中心的管理控制體系已經難以滿足企業的發展了，加強內部財務管理工作是企業發展的必然要求，種種事實證明，每一個成功的企業都擁有著完善的內部采取管理體系，反之，失敗的企業其內部財務管理工作也必然是混亂、滯后的。因此，為了適應新形勢的發展，必須要對企業內部的控制制度與財務管理工作進行創新，將新型財務管理體系取代傳統個人決策模式，嚴格實施分級授權制度，這樣才能夠有效的提升企業的綜合力。此外，在全球經濟一體化的形式之下，企業面臨的競爭環境也越來越激烈，從世界范圍來看，各類企業的競爭已經逐漸從資本競爭與技術經營逐漸轉化為管理競爭，尤其是在金融危機的影響之下，西方發達國家企業管理工作也呈現出一種財務導向趨勢。為了與國際接軌，適應現代化的管理模式，企業必須要提升自己的財務管理水平，縮小與其他企業的差距，具體的財務管理環節可以參照圖2。
圖2
3.6 健全企業內部的獎懲與評價機制
企業要想實現長遠的發展，必須在經濟核算基礎上完善企業內部的獎懲與評價機制，對于懂事長與管理人員，可以實施年薪制度、股票期權制度、經營風險押金制度；對于中層管理人員，可以采取調節職務與薪金的方式進行鼓勵；對于普通級別的員工，可以建立股權制度與薪金獎勵制度，激發出他們工作的積極性與主動性。此外，為了保證企業的財務管理制度能夠得到順利的實施，可以設置好專門的監察機構，對員工進行動態的監測，并及時的將反饋結果反饋至上級部門，將其作為人力資源管理工作的重要依據。
4、結語
網絡對于企業的發展有著極大的推動效果，企業必須要抓住這一歷史機遇，實施網絡化管理，大力發展電子商務，實施人才戰略，優化企業內部結構，提升企業創新力，轉變企業傳統的經營模式，積極的應對網絡時代的挑戰，這樣才能夠有效促進企業的發展。
參考文獻：
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企業管理模式研究論文范文5
摘要:本研究指出了企業戰略項目管理是企業項目管理發展的新方向，界定了企業戰略項目管理的概念，研究給出了其特點，并提出了企業戰略項目管理的系統模式，對企業項目管理實踐具有指導意義。
關鍵詞:項目管理;企業項目管理;戰略管理;項目管理模式
一、引言
現代項目管理的日趨普及顯示出其極強的生命力和作為一種新的企業管理模式的巨大優勢，即使對于非典型的項目型企業，其經營活動也可以看作由眾多的項目活動所構成。新的商業環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，企業項目管理(ente甲riseprojeetmana邵ment，EPM)將成為未來長期性組織管理的一種趨勢〔‘。由此，作為革。盡管我國眾多企業尚未采用真正意義上的企業項目管理，但在許多企業中推行企業項目管理具有良好的基礎條件，目前又在積極探索建立企業層面的項目管理應用體系，整體管理模式將出現質的轉變，基于項目的企業也將成為一種主流組織形態。從全球范圍來看，企業生存發展的環境越來越動蕩多變，迫切需要系統的戰略觀念去指導業的項目管理實踐?；陧椖康钠髽I作為一種新生的企業組織形態，本質上又是為了應對跨領域解決方案的復雜問題，更加需要進行系統的戰略管理。但目前相關的項目管理研究成果主要集中在項目層面，針對多項目的戰略思考較為缺乏口企業整體發展戰略層面的項目管理模式研究尚屬理論空白。建立一個系統集成模式將企業范圍內的項目管理活動形成一個有機的整體，使項目理成為戰略管理一個基本職能和持續不斷改進的過程，即從基于戰略視角的企業整體而不是局部識別企業項目并建立集成管理模式成為一個急待解決的課題。基于此，在企業項目管理平臺上，利用系統思維的方法研究企業戰略項目管理模式具有重要的理論與現實意義。
二、企業戰略項目管理的提出
(一)ESPM提出的實戲背景
從實踐角度看，目前中國大多數企業的項目管理現狀不容樂觀，在對諸多企業的實地調查發現[3j，中國企業現在的項目管理活動具有以下特點:沒有專門的人員或機構進行企業項目管理活動，每個或部門往往是針對自己工作中的任務(項目)獨立地采取一定對策，缺乏系統性、全局性。更有一些企業及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識;企業中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現象是臨時性、一次性的應付活動;企業中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應的總結積累;缺乏系統、科學企業管理基于戰略視角的企業項目管理模式研究的企業整體發展戰略層面的項目管理理論方法指導。因此，相對于項目管理生命周期模塊、職能領域模塊以及方法與工具模塊，作為項目管理公用知識模塊重要內容的企業項目管理在我國的發展尚處于起步階段，是我國項目管理研究的薄弱環節，同時又是急待加強的環節。而實踐中西方幾乎所有的大企業都有專門從事項目管理的部門及項目管理者，且中小企業也通過不同式與項目管理咨詢公司或專家合作對本企業的項目加以管理。如Fluo二公司董事長在總結自己20年來在項目環境中運行的體會時指出:“當項目經理擁有最大的權利和責任時，任務團隊概念是實現項目目標的最有效方法;盡管Ru-o。公司建立了基本的項目管理原則，但它并沒有設計出單一的標準項目組織和項目程序來很好地應用于更多的項目川?！敝辽鲜兰o末期，美國眾多企業最終認識到戰略管理和項目管理兩者之間的關系以及他們的重要性，從單純強調戰略制定轉制定和實施并重，認識到項目管理原則既可應用到運作性計劃實施當中，也可應用到戰略計劃的實施當中。這些實踐活動使他們認識到企業項目管理不應孤立地進行若干個獨立項目的管理，企業項目管理活動的有效性都要從企業整體角度來衡量，企業正日益強烈地意識到從系統角度進行戰略項目管理活動的重要性。這便是本文所提出所謂企業戰略項目管理(ESPM)的實踐背景。
(二)ESPM提出的理論背景
從理論角度研究，盡管廣義上講人類的歷史也可以說是項目管理的歷史，然而真正提出“項目”一詞并對之進行研究也不過開始于上世紀四、五十年代[s]。美國“曼哈頓計劃”中實施項目管理取得巨大成功，引起了理論界的廣泛關注，此后對項目管理的研究逐步趨向系統化、專門化，并使項目管理最終成為企業管理中一門獨立的學科，并廣泛應用于IT、金融、服務以及工程等諸多行業。項目管理在思維方式、運作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內部和外部資源，從根本上改善了管理人員的工作流程，并使運營效率得到大幅度提升。雖然項目管理至今已有許多熟理論成果，但在高度不確定環境下的企業項目管理方面，國外的研究也不過是20余年的歷史。自20世紀80年代開始，隨著項目管理理論在西方發達國家取得突破，其應用范圍也越來越廣泛，從傳統的“工程項目”擴展到各行各業廣泛的“一次性任務”。雖然當時“一次性任務”成為項目管理的對象，但它與長期性組織(是區別于“項目”的臨時性組織而言的，如企業或政府部門)之間存在著不協調的因素[e]，由于對“單個項目”的項目管理方法所關注的重點是該“單個項目”自身目標的實現，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發生。各個“單個項目”追求自身目標的實現，結果可能是部分“單個項目”的目標雖然實現了，而整個長期性組織的目標卻未能實現;甚或連“單個項目”的自身目標都由于各個項目間的相互牽制而無法實現。
可見缺乏目管理運作平臺的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業項目管理的出現。但長期性組織對要對項目管理提供支持，需要建立一套與項目管理相適應的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求，這就要求在企業范圍內提供項目管理的有效實施平臺。企業項目管理就是伴隨著項目管理在長期性組織(如企業或政府部門等)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。企業項目管理早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業范圍內的項目(man匆ngprojeetsonanente甲hse一初debasis)”，即著眼于企業層次總體戰略目標的實現對企業中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員[7]提出EPM解決方案，特別為企業集中管理和分享項目信息而設計。該解決方案可實現三類目標:內部標準化的項目與資源信息集中儲存，以實現高效的項目信息分享、分析與管理;決策層可利用它獲得關于全公司的活動及相應狀態的寬廣視圖，從而進行項目組合分析和風險管理并做出合理的運營決策;項目經理和項目組成員以及項目合作伙伴可以通過基于Web的協作界面創建項目計劃并對項目進行跟蹤、報告、分析和控制。隨著外部環境的發展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用已不局限于傳統的“項目型公司”，傳統的生產運作型企業及政府部門等非企業型組織中也廣泛地實施項目管理。隨著國際項目管理研究對企業項目管理研究的越來越重視，企業項目管理逐漸形成自己的體系，即包括三個子系統。至此，企業項目管理已成為一種長期性組織(不局限于企業組織)管理方式地代名詞。企業項目管理的實質逐漸顯示為一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其主導思想是“按項目進行管理”(managementbyproject)，其核心是基于項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉變為面向“對象”的管理，成為國際項目管理研究的一個重要領域。2002年6月在德國柏林IPMA全球會議上，企業項目管理(EPM)更作為會議六大研討主題之一[8j。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分別就領域的研究進行了交流，充分顯示企業項目管理作為國際項目管理研究重要領域的地位。因此，迄今為止理論界運用多學科如系統工程、技術經濟分析、模糊數學、控制論、計算機科學、心理學等自然科學和社會科學理論知識，已經提出了較為系統的項目計劃、進度和控制的理論方法，然而系統的項目管理理論還集中在項目層面，針對具體項目的孤立分析及采取應對策略。但學者們也從不同角度開始了對企業不同層面項目的“集成管理”研究，提出了項目成組管理等理論，并在IT行業進行了有益的探索，逐步發展著企業層面的項目管理理論。對“基于戰略視角”企業目管理模式的研究尚未提出相應的系統集成理論方法。也就是說，在企業項目管理迅猛發展的背景下，恰恰對于企業戰略項目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學的理論方法指導該模式下的項目管理活動。這便是本文所提出所謂企業戰略項目管理(ESPM)的理論背景。
企業管理模式研究論文范文6
【摘要】全面預算管理是現代企業的管理模式，在集團公司實行全面預算管理非常必要。本文針對集團公司全面預算管理存在的問題進行分析，并提出相應的建議。
【關鍵詞】集團公司；全面預算管理；企業戰略
集團公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經營實體和各位員工聯合起來，圍繞企業集團的總體目標而運行。實施全面預算管理是實現集團公司整合的有效措施。全面預算包括：編制預算（包括預算調整）、執行預算和考核評價等環節，即將企業的戰略意圖、決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動的總稱。涉及企業內部各個管理層次的權力和責任的安排，通過這種安排以及相應的利益分配來實現內部監督與激勵機制。目前，全面預算這一科學的管理觀念，已在我國集團企業中得到廣泛的認同。但是由于全面預算管理在中國起步較晚，在認識上存在許多誤區需要澄清，在實踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。
一、全面預算管理是一種全方位、全角度的企業管理模式
全面預算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統的企業管理模式。集團公司是“利益相關者締結的復雜的契約”。其在追求價值最大化的同時必須滿足相關者的利益。因此，集團公司的所屬單位都是利益相關者和預算管理的實踐者，只有集團所屬企業的全面參與，才能真正將各種責、權、利指標落實到集團公司組織的各個層級，從而將預算管理全面實施。全面預算一般包括年度預算和月度預算。企業通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預算方案；在年度預算的指導下，每月下旬編制下月月度預算方案，依次類推，從而實現一種月度逐漸累計的滾動預算。這樣可以對上期、本期、下期的業務預算數據進行比較，實際考察預算的制定和執行情況。另外，全面預算還應該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預算管理涉及企業內外的各種經濟現象，屬于一個多因素的、動態的、復雜的系統，它必須通過全面預算和責任預算的配合，實現全方位的系統管理；必須通過預算編制、預算調控、預算考評等循環，實現事前、事中、事后全過程的系統管理。因此，在集團公司中應專門成立相對獨立的預算管理委員會，推行全面預算管理工作。
全面預算管理也是集團企業內部一個全范圍、全職能的管理。通過建立職能責任中心，可以使企業建立起“縱向到底、橫向到邊”的責任體系，從而實施有效的預算控制、績效考評和獎懲。預算管理是經營方針、目標及經營計劃的定量反映，明確規定了整個集團企業的各公司、各部門、各層次以及個人所要達到的具體預算目標。預算管理的過程就是將集團公司的總體目標分解、落實到每個人的過程，從而使各部門、每個人明確自己的工作目標和任務。進行“全職能”的預算編制，可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業的各項活動按預定的軌道運行，防止出現偏差；二是激勵，即最大限度地發揮企業員工的積極性，創造出最大的經濟效益。同時全面預算管理也是一種“全局觀”的戰略管理。一方面，預算目標的定位，應體現不同類型企業的戰略重點；另一方面，預算模式的選擇，也應體現企業不同時期的競爭戰略?？茖W的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是集團公司對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任的約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。最后，全面預算管理也是一種“全系統”的管理方式，以集團公司的組織系統為基礎，從全局出發，綜合分析集團公司組織系統與外部經濟環境的適應關系，協同集團公司內部各個子系統之間的系統聯系，從而實現整體目標最優的系統性管理。
二、以企業戰略為指導，恰當、合理地編制集團公司的全面預算
預算的編制是全面預算管理的核心環節，全面預算包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預算管理中，集團公司預算的編制要專門分析企業外部環境的變化，研究國家政策、市場環境以及行業動態等。在確定企業戰略的基礎上應采取自下而上、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統一。目前，我國許多集團公司還沒有認識到企業戰略的重要性，因而在沒有戰略指導的前提下制定的戰略目標，自然就缺乏指導性，全面預算也難以提升企業的核心競爭力和企業價值。在此前提下編制的全面預算，往往導致管理者只注重短期經濟效益，而忽視了長期經營目標。由于各期編制的預算指標銜接性差，會使短期的預算指標與企業長期的發展戰略和規劃相互沖突，難以取得預期的效果，背離了全面預算管理的初衷。
編制預算時，將集團公司全面預算編制的范圍擴大到企業生產經營各個方面，如管理費用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團公司應根據自己各子公司自身發展的需要合理地選擇預算編制方法。如果行業比較穩定、變化不大，可以較多地使用固定預算，其中某些指標可使用彈性預算，每隔幾個預算年度再進行一次零基預算，對企業資源的配置進行重新調整；對于市場變化快的行業，企業應該選擇滾動預算，使預算目標盡可能地接近實際。
因此，在集團公司的全面預算中，預算編制的程序是：首先由預算管理委員會根據企業戰略確定預算思想與目標；然后預算管理委員會中的預算領導小組負責下發預算目標并由各子公司和部門結合自身情況編制預算草案；接著預算管理委員會中的預算編制小組進行初步協調和匯總；預算管理委員會中的預算領導小組召集各子公司和部門負責人協調各級預算，形成初步的預算并報預算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進一步的協調，將協調后形成的預算方案下發到各子公司和部門進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止。最后對通過的預算方案以內部法案的形式下達到各子公司和部門執行。
三、加強預算管理的監管，提高預算管理的實施效率
為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角度和人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而提高預算執行效率。但是，預算真正成為企業的“硬約束”，關鍵是要用強制的力量去執行預算。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真執行預算，在預算執行過程中嚴格按制度和程序辦事，堅決杜絕違規操作，才能真正達到全面預算管理控制的目的。
全面預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司和部門執行，大到最高管理層，小到公司的某個員工都是預算的執行者。全面預算是整個集團公司的預算，不應該只與財務部門有關。但財務部門可以對預算的執行進行監管，對公司整體預算實施有效監控。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司和部門必須向財務管理部門報送預算執行分析報表，這是財務部門對預算進行過程監控的依據，也是預算管理領導小組考慮是否調整年度預算的重要參考。財務管理部門可以利用計算機網絡對各子公司的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制。另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內部審計部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。預算執行的管理以日常動態檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預測與適時合理調整等方法，貫穿于企業經營的全過程。月（季）度分析考核，以各責任部門編制并經財務管理部門核定的月（季）度預算分析報表為主，預算領導小組每月（季）召開分析會議。中期檢查預測與適時合理調整，以各責任部門編制并將財務管理部門核定的中期分析報表及預測報表為主，于每年中期財務中報后，由預算管理領導小組召開中期分析檢查會議，并將分析結果上報預算管理委員會。
四、預算執行的考核和調整
預算管理領導小組對預算執行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算考核的重點是找出形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理?！翱己伺c獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理的實現。在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核?？隙ǔ煽?，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
對于預算執行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標，然后根據行業的特點和不同的考核重點，在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經濟指標，應根據預算執行情況進行獎罰，偏重于結果評估。定性指標基本上為非經濟指標，應對工作中表現優異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導致風險?？己素熑螘鴳煽偨浝砗透黝A算責任人簽字確認。
