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績效考核與培訓范文1
一、職工教育培訓的目的
為了提高職工的政治、道德、技能等方面的綜合素質，提高職工的工作質量和效果，推動單位發展。
二、職工教育培訓的重要性
1.有助于職工適應環境的變化，促進單位發展。事業單位所處的壞境在激烈地變化。原來合格的職工，如果不經常培訓，變成不合格的職工幾乎是不可避免的事。通過培訓，提升其素質，進而增強事業單位的競爭力，使事業單位在激烈的競爭中立于不敗之地，促進單位的發展。
2.對各部門間的相互溝通和協調有著重要作用，有助于滿足員工自身發展的需要。每個員工都有一種追求自身發展的欲望，而這種欲望的實現離不開各部門及職工之間的溝通與協調。如果職工對這種欲望不滿足，最終導致職工流失，尤其是優秀的職工，其自身發展的需要更加強烈。因此通教育培訓，有助于提高事業單位內部各部門職工對本部門及兄弟部門的職責的認識，以及各部門職工之間更好的溝通。
3.是提高人才團隊精神和創新能力的重要手段。如今，先進的事業單位管理者都已認識到了提高人才團隊精神和創新能力的重性，并通過開展各種活動培養職工的團隊精神。職工教育培訓就是培養職工團隊精神重要手段。通過教育培訓，使事業單位職工逐步糾正了對事業單位制度認識的誤區，增強了職工的責任感和榮譽感，從而極大地提高了事業單位的凝聚力和向心力，有助于職工為事業單位積極創造更多更好的經濟效益和社會效益。
三、職工教育培訓的現狀
1.對教育培訓認識不到位。思想觀念不適應知識經濟社會
人力資源管理會發展的需要是阻礙事業單位和職工個人發展的最大阻力。盡管我們都認識到教育培訓的重要性，但只停留在口頭上。主要表現是單位領導不重視，甚至認為是在浪費時間與錢財，是“賠錢的買賣”，是“花架子工程”。部分職工認識不到培訓學習的重要性，忽視單位上組織的培訓學習，“出工不出力”。
2.培訓目的不明確。目前，事業單位組織的培訓不少，各級部門每年都會下達一定量的指標，并列人各部門的年度考核體系中。但是，在實際操作中，培訓常常是走走過場，弄個形式，開個會讀些文件。這樣的培訓主旨不明確，流于形式，其效果可想而之。
3.培訓內容單一，不全面。單位組織的絕大部分培訓存在培訓內容統一，沒進行有系統的、全面的、分崗位的培訓學習，有的職工認為在實際工作中不能發揮作用，甚至認為沒學到什么知識技能。
4.不重視培訓效果。在培訓日常管理中，比較簡單粗放，強調自我管理的多，落實監督檢査的少，注重培訓規模、不注重培訓質量和效果，滿足于辦了多少班舉行了多少次培訓，一種量上的擴張，是當一種任務去完成。忽視衡量培訓效果的評價考核制度的建立，從而無法有效控制培訓過程出現的各種降低培訓效果的狀況，進而使學習培訓與工作能力的提重“脫節”，導致職工從思想上不重視，學習的積極性也不高，培訓就達不到理想的效果。
四、職工教育培訓現狀的對策
1.轉變對教育培訓的認識，營造濃厚的學習氣圍。從領導開始真正重視起來，領導干部要積極主動地投身到培訓學習的熱潮中，調動職工參加培訓的積極性和主動性，打造一支高素質的職工隊伍。
2.培訓的方式要創新。在培訓方式上，要體現出層次性、多樣性，要拉開梯度，采用不同性質的、不同水平的培訓。緊密聯系單位實際，采取靈活、生動、活潑，易于被職工接受的、能夠形成雙方良性互動的培訓方式，使職工在增長知識的同時把培訓學習當作一種樂趣。
3.要確保培訓的質量，注重培訓效果。在培訓的過程中，要加強培訓管理制度，對每位參與的職工都要建立出勤記錄，同時，還要注重培訓的實效性，在培訓過程中要有測試題、寫體會、做交流、寫總結。建立嚴格的獎懲制度，培訓結束后，按一定比例評選出優秀學員，給予一定的獎勵。
五、針對如何提高培訓效果提出幾點意見
1.釗新培訓理念。首先我們必須轉變職工培訓是浪費人力、物力、財力的觀念，而要樹立起職工培訓是一種投資行為，這種投資是可以獲得長期綜合收益的行為，其重要性比看得見的設備等投資更為重要。其次是建立完善的培訓體系。事業單位要建立科學、完善的培訓體系，就要一手抓硬件，一手抓軟件。硬件主要指的是，單位教育培訓機構要配備必要的教學設備，如電腦、投影儀等器材。軟件方面，首先要有雄厚的師資力量，有完整的培訓資料及相關的圖書方便培訓人員借閱學習。
2.根據培訓對象和工作要求，設計合理、有效的培訓內容。職工培訓要根據單位實際工作和職工的要求進行，就是按照職工實際在工作中的完成各項任務情況和表現與單位確定的標準和期望表現即培訓需求，采用何種培訓方式開展培訓?？刹捎萌粘逃^察、下發培訓課程建議的征詢問卷調查、分層次座談、會議調査等方式了解職工需求，尋找薄弱環節確定，分階段有針對性地確定培訓計劃和培訓方式內容，從而提高培訓的時效和實用性。
3.確定合理的培訓目標。確定培訓目標是提高培訓效果的重要環節。在職工培訓開始時應該向職工說明本次培訓的目標，并使他們了解到目標的達成能給他們的工作、生活帶來哪些積極變化，如績效提高、加薪、物質獎勵等，為受訓職工的培訓提供一個努力方向。實踐證明，當面對單目標時，職工表現出來的動力和積極性以及學習效果要遠遠高于面對多個目標時。因為在單目標的情況下，職工的壓力更小，也有更多的時間去實踐新技能、吸收新知識和自我激勵，自我的積極暗示也比多目標時更強，學習的效果也明顯。
4.培訓教師影響培訓效果。一個好的培訓師可以大大提高受訓者的學習速度和效率，反之亦然。培訓老師可選理論知識較豐富的專業人員，他們能為職工帶來全新的理念，也可以邀請本單位的業務尖子、技術能手為職工授課，他們的優勢是對本單位業務、技術情況非常熟悉，教學與實際相結合，容易與培訓對象溝通，針對性強，可以說他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗，而且還可起到激勵作用，為其他職工樹立榜樣，取長補短。本單位職工任教師以授課的方式相互學習，可以促使團隊精神自然形成，同時也為職工鞏固知識、展示才能、鍛煉能力搭建了平臺。
5.建立有效的職工激勵機制。我們對職工教育培訓的同時，也要建立有效的激勵機制。職工的培訓考核與獎懲相結合，提高職工參加教育培訓的積極性和主動性。如，我們也可以把日常工作績效考核與教育培訓考核的成績統一起來，這樣考核結果就對職工產生了較大的壓力，有壓力就會產生動力，才能使教育培訓達到好的效果。
績效考核與培訓范文2
關鍵詞：人力資源管理；職業生涯規劃；培訓
隨著后工業化時代的來臨，企業競爭日益加劇，一個企業要在競爭中獲得先機, 必須以知識為基礎。在知識經濟時代，企業與企業的競爭由原來的人與機器的競爭轉變為人與人的競爭。培訓 作為企業生存發展所必須開展的人才培養、儲備工作, 可以幫助員工補充和更新知識, 提高技能。它以其內部對知識的學習能力和技能的更新能力的提升, 保證了企業在競爭中的優勢地位, 成為企業從內部尋求競爭優勢的最優方式。同時, 知識的獲得、技能的提高依賴于“人”, 人的因素越來越受到企業界和管理者的重視。因此, 如何以企業培訓為依托，以員工職業生涯發展為核心，使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致，達到員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面, 是企業留住人才、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。
一、 職業生涯規劃與培訓計劃的關系
職業生涯規劃(Career Planning) 是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。它是指組織或者個人將個人發展與組織發展相結合，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素進行分析, 制訂有關個人的事業奮斗目標, 編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃。就銷售人員為例，職業生涯發展可分為幾個階段：促銷員、業務員、市場經理、市場總監……
培訓是實現員工職業生涯發展的重要手段，它用來改變員工的價值觀、工作態度和工作行為，以便使員工能夠在自己現在或未來工作崗位上的表現達到組織的要求。企業在制定培訓計劃過程中，需要和員工的職業生涯規劃保持一致, 重要的在于使員工的發展和培訓同步, 或培訓略超前于職業發展。通過分析、評價員工的能力、興趣和價值觀等, 確定雙方都能夠接受的職業生涯目標, 并通過培訓、工作輪換和豐富工作經驗等一系列措施, 逐步實現員工職業生涯目標的過程。因此, 許多公司把培訓與員工的職業發展結合起來?？茖W有效的職業生涯管理是使企業和員工在培訓上獲得雙贏的“金鑰匙”。
二、銷售型企業培訓存在的問題
銷售型企業在制定培訓計劃時多簡單采用講授法、工作指導法、拓展訓練法等方法，，往往沒有充分考慮企業員工職業生涯規劃。培訓計劃難以適應個人職業生涯發展的需求與企業發展需要。主要表現在以下幾個方面：
（1）培訓需求調查不深入，對培訓計劃是否與個人職業生涯發展密切相關沒有進行深刻的分析。公司在制定培訓計劃時，往往采取的是僅憑經驗或照搬他人的方法。培訓時只把一些口號式的觀念、規章制度念一念，員工根本不了解這些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念、制度在工作中的具體體現。即使有真正的文化培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，未對企業文化的真正的核心部分進行重點展示。
（2）培訓者為中心，忽視被培訓者的主動性，導致培訓方法不能服務于員工的職業生涯發展。公司培訓目標一般是：讓員工全面了解企業；明確自己工作的職責，程序及標準；適應環境，提高工作績效；建立良好的人際關系，樹立合作精神等等。從培訓內容上看，講授只適合知識類的教學，對品質、價值觀、技能、心理素質等方面的培訓還需采取其他適宜的方法。
（3）培訓計劃缺乏對員工本人將培訓所得轉化為職業生涯能力意識的引導。通過培訓發現，很多員工通常將培訓視為一個短期的行為，沒有終生教育的理念，不能將培訓視為“生涯導向”的培訓。這種只著眼于提高當前的崗位適應能力，而不能對未來職業生涯發展能力的儲備與提高的意識的培養無法幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業生涯目標。
（4）培訓計劃中缺少系統評估培訓效果，缺乏長期跟蹤。公司在制定培訓計劃過程中，較為重視培訓資金的投入問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，而沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。因此到目前為止，公司并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。
三、對策與建議
充分了解和把握不同職業生涯發展階段員工的特點和培訓需求。職業生涯管理作為組織的一種長期、動態的管理過程, 貫穿于員工職業生涯發展的全過程和組織發展的全過程。而具體到每一個組織成員, 由于其處于個人發展及組織發展的不同階段, 每一階段又有各自的發展特征、發展目標和發展重點。因此, 企業必須抓住每一個發展階段的不同關鍵點, 實施不同的職業生涯管理, 比如在職業選擇階段, 職業生涯管理的重點是幫助員工選擇一個滿意的職業。充分了解員工的學識、態度、興趣和愛好、職業價值觀等特征, 并指導其正確選擇所提供的職業, 做到職業與人的能力、特長相配, 也與求職者的從業愿望相符。而在職業穩定階段, 員工的職業愿望已基本停留在某一固定的職業上, 個人職業生涯管理也有一個固定的目標。此時, 企業職業生涯管理的重點趨向于以員工的職業錨特征為依據, 根據每個員工特定的需求, 引導員工自我發展并吸引員工穩定地“拋錨”。如果對有管理能力型職業錨、想走管理型職業發展通道的員工, 應根據其發展，不斷考評其在諸如計劃能力、組織能力、指揮協調能力、控制能力、專業技術能力、商務能力、金融財會能力、交際能力方面等的進步和潛質。
制定以員工職業生涯發展為核心的企業培訓計劃。建立以員工職業生涯發展為核心的企業培訓體系旨在把企業的戰略目標和不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合, 然后有針對性地制定員工的培訓與開發方案, 通過培訓進一步發現員工的潛在能力與特長, 為其職業生涯規劃打下良好的基礎, 幫助他們盡快成長.以適應本職工作和今后職業發展的需要。要讓員工充分了解企業文化、經營理念、管理制度、企業內各個職務的工作內容、任職資格職務升遷路線及職位空缺、工作輪換和培訓等信息；通過基本素質測評, 幫助員工了解自己的興趣、能力、個性特點; 通過對話及公開的職業生涯研討會等形式, 幫助
員工了解自己實際的工作經驗與體會, 分析自己目前能做好哪些工作, 如果加以培訓和實際工作的鍛煉, 將來能做好哪些工作, 并將這些工作按一定次序排列出來。在此基礎上, 幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業生涯目標。企業在幫助員工制定職業生涯目標時, 既要尊重員工個人的意愿。也要從企業發展的全局出發; 既要使員工的職業目標選擇和職業生涯目標確定對其具有長期、有效的激勵作用, 又要適合企業發展的需要, 真正實現員工個人與企業雙贏的目的。
培養學員的職業生涯意識,幫助學員進行職業生涯規劃是關鍵培訓的目的不僅僅是簡單地傳授知識和技能，通過職業生涯教育可以幫助學員養成受益終生的職業生涯發展意識。在教學過程中，適當穿插職業生涯教育的內容，提高學員進行職業生涯規劃的意識，將產生意想不到的效果。例如:可以協助學員一起制定職業生涯發展計劃,設置專職的職業生涯輔導人員，或者在課堂教學中增加職業生涯教育的內容，啟發和引導學員進行職業生涯實踐和探索。
建立職業生涯管理實施評估系統, 營造培訓成果轉換環境。對企業來說，一切都必須以企業的戰略發展目標為依據, 在這一目標的指導下來開展企業員工培訓工作和員工的職業生涯管理, 并以此為主要目標進行兩個方面的評價:一是職業生涯管理系統對企業的適應性評價。評價指標包括是否為企業高層領導所接受和支持?是否為全體員工所理解和支持? 是否符合當前的社會觀念, 為社會環境所接受?二是職業生涯管理系統實施效果的評價。評價指標包括是否能夠吸引、造就和留住企業需要的優秀人才? 是否能切實提高員工的能力素質? 是否能夠吸引、造就和留住企業需要的優秀人才? 是否能提高員工工作效率, 不斷提高產品的數量、質量和服務, 使企業獲得最大的效益和可持續發展？
根據人力資源管理的相關理論, 組織必須為受訓員工提供充分發揮其知識技能的工作環境, 包括有競爭性的薪資待遇、職業晉升前景、更廣泛的工作權利和更高的工作挑戰。為此, 組織在設計培訓方案過程中, 為確保雙方的利益, 要求受訓人員與組織簽訂培訓費用支付合同, 防止培養的人才流失。同時, 本著長遠發展的角度, 企業應通過堅持實施以人為本的管理理念, 尊重員工、尊重人才, 使員工的個人發展與企業目標規劃結合, 建立員工與組織間的心理契約,積極創造有利于培訓成果轉化的制度環境, 有效降低培訓員工的流失率, 提高培訓效率。
作者單位：無錫商業職業技術學院貿易經濟系
參考文獻：
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績效考核與培訓范文3
關鍵詞：國有企業；績效考核；改進措施
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）35-0015-02
1 國有企業績效考核的大體狀況
國有企業在改革開放的推動下，經歷著巨大的變革。在面臨日益嚴峻的市場競爭下，為了確保自身的生存和發展，國有企業的管理方法不斷的在進化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統薪酬分配制度，使用了硬性兌現的考核機制。雖然這樣的考核機制和傳統的考核辦法相比有較大的先進性，但是在其使用和發展的過程中，該考核機制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒有使員工工作績效提高，過于機械的考核辦法反而對年輕的員工身心造成越來越大的傷害。近年來，不斷出現因工作強度和壓力過大導致員工過勞死、自殺的情況出現。由于員工壓力過大，工作滿足感不高導致工作積極性下降，對企業的忠誠度也隨之降低，離職人數逐年攀升。究其原因，由于現階段大多的國有企業使用的還是以財務為核心的舊績效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機制，這類考核方案雖然能給員工較大的危機感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會導致員工工作壓力驟然加大，員工們為了確保自身工作績效完成和職位的穩定，通常會只注重完成自身績效而忽視和他人的合作，這將導致部門中人員合作程度降低，部門整體工作效率下降。不僅如此，這更將導致企業凝聚力下降從而產生更嚴重的后果。
雖然評估型的考核和績效（Pay For Performance）是現階段國有企業使用最多的績效考核方式，也是典型的強制性管理措施。但現代績效考核的目的不僅僅為評估員工的工作績效，還應給員工提供公平的培訓機會，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進各部門員工和分工協作和自我提升，最終實現整個企業的良性發展。所以為了提高部門和企業的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對現在的績效考核方案進行改革是非常必要的。
2 影響國有企業績效考核效果的因素
2.1 員工對績效考核的主動參與性不高
由于績效考核方式機械，并且主要是以處罰為主、激勵不足，導致員工對績效考核沒有積極參與的熱情，更多則是消極應對。甚至有部分員工對績效考核存在抵觸情況，認為績效考核是表面工程，實施意義不大。
2.2 績效考核體系粗放，考核內容針對性不強
在績效考核的過程中，一個公司的大多數部門幾乎都使用相同的績效考核方案，部門之間就連考核和評價內容都幾乎雷同，這使得績效考核的效率和實用性大打折扣。生硬的考核方式沒能真實的說明不同部門員工之間工作績效的差異。而在考核的評定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個含糊的評判標準，導致員工們較為具體的工作表現難以進行區分，大多數員工都可以評定為“一般”或者“較好”，其個人特點難以被領導發現，不利于優秀人才的選拔和任用。
2.3 對員工的發展和培養功能發揮不足
國有企業內部員工培訓內容雖多，花費也不小。但培訓的內容和質量還存在很多缺陷。往往花費大量的時間和金錢對員工進行培訓，最終卻得不到想要的結果。這主要是對培訓的效度缺乏記錄和考核所導致的。員工們在結束培訓之后，沒有任何一個部門能對該員工本次培訓所獲取的知識，以及其在學習后能力的提升進行評估，從而導致大多員工對培訓抱一種輕松游玩，無關緊要的態度。
同時，對大多員工的培訓沒有一個清晰的脈絡，他們往往是根據上級的安排被動的參與各種培訓，不同培訓間的相關性和促進性幾乎沒有，這直接導致了員工對培訓缺乏足夠的重視和主動性。
2.4 績效考核透明度、公平性還有待提高
由于現階段員工的績效和工作情況往往由其上級領導來直接評判，這導致了考核結果容易受到領導主觀判斷影響。員工一旦給領導造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對其造成的影響。缺乏透明的績效考核反饋機制，導致考核結果出現偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動接受考核成績。
3 改進措施
3.1 針對員工對績效考核參與度不高的情況
可以根據不同層級的員工制定有所側重的績效考核方案。事實證明，只有員工真正需要績效考核，他們才會主動參與和接受績效考核。根據馬斯洛需求層次理論，對不同需求層次的員工進行分類考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎工資相對較低，制定該類員工的績效考核方案就以薪酬激勵為主，從實施的效果來看，提升該類員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對自我發展的要求比較高，在績效考核的獎勵機制中可以通過給予其各種培訓和交流活動的機會來提高其滿足程度?？傊冃Э己艘脖仨氉龅接械姆攀覆拍苓_到預期的目標。
3.2 針對大部分國有企業績效考核方式簡單，針對性和
效用不強
由于考核方式死板切缺乏針對性，績效考核經常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優秀”，“良好”、“一般”等級別，這并不能明確的說明員工在工作中存在的短板和優勢。而另一些國有企業的績效考核則較為合理。通過和不同部門的協調，制定了合乎于部門需求的績效考核方案，并將考核結果通過具體的分數來進行細化。被考核人的分數可以更加精確的反應出其工作績效，而后面的考核評語更可以使員工對自身的工作情況有一個更清楚的認識，員工一旦把握住自己工作的優點和短板，就能在此基礎上進行促進和改正，有利于企業和員工的共同發展。
3.3 國有企業的培訓培訓費用開支較大，但卻未能起到
應有的效果
以某公司為例，2012年其業務部門的員工培訓費標準是4 000元/人，從費用來看是非常充裕的。在培訓過程中，各公司都聘請了專業的講師。但事實上，雖然投入的時間和費用都不小，但卻沒能起到應有的效果。主要的原因是培訓后沒有對員工的培訓效果進行評測，導致大部分的員工把培訓當成一種休閑活動，培訓過后就將知識拋之腦后。為了確保培訓的效果，讓愿意進行培訓和提高的員工獲得更多的培訓機會，應該對培訓效果進行考核。對員工培訓前和培訓后的工作情況，績效記性登統，分析該次培訓每個員工的提升情況。若數名員工相比，大部分的員工工作績效都有比較明顯的提升，而少數則沒有變化，這可以說明對績效沒有變化的員工培訓效率是比較低的，可以相應削減其培訓的機會和費用。使其產生一種緊迫感。而績效提升較大的可以根據實際情況給與其更多的培訓機會。
3.4 國有企業績效考核的結果容易受到個人主觀因素的
影響
由于國有企業的績效考核的考評工作主要由領導來完成，使之之極容易受到近因效應、暈輪效應、首因效應、對比效應等不良效應的影響，導致考核結果偏差較大，該影響是是國有企業績效考核效果受到嚴重制約的主要原因。
為此，需要針對以領導評價為根本的舊績效考核方式進行革新。通過部門同事，下級（被考核人員直管）工作人員和部門領導共同匿名考核并公開考核分數和內容。該員工真實的績效將會得到更加準確和客觀的評判。同時，增加績效考核的反饋和投訴機制，員工如果對績效考核結果的真實性存在質疑，可以通過匿名發函的方式匯報人力資源部門，再由相關的工作人員對此進行復核，如評判確實存在偏頗，則可以對考核結果進行修正。這將大大有利于績效考核的真實性和公平性的提升。
由于體制內固有的思想影響，國有大型企業單位大多數員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領導也不重視績效考核，這使得績效考核的過程流于形式，對績效考核結果評判和認定的隨意性使得其實施效果大打折扣。為此，從領導層開始提高重視程度，對績效考核的實施方案和獎懲按不同部門分別制定有非常重要的意義。對業務部門主要考核其經營計劃的完成情況、資金回收情況、各種風險的抵御能力。而管理部門則要側重于管理工作是否做得及時和細致，工作中是否出現錯誤。這樣員工對績效考核才能有更強的認同感，考核的施行才更有效率。
總之，現階段國有企業為了適應日益激烈的市場競爭，也在不斷尋求革新。績效考核作為企業提高內部工作效率和管理質量的一個重要手段，也必須在改革的過程中不斷進化，從而使企業在經營和管理中取得更好的效果。
參考文獻：
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績效考核與培訓范文4
關鍵詞：人力資源管理；提升績效考核；策略
隨著社會經濟的不斷發展，國內各大企業開始將績效考核方式引用到人力資源管理中，通過多年的實踐和發展，該方式對企業的經濟發展確實有很大的促進作用，但也還存在一些缺陷。目前，將績效考核在酒店員工的管理中始終達不到最理想的效果，員工的績效一直在標準水平以下，提高酒店人力資源管理的績效考核將能夠有效提高員工工作的工作效益，也有利于酒店的經濟發展。
一、什么是績效考核
績效考核是利用制定好的標準和指標，對企業員工在以往的一段時間內的工作效益進行評價，并且根據評估的結果對員工的工作行為進行表揚或批評，對員工的工作業績進行引導和加強的方式?？冃Э己耸且环N管理體制，也是一項工程，主要有業績考核和行業考核兩種。
二、在酒店中運用績效考核的優勢
1、有利于提高員工的工作積極性
績效考核不僅僅是將員工的整體的最終薪酬進行均勻分配，而是利用這種方式促進員工的工作積極性。通過績效考核的各項標準，對員工的業績進行評估，這種方式可以讓員工了解自己的優點和不足，提供員工改正自己，完善自己的機會。管理人員也可以發現員工工作中出現的問題，并引導員工改進問題，這種正面引導的方法，有利于激勵員工，增強他們工作的自信，提高他們的責任心和敬業精神，從而提高員工的工作積極性?？冃Э己说闹匦膽撌切匠旰涂冃嘟Y合，在根據員工的績效評價結果，在固定工資的基礎上，增加績效工資的方式進行分配薪酬。通過增加績效工資對員工的表現進行表揚的方式，引導員工正確認識自己，讓他們有意識的實現自我價值，提高組織的工作效率，最終促進酒店的經濟發展。
2、有利于進行員工培訓和規劃
對于酒店員工來說，一定的職業培訓能夠加強員工的工作能力，從而提高酒店整體效益。利用績效考核能夠給員工發展培訓提供一定的基礎，根據員工的考核結果，錄入員工工作檔案，同時，對于員工表現也不能僅僅只看績效結果，要關注其平時的工作態度和表現，才能對一個員工有更全面的了解，對員工的表現能夠有更了明確的認識，才能根據其表現制訂相應的培訓計劃。給員工提供職業培訓能夠加強員工的工作能力，還有助于提升員工在工作中的主動性和積極性，最終為酒店創造更多的經濟價值。
3、有利于人力資源管理的科學性與標準化
由于績效考核有全面的一套考核機制，酒店人力資源管人員可以根據這一考核機制更好地對酒店其他工作人員進行管理，根據明確的規定進行工作，對人力資源管理的科學性、標準化都有顯著作用。以往，人力資源的管理方式都是根據領導的判斷對員工進行獎懲，難以服眾，降低了人力資源部門的工作效益。實行績效考核可以根據標準的績效考核制定標準的獎懲機制，嚴格對酒店上下員工的表現參考績效考核的標準進行評價，提高了人力資源的工作質量，避免了一些不必要的麻煩，加強了酒店科學化、標準化的管理。
三、酒店人力資源績效考核存在的問題
1、沒有標準的考核機制
雖然績效考核已經應用到各個企業的人力管理中，但沒有相應的標準也不具有任何作用?？冃Э己藰藴蕬敻鶕频甑牟煌块T、不同職能的統一特點確定出管理標準。大多數酒店都沒有相應的考核標準，其考核方式都很隨意，采用的績效考核標準指標太多，領導的權利又比較大，另一方面，在硬性的指標上沒有做好量化的工作，使得員工的考核不具有規范性、標準性，例如，酒店對員工的考核等級劃分上很寬泛，只分為“優秀”和“稱職”，沒有明確的界限，使得工作人員大多數都處于同一水平，難以反映職工的績效差異，大大降低了績效考核的真正能發揮的效益。
2、管理人員對績效考核的認識不足
雖然績效考核已經成功引入到我國的許多酒店的人力資源的管理中，但仍然不能獲得最優的成效其最主要的原因就是沒有正確運用績效考核方式。由于酒店人力資源部門的管理人員的素質，知識水平不高，又沒有對績效考核相關的知識進行學習和培訓。酒店內也沒有一個系統的績效考核體系，只是在傳統的管理方式上添加了形式上的績效考核，而且酒店這一行業屬于服務性行業，需要的員工人數比較多，以致管理人員也缺少了對員工的績效考核的結果的全面分析，這樣就導致績效考核沒有發揮出應當具有的效果。
3、員工對績效考核也沒有興趣
酒店采用員工的方式具有很特別的靈活性和流動性，由于酒店是一種服務性的行業，對員工各方面的要求都比較低。而且酒店員工的培訓是一項長期的系統的工作，以至于酒店比較重視對員工的使用，不在乎員工的整體質量，由于人才質量不高，導致最終短時間內人才流失量特別巨大。這種現象直接導致了酒店的員工意識不到績效考核的作用，因而對績效考核方式一點興趣都沒有。而且酒店不僅對績效考核的認識不夠，認為績效考核只是人力資源管理單方面的工作，不作為一個需要整體配合的事情。而且，對績效考核的宣傳也不夠，酒店只是將績效考核中的懲罰機制拿出來運用，在心理層面上加大了員工的壓力，更加的使得員工抗拒這種考核方式。員工對績效考核的認識不夠，導致完全沒有興趣參與績效考核的管理機制，直接影響了績效考核的最終效果。
4、管理人員沒有對績效考核做好定位
酒店沒有做好對績效考核的講解和宣傳，致使績效考核在酒店員工眼中只是一種增加提成的方式，這是一種錯誤的認識?？冃Э己说闹饕康氖羌訌娙肆Y源的管理效益，提高員工的工作積極性，通過績效考核讓員工意識到自己的不足，明確將要處理的時間。沒有一個明確的定位，績效考核在酒店人力資源管理中就僅僅只是一種形式，沒缺乏真正有效的實施，導致績效考核沒有真正發揮其作用。
5、管理人員沒有相應的管理能力
酒店管理人員對其他員工的額績效考核若是對其他員工造成心理壓力，或是出現其他員工覺得不公平的現象，就會給人力資源管理人員的工作帶來一定的麻煩?？冃Э己瞬粌H僅是只用一套績效考核機制就能解決問題的，管理人員的工作能力也是影響績效考核結果的一個很重要的因素。因此謹慎選擇人力資源管理人員也是提升績效考核最終效果的重要部分。同時，影響管理人員的管理能力的因素并不僅僅是員工個人的原因，還有一方面是因為酒店沒有設置標準的考核制度，大部分酒店都是考核員工的工作態度和最終工作效益，這并不是績效考核的中心考核標準。另外，酒店沒有在現有的考核標準上做好量化工作，導致管理人員做出的考核結果缺乏準確性，進而影響考核的最終結果。
四、人力資源管理提升績效考核的策略
1、建立標準的績效考核機制，提高管理人員的能力
要實現績效考核的效益的前提是必須要標準的績效考核機制，根據酒店不同職位的共同特點制定出適用于每一位員工，包括領導階層的工作人員的考核體系，做到標準化、規范化、科學化，并保證此標準能夠順利實行。根據績效考核標準，在考核時也加強量化的力度，保證考核結果準確有說服力，使得員工更加信賴績效考核制度。在建立了標準的考核機制上的基礎上還要加強資源管理部門員工的管理能力，酒店可以根據實際情況對管理人員的考核管理技能進行培訓，給管理人員提供相關的資料和書籍，進而加強他們這方面的技能。
2、加強員工對績效考核的認識
要從根本提高績效考核的效果，應該從酒店所有員工對績效考核的全面認識開始下手。通過提高員工對績效考核的認識使他們能夠正確意識到自己平時工作態度和工作表現的重要性。酒店應當采取不同的宣傳方式，比如員工職業培訓，特別是給新人培訓時，給員工講解酒店所應用的績效考核機制，通過不同的渠道，比如酒店宣傳欄、員工手冊等文本宣傳方式，有意識地宣傳績效考核機制的意義和重要性。提高員工對績效考核的認識能夠加強員工的工作積極性，讓他們意識到其個人的績效效益關系到酒店的整體戰略目標和經濟發展效益。通過正確的認識，以及正確的引導能夠讓員工意識到自身的缺陷和不足，從而根據績效考核標準不斷完善自己，從而發揮績效考核的真正作用。
3、提高員工參與積極性
對績效考核有了正確的認識之后，應該及時提高員工對績效考核的參與積極性。要體現績效考核帶來的效益，就必須要將考核機制真正應用到實際工作中，這需要酒店人力資源管理工作人員積極參加，并付出一些努力。這需要長期的實踐，才能使得績效考核在酒店的所有員工中得到全面有效的應用。酒店可以設立一些獎勵機制的方式，或者提倡發展為績效考核模范團隊的激勵方式，來使得員工主動參與。良好的績效考核機制，需要酒店每一個員工共同配合，共同付出努力，每個人都有責任，責任歸屬感不會讓員工有替別人承擔承擔責任的心理壓力，這在一定程度上提高他們的主動性。
4、明確績效考核的目的
采用績效考核的管理方式，并不是單純的為了分配薪金，而是著重要培養更優秀的員工，提高員工的綜合素質，增強工作人員的工作自信，工作積極性。通過激勵員工努力工作，管理出優質的員工，促進酒店良好的、長遠的發展，其目的最重要的就是使得員工、酒店雙贏。
五、結束語
總而言之，在員工管理中加強績效考核的作用，確實能夠在一定程度上，保證員工平時的工作態度和積極性，進而促進酒店的整體經營效益。正確規范的采用績效考核，還能使得酒店的所有員工成為績效考核的參考模范，提高酒店的對外形象，加強了酒店在國內和國外的整體競爭力，使得酒店能夠朝更好的方向發展。
作者:張惠 單位:蘭州理工大學
參考文獻
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績效考核與培訓范文5
關鍵詞：高校；教職人員；績效管理；激勵機制
隨著社會經濟和教育改革的快速發展，高校之間的競爭也愈發激烈，高校教職人員流失的情況也愈發嚴重。在當前的情況之下，高校怎樣留住管理人才，加強對高校教職人員的績效管理，激發教職人員的工作熱情，是所有高校必須要面臨和解決的一個重要課題。國外在很早之前就對高校教職人員的績效管理與激勵機制進行了深入研究。在這一方面我國的起步相對較晚，對于相關方面的研究亦顯得不夠深入。基于此種情況，我們有必要對高校教職人員的績效管理以及激勵機制進行深入的研究。
一、明確崗位分析和界定
筆者認為要想針對高校的教職人員設計出一套科學、可行的績效考核管理體系，首先必須要做的就是對高校各個崗位上的教職人員實施客觀的崗位分析以及設計。如此以來，在對教職人員進行具體績效考核的時候才可能把教職人員實際的工作績效和理想的工作績效實施有效對比，找出其中存在的問題，進而提出相應的對策。筆者認為，高校對教職人員的崗位進行分析的時候需要做到以下幾點：第一，對具體崗位的工作強度進行明確；第二，對具體管理崗位的工作要求進行明確；第三，對具體管理崗位的權限進行明確；第四，對具體管理崗位的績效考核標準進行明確；第五，對具體管理崗位的組織結構圖進行設計；第六，對具體管理崗位的具體工作內容以及具體工作職業進行明確；第七，對具體管理崗位的設置目的要進行明確。
二、設計科學的績效考核指標
要想有效的對教職人員進行績效管理，我們必須要設計一個科學的績效考核指標，有了這個科學的績效考核指標，我們才可能真正有效的對教職人員實施績效管理?；诖朔N情況，筆者認為高校的人力資源管理部門必須要要設計全面而科學的績效考核指標。
首先，基本指標?；局笜耸菍搪毴藛T進行績效考核的時候所采用的最為基礎也是最為重要的績效考核指標。筆者認為，高校在設定教職人員的基本績效考核指標的時候，不能設置過多的基本指標，要做到精而簡。
其次，評價指標。對于教職人員的這種非財務性的評價指標的設計而言，高校應該采用平衡計分卡的方式來建立。運用平衡計分卡的方式能夠把高校對教職人員的績效考核的財務指標以及非財務指標實施有效融合，最終促進高校的人力資源管理部門對教職人員實施有效的績效考核。具體操作如下：
（1）依據平衡計分卡的基本思想，從多個方面設計評價指標；（2）確定績效考核各項評價指標的具體評分規則。最后對教職人員進行綜合評分，把績效考核結果上報給人力資源管理部門并向被考核的教職人員進行通報。
三、合理應用360度績效反饋法
所謂的360度績效反饋法也有學者將其稱之為全視角考核，這種績效考核方法是目前所普遍采用的一種績效考核方法。高校對教職人員進行績效管理的時候完全可以采用這種績效反饋法。具體可以采用如下實施方法：首先，直屬上級對教職人員的考評；其次，同級教職人員對管理人員的考評；再次，直屬下級對教職人員的考評；最后，教職人員的自我考評。
筆者認為，高校運用360度績效反饋法不僅可以提高對管理人員的績效考核水平，更能夠引導教職人員更好的、全方位的對自身進行認知。
四、綜合運用績效考核結果
對高校的教職人員進行績效考核之后，我們應該綜合運用績效考核結果，讓績效考核結果的運用達到最佳化：（1）把績效考核結果及時通報給被考核教職人員；（2）把考核結果與激勵機制有效結合起來。
1、績效評估結果的反饋
何謂績效評估結果的反饋呢？所謂的績效評估結果反饋具體就是教職人員的績效考核者對被考核對象進行績效評估，并把具體的績效評估結果反饋給被考核教職人員個人。事實上，高校對教職人員進行績效考核的最終目的就是為了有效激勵教職人員，激發他們工作的積極性。反之，如果績效考核之后高校不把績效評估結果通報給被考核教職人員個人，那么就失去了最初的目的。高校對管理人員實施360度績效反饋法，可以幫助教職人員更好的了解自己，了解自身的優勢以及不足。
2、績效評估結果與激勵機制相聯系
績效考核與激勵機制的建立是相互依存的，二者有著不可分割的關系。筆者認為，高校對于教職人員的績效考核一定要和對教職人員的激勵機制緊密聯系起來。
（1）薪酬激勵的設計
目前，高校對于教職人員進行激勵的最為主要的方式就是對其進行薪酬激勵，而事實也證明這樣的激勵方式是非常有效的。筆者認為，高校在設計薪酬激勵的時候，必須要將具體的薪酬和績效考核結果緊密聯系起來，把薪酬分為固定工資部分和浮動工資兩個主要部分。固定工資部分應該將其與教職人員的具體工作表現掛鉤，對于那些在工作中表現良好的教職人員，其每個月的固定工資都應該穩步提升。而對于浮動工資部分，筆者認為具體應該由獎金和津貼兩個部分組成。
這里需要注意的是：教職人員其工資的底薪應該有所區別，不應該全部相同。在基本工資的基礎之上再適當的配以浮動工資，可以在一定程度上激發教職人員工作的積極性，為高校吸引和留住更多優秀的教育人才。
（2）福利激勵的設計
福利待遇對于教職人員來說是非常重要的，筆者認為高?？梢赃m當的提高教職人員的福利待遇，增強教職人員工作的積極性，并且把這種福利待遇的手段和教職人員的績效考核結果有效結合起來。
a.增加福利計劃的透明度
筆者認為，高?？梢詫ｉT為教職人員制定一個福利計劃或手冊，在計劃或手冊當中應該對教職人員的福利待遇情況給予細分、明確，并且還要讓每一位教職人員都應該了解和掌握自己所享有或可能享有的福利待遇情況。除此之外，高校還要在對外宣傳方面加大對自身福利待遇的宣傳，從而吸引更多優秀的人才。
b.設計更富有吸引力的福利政策
我們還可以設計一些對于管理人員來說更有吸引力的福利政策來激勵教職人員。例如，（1）設立旅游獎：對于那些在績效考核中表現良好的教職人員可以組織他們旅游，并且這項福利政策應該長期堅持；（2）增加帶薪休假時間；（3）如果教職人員的家庭中遇到婚殤嫁娶，應該適當的給當事人發放一些物質上的補貼；（4）對于那些積極要求進取的教職人員，可以根據具體的績效考核情況給予其外出進修的機會；（5）為其提供購房補貼或租房補貼等；（6）給管理人員辦理娛樂俱樂部或健身俱樂部的會員卡，豐富他們的業余生活等。
c.推行有彈性的自助福利計劃
人與人之間存在很多差異，也正是因為這種差異我們才應該尊重這種差異，在教職人員中間推行有彈性的自助福利計劃。例如，可以根據高校的績效考核情況為教職人員發放一定的福利點數，可以在點數范圍內任意選擇自己比較感興趣的福利。教職人員也可以把福利點數攢起來，等到以后一起用，一切都根據教職人員的自身情況而定。這樣有彈性的自助福利計劃可以在一定程度上提高他們工作的積極性，增強他們對績效考核的重視程度。
（3）培訓激勵的設計
據筆者了解，目前高校教職人員之間的競爭越來越大，很多教職人員都在不斷通過自學等方式來提升自身的綜合素養，希望能在自己的崗位上大放光芒。所以，高校應該酌情考慮為教職人員提供更多的培訓機會，為他們提供培訓激勵。
a.確定培訓目標進行崗位知識的分類培訓
筆者認為，高校針對基層教職人員的培訓應該多對其進行禮儀、教學知識等方面的培訓；而對于中高層教職人員應該多對其進行一些法律知識、管理知識等方面的培訓。并且在每次培訓之前都應該科學嚴格的確定好培訓目標。
b.設置多樣化的培訓渠道
對于培訓方式而言，高校不應遵循單一的培訓方式，而是應該讓培訓方式多樣化。例如，可以讓教職人員在高校內部進行相互學習的培訓模式。還可以聘請其它高校優秀的專家和學者來本校進行講課，傳授自身的經驗；也可以把教職人員送到相關的培訓機構進行培訓；還可以把管理人員輸送到一些先進的高校，讓教職人員親身體驗別人的先進工作經驗。這樣的多樣的培訓渠道可以在一定程度上提高培訓激勵的有效性。
c.培訓的監控及評估
對于每一次教職人員的培訓，高校都應該對其施以嚴格的評估以及監控，對于每一次培訓結果都應該盡量以卷面的形式有效體現出來，還可以讓培訓師對參加培訓的教職人員進行打分。最后把二者綜合起來評估教職人員的培訓效果。對于那些在培訓中表現不好的教職人員可以考慮多給其一定培訓的機會。
（4）職業發展規劃激勵的設計
筆者認為，高校對管理人員進行必要的績效考核之后，應該根據具體的績效考核結果，對教職人員的未來職業發展進行一定的規劃，從而對教職人員產生一定的激勵作用。眾所周知，職業發展規劃對于教職人員來說是相當重要的。而高校的教職人員大都是知識型員工，他們對于自身未來的職業規劃和發展均非常重視?；诖朔N情況，筆者認為，高校可以從職位晉升、輪崗以及多種職業發展渠道的建設等方面的對教職人員進行激勵。
據筆者了解，高校的很多教職人員在剛剛進入一個工作崗位之后，往往并不是十分清楚自己到底適合哪種工作崗位。此時，就需要人力資源管理部門根據自身的經驗安排和調整適合他們自身發展的工作崗位。例如，有教職人員在某工作崗位上工作很多年都沒有取得工作上的突破和發展，此時人力資源管理部門就需要根據他們的具體績效考核情況對其進行崗位上的調整，或者進行辭退。讓每一位教職人員感覺到績效考核對其職業發展的重要性，增強對其進行激勵。
五、制度運行的保障措施
1、明確組織機構
上述績效管理與激勵機制的建立離不開高校的績效考核的組織機構的建立和健全。沒有這些相關的組織機構，上述績效管理以及激勵機制是很難有效實現的。 基于此種情況，筆者認為高?？梢钥紤]建立一個績效考核委員會，績效考核委員會受高校的人力資源管理部門領導，負責對教職人員進行有效的績效考核。
2、建立考核結果應用制度
對于績效考核結果的運用高校必須要充分重視起來，只有建立起科學的績效考核結果運用制度才能有效的對教職人員實施激勵。對教職人員的績效考核結果應該與教職人員的晉升、薪酬、福利待遇等各個方面緊密聯系起來。并且建立相應的制度，把這些制度給明確起來，形成具體的手冊。如此以來，可以在一定程度上保證績效管理與激勵機制的有效運行。
3、建立績效申訴制度
高校對于教職人員所實施的績效考核不免會出現這些疏漏，如果被考核的教職人員感覺到績效考核結果有問題或不符合實際，應該建立起必要的績效申訴制度，讓教職人員可以通過特定的渠道向高校的人力資源管理部門進行申訴。如果人力資源管理部門經過審核之后發現教職人員所訴屬實，那么則需要對績效考核小組進行必要的批評，并且明令其盡快改正。如果發現教職人員所訴不實，那么則堅決予以駁回，繼續執行原來的績效考核結果。
六、結語
教職人員是高校教育的骨干力量，教職人員的工作能力和績效情況如何可以在一定程度上影響和決定高校未來的發展方向。在當前的情況之下，高校怎樣留住教職人員，加強對教職人員的績效管理，激發教職人員的工作熱情，是所有高校必須要面臨和解決的一個重要課題。目前國內雖然對于高校教職人員績效管理與激勵機制方面的研究開始慢慢增多，但是相對于國外來說仍然處于起步階段。本文的研究可以給相關的高校優化自身的管理者績效管理與激勵機制以經驗和理論上的指導和借鑒，具有一定的創新意義。
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績效考核與培訓范文6
績效考核是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否一致。員工考評的內容大致可以分為德、能、勤、績四個方面。在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規定各項目的評分標準。績效考核不僅是填表打分的簡單動作，而是一個總結和提高的過程，只有把績效考核放到績效管理系統進行整體操作，才能真正發揮改善績效的作用。因此，績效考核的定位主要表現在以下幾方面：1.確定薪金報酬?，F代人力資源管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬?？冃Э己说慕Y果是決定員工報酬的重要依據。2.確定職位升降調配。每一項職務都要求特定的知識和技能，每一個員工又都有自己的優點和不足。通過績效考核，可以提供有關員工的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。根據這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調動等人力資源管理工作。3.確定培訓提升。在事業競爭與發展中，努力使人力資源增值，從長遠來說是一項戰略任務。培訓提升是人力資源投資的重要方式。培訓必須有針對性地進行，才能收到事半功倍的效果。4.確立共同愿景?，F代考評工作，要求上下級之間對考核標準、考核方式以及考核結果進行充分的溝通，因此，績效考評有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過溝通，可以促進員工之間的了解和相互協作，有助于使員工的個人目標同組織目標達到一致，建立共同的愿景，增強競爭力。績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，鼓舞斗志，堅定信心；通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進。通過績效考核，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色地完成工作目標。
二、績效考核在人力資源管理中的作用
1.績效考核是薪酬分配的依據。沒有績效考核，報酬就沒有依據。沒有以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。按勞分配是公認的員工薪酬分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。目前，許多單位是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優秀或考核積分達到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資；年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。2.績效考核是人員任用的依據?？冃Э己耸恰爸恕钡闹饕侄?，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。而事實上員工能否融入新的工作環境，能否在新的崗位上做出優良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。3.績效考核是職務升降和人員調配的依據。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀公正的績效考核，而不能只憑管理者的好惡輕率地決定。組織在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。通過全面的、嚴格的績效考核，如果發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位；如果發現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去；如果發現一些人用非所長，或其素質和能力發生跨崗位的變化，則可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上去。4.績效考核是人員培訓的依據。人員培訓是人力資源開發的基本手段。培訓的前提是準確了解各層面員工的素質和能力，了解知識和能力結構、優勢和劣勢、員工缺少什么、需要什么，也就是進行培訓需求分析，只有對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，才能針對員工短處進行補充學習和訓練。同時，績效考核也是判斷培訓效果的主要手段。5.績效考核是激勵員工的依據。獎懲分明是人力資源管理的基本原則，獎勵和懲罰是激勵的主要內容。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評優評先，方可參與高級崗位的竟聘；年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。6.績效考核是員工職業生涯發展的依據。只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，讓員工不斷接受業務培訓和自我培訓，幫助員工完成自我定位，最終實現員工個人職業生涯目標。員工在實現個人職業生涯過程中，員工將沿著原來設計的發展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達到職業生涯目標。在績效考核過程中讓員工明白自己為適應這些變化中存在的不足和急需解決的矛盾，明白自身素質與新崗位和高層次的要求存在的差距。
三、創新績效考核的幾點思考
隨著改革的深入和管理要求的不斷提高，急需引入與現代管理制度相適應的績效管理理論和方法，這些理論和方法有利于科學、準確地評價員工績效，激發員工潛能，提升員工工作業績，形成有效的激勵與約束機制，培育良好的績效管理文化氛圍，建立科學的績效管理體系。1.績效考核的前提是平等競爭。為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正、平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了組織的競爭力。2.績效考核不能只作為獎懲手段。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段，這是績效考核認識上的一個誤區。在人力資源管理實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的自我發展診斷，變考核者與被考核者的對立關系為互助合作關系，考核的目的應該更多地定位為組織與員工多方受益、共同發展?？冃Э己瞬荒苤煌Ａ粼讵剳褪侄?，就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工，更不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，而應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器?？冃Ч芾硎菣C構組織文化的一部分，公正科學的績效考核可以優化自身的組織結構，提升整體業績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會。3.績效考核操作上必須聯系實際，切實可行。在整個績效考核過程中，溝通是貫穿始終的?？冃Э己耸且粋€員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的期間績效表現并為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內容。在執行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、組織內各個部門長短期目標協調平衡發展。因此，績效考核過程就成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。
作者:賀璐 單位:廣東省肇慶市高要區廣播電視臺
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