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戰略合作伙伴范文1
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
摘 要：闡述了供應鏈戰略合作伙伴關系的定義，分析了供應鏈合作關系的建立與形成過程，以及如何發展供應鏈中戰略合作伙伴的信任關系，提出了解決供應鏈關系的爭端辦法。
關鍵詞：供應鏈；戰略合作伙伴；忠誠度
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
1 供應鏈戰略合作伙伴關系
1.1 供應鏈合作關系的定義。供應鏈合作關系就是供應商、制造商與經銷商之間的關系，或者稱為賣主或供應商與買主的關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間、制造商與銷售商之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協作關系。
這樣一種戰略合作關系形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本，降低總的庫存水平，加強信息共享，改善相互之間的交流，保持戰略伙伴相互運作的一貫性，產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。顯然，戰略合作關系強調彼此的合作和信任。
實施供應鏈合作關系就意味著新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。供應鏈所提供各種生產要素（原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等）的數量、價格，直接影響到制造企業生產過程的組織、成本的高低和產品質量的優劣。在供應鏈合作關系環境下，制造商選擇供應商，不再只考慮價格，而更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。因此，制造商與供應商的合作關系應著眼于以下幾個方面：
1.1.1 讓供應商了解企業的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的期限、質量和數量。
1.1.2 供應商提供自己的經營計劃。經營策略及其相應的措施，使供應商明確企業的希望，以使自己能夠隨時達到企業要求的目標。
1.1.3 企業與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。
供應鏈合作關系發展的主要特征就是從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導下，供應商和制造商把他們相互的需求和技術集成在一起，以實現為制造商提供最有用產品的共同目標。因此，供應商與制造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務。
1.2 供應鏈戰略合作伙伴關系的產生。從傳統的企業關系過渡到創新的合作企業關系模式，經歷了從以生產物流相結合為特征的物流關系，到以戰略協作為特征的合作伙伴關系的過程。在傳統的觀念中，供應管理就是物流管理，企業關系主要是買賣關系。
基于這種企業關系，企業的管理理念是以生產為中心的，供銷處于次要地位和附屬地位，企業間很少溝通與合作，更談不上企業間的戰略聯盟與協作。
從傳統的以生產為中心的企業關系模式向物流關系模式轉化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了達到生產的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關系的企業合作關系，可以認為是一種處于作業層和技術層的合作，在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越激烈的市場競爭的需要，企業需要更高層次的合作與集成，于是產生了基于戰略伙伴關系的企業模型。
具有戰略合作伙伴關系的企業體現了企業內外資源集成與優化利用的思想。基于這種企業運作環境的產品制造和銷售過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件的生產模式使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態聯盟加強了業務外包這種策略的利用。企業集成即從原來的中低層次的內部業務流程重組（BPR）上升到企業間的協作，這是一種最高級別的企業集成模式。在這種企業關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭和價值鏈的價值讓渡系統管理，或基于價值的供應鏈管理。
1.3 戰略合作伙伴關系的企業集成模式。在基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式下，企業在宏觀、中觀和微觀上都能實現相互作用的集成。宏觀層面上主要是實現企業之間的資源優化配置、企業合作以及委托實現，而在中觀層面主要在一定的信息技術的支持和聯合開發的基礎上實現信息的共享，微觀層面上則是實現同步化、集成化的生產計劃與控制，并實現后勤保障和服務協作等業務職能。
1.4 戰略伙伴關系企業中的質量保證體系。戰略伙伴關系企業中的質量概念應是來自于顧客的理解，質量工作源于顧客的需求，終結于顧客的滿意。制造商必須將顧客的心聲貫穿于整個設計、加工和配送的過程中，企業不僅要關心產品質量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售后服務等活動的質量。我們把這種基于供應鏈全流程并行工程的質量思想稱為“過程質量”，通過實施供應鏈各節點企業的全面質量管理，達到零缺陷輸出，實現基于“雙零”（零庫存、零缺陷）的精細供應鏈目的?！半p零”是人們追求的理想目標，它給企業提出了一個不斷改進和努力的方向。
要獲得顧客滿意的產品質量，人們普遍認為質量功能開發（QFD）思想是實現供應鏈質量保證的有效方法。作為一種面向全面質量管理的理想模式，QFD能將顧客實際需求反映到企業制造全過程中，通過產品質量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。在這個過程中，質量控制的標準直接來自用戶，因而能消除產品多余的、不必要的功能質量，盡可能消除浪費，滿足精細制造的目的，形成用戶質量要求工程質量要求零件特件質量要求工藝操作質量要求的追溯作用?；谶@一認識，人們提出了企業生產模式由精細制造向精細供應鏈轉變的思想。
1.5 戰略伙伴關系企業模型中的技術擴散與服務協作關系。供應鏈的競爭優勢并不是緣于企業成為價值鏈的一部分，而是通過知識的優化重組，達到強強聯合，也就是“用最小的組織實現最大的功能”。通過信息的共享，企業把精力用于企業最具創新能力的活動，運用集體的智慧提高應變能力和創新能力。作為21世紀知識經濟時代的供應鏈管理，信息技術的作用越來越大，供應鏈過程中的知識或技術的擴散，和傳統意義上的信息流是不同的，企業也并不是擁有了合適的軟件系統和充分的信息即能夠使其競爭能力顯著增強，而是需要研究如何合理利用知識鏈（或技術鏈），確定各項具體技術在知識鏈中的每一個環節中所起的作用，更加注重那些能顯著提高企業創新能力的知識與信息的合理運用和擴散作用。
2 供應鏈合作關系的建立與形成
2.1 建立供應鏈合作關系。在一個企業能從實施供應鏈戰略合作關系獲益之前，首先必須認識到這是一個復雜的過程。供應鏈合作關系的建立不僅是企業結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變，所以，必須認真選擇供應商，以確保真正實現供應鏈合作關系的利益。
2.1.1 建立供應鏈戰略合作關系的需求分析。
2.1.2 制定標準，選擇供應商和合作伙伴。
2.1.3 正式建立合作關系。
2.1.4 實施和加強戰略合作關系。建立戰略合作關系的第一步必須明確戰略關系對于企業的必要性，企業必須評估潛在的利益與風險。然后，確立選擇供應商的標準和初步評估可選的合作伙伴，一旦供應商或合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關系。最后的步驟包括實施和加強合作關系，或者解除無益的合作關系。
2.2 建立供應鏈合作關系的制約因素。良好的供應鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持，并且企業之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系。
在戰略分析階段需要了解相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障礙，并適當地改變企業的結構和文化，同時在企業之間建立統一的運作模式和體制，解決業務流程和結構上存在的障礙。
在供應商評價和選擇階段，總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等將影響合作關系的建立，必須增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性。
到了供應鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流，提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好的愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業績評價、有效的技術方法和資源支持等都很重要。
3 發展供應鏈中伙伴的信任關系
在供應鏈管理中，企業常面臨著維持和發展企業的伙伴關系的問題。實際上這是一個維持人的關系問題，伙伴間的信任關系并不是簡單地產生的，特別是供應鏈的早期階段，伙伴不僅要彼此信任，還要彼此信任對方的供應鏈上下游合作伙伴。信任是不容易被測量和識別的，它有賴于各種環境因素，在供應鏈中企業與合作伙伴、供應商、客戶的信任關系是非常重要的。
3.1 以可靠性為基礎的信任。可靠性依賴于人的道德和誠實，這個元素實際上是一方對另一方的期望，如果一方的言行一致，對方就會認為這是可信賴的。當然，可靠性是建立在正直和誠實的基礎上的，這個基礎就是道德規范或標準。如果人們一貫按這些規范或標準行事，可信度就會增加，一方面，如果一個企業是在某種壓力驅動下加入到供應鏈關系中而成為供應鏈的伙伴，那么這種伙伴關系的可靠性就比較差；另一方面，如果一個供應商對所承諾的交貨事宜總是做不到，人們就沒有理由再相信這個供應商了。
對供應鏈伙伴關系信任的管理有如下基本原則：遵守承諾，言行一致。言行一致對伙伴關系來說非常重要，如果對所承諾的事再三做不到，對方會通常失去信心，這樣伙伴關系就難以維持。正是由于這個原因，現在企業管理者都在尋求整合的供應鏈管理模式，它可以實時跟蹤記錄交貨狀況、產品質量等，這有助于了解供應商是否按所簽訂的合約辦事，同時，這也有助于與供應商建立長期的合作關系。通常第一個合同對買賣雙方都十分重要，因為這是建立伙伴關系的開始。從長期伙伴關系來說，還要建立起私人關系，企業必須知道伙伴是怎樣的一個人，他或她是否總是保持言行一致，是否誠實。這里要記住一個原則：如果不能按對方所要求的辦，就必須事先說明，并不作任何承諾。這比承諾后又辦不到好得多。
3.2 以能力為基礎的信任。對一個人能力的信任與對可靠性的信任十分不同，一個人可能非常可靠，但是他沒有能力辦成所要求辦的事，所以兩種信任不可混淆。對能力的識別有如下三個方面內容：
3.2.1 對方是否有特殊的能力完成所要求的事。
3.2.2 人與人之間協作所產生的能力。一個人也許自己沒有能力完成所要求的事，但是只要與他人協作就能完成所要求的事，一個團隊中每一個人都有特別的技能和知識，這樣就能完成所要求的事。
3.2.3 業務能力。能力與某一方面的業務能力有直接的關系，這涉及個別的業務經驗、智慧和普通的判斷力。
在供應鏈中，以能力為基礎的信任是伙伴關系強有力的整合機制，對方是否有能力完成伙伴關系中所要求的事，需要認真地識別。
確保所選擇的伙伴在能力上、知識上、經驗上都能完成伙伴關系應該完成的任務這一點非常重要。當企業與新的供應商或客戶合作時，要先調查了解潛在的伙伴，根據了解的結果決定是否結成伙伴關系，這對整合供應鏈上的伙伴關系，避免在形成伙伴關系后出現的許多潛在的問題起到了重要的作用。
3.3 以感情影響為基礎的信任。信任度有時難以確定，因為包含了感情上的因素。在形成信任之前，雙方往往在個人感情上進行投資，個人之間關系的發展對企業的關系發展往往起重要的作用。雙方經常以這種個人的感情因素形成心理上的信任，再進一步形成企業間的合同伙伴關系。
這種感情影響基礎上的信任可以分解成兩個主要因素：其一，當雙方都感到可以分享所有的問題和信息的時候，彼此間就會向對方公開自己的狀況。例如，供應商提供內部的成本信息，而買方則提供將來市場的預測信息，雙方感到都有益處。其二，這種信任需要仁慈心，雙方要彼此保護對方的秘密和權益。這種信任有點像信仰，彼此要富有愛心，要正直、誠實、仁慈，要做到愛人如己。雙方有共同的信仰、情感和道德標準，才可以發展這種感情影響基礎上的信任關系，才能在行為上不做任何損害對方的行為。
應遵守的原則：在選擇第一層的供應鏈伙伴時，選擇那些具有知識水平高、技能水平高的“好人”的企業，這個原則是強調人的情感因素。在供應鏈伙伴的選擇時，也要注意到這一點，雖然在實際供應鏈伙伴的選擇過程中很難找到這種伙伴關系，但絕不是沒有。供應鏈管理者如果還沒有形成這種關系的技能，在管理供應鏈之前就要接受全面的技能和管理學方面的訓練，才足以擔任供應鏈的管理者，因為供應鏈關系是將來商業競爭的一個要點，所以要讓最好的人用他的知識和技能來管理，使企業能與其他企業形成良好的交互的伙伴關系。
3.4 信任缺陷。無論以上所說的哪一種信任都存在著某種缺陷，雖然如此，但是只要加入防風險的機制，就可以利用這些信任關系，認識供應鏈伙伴間的信任缺陷對防范風險非常重要。
在供應鏈中，有以下三種缺陷可能出現：
3.4.1 評估不足。這包括對能力評估不足、對資產性質評估不足等因素下所產生的伙伴關系。例如，企業難以評估供應商的產能是否可以滿足自己的周期時間要求。
3.4.2 道德上的風險。如果不能準確評估伙伴企業的產能，就可能冒這種風險。例如，供應商承諾可以按時交貨，但由于對供應商的真實產能不了解，只好相信供應商所作的承諾，這樣風險就產生了。
3.4.3 投資不平衡。如果在與供應鏈伙伴合作的過程中，雙方對供應鏈的投資不平衡，就可能產生此類風險。例如，供應商投資的信息系統要直接鏈接到企業的“產品規劃”，可是由于沒有對計算機系統進行升級，不能支持供應商所要求水平的系統鏈接，這就是一種投資不平衡所帶來供應鏈伙伴關系的風險。如果企業沒有對系統進行適當的投資，任何進入供應鏈關系的伙伴，包括供應商、客戶、合作者，都會遇到這種狀況。
如果企業構建了整合的供應鏈，按以上方法進行合作伙伴的評估選擇，就不會產生以上幾種風險。如果企業依賴對方某些信息解決問題、依賴對方管理物料等，風險產生的可能性就十分大。
應遵守的原則：通過信息共享精心管理供應鏈伙伴，才能回避這些風險，確保伙伴關系的正常發展，如果企業了解這些，就可以采取只信任而不行動的策略。另外，所有行動都必須建立在信任的基礎上，并防范因以上缺陷而帶來的風險。
3.4.4 忠誠度。忠誠是最高等級的信任，它只產生于可靠性操作之后。企業與伙伴合作后，在實際操作過程中，伙伴表現出了很強的能力和信譽，合作項目非常成功，這樣在多次成功的項目操作中，信任度就達到了忠誠度。例如，企業由于臨時訂單的需要，要求供應商在短時間內提供大量的物料，供應商就必須加班運送物料，幫助企業按時完成訂單，這樣成功的合作，使企業由對供應商有良好信任感發展到對供應商的忠誠度。
應遵守的原則：對企業伙伴的需求要做出真實的、快速的反應；企業對伙伴也要提出這樣的要求。積極地去滿足伙伴的要求，就會使伙伴關系得到發展，因為常人都有感恩的心理，你幫助了他，他也會幫助你。但是，不要經常出現那種緊急需求的狀態，這樣不利發展伙伴間的關系，因為無論供應商還是客戶，要幫助企業應付緊急狀況，總要付出許多代價，可能還要虧本。如果一再要求人家做無效益的操作，這樣就要影響伙伴企業的有效性管理，因此，要維持好雙方的伙伴關系，需要雙方的共同努力。
綜上所述，信任的產生包含了多方面的因素，信任總是產生于行動之后，要通過雙方彼此在供應鏈上合作的行為，才能產生彼此間的信任。對于剛開始進入到供應鏈關系管理的企業，可參考幾點建議：（1）啟用一個高水平的決策機制，以保證在處理供應鏈伙伴關系時的公正性。（2）在各種水平上與供應商和客戶進行合作行動，以達到彼此了解的目的。（3）不斷加強企業自身的各種能力，使之有能力滿足供應鏈伙伴的需求。
戰略合作伙伴范文2
不查不知道，一查嚇一跳。王總監把兩位銷售助理召至辦公室，把全國經銷商資料一打開，發現公司去年有經銷商200多家，目前留存的卻不足120家，有90家“另覓前程”或者不辭而別了。而且，據銷售助理陳述，還有不少經銷商在作著與公司是否繼續合作的“思想斗爭”……公司的經銷商合作系統已處于搖搖欲墜之中，必須盡快想辦法將其“平穩”，甚至“茁壯成長”起來。
為什么會出現這種情況呢？王總監馬上召開部門會議，形成專項小組，對此進行專項、深入的調查研究。經過一周的努力，發現經銷商不再“禮尚往來”的原因，主要是：
1、 新產品研發緩慢，總是慢競爭對手半拍，坐失眾多良機；
2、 品牌傳播力度不夠，很難“出人頭地”，加大了終端銷售的難度；
3、 對經銷商的支持力度不夠，原來的10%綜合推廣費，也時不時的拖欠；
4、公司對經銷商的關心程度非常的“微薄”，除了進貨和打款有聯系外，平時仿如陌生人，這樣做起來非常沒勁，了無“前程”。
問題還真不小，但總算把它們給“攆”出來了。尤其是王總監親自通過傳真、電話對現有經銷商的深入調查，使他基本上了解了問題的癥結所在，可以長舒一口氣了。
很快，王總監就展開了真刀真槍的實戰操作了。一方面，他向董事會提交的《關于增強研發力量和迅速提升品牌形象的報告》和《關于建立戰略合作伙伴關系的報告》兩份文件，得到了董事會的認可和批復，按其執行。另一方面，確定了每一工作的負責人，全面負責其工作。
經銷商是音美公司發展的基石，尤其現在危機四伏，王總監對與廣大經銷商建立戰略合作伙伴關系更為的關心。此外，根據公司的特點，也利于與廣大經銷商建立更為寬泛而緊密的戰略合作伙伴關系。因為音美公司目前仍舊是世界為數不多的，能同時生產高級家庭影院、專業音響器材、迷你音響、公共廣播系統、卡拉OK系統和Hi-Fi精品的公司之一……眾多的優質產品，廣闊的消費市場，為廣大經銷商專心致志做好音美公司，捆綁在一起，從事共同的事業奠定了扎實地基礎。雖然有難度，但前提條件已是非常的好，困難是可以克服的。
王總監為此也傾注了大部分的精力，他希望建立的是廣大經銷商與音美公司形成一個完美的整體——數百個實力強勁的經銷商與音美公司一條心的做好音美產品，形成強大的音響事業發展的基礎力量，而不是音美公司“孤單”的“當家作主”，與經銷商僅為簡單的買賣關系。簡單的說，就是協助有實力的經銷商轉型，與音美緊密的捆綁在一起，在該區域市場上形成自己的銷售品牌，共同發展音美音響事業，實現完美的雙贏局面。
與經銷商形成戰略合作伙伴關系，并不是每個經銷商都可以的。為了音美的發展，王總監對此作了嚴格的規定，即必須是在該區域市場上較具銷售實力、商業運營理念先進和極具發展潛力的經銷商。此要求達不到，將不考慮。同時，針對實力較弱的經銷商，公司主動的與其中止合作。通過整合，王總監將已有的一百多家經銷商“濃縮”成了78家，但這是音美公司強勁發展的第一批希望所在。此外，音美公司又馬不停蹄展開了空白市場合格經銷商的尋覓與加盟。
與廣大經銷商建立戰略合作伙伴關系，音美公司主要從以下方面完成的：
1、教授組建專業的音美產品銷售公司與團隊。由于以前音美公司的部分經銷是專業經銷民用音響的，而另一些是專業經銷專業音響的。因此，在一個區域市場上民用音響和專業音響不能統一、有效地去傳播，銷售效果欠理想。同時，因為專業音響的利潤大，導致音美民用音響發展越來越緩慢，這在整個音響銷售市場上是一個不正常的現象。音美公司必須盡快將其解決。
為此，王總監提出了由每個區域市場的經銷商統一經銷音美公司的民用產品和專業產品，互相帶動，共同發展。音美公司將在眾多方面給予強力的支持。這一提議得到了董事會和部門員工的一致認可，通過召開全國經銷商會議，王總監全面闡述了建立戰略合作伙伴關系的觀點和民用與專業音響在同一區域市場上統一由一經銷商經營的觀點，獲得了與會經銷商的高度認可。
意見統一了，經銷商的資金實力也具備了，但在科學經營方面仍舊有不少“漏洞”存在。因此，音美公司聘請10名專業人員，在區域經理、銷售助理、市場人員、策劃人員的幫助下，教授經銷商建起專業的音美產品銷售公司以及非常具有實戰的團隊。這其間，主要包括公司部門的規劃、人員的聘請、工作流程的制定、優秀的實戰執行力等等方面，為經銷商做好音美民用和專業音響打下了良好的基礎。
2、教授認知與研究市場。經銷商們天天浸泡在市場中，是否對市場很了解？是否有良好的辦法解決存在的問題？顯然很多經銷商沒有做到。這不能怪經銷商，畢竟經銷商是商人，不是市場運營專家。
但是，市場運營對經銷商又非常的重要，只有經銷商了解了市場，知道存在的問題，競爭的壓力，又懂得如何去“分憂解難”，才能有效地把市場做好。一般情況而言，經銷商們很難有機會獲得對市場認識與研究方法的系統認知。為此，音美公司首要的就是教授經銷商們真正的認知市場，了解市場所處的地理位置、優勢特點、當地消費水平與消費習慣、競爭對手的情況、自己網絡的優劣勢等等眾多方面，然后教導他們通過分析這些信息：發現存在的問題、存在的危害、哪些是可以利用的優勢、競爭對手的整體做法是怎樣的、市場最需要的是什么、自己應該如何做才能獨樹一幟等等方面。舉一反三，讓他們真正掌握這一技巧。
通過這一方面的教授，使得音美公司的經銷商對如何做好市場有了更深刻地認識，也增強了其做好市場的信心。這在音美公司系列市場運營與管理培訓課程中屬于最基本的課程之一，所有經銷商都需要掌握——用先進的知識武裝自己，戰勝對手。
3、教授市場傳播策略與方法。經銷商雖然與市場傳播并不陌生，但對其認識也不夠深，更沒有系統性，要他們自己獨立使用，效果往往不會很理想。不過，在市場傳播方面，很難單純依靠區域經理的個人力量，或者讓總部的策劃人員每月進行幫助——關鍵還得依靠經銷商自己，畢竟他們處在天時、地利、人和的大好環境。為此，音美公司對經銷商們進行了系統的市場傳播策略與方法的培訓。
例如在廣告方面，怎樣的媒體最有利于音美公司的品牌傳播與產品銷售，報紙、雜志、戶外大型廣告、電視、網絡等等如何選擇，優劣性是哪些，等等。培訓師都為經銷商們進行了詳細的講解，以及能達到的效果，并且教導了最佳的組合投放模式——這使得經銷商們對廣告傳播有了進一步的認識，改變了打廣告就是白花錢的錯誤認識，銷售“成績”從此穩步上升。
4、教授先進市場管理技術。中國人一直弱于管理，對于經銷商而言更甚。經銷商真正要管理的內容非常的多，如專賣店管理、進貨管理、存貨管理、出貨管理、人員管理、日常運營工作管理、二級市場開拓管理、促銷活動管理、市場競爭發展管理，等等，大多數內容經銷商都來不及管理，甚至還沒有發現需要管理，結果放任自流，鉆滿了“窟窿”。
在這個方面，音美公司特意聘請了多位管理專家和營銷專家對經銷商們進行聯合培訓，使他們能在市場運營中很好的管理各項工作。例如進貨管理，并不單純是向總部打電話說要進貨，然后打款，收貨，點數確認后放入倉庫或者專賣店。這是最為傳統的做法，越來越不適合現在和未來的發展。
因為現在市場競爭激烈，每個區域市場的消費群都有著獨特的喜好，廠家也因此在產品方面形成系列化，多樣化，但并不等于每個區域市場都歡迎音美公司的所有產品，往往受歡迎的只是幾款或者十幾款。如果經銷商不根據市場的消費情況進行進貨選擇，一次性什么產品都進，最終就會產生巨大的庫存量，對自己和總部都是不利的。所以，進貨管理要上升到新的高度，而不是原來固定化的格式。
顯然，太多的細節需要科學、先進、有效的管理，充分做到堵塞節流，其銷量和效益就會越聚越高。
5、教授將單店做成銷售冠軍店。每個經銷商都希望自己的店是區域市場內同行業的銷售冠軍店。但希望歸希望，要行動才有機會，而且還需要方法對路，即節省資本，又實現目標，還要長久的保持第一的位置。
由于銷售冠軍店是一個品牌綜合努力的結果，包括本身的品牌實力、區域市場的知名度、美譽度、忠誠度、專賣店的整體形象、產品陳列的優質與否、產品質量的優質與否、價格情況、導購水準、服務水準、促銷活動、特價信息等等眾多方面。
除了品牌在全國的傳播實力外，區域市場的情況更重要，也更易于掌握。為此，音美公司教導經銷商們展開“區域市場銷售冠軍店行動”，幫助經銷商在區域市場里把音美公司的品牌打響亮，終端做生動，服務更全面，促銷更有賺頭，等等。
當各個方面做足了，再加上時間的“沉淀”，經銷商的執著努力，銷售冠軍店就會出現。目前，音美公司的區域市場銷售冠軍店的果實開始成熟，不少的區域市場已搶奪到了這一寶座。
6、教授將整個區域市場做深和做透，培養強健的發展競爭力，幫助經銷商打造自己區域市場的銷售品牌。音美公司的目的是要幫助經銷商，把經銷商打造成所在區域市場的知名銷售品牌，這也是音美公司與經銷商建立戰略合作伙們關系的重要一點。
要達到這一點，首先是要把已有的網點做強、做深、做透，使得每一個店都像肯德基、麥丹勞那樣紅火的贏利。在這一基礎上，又需把網絡擴大，伸張到其區域市場有消費實力和潛力的任何一個點，同樣將其點做強、做深和做透——一張強勢且巨大的銷售網絡就在其區域市場形成了，有了這一基礎，執著的堅持下去，經銷商自己的銷售品牌就將形成，對其未來的發展更是幫助無限！
戰略合作伙伴范文3
周明偉在致辭中指出，當今世界正處在大變革、大調整時期，文化的交流與傳播在綜合國力競爭中的地位和作用更加凸顯，增強我國國際傳播能力和文化軟實力的要求更加緊迫。如何向世界說明—個快速發展、復雜多元的中國，塑造和傳播真實的中國形象，是廣大對外傳播工作者要面對的長期挑戰。
他指出，清華大學擁有我國高水準的研究隊伍和學術資源，外文局在對外出版、國際輿情和傳播實踐研究方面具有優勢。此次戰略合作是雙方有效整合資源，充分發揮各自優勢的一次強強聯合，也是對外傳播實踐工作部門與高校教學科研機構密切合作的有益嘗試。
他希望雙方以此次合作為契機，以重大現實問題為主攻方向，著力研究當前國際傳播體系和文化軟實力建設中面臨的戰略性、基礎性問題，聯合打造凝聚各方優質資源、優秀成果和高端人才的國家級專業智庫，努力為中國對外傳播事業的科學發展做出新的貢獻。
中國外文局對外傳播研究中心主任姜加林和清華大學新聞與傳播學院副院長史安斌分別代表雙方簽署中國外文局與清華大學結成“對外傳播研究戰略合作伙伴”框架協議。
按照戰略合作框架協議，雙方將互聘對方的研究人員擔任特聘研究員，合作開展對外傳播案例研究和課題研究，合作出版對外傳播相關專著和教材，聯合舉辦學術研討會，合作編輯《對外傳播》雜志，并將該雜志打造為我國新聞傳播學核心期刊。
此外，雙方還將聯合設立“愛潑斯坦對外傳播研究基金”，用于資助及獎勵清華大學青年學者、碩士博士研究生開展對外傳播相關研究。
清華大學伊斯雷爾-愛潑斯坦對外傳播研究中心，致力于外傳播、全球傳播、國際新聞、跨文化傳播、公共外交、危機傳播、新聞制度和國家品牌行銷等前沿學科的研究工作，承擔了教育部人文社科重大攻關課題、國家社科基金課題等研究項目，與國務院新聞辦等部門合作開展新聞發言人和外宣人才的培訓工作，同時著手進行愛潑斯坦新聞思想和實踐的研究及相關圖書文獻的編纂整理等工作。
戰略合作伙伴范文4
繼3月8日的浙大網新之后，“微軟系”在一個月內又迎來了一名新成員。4月9日，微軟在上海和寶鋼旗下的寶信軟件簽署了全球戰略合作伙伴諒解備忘錄，這也是微軟自2003年11月牽手中軟后，在中國所簽下的第6家全球戰略合作伙伴。由于此時正值蓋茨第10次訪華前夕，因此微軟的這兩份最新的備忘錄也算是為蓋茨的中國之行獻上的一份厚禮。
具體到合作細節，對于微軟在中國的所有全球戰略合作伙伴而言，其實并無本質區別，基本上都會包括人才技術培訓、基于微軟.NET平臺的解決方案開發、技術合作、產品引進以及軟件外包業務等方面的合作。這些TOP級別的合作伙伴往往多年來一直都和微軟關系密切，并且在某些細分領域有自己的獨到之處，因此能受到微軟的器重并非偶然。
比如陳永正就這樣對記者說：“我們前4家戰略合作伙伴發展的方向都有點不太一樣，浪潮和中軟主要是做行業應用，也有許多外包業務；創智是電子政務；神州數碼的重點是在咨詢顧問，他們有上百位咨詢顧問在和我們一起合作。”
經過3年的實踐，微軟中國現在已經對全球戰略合作伙伴的選擇形成了更清晰的思路，“在行業中找幾個關鍵的行業，同時在不同區域里面去找”。例如，浙大網新對于金融、電信等行業內的IT解決方案和外包服務頗有心得；寶信則由于其獨特的寶鋼背景，而在鋼鐵行業信息化業務方面有較強實力。在地域上，微軟的布局也盡量南北兼顧，并不局限于北京、上海。據稱，微軟很快還將在華南地區尋找一位最新的全球戰略合作伙伴。
雖然微軟在國內有幾千家大大小小的合作伙伴，但能加入“微軟系”的畢竟只是極少數。微軟現在已經打起了這一大片中間層的主意。比和寶信的簽約更加意義重大的，是微軟在同一天宣布正式啟動微軟企業合作伙伴“深耕計劃”，并推出了8套合作方案，包括技術合作、解決方案再造、軟件外包、專利技術授權與許可、戰略投資、聯合營銷等。
也就是說，微軟現在已經非常明確地列出了合作的可行方案，以此來吸引更多中國軟件公司的參與熱情，而到具體實施的時候，還會根據合作伙伴自身的特點為其量身定制。僅戰略投資一項，微軟未來五年將會投資1億美元，“在適當的時機選擇適當的合作伙伴”。
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一、項目簡介
市向戰略合作伙伴客戶免費贈送7個標準箱免費券，客戶郵寄包裹時可以免費使用紙箱進行快遞包裹寄遞。戰略合作伙伴通過為自己的客戶贈送福利，傳達了企業對客戶的關懷，同時加深了與戰略合作伙伴的關系，推進了快遞包裹和文傳業務的發展。
二、具體方案
（一）活動內容
1.向市公司大客戶、金融部等單位提供免費紙箱優惠券。紙箱免費券每份七枚，價值40元。其中包括價值20元的1號標準箱（最大限重10KG）紙箱免費券2枚，價值15元的2號標準箱（最大限重5KG）紙箱免費券3枚，價值2.5元的3號標準箱2枚（最大限重3KG）。紙箱優惠券有效期到2021年12月31日。
2.市相關單位向保險、銀行、通信公司、電力等戰略合作伙伴提供標準箱免費使用券?？梢悦赓M申領紙箱優惠券進行業務促銷，贈送回饋給自己的客戶使用，用于維護客戶關系，促進自有業務發展。
3.文化傳媒部負責紙箱實物的印制、發放、登記和出入庫管理。
（二）下單方式
免費券上印制全市各縣公司聯系電話便于客戶咨詢。收到優惠券的客戶使用時，可以持券到就近網點進行快遞包裹寄遞。工作人員收取免費券，根據客戶需求免費提供相應規格紙箱進行寄遞并做好登記。優惠券在郵寄時才可以使用，不允許單獨將紙箱兌換給客戶。
戰略合作伙伴范文6
關鍵詞：供應鏈，信任，信任機制，關鍵因素，關系
一、 供應鏈信任機制的概念和必要性
范林根（2006）對供應鏈信任機制下了一個言簡意賅的定義：供應鏈各成員基于對供應鏈整體組織和主要成員(核心成員和大多數成員)的信任而自愿采取有利于供應鏈利益的行為。
根據前文中的論述，本文對供應鏈信任機制的概念作以下三方面的理解：（1）供應鏈節點企業之間需要通過某些措施或者手段來形成相互信任，才能維持長期的戰略合作伙伴關系。（2）要建立信任機制，必須要對節點企業進行激勵，這就是"共贏"。（3）具體來說，需要采取的手段就是指信息共享、加強溝通和構建與完善具有法律效力的約束機制等。
李長江等用博弈論的方法分析了信任對合作的影響。他們認為信任是一把"雙刃劍"，可以帶來"雙贏"，也具有風險性。因為一方的信任極有可能被另一方所利用。而且一旦合作一方采取非信任行為，另一方就會迅速做出降低信任度的舉措。這就是非信任行為對供應鏈合作關系的負面作用，而且信任的這種負面傳染性不僅會在合作雙方間產生影響，也會擴展到供應鏈上的其他企業并由此形成連鎖反應，從而破壞供應鏈企業間的合作關系?？梢姡诠溨薪⑿湃螜C制是十分必要的，其主要體現在以下三個方面：
首先，建立供應鏈信任機制有利于減少交易成本。共贏是供應鏈信任機制的建立基礎和最終目的，交易成本的減少是共贏的表現之一。另外，由于信息不對稱、契約不完備等原因，逆向選擇（簽約前的信息不對稱而引起的行為)和道德風險（簽約后的信息非對稱性而引起的行為)等問題在供應鏈成員之間大量存在。要解決這些問題，必須對合作伙伴進行有效的激勵和監督。而恰恰是相互信任的戰略合作伙伴關系就有助于減少合作中所需要的激勵成本和監督成本。
其次，建立供應鏈信任機制使企業不必重新選擇合作伙伴，免除了不必要的談判費用。雙方互信意味著他們彼此合作得比較滿意，就沒有必要重新選擇合作伙伴?；バ乓惨馕吨鴮Ρ舜硕急容^了解和熟悉，從而能預測出對方在未來事件中的行為方式，而選擇新的合作伙伴卻意味著企業將要面臨較大的行為風險與合同風險，影響整個供應鏈的運作效果。
最后，建立供應鏈信任機制有利于成員之間的資源共享。相互的信賴和頻繁的合作，增加了各方的交流和學習機會，甚至會出現節點企業之間共同開發新產品、新技術，帶來了各方人力、財力、技術等資源的共享。
二、供應鏈信任機制關鍵因素
（1）共贏是供應鏈信任機制模型的建立基礎和最終目的。依照過程型的信任產生機制，每個過程總是有始有終的，而共贏就貫穿于供應鏈發展過程的始終，使得各方的信任在這過程中不斷地累積，不斷地增強。共贏決定著供應鏈節點企業之間的信息共享。有的企業想滿足顧客的需求，有的企業想擴大市場占有率，還有的就想增加利潤，正是這些利益的推動下，企業才會主動地把自己的信息與合作伙伴共享。共贏決定共享的信息種類。成本的降低意味著盈利，而庫存成本的減少就是共贏的體現之一。要實現減少庫存成本這一目標，就要求節點企業之間能共享訂單信息、生產與配送計劃信息、庫存信息以及需求預測信息等。共贏可以強化相互信任的戰略合作伙伴關系。在合作的過程中，每個節點企業自身所獲得的收益增值量要大于自己獨立運作所得的，而且還享受到資源共享帶來的益處。這自然而然地會激發企業的經營士氣，同時加深戰略伙伴間相互信任程度，提高其合作質量，使伙伴關系更牢固。
（2）核心企業是建立供應鏈信任機制模型的必要基礎和主導力量。核心企業是實現共贏的必要條件。共贏的實現程度取決于核心企業的控制程度。Michael Dell 曾經說過，他的客戶與供應商只有兩個選擇，即"要么自動化，要么滅亡（automate or die）"。他在闡釋自己的理念時顯得振振有詞，"在美國，戴爾公司比其最大的競爭對手規模都要大50％。供應商的選擇是：要么給我們供貨，要么失去市場份額。所以他們得要面對現實。換做是我，如果我的最大客戶提出一項新要求，我也得聽他的"。正是在這種強勢理念的支持下，戴爾公司掌控了整個供應鏈，也有效地實現了供應鏈的協調。雖然并不是說所有供應鏈中的核心企業都要像戴爾公司一樣"霸道"，但它在每個供應鏈中的地位的確是不能忽視的。它就像是一個將軍，指揮著它的軍隊（供應鏈）中的部下（它的上游或下游企業）去打仗。或許戰爭的勝負不能直接由它說了算，但是它的指揮卻影響著這勝負。簡單的說，核心企業有助于創造共贏。核心企業主導信息共享。在以往的研究中都不難發現這種情況："輪軸"企業在建立與"輪輻"企業間的信息系統時處于主動地位，是發起者，有時它們甚至用停止業務關系相威脅迫使"輪輻"企業采用企業間的信息系統，來實現信息共享。就比如說戴爾公司，在其德克薩斯州總部的OptiPlex工廠建成以后，為了在整個供應鏈上實現信息共享，它一方面極力說服客戶與供應商進行信息技術投資，也免除了價格不菲的系統接入費；另一方面也威脅這些客戶與供應商，倘若不實現信息共享的話，就將被剔除出該供應鏈。核心企業建構戰略合作伙伴相互信任關系的質量。由于單個節點企業不能有效地進行價值活動，其創造的價值僅是總體中的一部分，因而，供應鏈信任機制模型中的核心企業必須通過與其他節點企業建立互信的戰略合作伙伴關系協同運行。核心企業的獨特性約束著伙伴間的互信關系，其在供應鏈中處于優勢主導地位，而其他實力較弱的節點企業只能受它約束。而且在建立供應鏈的過程中，核心企業往往能依據自己的標準去選擇與自己資源互補的企業納入到自己的供應鏈中，這互補性越強，合作關系也就越穩固。
（3）信息共享是供應鏈信任機制模型的建立核心和集中體現。信息共享的有效實現能促進共贏。前面也提到過訂單等信息的共享有助于減少庫存成本，達到共贏。信息共享能鞏固相互信任的戰略合作伙伴關系。在很多時候，由于信賴自己的合作伙伴，企業都不惜把一些隱秘信息也拿出來共享，一旦這些信息泄露，就有可能導致自己倒閉。這些"坦誠"的企業往往是受人尊重和愛戴的一群，它的伙伴必然會更積極配合地與它合作，長此以往，各方的互信度越高，關系也就越鞏固。也可以換個角度來看，隱秘信息的共享就向企業提供了一個掌握對方"籌碼"的機會，約束別人的同時自己也被別人約束著，這樣各方的關系也會變得越緊密。
（4）相互信任的戰略合作伙伴關系是供應鏈信任機制模型建立的催化劑?；バ诺膽鹇院献骰锇殛P系有助于促進共贏的實現。各方的信任度越高，合作越緊密，省卻了更多的談判成本和交易費用?；バ诺膽鹇院献骰锇殛P系可以維持核心企業的優勢地位。共贏由各節點企業的合作無間實現。為了鞏固自己在供應鏈中的主導地位，核心企業必須要不斷強化自身的優勢，從而將相互之間的地位保持在動態均衡狀態?；バ诺膽鹇院献骰锇殛P系建構信息共享的有效性?；バ哦仍礁撸髽I才會越愿意共享自己的隱秘信息，才能促使信息共享的實現。
參考文獻:
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