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人力資源戰略規劃步驟范文1
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
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人力資源戰略規劃步驟范文2
關鍵詞：約束理論 瓶頸 資源配置 戰略規劃
在新一輪城市公立醫院改革“重心下移，資源下沉”的政策背景下，大型公立醫院無論從外部環境還是內在需求都必須進行戰略規劃轉型和內部管理改革。約束理論作為從生產領域引入管理會計領域的重要理論，在醫院發展的各個階段起到了關鍵作用，特別是在當下大型公立醫院由“向外擴展型戰略”轉向“向內精細化管理戰略”轉型期，基于約束理論基本步驟的資源配置分析，是醫院進行戰略規劃和內部管理的重要依據。
一、 約束理論概述
約束理論（Theory of Constraint，TOC），是20世紀70年代以色列物理學家Goldratt博士在最有生產技術（OPT）理論的基礎上發展而來的一套管理理論。該理論認為實踐中企業的生產系統是一個相互依賴的資源鏈，在所有投入到生產系統中的資源中，只有很小的一部分控制著整個生產系統的有效產出，具有這樣特點的資源就是瓶頸資源。TOC是一套改進解決約束的流程，基本步驟包括：第一，找出企業的主要瓶頸或約束資源。第二，尋找突破瓶頸的辦法。要求企業采取一切可行措施，以最大限度地利用制約的資源，提高制約資源的利用率，從而使企業的產出最大化。第三，使得所有其他活動資源配合企業在主要約束因素下的活動。第四，提升約束條件的能力。第五，重復上述步驟。
二、 約束理論在醫院A戰略規劃的應用
（一）公立醫院A的基本情況
醫院A創建于1946年，是該地區最大的綜合性醫院，是國內規模最大、綜合實力最強的醫院之一。醫院建筑面積近23萬平方米，現有住院床位數2 729張，年出院病人11.06萬人次，年手術量達到11.1萬臺，年門診量約439萬人次。改革開放以來，在公立醫院改革的政策背景下，大型公立醫院A經歷了以下幾個發展階段：
第一階段：總體改造階段。1992年至2002年是醫院A的總體改造階段，住院大樓和門診大樓的建設和落成，大型醫技檢查設備的落戶和啟用，為醫院A下階段的高速發展和擴張提供必要的基礎和保障。
第二階段：高速發展和擴張階段。2003年至2012年醫療需求快速增長，在整個公立醫院呈現出偏好規模擴張的行業趨勢下，醫院A經歷了高速發展和擴張的十年。十年間平均開放床位增加了48%，出院人次增長了131%，門診人次增長了67%。
第三階段，成熟階段。經過十年的總體改造和十年的高速發展階段，醫院A規模已接近最大化；受國家分級診療制度的推進的影響，醫療服務工作量增長速度放緩，見圖1。因此，2013年至今醫院A逐步開始探索“由內向外”的發展戰略，探索“優化結構，優化資源配置，提高資源的使用效率”的精細化發展途徑。
（二）約束理論在醫院A不同發展階段的應用
醫院A近十幾年的發展規劃和歷程，也是約束理論在醫院規劃和布局中應用實踐的歷程，不同發展階段面臨不同的約束資源，醫院A遵循著約束理論的基本理念進行醫院整體資源的規劃和配置。
第一階段，床位資源瓶頸期。
2000年以來，整個醫療行業呈“井噴式”增長。面對社會醫療需求的增長，處于高速發展起步階段的醫院A，面臨外部醫療行業的變化，床位資源成為醫院業務發展主要約束條件；床位資源的不足一方面影響必要醫療服務的提供，另一方面導致病源的流失和行業地位的下降。新住院大樓的全面投入使用，保健大樓的落成和全面啟用成了突破床位約束資源的主要途徑，2001年至2004年間，平均開放床位以每年11%的速度增長，平均開放床位由1 351張增加至1 871張，增幅達到38%；住院人次也實現了相應增長。
第二階段，人力資源瓶頸期。
2001年至2004年以來醫院A的床位資源擴張實現了醫療服務量的高速增長，在人力資源的配備未能與逐年擴張的床位和逐年增長的工作量相匹配時（2001年至2004年人員數量年增幅僅為3%），一方面人均工作負荷過高影響職工身心健康，另一方面可能存在醫療糾紛隱患，引發醫療安全問題。2006年起，醫院A 開始積極推行新的人力資源管理方案，引進人才，2005年至2009年，人員以每年7%的速度增長，員工人數由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。
第三A段，手術醫技類平臺科室瓶頸期。
隨著床位資源、人力資源瓶頸的逐步打破，手術醫技等平臺類科室的對醫療業務的約束逐漸凸顯出來：隨著近年來醫學檢查化驗等診斷手段的高速發展以及疑難病的逐年增多，伴隨醫院A門診量、出院人次的逐步提高，平臺類科室運轉能力有限的情況下，部分間醫技檢查科室（如放射CT室、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周至一個月，一方面影響了醫療診斷、治療的及時性，導致部分病源的流失；另一方面也嚴重影響了床位周轉效率。以心臟超聲科為例，2009年至2014年心臟超聲科檢查人次以平均每年9%的速度增長，平均預約等候天數從2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高達196%。
三、 基于約束理論的醫院A資源配置分析
處于高速發展階段的醫院A（2003年至2012年）基本沿襲著粗放式資源配置模式，即依靠增加生產要素的投入來實現規模的擴大、服務量的增長和醫療收入的迅速增長。前兩個階段的瓶頸期均通過直接增加資源投入的方式解決，最終使得整體資源利用效率不足，資源分布結構不合理，閑置與浪費并存，運行一段時間即產生新的約束資源?，F針對醫院A第三階段面臨的手術醫技類平臺科室瓶頸期進行醫院A的資源配置總體情況分析?？剖椰F將不同床位規模下，部分手術醫技類平臺類科室的資源配置和工作量情況列示如表1。
按約束理論的管理步驟，為解決現階段醫院A的瓶頸問題，建議遵循約束理論的基本步驟，解決瓶頸問題：
（一）瓶頸的識別分析階段
醫院A應該根據現階段工作量和運營現狀尋找醫療流程的瓶頸環節。如前文所述，2010年以來，部分醫技檢查科室（如PET中心、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周甚至一個月；影響了醫院的運營效率，也造成了病源的流失和臨床診治的延誤。從表1中2004年以來的工作量增長數據來看，在病人排隊等候時間逐年延長的情況下，以上醫技檢查類科室的工作量增長率（10%以上）均超過了門診、住院人次的增長率（4%、7%）；說明此類科室的瓶頸現象并非科室工作量下降導致，而是客觀上在醫院整體醫療流程上出現了瓶頸環節――醫技檢查環節（部分醫技科室）。
（二）尋找瓶頸環節的瓶頸因素或約束資源
找到醫療流程的瓶頸環節后，需要進一步識別瓶頸環節的約束資源。從資源的角度來看，約束資源包括人員、設備和房屋，因房屋資源相對緊缺且醫院整體改造后相對穩定，調整空間有限，因此本文暫不對房屋資源進行分析和討論。根據表1所示，近11年來，醫技科室資源配置的增長情況來看，人員配置的增長遠低于醫技科室工作量的增長，可推斷人力資源為瓶頸環節的約束資源。
（三）基于瓶頸因素調整短期醫療計劃
短期內，在資源投入有限的情況下，為緩解醫技類科室排隊等候時間過長的情況，需要其他醫療環節配合瓶頸環節相應調整醫療行為習慣，包括：對各類科室開單的醫技檢查項目的陽性率進行分析，敦促門診、住院科室減少不必要的檢查開單，嚴厲杜絕濫開檢查、化驗處方；另一方面，加強輔助類科室如輸送中心對檢查病人的輸送和銜接，避免出現部分時間“機等病人”，部分時段病人集中前往檢查科室的情況。從醫技科室的角度來看，短期內可以增加運營時間，如夜間、周末加班，集中處理積壓的等候病人，但因人力資源限制，很難長期保持人員的超負荷勞動，因此僅能作為短期的解決手段。
（四）基于瓶頸因素調整長期戰略資源規劃布局
長期來看，在醫院進行下階段戰略資源規劃時，重點關注對瓶頸環節的約束資源的投入；根據第二步的初步分析，可考慮人力資源的配備上，加強對瓶頸科室的傾斜。同時探索建立資源配置規劃分析表，在醫院整體戰略規劃、資源布局的基礎上，根據歷史工作量和資源配置情況，以及醫院未來戰略規劃方向，建立醫院資源配置規劃模型，如表2所示，作為醫院未來資源配置的戰略規劃依據。
四、 結論和建議
（一）約束理論是公立醫院進行長期戰略規劃和短期管理決策的重要依據
在政府衛生資源下沉、大型醫療機構規模受限的醫療改革方向下，在社會公眾就醫的期望值逐年提高的社會因素影響下，一方面，無論從大型公立醫院擁有的醫療資源，還是病源資源來看，大型公立醫院壟斷地位在未來將逐漸受到削弱；另一方面，政府和社會公眾對大型公立醫院的公眾滿意度、醫療服務質量和便捷情況、內部資源使用和管理效率等方面提出了更高、更明確的要求?；谝陨贤獠凯h境因素，大型公立醫院的發展戰略應逐漸由“向外擴張戰略”逐漸轉向“向內精細化管理戰略”，即在規模受限、補償機制尚不完善、醫療政策限制等資源約束的條件下，優化內部資源配置，改進內部流程，提高運行效率。因此約束理論是現階段公立醫院進行長期規劃和短期決策的重要依據。
（二）約束理論在醫療機構的應用應基于定性分析和定量論證，尋找和識別瓶頸資源，再通過對瓶頸資源供給的增加和對瓶頸資源需求的減少等長短期決策解決瓶頸問題
在醫院發展的初期，基于約束理論的定性分析判斷即可發現瓶頸、提出解決瓶頸的方案；但隨著醫改的深入，醫院的發展，若約束理論的應用僅停留在定性分析，并以此為基礎進行粗放式資源配置，缺乏系統全面的資源配置分析和論證體系，則必然難以單純依靠增加資源投入解決階段性瓶頸問題，將勢必導致醫院內部整體資源利用不足，資源分布不合理，閑置與短缺并存，短期內仍會出現新的瓶頸資源的問題。因此，在醫院現階段發展情況下，需要在t院各項資源投入和產出量化系統分析的基礎上應用約束理論的基本管理步驟，進行醫院的戰略資源配置規劃，并從瓶頸資源的供給和需求兩方面提出解決方案。
（三）建立全面的管理會計分析和決策系統，為醫院戰略規劃和管理決策提供參考方案和建議
避免以往的“拍腦袋”管理決策和粗放式戰略規劃，圍繞醫院的戰略定位和發展規劃，結合外部環境信息、內部管理信息，財務和非財務信息搭建全面的醫院管理會計分析和決策系統，綜合運用相關理論和方法，進行定量和定性的成本分析，業務流程分析，基于分析結論提出管理建議和決策參考依據。
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人力資源戰略規劃步驟范文3
一、當前人力資源管理現狀分析
自20世紀80年代，人力資源管理開始進入中國后，中國企業管理方式發生了巨大的改變。隨著我國經濟快速發展，絕大部分企業對人力資源管理的重視程度有所提高，但缺乏對人力資源戰略長遠規劃，只重視簡單的招聘、考核、考勤、績效管理，沒有根據公司發展對人才戰略管理做過合理的規劃，加上我國經濟市場結構處于調整轉型的階段，很多制度還不夠完善，人才價值與人力資本觀念十分淡薄。表現在許多的企業盲目地強調向管理要效益，盲目地追求產品的生產任務，漠視了對人力資本的投入，缺少嚴格的培訓制度和培訓目標，荒廢了員工的前期培訓與開發工作，沒有牢固地樹立依靠提高勞動者素質來發展生產的觀念。許多企業人力資源結構配置不合理，存在著某些崗位人員過剩，某些崗位緊缺人才的狀況，總之在人才管理創新方面存在一定的局限性，無法實現企業經濟效益，不利于對企業可持續健康發展。
二、現代企業人力資源管理存在的問題
(一)人力資源管理的體系不完善
隨著人才戰略的開發與管理，很多企業在一定程度上對于人力資源管理給予了一定的重視，但許多企業沒有從開發人的能力的角度出發，沒有根據企業未來發展制定需要的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規范性。同時，也沒有依照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，并且也沒有制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等制度,使人力資源的經濟效益難以顯現。另外，企業對人力資源戰略的培訓投資較少以及開發的支持力度較小，企業文化層次差距比較大，普通工人文化參差不齊，技術過硬的人才相對欠缺，管理人員缺乏高素質，企業自身培訓力度不夠，管理人員所受到的相關教育也少，人才戰略規劃就無從談起，給企業未來發展造成一定的影響。人力資源的管理手段比較單一，相對落后。沒有一個完善的人力資源管理體系，導致無法將先進的人力資源管理思想與企業完全融合在一起，不利于企業發展。
(二)績效考核體系不完善
現代企業人力資源管理中，績效考核機制雖已被普遍應用，但多是為薪酬提供依據，即根據績效考核結果決定薪酬變動?？冃Э己讼鄬唵?，考核程序老套，不能充分體現出一個優秀員工的工作業績，那么這種績效考核體系缺乏一種嚴格的規章制度，考核價值沒有嚴格的意義，從而引起員工之間的矛盾，會造成上司和下屬之間關系緊張，影響員工的積極性，嚴重會影響大量人才流失，給企業正常運作帶來一定的影響。另外對員工開發環節仍缺乏嚴格的考核，不能準確地掌握開發效果究竟如何，從而導致開發的針對性不強和缺乏個性化，也為下一步人力資源再開發投資的合理分配帶來了困難。
三、加強和完善企業人力資源管理對策研究
(一)完善人力資源管理體系，建立戰略性規劃體系
隨著市場競爭的程度的進一步加強，人才戰略的競爭更是激烈，現代企業必須不斷完善人力資源管理體系，建立戰略性長遠規劃體系。具體來說應做到以下幾點：(1)轉變人力資源管理部門的角色，根據企業未來發展走戰略性規劃方針，可利用多種管理手段把人力資源管理成為企業有效增值創造保障。(2)不斷提高人力資源管理工作人員專業業務水平，加快企業人力資源管理實現科學化的程度，運用所具備的專業知識，更好的為企業員工提供內部咨詢和服務。(3)從我國國情出發，并考慮到外部環境市場競爭，企業發展戰略規劃，應對企業人力資源的規章制度做進行審核和評價，并進行一些適應性改進。另外，在借鑒西方先進的管理理論和技術時，需要采取正確的態度和方法，以便順利地把傳統的企業管理引向新興的企業管理。
人力資源戰略規劃步驟范文4
2.熟悉勞動法規，能妥善處理勞動糾紛。有企業總體戰略規劃經驗。并有協助ceo處理公司總體運營的實操經驗。
3.具有成熟的現代人力資源管理理念，能夠創造性地為不同行業、不同規模的公司設計人力資源管理的理念、模式和流程。
4.對企業人力資源管理有很強的把握能力，能夠配合公司總體戰略目標，制定相應的人力資源管理策略，建設并領導團隊，有步驟有計劃地執行人力資源的管理。
5.能夠根據企業需求情況，獨立設計、講授涉及人力資源管理方面課程并組織培訓。
6.掌握各種人才獲取渠道，并擁有廣泛的行業人才儲備與良好的合作關系。
人力資源戰略規劃步驟范文5
關鍵字：政策；分析；評估
一、現有人力資源的診斷與評估
要做好人力資源規劃，首先就要對企業自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統的企業人力資源診斷與評估著重對靜態數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業發展戰略提供人才保障。
人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：
1、基本的人事信息診斷與評估
按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統計表。除了統計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協調。
2、人力資源能力的評估
（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。
（2）企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。
（3）企業的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業的發展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰略發展目標。
3、人力資源政策的診斷與評估
人力資源政策是企業人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統性的梳理，評估其是否適合公司的發展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。
二、人力資源規劃要與戰略目標相結合
制定與實施人力資源規劃，最終的目的是為了達到公司的戰略目標。因此人力資源規劃必須與公司戰略目標緊密結合，然而在現實中，特別是一些業務部門往往把人力資源規劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協助業務部門開發它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協作。
做到人力資源規劃與公司戰略目標相結合的四個步驟：
1、確定組織的戰略目標；
2、確定所需的知識技能；
3、確定追加的（凈）人力資源需求；
4、開發行動計劃。
四個步驟把人力資源規劃與企業的戰略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規劃才不會脫離企業發展的實際。
三、人力資源規劃不是一層不變的
人力資源規劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現重大政策或者公司戰略調整了，那么人力資源規劃也應該根據其進行相應的調整。
1、人力資源規劃要保持與企業政策和戰略一致；
企業的政策和戰略也絕非一層不變的，它們也會隨著環境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發生后，企業的戰略必定隨之發生極大的變動，一些企業的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規劃的變動了，以達到人力資源規劃與企業戰略目標及政策的一致性。
2、隨時了解企業政策和戰略的變動情況。
人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業政策及戰略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環境，做到未雨綢繆。
四、人力資源規劃忌諱“閉門造車”
很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規劃的。
要避免人力資源規劃閉門造車就要走出辦公室。
1、多看。
主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業的現狀，為人力資源規劃提供政策的依據。
2、多談。
主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業績狀況。
3、多問。
方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。
五、人力資源規劃還要進行風險評估
任何一個規劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。
防范人力資源管理風險需要做到：
1、樹立風險防范意識；
倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。
2、風險管理制度化；
把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環節，每個節點都安排合適的人去負責監控。
人力資源戰略規劃步驟范文6
關鍵詞：國有企業 戰略績效評價 研究
隨著經濟的快速發展，改革的逐漸深入，國有企業面臨的市場競爭也越來越激烈，因此如何有效的進行企業運營，發揮企業優勢，是實現國有企業發展并成長很重要的一步。人力資源是國有企業得以發展的中樞資源，也是智力資本最集中的地方，企業提高市場競爭力不竭的源泉。
一、國有企業戰略人力資源管理績效評價構建原則
建立國有企業戰略人力資源管理績效評價，能夠幫助企業更好的實施戰略規劃，幫助企業根據人力資源配置情況對企業戰略進行實時調整，幫助企業取得競爭優勢， 國有企業戰略人力資源管理績效評價構建應遵循四個原則：
1.層次性原則。企業的經營過程里，員工的學習、創新、實踐的能力各有高低，戰略人力資源管理績效評價也應有與之配套的層次。
2.導向性原則。建立國有企業戰略人力資源管理績效評價指標體系，是為了保證國有企業戰略規劃的實施，提供有效的人力資源配置。因此，績效評價指標體系應當具有導向的作用，引導國企著重于人力資源的管理和開發，投資于未來的市場競爭，而不是引導企業采取短期的行為。
3.客觀性原則。建立的指標體系必須具有一定的可操作性.才能用于實際。因此，指標的選擇應從中國國有企業的實際情況考慮出發。
4.針對性原則。企業戰略人力資源管理績效評價的表現形式是各種各樣的，定量指標能如實地反映企業人力資源管理的過去和現在，而定性指標要反映企業人力資源管理內在的、深層次的內容，對企業戰略人力資源的管理與開發具有前瞻性、預測性，從而在企業創造短期利潤和長期價值方面取得動態平衡。
因此，在選擇指標時，要選擇國有企業戰略人力資源管理績效評價共同具備的指標，但重點應放在評價國有企業戰略人力資源管理的特色要素上。
二、國有企業戰略人力資源管理績效評價管理工具
1.目標管理。目標管理要求企業內部的員工參與到工作目標的制訂的過程中去，通過上下的溝通，建立可操作的目標任務，同時明確目標的評價標準。目標管理最重要的環節是檢查目標是否達成，在設定好的時間范圍內，將實際績效與目標績效相比，評價出企業的戰略成功性，并提出下一階段目標。
2.關鍵績效指標。關鍵績效指標是從企業戰略角度出發，提取的一些企業績效方面的關鍵評價指標，這些評價指標對企業當前發展、未來規劃起到關鍵作用和重大意義。關鍵績效指標通過分解企業戰略目標，將戰略目標具體化，可以說是企業績效評價的基礎，確定明確、可行的關鍵績效指標是做好戰略人力資源管理績效評價的關鍵。
3.平衡計分卡。平衡計分卡強調全方位的綜合評價，即考慮財務角度也考慮非財務角度，主要包括財務、客戶、流程、學習與成長四個維度。平衡計分卡是基于企業戰略，將戰略劃分為不同維度的運作目標，并分別設計績效評價指標。這些具體的評價指標具有可量化、可評估的特點，目的是通過將企業戰略轉化為具體的行動，對企業進行全面系統的監控，促進企業戰略與愿景的達成。
4.經濟增加值。經濟增加值是一種新型的績效評價工具，它將企業的機會成本計入資本成本，減少傳統會計指標對經濟效率的扭曲，能夠更準確地評價企業實際經營業績和資產運作效率，反應企業實際的價值創造，更好的將投資層利益與管理層績效聯系在一起，使得企業戰略和經營得到了高度統一。
三、國有企業戰略人力資源管理績效評價權重設計
評價指標確定后，下一個步驟是分配每項指標的的權重。所謂權重，即績效評價指標的重要性或其在總分中所應占的比重。權重值的確定直接影響著績效評價的結果，權重值的大小對確定評價對象的優劣程度有重要意義。
設計指標權重時應當遵循的原則是：
所有關鍵的績效指標權重之和為100%；
單項指標的權重最小不能低于5%，最大不超過40%；
各指標權重比例應該呈現明顯差異，避免出現平均分配權重比例的情況。
四、現有國有企業戰略人力資源管理績效評價指標體系要注意的問題
1.績效評價體系與集團發展戰略結合?？冃?/p>
評價體系是國有企業戰略實施的有效控制方法，因此，在績效評價指標中應該充分體現影響企業戰略實施的關鍵因素，發揮集團的整體競爭優勢。各所屬企業的績效目標應從企業戰略逐層分解得到，是一種自上而下的分解，充分體現對企業創造價值的驅動。
2.評價指標要有長期性?？冃гu價除了關注短期財務指標之外，也要體現對生產流程、管理指標和成長指標的控制和提升，關注公司的發展和整體協調，確保不會產生背離公司戰略的行為。
3.評價指標設置合理，突出重點。目前指標設置要能很好的體現企業的行業特點、與管理實際相結合；不應設置過多評價指標，避免出現評價過分細致卻無法體現績效評價指標提高效率、發現短板的情況。
五、結束語
通過上文對國有企業戰略人力資源管理績效評價構建原則、評價工具權重設計和需要注意的問題這四方面進行研究，采用績效評價指標來對國有企業中具有戰略意義的要素進行定性或者定量描述，來實現對國有企業戰略人力資源管理績效評價實施的過程監控?？茖W有效合理的績效評價能讓企業服從集團戰略目標，優化資源配置，發揮企業優勢，促進國有企業更好更快的發展。
參考文獻：
[1]周昀.集團企業業績評價相關理論探討[j].財會月刊，2007（3）.
