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中秋假期范文1
我總是耐心地勸她慢慢適應，并交代千萬不要和陌生人打招呼，不要輕易和住戶們打交道，在城里都是關起房門過自己的日子，你要總是和人沒話找話說，人家也許會說你別有用心的。
母親的眼神里寫著對這種生活的失望，在鄉下，人緣特好的母親生性喜歡熱鬧，最喜歡和鄉親們拉拉家常，現在我們一上班，就只有她一個人在家，那該多無聊啊，但我想母親會慢慢適應的。
那天下班回來，母親意外地神采飛揚，在飯桌上興沖沖地宣布快過中秋節了，她要自己做月餅。本來想阻止她，現在什么月餅沒有得賣呀，后來老公悄悄說，也算是給母親找點事做，不至于讓她太無聊。
于是，我們就興高采烈地說：“好啊，確實有好多年沒有吃過您親手做的月餅了！”
這以后，母親就上了心，先剝好了瓜子、花生和核桃仁，摻上桂花和冰糖渣兒。然后撒上青絲紅絲，再澆上香油，拌上點兒濕面粉，切成一小方塊一小方塊的，制成月餅餡。然后，用香油和面，用搟面棍搟成圓圓的小薄餅，包上餡，上爐烤。
因為忙著做月餅，母親倒是顯得前所未有的歡欣，我們也跟著很高興。
有天晚上聽到門鈴響，透過貓眼看到是對門的住戶時，我本能地想，他突然來敲門，是不是母親總跟人家說話，讓人家疑心了。正這么揣測著，母親笑容滿面地開門把人家迎進來，后來才知道，人家是特意來感謝母親送的自制月餅的。
就這樣，中秋節前幾天，家里陸陸續續有人來做客，也從那時候起，樓上樓下的住戶們見了面開始熱情地打招呼了。
我戲謔地對母親說：“您老太厲害了，就憑幾個月餅就讓住戶們認識了！”
母親自豪地說：“那是，我的月餅可是會說話的，里面寫的話就是——遠親不如近鄰！”
中秋假期范文2
1、國慶節、中秋節假期安排：10月1日至8日放假調休，共8天。9月27日（星期日）、10月10日（星期六）上班。
2、中秋節起源于上古時代，普及于漢代，定型于唐朝初年，盛行于宋朝以后。中秋節是秋季時令習俗的綜合，其所包含的節俗因素，大都有古老的淵源。中秋節以月之圓兆人之團圓，為寄托思念故鄉，思念親人之情，祈盼豐收、幸福，成為豐富多彩、彌足珍貴的文化遺產。
（來源：文章屋網 ）
中秋假期范文3
關鍵詞：中小型企業 家電出口 貿易風險
1 當前我國中小型家電出口企業的現狀
2008年上半年，我國家電業累計出口額190億美元，其中的中小型家電出口企業出口額達51.12億美元，占全國家用電器產品出口總額的26.98%；出口規模8.26億臺，占全國家電出口總規模的23.74%。2008年1-6月累計共有2187個中小家電家企業向世界88個國家或地區出口小家電產品，其中民營企業多達1118家，占同期家電出口企業總量的56.15%。受當前世界經濟大環境的不利影響，我國外貿出口多方面受限，作為我國家電行業中重要組成部分的中小型企業的出口不容樂觀。其主要變現為：
1.1 出口額增幅減緩，進入調整期 2008年世界經濟危機的波及，市場需求疲軟的勢頭正在延續，經濟不景氣使家電行業出口受到較大影響，其中以出口導向型為主的中小型家電企業更是受到巨大的挑戰。其中提供OEM（貼牌生產）產品為主的中小家電企業所受的影響最為嚴重，由于人民幣升值的壓力和人力成本的增加，使得出口綜合成本上升了近50%，幾乎導致全行業虧損，許多中小企業倒閉。
1.2 目標市場較為單一，對歐美市場依賴度較高 我國中小型家電出口市場主要集中在北半球的北美洲、歐洲和亞洲。在2008年上半年中小型家電出口企業對歐洲的出口額排在第一位，占小家電出口總額的32.96%；北美洲列第二位，占31.08%；向亞洲出口12.84億美元，占小家電出口總額的25.12%；向拉美地區出口3.1億美元，占小家電出口總額的6%。
1.3 競爭激烈，同質化程度較高 目前國內大多數中小型家電企業所生產的產品自主知識產權較低，大多數產品的核心技術都是外國品牌的，如壓縮機是日本和歐洲的、芯片是美國的，有部分模具也是依靠國外大企業開發。更重要的是，許多中小家電企業在建廠之初，引進的技術幾乎都是同一家國外企業的同一型號生產線，致使如今的許多產品規格、檔次雷同，市場競爭力程度不高。
2 我國中小家電出口企業生存狀況分析
2.1 我國中小型家電出口企業面臨的外界風險
2.1.1 遭遇歐美貿易壁壘的擠壓風險 據商務部統計的資料顯示，我國家電出口歐美國家，如美國、加拿大，英國等國家時，屢次遭遇“標準門”的阻隔。歐盟2007年8月11日起開始實施的“能耗產品生態設計要求指令”(EuP指令)，于2008年7月又出臺了第一批實施細則，包括街道照明產品、辦公室照明產品、待機和關機功耗、外置式電源產品、簡易式機頂盒五大類產品。這些新規定使我國出口到歐盟的成本將上漲20%左右，可能會導致企業被迫放棄歐美部分市場。此外，美國對中國出口家電征收高額的傾銷稅，歐盟起訴中國彩電侵權等事件也使得中小家電企業出口的風險加大。
2.1.2 美國經濟衰退導致出口需求減小 2007年3月美國第二大次級抵押貸款機構——新世紀金融公司宣布瀕臨破產，點燃了殃及全球的經濟危機。在次貸危機的打擊下，西方一些主要國家經濟下滑，加上我國出口貿易受到人民幣升值、出口退稅下降等因素的影響，這些因素使得我國家電行業整體出口增速有所放緩。2008年第一季度，我國的冰箱、空調、洗衣機、吸塵器出口增幅與2007年同期相比分別下降了11.5%、14.2%、9.1%和12.6%?！巴藛巍笔录念l發，也加深了家電的出口風險。
2.2 我國中小型家電出口企業面臨的自身風險
2.2.1 產品創新技術含量較低面臨的“洗牌”風險 我國大部分中小家電出口企業的技術實力較低，產品的創新技術含量較低，自主技術研發率僅僅只有18.5%，所以歐美發達國家一直使用技術性壁壘對我出口企業進行限制。加之國內市場的家電能耗偏高，家電企業出口受制于他人。我國一些中小型家電企業如遭遇這類能效規則，將會嚴重影響出口，創新技術含量完全不符合要求的企業，很可能遭遇到淘汰。
2.2.2 產品質量的合格率不高引發的信譽風險 根據歐盟有害消費品快速告警系統(RAPEX)最新統計數據顯示，2007年上半年歐盟健康及消費者保護總司向歐盟成員國總共公布了631項存在質量隱患產品通告，其中源自中國的產品有280項，占總量的44%，家電產品的通告數量為75項，占總量的18%，主要問題為可能造成的電擊隱患。我國中小型家電企業的產品質量安全問題體現在：迫于市場競爭的壓力，為了體現價格優勢、成本競爭力，采取了偷工減料、以次充好的手段。大多數中小型企業受資金和規模限制，生產環節中還存在技術能力不足的問題，技術人員、生產能力、檢測能力等方面與外資品牌存在差距，從而導致中小家電企業的產品在質量和信譽上面臨不小的風險。
2.2.3 產品的品牌意識不強導致市場競爭力不足風險 研究與開發密度是衡量一個產業技術開發潛力和市場競爭力的重要指標，權威機構的統計顯示，國際上家電行業的研究和開發密度一般在6%-7%之間，但是我國家用電器行業的研究和開發密度大約在2%-3%左右。且我國中小家電出口企業的生產多采取OEM方式，只負責生產加工產品，將生產出來的商品貼上國際知名品牌，更有許多OEM企業直接復制委托品牌的產品設計，小企業則直接抄襲大品牌，因此導致眾多企業的產品設計和功能都大同小異，這也是導致中國小家電行業多年來“只見產品不見品牌”的主要原因。
3 開創中小型家電出口企業的生存新路
3.1 開拓國外新市場應對不景氣的歐美市場 針對目前全球經濟不景氣，歐美市場的需求量下滑，中小型家電出口企業必須積極開拓新的海外市場消解需求不足帶來的出口壓力。隨著南美、非洲地區的經濟發展及市場日趨活躍，我國對印度和非洲等國家和地區家電出口的快速增長可以成為新的亮點。這些新興市場不但易于樹立企業品牌，而且還可以避免受制于出口渠道單一的狀況，成為實現企業市場多元化的一個有益補充。
另外，我國人民幣的升值為中小型家電出口企業實施“海外攻略”舉措提供了前所未有的機遇。我國已有部分家電企業在泰國、越南、俄羅斯、南非、匈牙利等地建有超過63家工業園。海外設廠可規避反傾銷、高關稅壁壘來規避市場風險，從而有效地抵御了成本上漲的壓力，維護了利潤空間。
3.2 加強出口企業自身抵御風險的能力
3.2.1 提高產品的技術含量和品牌意識 對于國際家電市場“白熱化”的競爭狀況，中小家電出口企業不能一昧地追求規模，更應要考慮企業的生命力，及抵抗外部環境的能力。應該想辦法建立企業的核心產品，通過提升產品的技術含量、開發新產品、增強品牌意識來提高產品附加值，消化成本上漲的壓力。中小型家電出口企業可以依托的方式，在積累了足夠的跨國經營經驗和管理品牌、技術、資金等的能力后，創立研發自己的品牌，并最終在歐美市場占有一席之地。
3.2.2 轉變自身經營模式，提升產業價值鏈 中小型家電出口企業的產品經營模式不能停留在原有的加工模式上，要努力提升企業的自主創新能力。我們要努力運用創新技術、創新工藝，有效簡化生產流程、提升生產效率，要把眼光從單個企業的產品開發上延伸到整個產業鏈整體技術水平的提高上，以提高產業鏈的運營效率和降低運營成本。
參考文獻
[1]桑雪騏.《改革開放30年，家電出口從零開始的飛躍》.現代家電.2008（10）.
[2]于治濮.《小家電出口：量降額升 南半球穩步啟動》.家電營銷.2008（8）.
中秋假期范文4
尚昭
本報訊 勞動力管理軟件公司Kronos 的CEO Aron J•Ain日前訪華，并宣布成立Kronos 軟件(北京)有限公司，將中國作為該公司向非英語國家擴張的首站。
Aron J•Ain還在當天的新聞會上正式了該公司首款Workforce Central 6 套件漢化版本。Workforce Central 6 套件包括人力管理、勞動力管理和人力資源管理，此次Kronos帶入中國的是其中的勞動力管理軟件。
Kronos倡導的精益化勞動力管理以需求驅動、白領化管理和全球化配置為核心理念，通過精細化的排產、以需求驅動的勞動安排、靈活的勞動力組合、合理的授權與監控，以及集中的勞動力管理等，使企業所有的活動服從于增值鏈，確保員工所有的工時都用來滿足企業的需求。
目前，國內勞動力管理軟件市場仍是一片空白，Kronos進入中國，帶來的不僅是產品，同時還有傳播勞動力管理的理念。Kronos 軟件(北京)有限公司總經理劉興渝向記者坦言，讓中國的企業了解并接受勞動力管理軟件是Kronos軟件目前所面臨的最大挑戰。
賽迪呼叫與歐洲頂級呼叫中心攜手合作
劉雨
本報訊 6月18日，賽迪呼叫與意大利乃至歐洲頂級的呼叫中心及IT服務提供商AlmavivA集團簽署戰略合作協議。根據合作協議，雙方將通過合資進行外包呼叫中心的戰略合作，為中國企業特別是長江三角洲的企業提供更優質的外包服務。
在簽約儀式上，中國電子信息產業發展研究院院長劉烈宏和意大利AlmavivA集團CEO Gianni Camisa先后致辭。雙方認為，此次合作將使賽迪呼叫與AlmavivA集團實現優勢資源的互補。雙方希望通過此次合作，能夠打開兩個集團間多層面、多業務的合作大門。
賽迪呼叫是國內首批專業從事商業流程外包服務的知名企業，它在國內的呼叫外包市場占有非常重要的地位。AlmavivA集團總部位于意大利羅馬，它在業務流程外包(BPO)和行業IT解決方案等領域有著成熟的產品及服務，該集團的年營業額為7.6億歐元。
微軟與上海文廣簽署戰略合作備忘錄
中秋假期范文5
中國人從來不缺乏做生意的基因，又聰明勤勞……
曾經有人問我：對一家企業來說，全球化生存是不是必須的？
我的回答是，如果企業所在市場是全球的，又有野心、力爭卓越的話，那基本上是必須的。
所謂全球化可分為三種類型：第一種是成本導向，過去二十多年，無論是中國企業走出去，還是外國企業進駐中國，都是看中我們的成本優勢；第二種是技術導向，通過并購、合資以及購買技術、聘用老外，希望在技術上有所突破；第三種是市場導向，客戶在哪里，企業就應該在哪里。如今，成本優勢已經走到了盡頭，今后將是技術和市場占主導。
――以成本為主的思考方法，一萬公里以外做點兒便宜貨漂洋過海發至異國他鄉，這個時代已經結束了。
東華集團在成長過程中，曾經有過多年的貼牌生涯。在一段時間內，這讓東華規避了國內的價格戰，獲得了穩定的利潤來源，產品質量、制造能力也逐漸提升。我們對待老外的態度是糾結的：他們給你訂單，教你做好產品，但你知道他們并不是真正的客戶，你也明白定位在“代工”這個產業鏈環節之后會陷入一種依賴模式，很難打破――想做自己的品牌，但又怕得罪原來的客戶，怕他們突然一下子撤掉訂單，公司面臨懸崖……恰在此時，金融危機來了。東華的一家主要客戶將公司賣給了德國一家鏈條制造商，后者認為對我們的依賴度太高了，要分散采購；這對東華來說，既是危機，又是機會：既然他都放棄我的一部分了，我又有什么理由不跨出去？
果然，東華要在國際市場打造自己品牌的做法，讓原有客戶（全球鏈條行業巨頭）感到了威脅，他們進一步縮減了給東華的訂單，有兩家甚至走掉了。2009年上半年，東華的出口一度下降得很厲害。但我很清楚：國際化這一步，不走也得走，否則永遠被壓榨，最后連怎么死的都不知道。
2009年4月，東華第一次以自己的品牌參加漢諾威工業展；是年底，以近千萬歐元將德國第二大工程輸送鏈條制造商KOBO（科波）全資收購；2010年，參股日本鏈條制造商EK，德國、美國等多家海外全資子公司相繼成立，全球化布局綱舉目張。
從貼牌經營、做訂單到做市場、做品牌，三年走下來，東華的全球化之路還算成功。很重要的一點是，我們已經具備了一定的基礎，比如產品質量，絕大部分（80%）基本能夠滿足發達國家的需求，其余20%需要進一步攻關?；仡^想來，從給業內頂尖企業做代工起步，未必是件壞事，這至少鍛煉了你在產品制造領域的能力；但最要不得的是在意識深處對這種模式的依賴，遲遲不能跨出下一步。
現在，只有三個發達國家的鏈條行業比較成氣候：美國、日本、德國。東華要成為全球第一，很重要的標志就是要在這三個國家站住腳，成為主流。這是鏈條行業最后的堡壘，一定要拿下。經過幾年的努力，東華已經堂而皇之地進入了歐洲，打出了自己的品牌，如果算上科波公司，有些產品已經有一定的市場份額了；通過參股EK，進入日本市場的腹地；下一步就是美國，這是一個看上去很自由開放但實際上有很多限制很多無形關卡的地方，我們打算從客戶服務、非標零部件拼裝等做起，再考慮當地建廠。這樣，逐漸形成“東華品牌，全球制造”的概念。
在這個過程中，我們感覺最弱的就是客戶服務能力。提起國際化，很多人會想到渠道、品牌、人才等諸多因素，但其實，反映到客戶那里，是你的綜合服務能力。中國企業是從制造產品起家的，擅長于做產品，而不是服務客戶。不只是制造業，其他行業也是如此。以金融業為例，國外企業如果有訂單就可以申請信用貸款，但國內銀行基本就是看你的土地和廠房，其他什么都不管。在漢諾威展會上，我看到德國商業銀行也來“擺攤”，就問他為什么？他說：宣傳自己，同時跟進客戶企業的業務流程，了解整個行業的情況和競爭態勢；并且，這時候企業的董事長CEO都來了，可以高效做事，“一網打盡”！
在鏈條行業，我也不斷琢磨國外企業的做法，向優秀者學習。比如，美國一家鏈條公司會派一個產品技術人員一直跟著一家主機廠，20年不換；而主機廠搞鏈傳動部位的技術員每兩年換一次。以至于主機廠對其依賴度很高：5年前的設計是怎么回事？為什么會出這種故障？……客戶懶得翻資料，一個電話打給供應商，就都清楚了。這個產品技術人員跟主機廠處得跟朋友一樣，時常過去交流，了解客戶的潛在需求；對主機廠來說，這不是一個簡單的供應商，而更像是某一部分的技術外包，依賴度和緊密度可想而知。
我認為在客戶服務方面做得比較好的一個是美國，一個是德國，日本雖然制造精良，但在市場運作和滿足客戶需求上，近20年是落后的，新產品推出、服務設計等都僵化了；后面很有希望的是中國，中國人從來不缺乏做生意的基因，又聰明勤勞。
中國企業是從計劃經濟、短缺經濟走過來的，“客戶服務”意識先天不足；到了過剩經濟之后，又在享受成本紅利，陷入“價格搏殺”的怪圈。不過，整個國家、民族都有個轉型期，大家已逐漸認識到，那個時代已經結束了。明確了方向，圍繞客戶的需求一步步往前走，就不怕路遠。
除了要打入德、美、日三國外，東華要成為全球第一的第二個標志，就是要進入所服務的每個領域的行業前五，比如電梯、工程機械等領域的巨頭，成為他們的供應商。通過并購KOBO、參股EK，東華服務客戶的能力也增強了?，F在，從KOBO來的專家，除了給我們自己培訓外，還會跑到客戶那里，給他們的裝備設計部門提建議――如果你能對其整體設計提出建議的話，后面再配配鏈條，信任度就高了。
很多事情要回到源頭思考：我們要做什么？為什么？如果所有企業都能夠真正站到客戶的角度思考問題，什么產品升級也好，結構調整也罷，都能全部到位！
企業在市場里，但企業內部因為有了部門有了圍墻，有時反而搞不清楚自己在哪里。我提出要從四個角度思考經營，其中第一個就是要從客戶角度：內部流程是不是能夠滿足客戶需求？不滿足的，全部可以改；我們的能力能不能滿足客戶需求？欠缺什么，通過培養、外聘來解決?？蛻舻男枨缶褪俏覀冃枰莆盏哪芰?。
2010年，東華開始實施事業部制，目的之一就是為了貼近客戶。作為一種通用零部件，鏈條所服務的行業很多。我根據100多年來全球鏈條行業的狀態，把東華分成工程鏈、輸送鏈、傳動鏈、汽摩鏈、扶梯鏈等五個事業部，市場客戶更精準，避免了同一名員工“今天跑工程機械、明天跑農機”的情況，有利于專業人才的培養；同時，責權下沉，部門效益與其獎金掛鉤。這樣運行一段時間之后，效果很明顯：員工開始自覺地關注客戶需求，在裝備、技術都沒有變化的情況下，僅通過高效地使用人、財、物，勞動生產率就提高了很多。
以扶梯鏈業務為例，這個部門原來每月最多做300～500萬元，成立事業部之后，最高能做到1000萬元。這跟中國地鐵市場的發展有一定關系，但更關鍵的是產供銷一體之后，內部環節縮短了，反應速度快了，解決客戶問題的責權也相對集中了――這樣，就避免了客戶的一個投訴過來，被拆解成多個部門的責任，傳來傳去弄沒了！另外，我們還設計了一套獎勵機制：事業部在前兩年基礎上節約出來的，有相當的比重直接獎勵給個人。這樣一來，某些事業部成立第一年，部長僅獎金就能拿到30萬。節流之外，還得開源。比如，盾牌事業部干脆完全獨立出來，從零利潤開始考核。這個原本一直虧損的業務，從獨立出去的第一年就開始盈利，已持續三年?？磥?，從“經濟人的本性”角度制定游戲規則，是很有效果的。
過去三十年，中國企業享受的是雙重增長：中國作為新興國家自身的增長，再加上發達國家轉移過來的需求?，F在，遇到了兩個問題：中國從高增長期進入中速增長期，發達國家轉移的這部分（普通、標準產品）也差不多了。今后要做的是難度比較大的，非標的、特種的產品。這樣，就不是簡單的低成本概念，研發、服務等諸多配套體系都要跟進，綜合能力要大大增強。在這個過程中，隨著渠道掌控能力、客戶服務能力的提升，蘊含的價值也會所有體現，足以彌補傳統業務的下降。東華就是長期老老實實待在這個行業，每天做一點點，盡量做增加的部分，獲取這種機會。
經過幾年的實踐，東華國際化的投資風險期已經過去了。接下來，要全面提升企業的競爭力，就得考慮人的性價比。我深切感覺到，在全球化過程中，除了聘請當地人外，培養中國的國際化人才格外重要。培養人才（能力）不是一句口號，不僅需要一定的實力和基礎，還要有這種意識。因為每天都會遇到不斷的投入，你是否愿意去投？每家企業的看法不一樣，老板們也不一定都吃得準。最初，東華的海外子公司全部聘請當地人，從2012年起，我們開始實施“雙500人才計劃”，在工藝、制造、銷售等方面和國外子公司全方位對接，一旦對接完成，這些人掌握了相應的能力，其收入將會翻番――估計3～5年就可以了，不用等到2020年。這種替代方案也符合85、90后這一代人的想法，能夠將企業轉型升級和員工個人發展很好地結合起來。
下一個夢想
鏈條業務朝著“全球第一”邁進的同時，東華還在進行新產品的研發。我們正在和某大學的一位教授合作，開發鏈條式的無極變速箱（CVT），當前市場上的CVT大多是液壓式的，我們以鏈條和電機取代液壓，性價比更高。一旦成功，將是顛覆性的，會改變整個行業的生態。目前正在輕型車上做實驗，下一步要配套在拖拉機上。估計2013年春節前后可以裝起來做臺架試驗，五六月份做田間試驗，下半年就可以得出結論了。如可以，接著就會立項、投入，用3年時間達到中批量生產，后面就是推廣。
這對東華來說，有什么意義呢？鏈條本身是零部件，拖拉機（東風農機，2003年由東華集團收購）是某一個終端主機產品，如果在這中間再搞一個總成類的產品（變速箱），其規模要比鏈條大一個數量級，又不偏向于某一個行業――轎車、卡車、工程機械、農機等都可以，這樣，塊頭可以無限想象。鏈條想象空間不大，二三十個億可以了，但變速箱可以做到幾百億甚至上千億。
中秋假期范文6
首先是中國國奧隊敗給阿曼無緣奧運會。中國球迷一斥裁判誤判，二贊國奧的隊員們拼了“血性”，又看到了中國足球的精神，只是運氣不好而已。不過，一支背靠13億國民的足球隊，對付阿曼這個人口200多萬小國球隊，再血性也贏不了，而且連輸兩場。最后一場120分鐘并非激烈異常的比賽，多名球員抽筋，跑不動了。這說明，我們的國奧隊根本不是一支合格的足球隊。
其次是女足世界杯激戰，中國遺憾缺席。孫雯在微博上感慨：“中國女足，如果再不勵精圖治，真的離世界漸行漸遠了。我們現在離世界頂尖水平的差距是全方位的，技術技能，身體對抗，戰術執行，比賽的閱讀，包括心理等等足球比賽中需要的各種基本要素??”看來中國現在也沒有一支合格的女子足球國家隊了。
人們不禁要問，泱泱13億子民的大國，怎么就找不到40個能踢足球的男女青年呢？其實，這是一個偽命題。中國足球運動員的挑選基數，既不是萬，更不是億，而是只有區區幾千名各地體校和省集訓隊的孩子。這些準專業運動苗子們在一個沒有足球氛圍的社會里孤獨地奮斗，在選擇學業還是足球職業之間迷茫地度過他們的青春期。
中國踢球的孩子太少了。
足球要從孩子抓起。在資源有限的今天，面對中國的體育資源都給了中國的精英體育的社會現實，這幾乎就是一句空話。因為，從體育系統的角度，學踢足球需要花錢，而錢誰出？我們的地方足協只為金牌服務，那么讓孩子學足球的錢，就只有讓家長買單。而家長們現在疲于跟著教育體制的指揮棒轉，學生最要緊的是考試升學上課外班，所以不可能有時間組織他們踢球，再說踢球還不安全，受了傷誰負責？