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員工持股計劃范文1
2014年6月,證監會了《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》,鼓勵上市公司開展員工持股計劃?！傲硗?制定這個計劃,建立健全公司長期業績表現的激勵約束機制,調動管理層和核心員工的經營能動性,能刺激公司長期健康發展。”上述管理層人士指出。
上世紀90年代,中國平安就曾推出員工受益所有權計劃,最后一次大規模員工持股發生在2000年前后,總共約有1.9萬名員工參與,持股數約為8.59億股,2007年中國平安在A股上市,2010年員工所持股份開始解禁,不少員工陸續退出實現收益。
根據中國平安公布的核心人員持股計劃草案,該計劃擬覆蓋的1000名員工中,超過80%的人員是集團及專業公司部門負責人等中層主管,還包括部分資深的專業技術骨干。計劃存續期限為6年,每年一期,鎖定期為12個月,鎖定期結束后將基于業績考核,分三次歸屬至計劃持有人。
“該計劃涉及的公司股份全部在二級市場上購買而來,公司不會新發行股票?！鄙鲜龉芾韺尤耸恐赋?中國平安將委托資產管理機構在二級市場上統一購買。
對于員工持股計劃實質是對管理層變相加薪的質疑,中國平安強調該計劃的購股資金來源為計劃持有人的合法薪酬與業績獎金額度。
據中國平安內部員工表示,不少員工對該計劃有較高的積極性,但也有員工擔心使用當期薪酬參與該計劃會影響當期現金收入減少。
對此,上述管理層人士指出,員工購股獎金中有一部分為長期遞延的獎金,級別越高的員工其長期遞延的獎金比例越高,該計劃的重要前提是員工的自愿參與原則,只有員工自愿才會將獎金用于購股。
除了員工持股計劃,還有其他的股權激勵方式供公司選擇,中國平安上述管理層人士表示,之所以選擇了推出的是員工持股計劃,是各方面因素綜合考慮的結果,“中國平安是個金融集團,需要受來自多個監管機構的多方面監管約束,目前這種方案是在各類選擇中,最能夠得到股東、董事、監管層等各方支持的方案?！彼f。
中國平安是第一家推出員工持股計劃的公司。此后有不少保險公司如合眾人壽、友邦人壽、陽光保險也嘗試推出類似計劃,但鮮有成功的案例,保監會曾叫停過部分保險公司的員工持股計劃,以杜絕其利用員工募集資金的意圖。尤其是未上市保險公司的員工持股計劃遭遇的監管困境較大。
知情人士透露,目前已有保險公司向保監會正式推出申請,希望進行保險公司股權激勵政策的改革。
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員工持股計劃范文2
【關鍵詞】員工持股；股權激勵；虛擬股
【中圖分類號】F272
一、引言
股權激勵是以本公司的股票為標的，對公司的高級管理人員及其他員工進行的激勵計劃。一方面，股票激勵計劃主要目的是解決委托-問題。Jensen（1986）認為，由于委托人和人之間的利益不一致，人在決策時可能會利用自身的信息優勢去做出有利于自身私利的決定，或甚至做出與委托人利益相反的選擇。同時，理性經濟人有追求自身效益最大化的傾向，管理層可能會利用其信息優勢做出有利于自身的決策，而忽略公司的長期利益。Roll（1986）提出“自大假說”，認為，高管由于野心、自大或過分驕傲，在評估擴張性并購機會會犯過于樂觀的錯誤，這從另一側面說明了高管追求企業規模最大化加大了成本。另一方面，由于通常情況下管理者獎金與公司業績掛鉤，經營者可能會為了短期內獎金最大化，進而追求企業短期利潤最大化，而忽略公司的長期發展。部分經理人通過追求短期利潤最大化拿到高額獎金后，立刻辭職的例子屢見不鮮。高級經理人員的離職不利于公司長期穩定的發展。
股權激勵機制通過給予職業經理人和公司其他員工公司的股票，使其在較長的時間內因持有公司股票，而享有股票分紅收益和增值收益，進而更加關心企業價值的提升和經營的效率。這就使得員更加關心企業的長期發展，避免了短期行為。同時，員工持有公司股票，會享受分紅收益和增值收益。當公司經營效率很好時，員工會享有可觀的分紅收益，分紅收益基本可以與員工工資持平。高分紅收益會使員工更加有滿足感，更好的留住企業的核心人才。大量的研究表明，股權激勵有利于激發員工的創新能力，增加企業的活力。
二、華為股權激勵的背景分析
縱觀我國，大多數成功企業都實施股權激勵。華為、聯想、萬科、阿里巴巴、海爾、海信、TCL、國美、蘇寧、新浪、騰訊等。華為作為我國高科技行業的明星公司，最開始實施股權激勵是為了籌集發展所需的資金。但隨著華為規模的不斷發展壯大，其不斷創新股權激勵制度的目的在何？一方面，這是由于在電信、IT等高科技領域，每個公司最重要的資源競爭優勢是掌握核心技術的科研人員，而不同于大型制造I的固定資產，且高科技行業人員的流動性較大。華為有一批優秀的開發團隊，通過實施員工持股計劃可以達到對員工的長期激勵，留住核心技術人才。另一方面，在當前經濟增速有所放緩的背景以及高科技行業競爭越來越激烈的情況下，華為面臨著來自競爭對手和市場的各方面壓力，為保持其市場份額和其強勁的業績，華為通過實施股權激勵方案來推動員工更加努力工作，實現企業主要經營業績目標。世界500強排名中，華為從2015年的228名上升到2016年的129名，其中股權激勵起到了積極的作用。
三、華為股權激勵方案
從華為的股權激勵歷程來看，華為股權激勵走的是一條普惠的道路，即從高管集中持股逐漸轉變為各級員工持股。華為從1990年開始實行員工持股計劃，至今為止，已實施了實股配股、虛擬股配股、飽和股配股、時間單位計劃（Time Unite Plan）這幾個重要股權激勵計劃。
（一）實股配股方案
1987年華為公司成立，處于起步階段的華為，規模很小，注冊資本只有2萬元。隨著公司規模的不斷擴大，急需發展資金。因此，華為于1990年首次提出了內部融資、員工持股的概念。股票一般用員工的年度獎金購買，如果員工的年度獎金不夠買派發的股票份額，華為以公司的名義向銀行申請貸款幫助員工購買派發的股票。此次股權激勵股票的發行價格定位1元/股，這一階段華為公司員工的年平均工資大概為1萬元，平均每位員工持股約為1.5萬股，年末每股股利為0.7元/股。由此可知，平均每位員工的年終分紅大概為1.05萬，這與員工的年工資相近。內部持股將員工的利益與企業的利益聯系在了一起，極大地激發了員工工作的積極性。2000年以前，華為的股利分紅都保持在70%以上。
（二）虛擬股配股方案
隨著華為公司人數的擴張，實股的一些弊端逐漸顯露出來。實股使得管理層的控制權過于分散。一個公司100%的股權要分發給上萬人做股權激勵，不可能再用實股做激勵。因此，2001年華為實施了虛擬受限股的激勵方式。虛擬股持有人不能參與公司重大經營決策且不具有公司的所有權。虛擬股不能轉贈給他人，或者通過證券市場銷售。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。此次股權激勵模式規定，持有虛擬股股票的股東可以通過所持有的股票增值獲得增值收益和股票分紅收益。轉換之后，持股員工的收益絕大部分由股票增值收益構成。由于股票增值收益與公司的經營狀況息息相關，一旦公司經營狀況惡化，就會導致公司的股票價格下跌，則員工的未實現股票增值收益會大打折扣。員工為了避免這一結果的出現，會更加盡職地監督企業的經營狀況，從而降低企業的經營風險。這一方法既能在不分散公司股權的情況下，又達到激勵公司員工工作熱情和實現長期激勵的目的。
2003年非典爆發，直接使得華為的出口市場受到了毀滅性的影響。為了能夠長期穩住公司的員工隊伍，華為此次股權激勵規定3年的鎖定期。即3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司則所配的股票無效。這一改革使得華為的銷售業績實現了實質性的飛躍。由表1可知，華為的銷售收入從2002年一直保持增長趨勢，其中2003年、2004年、2005年、2006年銷售收入同比增長率分別為26.29%、41.63%、54.22%、37.48%?？梢娙A為此次股權激勵3年的鎖定期極大提高了員工工作的積極性，將員工長期利益與公司的長期利益捆綁在一起。
（三）飽和股配股方案
2008年，由美國次貸危機引發的金融危機使得國內外許多企業紛紛做出裁員的決定，華為在這次金融危機中為順利渡過難關，從2008年起開始實施新的股權激勵方案，即“飽和股配股”方案。具體做法是以員工的級別和對其工作的考核為依據，核定員工當年虛擬股配股數量。同時根據員工級別，規定員工持有虛擬股的上限。員工最高職級是23級，工作3年的14級以上員工每年大約可獲數萬股，較為資深的18級員工，最多可以獲得40萬股左右的配股。華為此次配股規模較大，對象包括在華為工作1年以上的所有職工，配股數額在16億左右，算得上是對華為內部員工持股結構的一次大規模改變。新員工作為新生力量不斷為企業創造價值，通過授予新員工股票將其留在企業里。從長遠看，這一措施對老員工有利，新員工為公司創造的價值使老員工的收益不斷增長，股票高分紅收益能夠持續。這對吸引和留住新員工有很大的作用。華為2008年的銷售收入為1 252.17億元，較2007年增長了33.50%。可見華為的飽和股激勵制度，使得華為員工萬眾一心共同幫助企業渡過了難關。
（四）時間單位計劃（Time Unit Plan）
2012年初的銀行個人創業扶助貸款被叫停后，華為的虛擬受限股制度已經失去了其實際意義。很多員工做出了將手中的股票套現的決定。華為為解決員工購股資金壓力，2013年實施了“時間單位計劃（Time Unit Plan）”的員工持股計劃。TUP計劃依據每位員工的崗位、級別、和工作業績給員工配置相應數量的期權。這個期權規定了一個5年的持有期，即以5年為一個周期，員工在持有期滿5年時進行結算。期權由公司直接配給員工，員工不需要花錢去購買。持有期權的員工同時享有分紅收益和增值收益，其中分紅收益在員工持有期權的5年內均享有。分紅收益由公司擬定。在員工持有期滿5年時，員工可以同時享有分紅收益和股票累計增值收益。累計增值收益在員工持有期權滿5年或者與公司解除勞動合同關系時，予以現金支付給原持股員工。隨著TUP開展，員工不再會有現金購買股票壓力，也會比較關心增值收益。這一方案在很大程度上緩解了新員工購股壓力，使得新員工不需要再出額外的資金去購買華為派發的新股，而是華為直接將股票配送給員工，這就解決了銀行個人創業輔助貸款的叫停對個人購買股票的資金壓力。另一方面，由于第五年獲得的股票回報包括股票在這五年期間的增值收益，所以也使得很多老員工為了獲得股票的增值收益，而更加盡心盡力的為公司做出貢獻。
（五）2015年A為虛擬股分紅情況
華為2015年虛擬受限股分紅，每股分紅1.95元，升值0.91元，合計2.86元，工作5年基本可達15級，飽和配股（包括TUP）9萬股，分紅加上升值可獲得收益25.74萬元（2.86×9萬），即使不飽和配股，基本分紅也可以達到稅前20萬。工作10年，17級配股普遍超過20萬，稅前分紅加升值超過50萬，而23級虛擬股票超過200萬股，稅前分紅加升值超500萬。由華為2015年虛擬受限股分紅可知，華為員工的分紅收益和升值收益是非?？捎^的，持股數較多的員工不僅會考慮分紅收益，也會考慮增值收益，這樣他們就會更多的注重公司的長期發展，努力地為公司做出更多的貢獻。
四、和上市股權融資相比華為股權激勵的優勢
（一）避免管理者的在職過度消費
Jensen&Meckling（1976）認為，當高管只擁有公司所有權很少部分時，很容易產生問題，會導致工作缺乏活力進而產生在職消費行為。大部分研究表明，當市場缺乏有效的監督和管理機構時，許多上市公司管理者都有通過增發股份追求其在職額外消費行為。這是由于，相比于股權融資債務融資會對債務人規定一些附加條款，從而對債務人形成一定的約束力，使得其不能自由的支配籌集的資金，而股權融資籌集到的資金可以更加自由的支配。在中國，資本市場還不完善，對在中國上市的公司缺乏有效的監督和約束，股權融資由于其長期性受到中國大多數上市公司的青睞。所以中國上市公司存在很多管理層通過增發股票的方式籌集資金，以最大化其在職消費而忽略了公司的長期發展的現象，這就使得很多小股東的利益受到了損害。
而華為的員工持股計劃，使員工持有公司的股份，將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。2003年華為股權激勵規定3年的鎖定期，以及2013年TUP計劃的實施，規定了期權5年后一個周期進行結算，結算收益包括分紅加升值收益。這兩個員工持股計劃的共同點就是將員工的個人收益與公司發展狀況的好壞聯系在了一起。可見，公司管理層為了能夠獲得TUP計劃的分紅收益和升值收益不會出于追求在職消費的目的而忽視公司的長期發展。
（二）有利于穩定公司股利分紅
由于我國資本市場對上市公司缺乏有效的監督與約束，使得再融資的上市公司缺少分紅成本的壓力，股權融資成本偏低。上市公司通常會根據自身的經營權情況選擇是否分紅以及分紅多少。當上市公司虧損或微盈利時，可選擇不分紅；當上市公司盈利狀況較好時，仍可選擇不分紅。無論上市公司盈利能力的好壞，上市公司都可以根據未來投資需求決定是否分配給股東紅利，這就使得上市公司股利的分配不具有穩定性，導致投資者對公司未來發展的預期也不具有穩定性，也不利于公司股價的穩定。
華為公司股利分紅如下表2所示。由表2我們可知，華為內部持股計劃的股票分紅從2011～2015年基本保持著穩定增長的狀態，并且股利支付水平相比于上市公司更加穩定。華為公司員工持股計劃，給員工合理的投資回報，與公司共享經濟增長的成果，股利支付更具有穩定性，因此更加能夠長期留住公司員工。
（三）有利于提升企業的價值
上市公司股權融資大多數是為了獲取生產經營或投資所需的資金。由于股權融資不需要償還本金，并且我國大多數上市公司存在連續好幾年不分配現金股利的現象。通常，上市公司通過發行股票籌集到的資金超過其實際需要的資金，存在盲目“圈錢”的現象，即使上市公司投資失敗也不會對公司的控制權造成實質性的影響，股權資本幾乎可以零成本的取得和使用。因此，上市公司可以通過股權融資輕易取得經營或投資的資金，所以上市公司不會過多考慮投資的結果股東的影響，不利于提升企業的價值，通過股權融資籌集到的資金使用效率很低。
華為對員工的持股計劃，通常要簽訂股權激勵契約，契約會對員工，特別是管理層形成一定的約束力。股權激勵契約的簽訂，反映了公司對員工的評價，會對員工的行為產生積極影響，使得員工更加關心企業價值的提升。簽訂契約的經理人主動提高了對公司股價的關注，會更加積極地優化企業資金的配置、人力資源的配置效率，最終實現企業價值的提升。
（四）股權激勵成本測算更容易
上市公司股權激勵成本的測算在于保證激勵效用的同時，高效合理的降低企業的財務成本。根據《企業會計準則第22號――金融工具確認和計量》中關于公允價值的相關規定，上市公司實施股票期權激勵時，需要選擇合適的估值模型對期權的公允價值做出合理的估計。一方面，估值模型的選擇是一個需要解決的難題；另一方面，估值模型中相關參數的選擇與確定是另一個需要解決的難題。在測算期權公允價值過程中要有效選擇相關參數，如無風險利率和預期股價波動率等，從而使期權成本得到合理降低。若模型選擇不恰當，或者是模型中參數選擇不適當，都可能使得高估或者低估期權成本，從而不利于企業目標的實現。
而華為的股權激勵成本的測算更加容易。華為給員工配置的虛擬股，虛擬股不像實股，持有虛擬股的員工不享有公司的經營決策權利。華為2013年實施的時間單位計劃，通過直接給員工配置一個五年的期權，而不需要員工用資金購買期權，員工享有分紅收益和升值收益，員工持股成本為分紅收益和升值收益的總和，具有較大的可預見性，降低了公司的財務風險。
（五）不會分散公司的控制權
上市公司在證券市場上發行股票，購買股票的一方情況千秋萬變?？赡苁莻€人投資者、可能是民營企業、可能是國有企業、可能是外資企業等等。由此可見，當上市公司在證券市場上發行新股時，潛在的新股東有很多種可能，尤其是中小股東居多。大多數上市公司的股票有成千上萬人持有，控制權十分分散。
華為的股權結構為華為工會持股98.99%，任正非持股1.01%。但是這并不影響任正非對公司的絕對控制權。最重要的原因，是華為的股票全部由員工持有。華為的股權結構沒有上市公司復雜，不存在外資股、國有股、外部股等情況。因此，任正非作為華為的創始人，在維護所有者對公司的控制權方面，并沒有因為持股比例低而被削減。
五、華為公司股權激勵的啟示和建議
（一）華為股權激勵的啟示
由華為的股權激勵制度，可以得出以下一些啟示：
1.對于處于擴張階段的企業來說，由于公司規模和人數的不斷擴大，實股已經不能滿足配股的需要。若這一階段，公司仍然采用實股配股，易造成公司股權結構混亂，不易于管理。因此，在公司員工人數大規模增加的時候，可以采用虛擬股配股制度，這一方法既能在不分散公司股權的情況下，同時又達到激勵公司員工工作熱情和實現長期激勵的目的。
2.企業在實施股權激勵時，要將員工的利益與公司的利益結合在一起。盡可能的將公司實現的大部分利潤分配給員工，不斷提高分紅比例。若員工僅僅是持有公司股票，而沒有享有任何收益，或者是享有的收益微乎其微，那么員工持股和沒持股沒有什么區別，當然給員工配發公司的股票就失去了其激勵目的。
3.企業給員工配發股票時，要考慮員工自身的經濟條件，對于那些沒有穩定經濟能力購買公司股票的優秀員工，企業應該出臺一些措施，比如給員工提供低利率的企業內部貸款，鼓勵優秀員工購買公司股票，以留住對公司有利的人才。或者可以借鑒華為的TUP計劃，派發給員工長期期權，以期實現員工與公司共進退。
（二）華為股權激勵的建議
雖然華為股權激勵已取得了較好的成果，但仍然有改進的空間。我認為，華為股權激勵的改進可以從以下三方面進行。
1.創新管理層激勵模式
可以對激勵模式進行改變，由于管理層是公司經營狀況好壞的關鍵人物，出于對管理層激勵的效率性，可以考慮對公司的副總裁及經理以上的管理層實行現股加期股的激勵手段，期股占比50%以上。即授予這些管理層一部分現股，一部分期股，只有當他們滿足特定的條件時（如本年利潤增長率達到10%以上）才能將期股轉化為公司的股票。管理層持有現股可以享有分紅收益，但由于期股的比例比實股高，實股對管理層的誘惑更大一些。管理層為了獲得特定條件的期股，會制定出適宜的政策達到期股行權條件，激發管理層的創新能力。
2.規范激勵流程
規范股權激勵的流程，首先必須制定激勵對象的選擇標準。華為有一半的員工是從事研發領域的工程師，這些工程師的創新力是華為生存的關鍵，因此股權激勵應優先考慮對這些工程師的激勵標準。其次應該完善股份的登記、管理、分紅、回購、退股等程序。
以往當華為的員工滿足股權激勵條件時，員工與企業簽訂一份協議，協議由公司收回，員工通過自身的ID登錄公司網站可以看到持股股數和比例。華為的股權激勵還未達到公開透明，不易營造和諧的企業文化。因此，當華為特定的員工滿足股權激勵條件時，華為可以在公司網站公告滿足條件的員工信息和配股股數，員工可自行決定是否參與配股。同時，華為可以創新分紅機制，如給員工分發股票股利；當同一部門超額實現部門業績時，享有超額收益等。對于股票的回購與退股企業也要制定明確的標準；對于企業的老員工，公司可以允許老員工將持有的部分股票用作其他投資機會等。
3.明確股權激勵與崗位責任制
應引入股權激勵與崗位責任制，將股權激勵與崗位掛鉤，而非特定的個人掛鉤。從而使任職于同一關鍵崗位的員工都能成為激勵的對象，以達到提升公司業績的目的。
六、結論
股權激勵是當代公司管理一門科學，運用好這一激勵手段對提升企業的價值和員工工作的積極性有重大的意義。但股權激勵實施成功的前提是能深度了解公司的情況。每個公司有其各自的特點，切不可盲目跟風，一味效仿我國成功企業的股權激勵方案，這樣做可能會使公司陷入不可逆轉的危機。尤其在我國，資本市場還不夠發達，這就導致股票的市場價格與內在價值產生一定程度的偏離。因此，在股票估值發生偏離的情況下，要結合公司和市場的真實情況，選擇適合自身的股權激勵，達到激勵的效果。
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員工持股計劃范文3
股權激勵方案激增
10月以來，伴隨著三季報的，兩市扎推推出股權激勵方案成了一道獨特的風景，截至10月29日，已有15家上市公司在10月公布了股權激勵方案，而全年來看今年的股權激勵則呈現明顯激增態勢。Wind數據統計顯示，41家公司了各自的股權激勵預案；151家公司先后實施了各自的股權激勵事項；此外，21家公司的股權激勵事宜在今年或已得到國資委的核準，或得到公司股東大會的審核通過，均正在順利推進中。相較之下，2013年全年A股市場有參與股權激勵事項記錄的上市公司總數也不過142家，2014年股權激勵明顯激增。
具體來看，在年內高調宣布推出股權激勵方案的公司中，從激勵股份數額占總股數的占比來看，鄂武商A（000501）于9月23日推出的預案手筆最大，公司擬授予激勵對象的股份高達8603.7萬股，占總股本的4.91%。而今年2月上市的新股海天味業（603288）的激勵最為袖珍，8月該公司提出擬向激勵對象授予658萬股，約占當時總股本的0.44%。
員工持股計劃范文4
根據公告，此次定價基準日為此次董事會決議公告日，發行價格為13.80元人民幣/股，不低于定價基準日前20個交易日公司股票交易均價的90%。員工持股計劃通過非公開發行所認購股票的持股期限不低于36個月。員工持股計劃對象為董事、監事、高級管理人員、中層干部、骨干員工等，參與人員不超過8500人，并以現金方式認購。這也是繼民生銀行、中國平安推出員工持股計劃之后，招商銀行推出的漸進式廣泛參與的員工持股計劃。
作為具有創新和改革基因、已經實現混合所有制的招商銀行秉承市場化和穩步國際化經營，此前一直期待在員工持股激勵方面有所突破。十八屆三中全會《決定》明確了支持員工持股計劃政策后，中國證監會于2014年6月出臺了《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》。此份《指導意見》讓招商銀行看到了推進員工持股計劃的契機。
員工持股計劃是為進一步完善本公司的法人治理結構，建立健全激勵與約束相結合的中長期激勵機制；有效穩定管理層和骨干員工隊伍，調動管理層和骨干員工的能動性，促進本公司長期、持續、健康發展，也是其成為行業領先的重要保障。作為國內第一家完全由企業法人持股設立的商業銀行和國內首家境內外兩地上市的股份制商業銀行，招行較早即確立了為股東創造最大價值回報的經營宗旨，并致力于通過維持穩定、良好的公司治理來提高股東價值及投資者信心。
作為境內最有特色的商業銀行之一，招行成功塑造了“服務品質一流、品牌形象卓越”的市場形象，尤其零售銀行業務和信用卡業務在業內優勢突出。在境內外權威媒體或機構組織的各項評比中，招行多次榮獲“中國最佳零售銀行”、“中國最佳私人銀行”、“全球最佳呼叫中心”等珠榮，招行也多次獲得“最佳公司治理獎”、“年度上市公司董事會獎”、“最佳投資者關系獎”等多項大獎。受到了社會各界的廣泛贊譽，具有較高知名度和美譽度。
員工持股計劃范文5
1956年，“員工持股”理論的奠基人路易斯?凱爾薩創立了美國歷史上第一個員工持股計劃。1958年，他更加系統地提出了員工持股計劃的構想。1986年他在《民主與經濟的力量》一書中提出了三條道路：第一條道路是社會主義道路，第二條道路是資本主義道路，第三條道路叫第三種經濟力量，對員工持股計劃的理論與實踐，進行了更深入系統的描述。
他提出的第三條道路，就是把勞動者變成資本工人，進行身份轉化。通過實行員工持股計劃，使員工持有公司的內部股份，這樣就使勞動者擁有了雙重身份：一重身份是被雇傭者，另一重是公司股份的持有者――這就使勞動提供者能以資本所有者的身份參與公司財富分配，與雇傭者共享公司的成功。
作為勞動工人的員工，可以通過勞動獲得工資、獎金、福利保險，用于養家糊口；另外一方面，作為資本工人的員工，還能以內部持股的形式積累個人財富。對于企業來講，員工持股計劃通過內部設計，為企業的發展注入了經濟與民主這兩種力量（企業內部兩種新的機制由此產生）。民主的機制是作為股份的持有者可以參與公司的管理決策；經濟的力量在于通過物質獎勵來調動員工的積極性，來和企業達成命運共同體、利益共同體和責任共同體。前者可稱之為“金色的握手”，而后者被形象地比喻為“金手銬”。
必須知道的“四大目的”
經過實踐的演變，如今企業的員工持股計劃已經形成了一套比較完備的體系。通常來說，員工持股主要有六種形式：員工持股計劃（一般企業）；員工股票購買計劃（高科技企業、惠普式）；股票認購權（高科技企業、關鍵員工）；受限股（贈送股、管理層）；隨意股（小企業、特殊員工）；獎勵股（員工股票購買計劃的一種，限制使用）。
目前，國內員工持股計劃的形式相對單一，而上述六種員工持股的形式在國外企業都有實踐，且一個公司也可以多種持股形式并存，如微軟就有四種員工持股計劃，針對不同對象、為不同的激勵目標而設立。那么，員工持股計劃目的何在呢？這里需要企業明確四個要點：
第一，一定要獎勵能為股東創造價值的員工；
第二，一定使股東的利益與員工的利益緊密結合，而不是在企業內部形成不同的利益集團和利益群體；
第三，一定要讓員工分擔公司的經營風險；
第四，一定能讓員工分享公司的成功果實。
特別提醒企業注意，國外企業設立員工持股計劃的基本原則是分擔公司經營風險和分享公司成功果實。只分享成功而不分擔風險的持股計劃，那是“天上掉餡餅計劃”，風險和成功必須是統一的、均衡的。
關于員工持股的五句話
第一，它是一場“靜悄悄的革命”。馬克思的《資本論》為資本主義敲響了警鐘，提出無產階級是
資產階級的掘墓人。但資產階級也是有智慧的，他們經過深入的探索和思考，提出了自己的解決方案：既然無產階級是他們的掘墓人，那就想方設法瓦解、分化掘墓人。實施員工持股計劃，就是把無產階級變成了中產階級，削弱了無產階級，就沒有人為資產階級敲喪鐘――一個新的企業激勵機制就這樣誕生了。
從這個角度講，員工持股計劃的頂層設計非常重要。員工持股計劃實際上是把無產階級轉化為資產階級，最后形成龐大的中產階級。過去人們認為資產階級是保守的，其實存在一個錯誤的判斷。資產階級其實非常具有創新精神，美國社會的動力就來自于中產階級，它也是橄欖型社會階層中最穩定的階層。所以說，開展員工持股計劃，是企業一場“靜悄悄的革命”。
第二，它是“金色的夢想”。如果我們現在生活很貧困，沒關系，我們可以用夢想照亮現實。所以，對今天的生活不滿意不要緊，我們可以向往美好的未來；如果未來還不能帶來什么，那活著就沒什么勁了。
第三，它是“金飯碗”。員工持股計劃是只“金飯碗”，意味著這個工作對員工很重要，它能給員工的個人價值加碼，也能為員工帶來巨大的利益回報，這樣員工才會珍惜擁有的工作。現在一些小企業，一個月給員工1000塊錢工資，你不管他都想走，何談加強管理？如果一個月給他1萬塊錢，帶來的變化就不一樣，這就是“金飯碗”的誘惑。
第四，它是“金手銬”。即企業留人的一種手段。在人力資源管理實踐中有各種留人方式，比如感情留人、氛圍留人、文化留人等。實際上，這些方式都比較務虛，不是這些留人措施不重要，而是最有效的留人手段還是要靠基于利益分享的這副“金手銬”。
第五，它是“金色的握手”。就是通過員工持股計劃，將兩個利益主體基于共同目標整合、串聯在一起，形成一個利益主體，也就是我們講的利益共同體。
在上述四個“金”中，“金色的夢想”和“金飯碗”是激勵機制，“金手銬”和“金色的握手”則是約束手段。這說明，員工持股計劃要包含激勵和約束的機制，它不僅僅是一種激勵，更是一種約束。
一定要問的七個問題
第一，員工持股計劃是不是“萬能藥”？筆者認為，員工持股計劃僅僅是、也只能是現代企業制度的一個組成部分，而不是現代企業制度的全部。員工持股計劃應建立在現代企業制度之中，而不能凌駕于企業制度之上，或獨立于企業制度之外。員工持股計劃不能解決企業經營的所有問題，其定位只能是企業的人力資源領域。
第二，員工持股計劃是激勵機制還是約束手段？如前文所說，員工持股計劃所提供的并不僅僅是一種激勵機制，更是一種約束手段，既是激勵中的約束，也是約束中的激勵，偏袒任何一方，都是對員工持股計劃的曲解。值得注意的是，激勵的內涵是提供一種能誘發員工積極性的工作壓力，絕不是企業花錢買員工的積極性，長期持續的積極性是任何金錢也買不到的。
第三，企業家持股還是全員持股？筆者認為，員工持股計劃應面向全體員工，而不僅僅是個人或企業家的“特供品”。從某種意義上講，在員工持股計劃面前，人人平等。
第四，員工持股計劃是投資，還是投機？投資是有規則的長期行為，其目的是取得更大的回報，它是建立在對機會和風險預期基礎上的；投機是無規則的短期行為，它對風險不承擔責任，其目的是通過不投入或少投入而取得大回報。所以，應將員工持股計劃視為一種長期的投資行為。
第五，員工持股計劃是送股還是買股？人們一般不會珍惜輕易得到的東西，這是人的天性。沒有辛勤的投入，就不會珍惜產出。毋庸置疑的是，員工持股計劃必須將股票放在高高的山上，需要努力攀登才能拿到，而不能讓員工輕而易舉地獲得。
員工持股計劃范文6
6月以來，去杠桿一直壓制著券商股和整個資本市場的走勢，如今，這種壓制正在逐步減弱。大部分的場外配資清理已完成，且并非是強平方式，后續測算還有不到1600億元配資，清理方式也不會“一刀切”，從待清理規模和清理方式上看，后續應不會造成集中市場拋壓。目前，融資融券規模已降至9400億元，占流通市值比重穩定在2.8%的低位。場內場外的去杠桿進程的力度不斷減小，杠桿資金規模位于底部區間，壓制市場和券商板塊的去杠桿壓力將逐漸消減。
從傭金率和市占率兩組數據看，華泰證券（傭金率0.029%，市占率8.33%）、海通證券（傭金率0.045%，市占率5.2%）、國金證券（傭金率0.048%，市占率1.17%）三家率先主動降低傭金率，帶來市場占有率較大幅度的提升;而中信證券、國泰君安和廣發證券的傭金率并非行業最低，但它們積極向綜合財富管理的方向轉型，依靠服務質量提升市占率。
國海證券認為，去杠桿接近尾聲是券商板塊轉好的積極信號，但還需等待另外兩個不確定性因素的逐步釋放。首先是股災后使得行業進入嚴格監管期，融資融券規模的補量、外部接口的審核以及注冊制的推進等都具有不確定性;其次是券商救市資金的浮虧程度和業績的確定時點存在不確定性。根據測算，救市自營盤的虧損約為凈資產的3%，對利潤影響有限。
長期來看，中國資本市場快速發展和變革的趨勢不會改變，未來注冊制改革和長期資金入場將帶來市場擴容，新三板和場外市場等多層次市場構建將帶來券商業務的多元化，衍生品和外匯產品的相繼推出會帶來產品的豐富，券商未來業務空間廣闊。
7月以來，在救市政策號召下，各券商紛紛推動員工持股計劃。長江證券認為，現階段券商推進員工持股計劃迎來最佳時機，原因有三：一是券商估值在1.1倍-1.5倍PB左右，股價合理;二是國企改革整體方案落地，《證券法》修訂將進一步掃清券商員工持股的制度障礙;三是目前券商從資本到業務依然處于可擴容區間，發展潛力可期。
對比美國和日本券商的薪酬制度，股權激勵和員工持股均具有非常廣泛的滲透率;參考高盛薪酬激勵方式和股權結構，高管92%的薪酬源于業績獎勵，65%受益于股權激勵，大部分員工參與員工持股。從歷史數據來看，股權激勵對于券商業績增長有明顯的激勵效果。
券商股權激勵愈演愈烈
7月至今，超過10家券商股權激勵或員工持股公告，公告的大背景是在券商股價大幅下跌的前提下響應救市號召，為從二級市場回購股票穩定股價做鋪墊。目前完整員工持股草案的有三家券商，分別為聯訊證券、國元證券和海通證券，已經著手回購的主要是國元證券。
從員工持股公告的運作模式看，分為資管計劃模式和設立子公司引進員工持股，前者居多;從資金來源看，H股股權激勵的券商均為自籌，A股股權激勵的券商采用自籌加薪資的方式;從標的物獲得看，二級市場購買是主要渠道;從激勵標的性質看，主要為限制性股票。
2015年并非券商股權激勵熱度高企的第一次，早在2006年，券商也紛紛開展了股權激勵的嘗試。
2006年1月，證監會《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》，鼓勵開展股權激勵，此時大盤處于低位，加之股改的驅動，股市上行潛力大。但受政策等因素的制約，2006年，僅中信證券一家實施并完成整個股權激勵計劃，其他券商員工持股計劃并未真正施行。在股權激勵推進過程中，出現了較多的難點，主要集中在持股載體的選擇、持股人數的確定、券商考核短期性和股權激勵長期性的矛盾、持股價格的確定等方面。
實際上，當時的市場背景與目前有極大的相似性。首先，從市場環境來看，市場較為低迷，股價較低，持股計劃推進較為順暢;其次，從業務發展來看，都有股改的大背景，2006年是股份制改造，2015年則是國企改革。這意味著對于股權和激勵機制方面的諸多創新，監管層容忍度較高。
2006年以來，推出股權激勵的公司逐漸增多，整體數量呈現快速上漲態勢，2014年，市場走強和企業轉型催生更多上市公司推出股權激勵方案。2014年，參與股權激勵的公司數量為189家;截至2015年7月，推出股權激勵計劃的上市公司為145家。除了數量上的增加，激勵方案也更加多元化。2011年以前，股權激勵主要以股票期權為主，其次為限制性股票;2011年開始，限制性股票作為激勵標的物的公司逐漸增多，股票期權激勵的比例逐漸下降，混合式激勵的數量有所上升。
據統計，自2014年6月證監會《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》至2015年8月25日，滬深兩市共有339家公司員工持股計劃公告，268家獲股東大會通過，91家公司員工完成股票購買。其中，采取二級市場購買的公司數量為177家，占比為66.04%，對員工實行非公開發行的公司數量為77家，占比為28.73%。
股權激勵的逐步常態化，一方面是市場競爭的結果;另一方面也得益于政策環境的日趨完善。監管層對于股權激勵從管理辦法、稅收規定等方面進行了明確和細化。從當前員工持股方案來看，中小券商動力更加充沛，動作更加積極，業務上更加傾向于人才密集型部門，新設子公司、資管計劃等均為可選方案，二級市場回購或成為當前階段員工持股來源的重要方式。
美國員工持股計劃與社會福利計劃高度相關。美國員工持股在性質上類似企業年金，實施范圍擴展至非上市企業。據相關統計，美國員工持股在2000年涉及到的資產總值超過5000億美元，占美國公司總凈值的4%左右。2010年之后，美國實施員工持股計劃的公司數量超過1.1萬家，參與人數約1400萬人。
從歷史上看，美國員工持股計劃在1980-1990年間曾有過大擴容。員工持股計劃大擴容，一方面是當時股票市場相對低迷;另一方面也得益于社會福利法案中對員工持股稅收等方面的激勵。
美國1974年《職工退休收入保障法》將員工持股提升到退休保障層面并賦予了法律地位，同時美國立法部門相繼頒布20多個法案，給予稅收優惠。尤其是1984年的《稅收改革法案》的落地，極大刺激了員工持股計劃的開展，其中包括員工持股計劃的四類參與者擁有稅收優惠，包括員工、公司、銀行和出售股權的股東。
而日本推出員工持股計劃的目的與美國不同，日本戰后經濟脆弱，1967年，日本政府鼓勵員工持股，以防國內公司被國外資本吞并，同時幫助實現員工的財富積累。截至1993年，員工持股遍及全日本的公司，97%的公司實施了員工持股計劃;員工的財富積累是公司層面推行員工持股的主要目的。
在持股方式上，日本企業會成立了員工持股會，幫助員工統一購買企業股份，雙方形成信托關系，但持股的資金來源的95%來自員工自身，剩余5%為企業補助，因此，員工承擔了較大的市場風險。在制度上，日企的員工持股計劃與其終身雇傭制、年功序列工資制和晉升制相輔相成。
激勵向業務層面傾向
與其他上市公司相比，券商股權激勵推進速度較慢，一方面受限于金融企業和國企股權激勵面臨的特殊性;另一方面受困于證券從業人員不能持有股票的約束。從目前情況來看，券商股權激勵發展了間接持股的方式來繞開相關約束，主要方式是購買資管計劃，這種方式更加市場化。員工通過購買投資于公司股票的集合理財計劃來實現間接持股，部分發行H股的公司采取合格機構投資者（QDII）計劃，原理與資管計劃類似。采用此類型進行的股權激勵的公司較多，如中信證券、廣發證券、華泰證券等。
另一種方式為參股子公司。東吳證券5月30日公告稱，將設立研究所子公司，注資1億元，其中母公司注資70%，剩余30%采用研究所員工持股，對象為全體員工，規模不超過總股本的5%，具體實施方案仍需監管層核準。東吳證券此次研究所子公司員工持股計劃具有積極意義，為后續其他券商通過子公司全面推行股權激勵開先河。
長江證券認為，券商的員工持股計劃將主要通過二級市場購買。2015年上半年，券商跌幅明顯，目前估值處于較低位置，年初至8月底，券商股跌幅高達45.21%，目前估值水平位于1.1倍-1.5倍PB的較低水平。已公布股票來源的海通證券、國元證券均采取二級市場購買方式。
由于員工持股計劃多通過集合理財實現，為保證激勵的持續性，理財產品由限制性股票組成較為恰當。以海通證券為例，通過二級市場購買的A股股票鎖定期為1年，通過定增的股票鎖定期為3年。國泰君安A股股票鎖定期為1年，國元證券、海通證券的鎖定期為1-3年。
此外，相較于此前股權激勵限于董監高，本次大部分企業對于股權激勵的人數范圍有所擴容。就目前公布員工持股計劃的券商來看，中信證券、廣發證券、華泰證券等券商明確激勵對象為董監高及其他員工或若干員工;海通證券、國元證券、聯訊證券采用的員工持股方案對員工范圍并未明確約束，推進采用自愿原則。
與此前股權激勵集中于管理層不同，目前開始傾向于在業務方向上的激勵，最典型的是東吳證券研究所推進的員工持股計劃，這一定程度表明，員工持股計劃在業務上導向研究、投行等部門。由于研究、投行等部門人才集中度高，工作強度大，同時缺乏長期的股權激勵機制和類似經紀業務的傭金激勵機制，對員工持股的態度更加積極。
另一方面，員工持股在組織結構上導向資管、直投等部門。券商設子公司在近兩年明顯擴容，子公司一方面在管理機制上更加靈活，另一方面能夠和母公司形成良好的業務和風控互動，正在逐漸成為重要的利潤增長點。子公司的主要方向為資管、直投等。人才相對集中的部門的持股比例或更高。
事實上，中小券商在平均薪資水平和人才學歷等構成方面有一定的劣勢，因此，通過股權激勵來補充相對劣勢的需求更加強烈。
像高盛一樣去激勵
從股權激勵的效果來看，長江證券的觀點是，它將對券商產生兩個角度的影響：第一，如果大部分券商參與回購或者以二級市場購買的方式設立員工持股，無疑對股價將會產生階段性的影響;第二，股權激勵方案落定將會對公司業務發展產生較為持久的積極影響。
根據長江證券的統計，2014年6月至2015年9月，公告的上市公司的員工持股占總股本的比例均值為2.01%，大部分公司員工持股占比集中在0.62%-2.49%之間，其中僅泰勝風能和山東黃金用完10%。聯訊證券和國元證券公告的員工持股 量均低于5%，2%-3%左右是一個較為合理的區間。
從券商行業的股本結構角度分析，券商行業流通股占比為71.48%，限售股占比為28.52%，考慮到證監會要求持股比例高于5%的股東在6個月內不得通過二級市場減持，導致流通股的實際流通比例低于71.48%。因此，若5%左右的股票全部來自二級市場購買，將會對二級市場股價產生較大影響。
從股權激勵規模上來看，海外投行股權激勵占比在5%-10%左右。美國沒有限制員工持股總數占總股本的比例，從高管持股占比情況來看，美國投行高管持股比例較高，其中嘉信和GreenHill的占比已經超過5%。
我們可以參考高盛的員工持股計劃及公司業績表現，來分析合理的激勵機制對于公司業績的積極效果。高盛的激勵機制包括以下四個方面。
首先是員工持股計劃。2015年，高盛調整了高管的薪酬結構，其中CEO在位期間必須持有的股票價值為基本工資的10倍，SEO為基本工資的6倍。從2014年的高管薪酬結構來看，固定的基本工資僅為全部薪酬的8%，每年的浮動薪酬占比為92%。其中股權激勵的薪酬占比已經高達62%，2015年這一數據有望進一步高企。
其次是對NEO的長期業績激勵計劃。業績評估時間為8年，分三步計算最終的獎勵，第一步是根據職位、職責和能力估算獎金額度;第二步是在實施期間內，根據年度ROE調整獎勵額度，上限為12%;第三步是在業績考核結束時，根據考核期內平均ROE與BVPS的比率進行額度調整，上限為150%。
第三是與業績掛鉤的限制性股票。這些限制性股票占CEO、COO、CFO總股權激勵獎金的一半。為了取得全額股權獎勵的限制性股票，公司平均ROE在2015-2017年需要達到11%以上。
最后是薪酬追回制度。試用于公司全體SEO以及CEO、CFO。標的為限制性股票、現金獎勵以及長期股權激勵計劃，當業績不達標時，獎勵將按一定比例被追回，如上述ROE指標以及對應的的獲得比例。
總之，高盛的股權激勵效果非常明顯。在業績方面，過去5年ROE企穩;在估值方面，PE、PB穩中有升，2014年ROE超過11%，NEO也相應獲得全額與業績掛鉤的限制性股票。而在員工忠誠度方面，NEO任職超過10年的人數為4人，占比為28.57%;超過3年的人數為8人，占比為57.14%;除NEO外，高盛最忠誠員工為公司效力長達幾十年。
