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戰略管理范文1
關鍵詞：戰略管理；戰略管理會計
一、管理會計產生的歷史回顧
作為向企業內部使用者提供管理信息的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業管理縱深應用的產物，是會計與管理綜合發展的結果。
20世紀初，生產技術突飛猛進，企業管理開始步入泰羅倡導的科學管理時代。與此相適應，新的會計觀念與技術方法，如標準成本制度、預算控制、差異分析等相繼出現，并在企業實踐中得到不斷的充實和完善。標準成本計算制度和預算控制的著眼點是規劃和控制企業內部的經濟活動，以控制會計為其核心內容。以事前算賬為根本特征的管理會計從此產生，即以“標準成本計算制度”、“預算控制”和“差異分析”為標志的管理會計雛形開始形成。1922年，美國會計學者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會計：財務管理入門》和《預算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會計》專著，主張會計工作的重心應該從對外提供信息轉移到對內強化經營管理方面。
自此以后，“主內”的管理會計便迅速蓬勃發展，與“主外”的財務會計珠聯璧合，相輔相成，全方位地體現著現代會計的控制職能。
二、戰略管理――戰略管理會計的催生劑
20世紀30年代以前，工業革命席卷全世界，工業品市場急劇擴大，為企業提供了巨大的發展空間。這時的企業管理主要是以提高企業內部生產效率、源源不斷地提供低價的、標準的產品為主要內容的生產管理和成本管理，研究和實踐的重點是建立一套有效的企業內部控制性管理模式。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主；同時，管理會計局限于企業內部，傾向于使用賬簿中已有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解釋環境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。
二戰后，市場進一步國際化，市場競爭空前激化，企業內部管理與外部發展不適應的種種問題全面暴露。如何解決企業持續生存和不斷發展，是傳統企業管理所未能解決的問題。進入80年代以后，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和信息時代的到來，戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。
第一，全方位整體性與局部性。從戰略的角度看，必須把企業管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優的管理對策。戰略管理會計要以企業的全局為對象，將視角擴大到企業整體，從整體上去分析和評價企業的戰略管理活力。傳統的管理會計以企業和企業內部的各責任單位為主體提供單一的會計信息，只注重結果，而不能將結果控制與過程控制相結合。
第二，時空的統一性與間斷性。戰略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標，因而需要戰略管理會計超越單一的期間界限，著眼于從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。傳統的管理會計則是著眼于有限的會計期間“利潤最大化”，容易導致企業的短期行為。
第三，無限開放性與封閉性。環境的不確定、競爭的加劇導致了戰略管理的產生，外部環境是戰略管理的著眼點，這就要求戰略管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。傳統的管理會計立足于企業的內部管理，致力于企業內部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個企業自身的絕對數據，而不能指出企業在市場競爭中所處的相對地位。
第四，動態性與靜態性。戰略目標的確定是和特定的內外部環境相適應的，在環境發生變化時要做出相應的調整，所以戰略管理是一種動態管理。這就要求戰略管理會計也應該采取動態、靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且還應該采取一些諸如產品生命周期法、經驗曲線法和價值鏈分析的方法。
綜上所述，戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷而產生的，但這并非意味著傳統管理會計沒有存在的必要，戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結合是現代管理會計為適應復雜多變客觀環境的必然發展趨勢”。
三、戰略管理會計――戰略管理的一種重要手段
作為決策支持系統，戰略管理會計是服務于戰略管理的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和決策的一種新型會計。它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透，具體地說，它是指會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。
戰略管理會計體系的內容主要包括企業環境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業績的綜合評價等，每一部分都與戰略管理緊密相連，本文著重從環境分析和業績的綜合評價兩個方面分析其對戰略管理的作用。
（一）環境分析與戰略的制定和實施
環境對企業產生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。尤其是在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的當今，企業對環境變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上決定著企業的發展前景。因此，企業戰略制定和實施不僅需要企業內部信息，而且還需要與外部環境相關的信息，而戰略管理會計正是基于戰略制定和實施的信息需要，充分關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定和實施的影響，通過實施環境分析，據以搜集相關的信息。
1、外部環境分析。企業外部環境的影響因素主要有經濟因素，社會、文化、人口因素，政治、法律因素，技術因素，競爭因素。戰略管理會計對這些環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化制訂新的發展戰略。如通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎上。
2、內部環境分析。內部環境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構成了企業競爭優勢的基礎。如果企業影響外部環境的能力較弱，那么，改進企業內部的環境就成為企業戰略最為重要的可控變量。戰略管理會計對內部環境分析的目的是找出企業相對于競爭者的長處與短處，并將企業的長處與短處與外部環境的機會與威脅聯系起來，從而形成企業戰略的一個基本輪廓。如通過價值鏈分析可以有效地識別和評價企業資源與能力：企業作為一種動態的資源轉換系統，是通過一系列的作業實現的，作業的推移，同時也表現為價值在企業內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業外部顧客的總價值。而戰略管理的任務就是通過對企業內部作業鏈以及與企業內部作業鏈相聯系的外部作業鏈的統籌，來實現資源轉換能力的優化。通過對作業鏈的考察與分析，企業可以在結合自身資源、能力和競爭能力的基礎上，確定企業在哪些作業領域擁有增加價值的潛力。
（二）業績評價與戰略的制定和實施
戰略制訂是一種思維過程，而戰略實施則是一種將該思維付諸于行動的過程。企業面臨的外部及內部環境的快速而劇烈的變化，會導致思維與行動的不協調，當二者的偏離太大時，企業則應該重新制訂戰略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進，而這一過程必須通過參與戰略業績的評價才能完成。
戰略業績評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業生產經營過程及其結果做出的一種價值判斷。這一活動包括將預期結果與實際結果進行比較，研究進程對計劃的偏離，評價個人績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。
戰略平衡積分卡是業績評價的一種有效手段，主要通過由財務、客戶、內部經營過程、學習與增長這四個層面組成的指標體系進行評價：第一，財務層面的業績評價。財務評價主要從收入增長、成本降低和資產利用三個方面展開，根據企業的實際數據和行業的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業績評價。在以市場為導向的發展戰略中，只有與顧客保持長期良好的合作關系并不斷拓展新的市場，企業才能得以持續發展。該層面的評價指標主要有市場份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過實際和標準的分析，從而揭示客戶對企業產品的青睞度，進而評價企業的持續發展能力。第三，內部經營過程層面的業績評價。單純地控制和改進財務業績很難使企業在市場中成為最具有競爭實力的公司，要使企業取得和保持競爭優勢，就必須創新，講求質量，縮短產品的生產周期，提高生產率，降低成本。而戰略平衡計分卡把對企業內部經營過程的考核指標定位在創新、經營和售后服務上，正好體現了這種要求。具體的評價指標主要有產品制造周期、產品設計水平、工藝改造能力、生產能力利用率、設備利用率、安全生產率等。第四，學習與增長層面的業績評價。戰略平衡計分卡所強調的投資重點是未來的投資項目，因而要求企業的管理人員和職員應不斷地進行新技術、新知識的培訓學習，以適應時展需要；建立有效的信息系統，以便及時獲取信息；設立良好的激勵機制，以激發全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓次數、信息系統更新程度等。
由上可知，由于平衡計分法兼顧了長期與短期目標、財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部業績指標，既強調了結果，也對結果獲得的動因、過程進行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時地反映企業戰略實施的效果。總之，平衡計分法引入企業戰略管理中，使企業的發展戰略在組織內更明確，便于聯系企業部門、個人的目標和企業的發展戰略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業的績效改進，便于企業對發展戰略進行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業的發展戰略提供了一個可管理的框架，同時也使戰略本身能根據企業的競爭環境、市場環境、技術環境以及企業內部條件所發生的變化而不斷演變，確保企業的可持續發展。
參考文獻：
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戰略管理范文2
顯然，企業的投資戰略作為企業的分戰略，應該在發展方向、目標水平及主要對策等方面與總體戰略相互協調一致，并保證總體戰略的實現。因為，企業的投資戰略制定的依據是企業的總體戰略。投資戰略只能是在企業總體戰略所給定的框架內進行企業投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點、投入資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內容。而且企業投資戰略也是總體戰略在投資管理方面的具體分解和落實。事實上，企業的投資戰略還受到企業產品戰略、競爭戰略、技術發展戰略等方面具體戰略的制約和影響。
如果投資戰略不能與企業的總體戰略相協調一致，就會出現重大的投資失誤，影響企業的發展，嚴重的甚至使企業破產。以某集團公司為例，在“八五”期間，企業的投資戰略偏離了企業的總體發展方案，急功近利，結果投資方向多為與企業急需發展的主業無關的其它產業，不僅難以實現規模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業急需發展的主業，卻因為資金不足，技術改造遲遲不能執行，產品技術含量低，規模上不去，市場份額不斷縮小，錯失發展良機。因而在“九五”期間，企業背上沉重的包袱，舉步維艱。
由于投資戰略是進行投資管理的重要基礎，因此加強投資管理就需要科學合理地制定投資戰略。而投資戰略的制定又是在企業總體戰略的基礎上進行的?？梢哉f，只有在準確分析企業內外環境，科學制定總體戰略的基礎上，才能合理制定企業的投資戰略，才能真正管理好企業的投資工作。
企業的投資戰略管理
企業的投資管理工作主要是圍繞投資戰略進行，而投資戰略又要緊密圍繞企業的發展戰略。因此，企業在進行投資管理的時候，隨時需要根據企業的戰略部署，對投資項目進行監管，以保證企業的人力、財力、物力等資源集中到企業急需發展的關鍵產業上去。
在進行投資戰略管理的時候，主要依據的對象就是企業的投資戰略。企業的戰略發生了變化，企業的投資戰略就需要隨之調整，具體的投資業務也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點、投資金額等等。投資戰略管理的實質就是根據企業的戰略不斷對企業投資業務進行調整。
實證分析
（一）企業基本情況
某集團公司是由一個地方小企業發展而來，在企業發展中，集團領導層的集權傾向明顯。通常投資決策由企業領導層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團有下屬法人企業300多家。但是在進行投資多元化的時候，由于對投資對象缺乏足夠的了解，缺少科學的可行性研究，加上政府行為的干預，造成大量的不良資產，企業生產經營困難。由于投資分散，在主業上的投資急劇下降，造成技術投入嚴重不足，多年沒有新的技改項目，主業競爭力下降，發展后勁嚴重不足。以后逐步開始進行調整，收縮產業，使投資集中到主業上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現在主要集中在主業上。
集團公司的法律地位和權利為：集團公司作為授權范圍內的國有資產投資主體，行使國有資產所有者職能，依法對授權范圍內的國有資產進行價值形態的經營與管理，對所持股企業享有資產收益，重大決策、選擇管理者和產權轉讓等權利。集團公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產經營活動、根據《公司法》，母公司委派董事或委派股權代表進入子公司董事會，參與決策，進行調控，并以集團章程和制度的形式對各子公司的經營活動進行監督。
集團子公司的權利與義務為：集團公司下屬的子公司享有獨立的法人財產權，依法自主經營、獨立核算、自負盈虧，對經管的法人財產負保值增值責任。對集團公司現有存量資產，按專業化和市場化原則進行重組，組建股份公司。
根據決策機構、監督機構、執行機構相互獨立、相互制衡和權責明確的原則，建立集團母公司和子公司的法人治理結構或管理機構。集團公司是國有獨資公司，依照《公司法》由董事會、監事會、經理層組成其法人治理結構，不設股東會。董事會是國有資產授權的代表，是公司的決策機構，并按授權行使股東會的部分職能。董事會下設決策支持機構（戰略管理委員會和投資委員會）和日常辦事機構（秘書室）。決策支持機構主要職責是根據董事會的要求，對董事會決策的集團發展戰略、重大投資方向和項目、財務預算等問題進行事前審議并提出方案和意見，以備董事會決策。
（二）企業總體戰略
（1）戰略指導思想。按照社會主義主市場經濟模式及現代企業制度的要求，以資本經營為核心，依靠科技進步，積極推進經濟增長方式的轉變，加大結構調整力度，爭取把集團公司建設成為“中國一流，世界著名”的國際化的特大型企業集團。
（2）戰略目標。計劃到2005年，主要經濟指標爭取比“九五”期間翻一番，集團在全國百強企業中的排位躍居前列，企業的整體素質得到全面提高，實現國際化經營，成為世界著名的大公司、大財團，步入世界大公司行列。
（3）戰略重點。為了確保上述戰略目標的實現，集團在今后的發展中將突出三個戰略重點，即資本運營戰略、科技進步戰略和人力資源開發戰略。
（三）企業投資戰略
集團圍繞形成和加強焊接材料、輸變電設備、電子及金剛石、機電產品等四大支柱產業的需要，加大設備更新和技術改造的力度，對現有主導產品的生產設備更新改造達到1／4以上，集團公司技改投入不少于10億元，集團各成員企業的技改投入原則上不得少于固定資產原值的1／3，同時要加強重點技改項目的管理，確保集團的產業和產品發展目標的實現。技改項目的預算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業利潤及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進外資3億元。
（四）企業投資管理
集團公司投資管理體制是以集團公司為母公司而投資形成的全資企業、控股企業、參股企業為子公司的母子型投資管理體系。
（1）集團計劃投資部負責核心企業的投資管理工作，各子系公司設立專管或兼管投資的管理部門。
（2）投資形式可以用固定資產、存貨、非專利技術、土地使用權、商譽、資金投資，也可以用產權換產權的形式進行投資。
（3）在集團內部實行計劃管理。集團各投資單位及時將投資方案報送集團計劃投資部立項。集團領導依據國家政策、集團發展方針，對該投資項目進行綜合平衡、協調和決策。計劃投資部根據集團發展計劃下達年度投資方向和項目的框架。
（4）集團內的各投資企業和投資機構對規劃投資的項目，先作好可行性調查研究，寫出可行性研究報告報送集團計劃投資部，并聯合組織經濟、技術等有關部門和專家進行項目論證和風險評估。
（5）投資可行性研究報告包括下列內容：投資單位概況及其經營狀況；投資環境是否優良，主要包括：投資地區政策法規是否有利；市場環境是否能有利于投資，如資源條件、交通運輸、產品銷售網絡，產品是否有競爭優勢等；開發的產品或提供的勞務是否能占領市場，其開發潛力如何；工藝及工程的基本設計方案；投資收益預測及風險分析；投資數額及形式（固定資產、無形資產、貨幣資金）；組織機構及勞務安排。
（6）各部門參與項目論證，除對上述投資條件進行充分論證外，還應對投資的資金來源進行平衡，在資金有限的情況下應擇優投資。參與項目論證會的人員在結論書上簽字。
（7）對于可行性項目的審批權限：集團對外的投資項目，由集團董事會批準；集團全資子公司的可行性項目，50萬元以上由集團公司董事會批準，50萬元以下的由子公司董事會（不設董事會的由企業法人代表）批準；集團控股子公司的可行性項目投資，原則上都由公司自行按程序審批，但集團委派的產權代表或經營者在決策時，超過50萬元以上的項目，要向集團公司董事會請示，經同意后，方能表示贊同意見；集團公司參股子公司的可行性項目投資，由子企業自行按程序審批，但集團委派的產權代表在行使決策權時，要以保證集團投資的安全性為原則。
戰略管理范文3
關鍵詞：戰略管理理論;比較;企業發展
20世紀70年代以來,是戰略管理與經濟學相互融合的階段。在這一歷史時期,戰略管理界出現了三個學派,即競爭位勢理論、資源基礎理論和動力能力理論。它們從不同的角度闡明了企業的性質、企業競爭位勢的取得、利潤的來源及企業成長的原因等有關企業發展的重大問題,為現代西方企業的發展起到了重要的指導作用。加入WTO后,我國企業的發展面臨著嚴峻的挑戰和更加激熱的國內、國際競爭,如何在挑戰中謀求發展,在競爭中爭取主動,在深入理解先進的企業戰略管理理論之后,相信會得出滿意的答案。
一、理論發展回顧
1.競爭位勢理論的主要觀點及局限
1980年,以邁克爾·波特為代表的哈佛學派提出了競爭戰略理論,并逐漸成為當時企業戰略管理的主流。其理論核心是以企業競爭者、購買方、供應方、替代產品、潛在競爭者五種產業結構力量形成的競爭力量模型。波特認為,企業制定戰略與其所處的市場環境是高度相關的,并且最關鍵的因素是企業所在的產業。五種競爭力量的綜合作用隨著產業的不同而不同,其結果是使不同產業或同一產業在不同發展階段具有不同的利潤水平,進而影響著公司戰略的制定。也就是說,產業的吸引力和企業在市場中獲取的位勢是企業競爭優勢的主要來源,為了保持這種優勢,企業必須不斷地進行戰略性投入以構筑行業壁壘保持優勢位勢。
競爭位勢理論為解釋企業如何制定戰略和獲取持續超額利潤提供了較為可靠的經濟分析依據,然而該理論卻掙不脫新古典企業理論的束縛。首先,競爭位勢理論認為產業內企業是同質的,企業戰略的選擇取決于企業與市場的外部位勢,未來企業自身發展并不是企業制定戰略所考慮的問題;其次,競爭位勢理論是以“市場—企業—績效”的單向因果關系制定企業戰略的。企業在進入一個新產業時,首先是根據產業的結構吸引力選擇一個產業,然后在競爭者理性假設的前提下,對其戰略作一個合理的判斷后制定一個進入戰略,最后進行戰略性投資,參與競爭。因此,該理念指導企業很容易導致企業進入一些看起來利潤高、但缺乏經驗或自身競爭優勢毫不相關的產業,進行無關聯的多元化戰略。而現實中卻有很多事實與這種理論推導相悖。
2.資源基礎理論的主要觀點與局限
波特的“五種力量模型”忽略了對企業內部的挖潛。因此,以巴萊(Barney)、魯梅爾特(Rumelt)為代表的資源理論學派對此進行了猛烈的回應。資源理論學派形成了一個分析企業內部資源分配和使用的框架,即以“資源—戰略—效益”的邏輯關系制定企業的戰略。該框架表達的中心思想是:企業競爭力的差異是由戰略的差異,或者更進一步說是由企業資源差異來解釋的,是一個從資源到戰略再到競爭力的因果關系。而且巴萊認為,對企業的競爭力而言,只有戰略性資源是有用的。而戰略性資源必備的特征是:有價值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即從性質上講戰略性資源只能是異質的、不完全流動的。
然而,像競爭位勢理論一樣,資源基礎理論同樣存在著必然的缺陷。首先,過分強調企業內部而對企業外部重視不夠,因而由此產生的企業戰略不能適應市場環境的變化;其次,對企業不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊,操作起來非常困難,而且這種戰略資源也極容易被其它企業所模仿。
3.動力能力理論的提出
1997年,提斯(Teece)為彌補資源基礎理論的不足,提出了核心能力理論,即動力能力理論。這套戰略管理理論把企業的資源分為四個層次:(1)公共資源。它是企業購買的生產要素和獲得的知識;(2)專有資源。如商業秘密、專利技術這些無形資產,它們屬于戰略性資源;(3)組織與管理能力。它是指能讓企業的生產要素與專有資源有機地結合起來的組織與管理能力,這是企業在長期生產經營過程中積累形成的一種無形資源。提斯認為,正是企業的這種能力大幅度地降低了交易費用,而科斯交易成本理論中企業代替市場降低的交易費用只是很小的一部分。而且,這種資源是企業競爭優勢的主要來源;(4)創新能力。動力能力理論認為,針對當今高新科技產業的飛速發展和瞬息萬變的市場環境,企業必須具有創新能力,創新能力是企業發展最為關鍵的能力。
動力能力理論強調為適應不斷變化的外部環境,企業必須不斷取得、整合、再確認內外部的行政組織技術、資源和功能性能力。動力能力可以使企業在給定的路徑依賴和市場位勢條件下,不斷地獲得新競爭優勢。因此,戰略分析的基本元素不再是籠統的“資源”,而是有利于形成和維持動力能力的組織過程、專有資源狀況和獲得這些資源的能力的路徑。組織過程從靜態講是整合和協調,反映一個企業重復某種任務的能力;從動態講是學習和新資源或能力的開發;從轉換的角度講是重組資源,即根據環境的變化重新在企業內分配和使用內部和外部資源。而企業的專有資源組成了企業能力的基礎。
動力能力理論對企業健康發展具有重大的指導意義。它兼顧企業的內部和外部來考察企業戰略問題,同時將一些新的資產———制度資產、市場資產也納入到研究的范圍,企業不但可以利用動力能力理論準確地制定發展戰略、發揮與維持企業的競爭優勢,更重要的是該理論指出,企業可以通過學習獲取和使用外部能力(市場中及其它企業的公共資源和部分戰略資源),從而更好地保持企業競爭優勢對市場環境的敏感性。
二、三種理論的比較分析
為了全面理解三種戰略管理理論的實質,我們從企業的性質、利潤的來源和企業成長的動因三個方面對這三種理論進行比較分析。
1.企業的性質
這三種理論對企業性質的看法存在著明顯的差異。競爭位勢認為企業是同質的,而后兩種理論則認為企業是異質的。競爭位勢理論將企業視為一部資源和產品的投入產出機器,只研究企業是怎樣選擇自己的投入,怎樣決定自己的產出,即將企業看作“黑箱”,并是同質的。至于企業為什么會存在,它的內部運行機制與市場運行機制有什么不同,則不加以研究。而資源基礎理論引入了芝加哥的產業組織理論。芝加哥思想強調資源的分配與使用,因此,這一學派的解釋更多地是從企業內部的資源配置效率入手。它否定了競爭位勢理論中企業同質的觀點,認為在具有行政管理框架結構的企業中,外部購入的同質資源進入企業參與經營活動的過程中,由于附上了企業的專有資源,變得異質了。因此,生產過程的投入品從來不可能僅僅是外部資源本身,投入品只可能是外部購入資源和專有資源的結合體———生產性活動。
動力能力理論更加注重整合企業專有資源的組織慣例與管理過程。除此之外,動力能力學派還認為經濟是不斷進化的,所以企業能力的創新更加重要,而這種能力的創新來自不斷地學習。因此在動力能力理論中,企業被定義為多邊形式下的產物,是有且只有一個指揮動作中心的具有廣泛分權組織模式的,并充滿了各種各樣行為和學習模式的集合體。
2.利潤的來源
對于企業利潤的來源,三種理論也是各持己見。競爭位勢理論認為只能通過戰略性投資,如投入新產品開發(產品差異化戰略)、擴大生產規模(低成本戰略),以此提高行業壁壘和打擊競爭者,從而獲得壟斷利潤。而資源基礎理論認為,企業專有資源具有特定的租金性質,是專有資源為企業帶來價值。由于資源“異質化”的不同,使得各企業的獲利程度不同,擁有優勢資源的企業能夠獲取超出平均水平的收益,因此產生這種租金的表現結果是效益差異。能力理論則更上升了一步,認為實質的市場競爭不是價格的競爭而是創新特別是能力創新是企業利潤的真正源泉。
3.成長的動因
企業如何成長問題也是三種理論爭論的焦點。競爭位勢理論認為對租金的不斷追求是企業成長的動力。它強調企業必須不斷地增加戰略性投資來維護其壟斷地位,同時在壟斷利潤逐漸趨向零的現實下,企業又不得不選擇新的發展領域,實行多元經營。在資源基礎理論中,企業成長的動因被認為是企業本能的一種反映。在企業行政管理框架下,生成性資源在使用過程中與企業專有資源結合產生生產性活動,而生產性活動發揮作用的過程則推動企業經營知識的積累,為企業造就更多的專有資源打下基礎,從而獲得更多的利潤,企業有了內在成長動力。動力能力理論擺脫了“資源”分析的定勢,認為企業的成長動因是企業類似于“人”的主觀能動反映。動力能力理論同樣贊成資源基礎理論的企業內生動力觀,但因為經濟不斷進化,本能的反映是遠遠不夠的,外部環境的不斷變化迫使企業必須不斷地進行能力創新。因此,環境的壓力和企業的能動學習,使企業不斷獲得創新租金,這成為企業成長的動力。
三、三種戰略管理理論對我國企業發展的啟示
通過對三種理論的回顧與比較分析,對于我國企業的發展而言,可以得出幾點啟示:
1.企業發展應兼顧戰略性與經濟性
戰略管理理論的發展過程實質上是企業管理的戰略性與經濟性相互爭論的過程,競爭位勢理論強調戰略性,而能力理論強調經濟性。對于企業而言,市場競爭其實有兩類:一類是自然競爭;一類是戰略競爭。自然競爭是緩慢、漸進的過程,按照“優勝劣汰、適者生存”的規律進行著。因此企業只有滿足經濟性要求,才能在自然競爭中獲得永久發展;而戰略競爭是指企業主動地集中優勢資源、搶占先機、壓縮自然競爭時間,迅速改變力量對比,因此戰略性比重大一些。但自然競爭是一切競爭的基礎,也就是說只有“優等企業”才能長久生存下去,戰略競爭應建立在自然競爭的基礎之上。因此,戰略管理的戰略性和經濟性都是企業戰略的兩個重要內容,但經濟性應該更是基礎。對于我國企業,過分地強調市場占有和競爭位勢,各大企業競相挑起價格戰,以圖以短期的損失獲得長遠壟斷優勢的做法,雖然可以按照優勝劣汰的市場規律淘汰掉劣勢企業,但優勢企業也會被拖垮。我國彩電行業過去的狀況就是一個十分恰當的例子。因此,企業戰略應兼顧戰略性與經濟性,以經濟性為本。
2.企業要增強制度與技術創新能力
資源基礎理論告訴我們企業的競爭位勢是在專有資源與共公資源的結合后,由企業“異質化”的不同產生的。而專有資源的不易模仿和高效在這一過程中具有關鍵的作用。同時,動力能力理論闡明了企業成長的動因是類似于人的主觀能動反映。因為經濟是不斷發展的,市場環境隨著經濟的發展時刻發生著變化,企業必須主動地不斷學習以滿足市場的需要。只有這樣,企業才能不斷地獲得創新傭金。對于我國企業來說,加入WTO后面臨著越來越激烈的市場競爭。在新的形式下,為了獲得持久競爭優勢,就必須通過技術創新、制度創新。技術創新和制度創新是企業在市場競爭中主觀能動性的表現,通過技術創新、制度創新,企業才可獲得更多的戰略性資源,才能更加充分地保持競爭力對市場環境的敏感性,這也正是企業長久發展的主要動力。
3.注重樹立優良的企業文化
通過對戰略管理理論的比較分析,我們知道企業市場競爭力在機制上主要表現為對資源的整合,對要素的協調與組織。對于我國企業來講,一方面要側重于組織協調、整合的技術與方法;另一方面要側重于調適、權衡、整合人們的價值追求和責、權、利關系,即要注重企業文化的建設。企業的很多資源之所以能夠整合起來,一方面固然有組織規劃、戰略安排,但很重要的一條是擁有優良的企業文化。企業文化是企業戰略資源的重要組成部分,優良的企業文化可以培育和增強員工的忠誠度。成功的企業都理解一個規則:企業的發展戰略要同員工的人生價值追求結合起來。如果不能把企業追求的目標同員工的目標整合起來,就很難實現員工的忠誠度。反之,如果員工與企業二者的追求目標越一致,企業在競爭中獲勝的機會就越高。
參考文獻
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戰略管理范文4
關鍵詞：企業；戰略；管理；科學；思考
中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）01-0033-02
1 何謂戰略
無論是從文學的角度來講，還是從管理學的角度來講，對“戰略”一詞的理解都體現了戰略之本質。對于企業來講，如果沒有戰略的存在，那么企業便如同無旗艦之船隊，方向不明，目標也不明。因而，我個人認為，“戰略”既是一種對“向導與指引”的深化，又是一種對“統籌全局，協調競爭力”的升華。有人說，管理存之于無形。而在這無形之間，欲用無形指導有形，很重要的一個至關重要的方面便是戰略。
戰略不同于策略，策略可小可大，遍布于整個企業管理的各個環節，但并不起著整體上的導向作用，僅對企業的某一個方面的發展和部分管理環節起作用，而戰略則是這些具體策略的核心指導思想。所以，把握戰略導向，對于一個企業的發展來講至關重要。
2 企業管理中的戰略
一個企業是一個完整的體系，具備著齊全的功能。無論是市場營銷管理、人力資源管理，還是財務管理、生產管理等等，都是構成對一家企業的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發揮著自己作用的同時，戰略管理統籌著這些具體的管理層面。在大型企業里甚至說在所有企業里，戰略都被每一家企業的高管層所重視。事實上，企業管理中的戰略既是一個整體的指導思路，又包含著許多具體的能夠保證實際實施的分戰略。舉個例子來說，海爾公司既有其公司未來發展的總戰略，又有一些諸如“真誠到永遠”的具體服務戰略。企業的戰略一定要有其指導性，更要具有其實際操作性。無法從戰略環節進入到戰術環節的戰略是失敗的，也是不可取的。處于戰略層面的思考，不是側重于某個部門或是幾個部門，而是要將所有部門有機整合，共同為統一的目標而奮斗。
要使一個企業健康持久地發展下去，是一定要制定出可行并具有奮斗目標的戰略的。只有這樣，才可以使企業發展之源動力更加合理、有效地推動企業的發展。從許多著名公司的發展歷史中，我們可以發現其大多都經歷了逐步發展、層層遞進的過程。而在這發展的過程中，戰略的作用在不斷地推進著這些企業在探索中前行。同時，這也說明了這些公司的戰略在總體上看是比較正確與合理的。一個公司、一家企業的戰略包含了許多內容，體現在各個方面上。就對公司定位的戰略來看，一家公司在創立時一般就會確定出戰略上的公司定位，當然也會在發展的過程中逐漸擴展或是轉變其定位。比如說，美國西南航空公司的定位就是發展低價航空服務，并將其發展成了一種極具競爭力的發展模式，取得了顯著的業績上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網上購物的定位以及宜家家居公司的在中國提供物美價廉的家居產品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨著時間的推移和公司的發展發生變化的，但是定位的明確性和準確性對企業的發展起到了舉足輕重的作用。
對公司定位戰略的管理僅僅是企業戰略管理的一個組成部分。戰略管理的范圍涉及到企業發展的多個層面和多個角度。用一句話來說，整體性的戰略是可以延伸到企業發展的各個細節的。而各個細節的發展也是在體現著一個戰略在具體實施的過程中的結果。
在企業戰略管理中，存在著許多可以使用的理論指導，比如說著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。這些理論基礎對于企業戰略管理的制定都有著巨大的幫助。管理是需要經驗的，也是需要科學理論的。企業高管層對于戰略的前瞻性及商業性思考再加之科學的分析和研究是一個戰略得以產生的重要條件。如果失去了這兩點，那么一個合理的戰略就可能很難制定出來了。企業管理中的戰略需要更多企業家去深入地進行思考，商業智慧是一個戰略誕生的基礎，也是一個戰略能夠發揮其作用的基石。
3 “我們身邊”的企業戰略
說到“我們身邊”，可能會覺得有些遠。其實，我們往往會在我們的日常生活中發現一些企業的戰略。在中國，海爾是一個家喻戶曉的品牌。許多人都用過海爾公司的產品，比如說海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務。從現象來看，我們可以看出海爾產品的售后服務是不錯的。而深思之后我們會發現，這種優質的服務便是海爾公司的一大戰略。同樣地，我們也可以漸漸發現許多“身邊”的戰略。比如說春秋航空的低價戰略、許多公司的品牌戰略等等。當這些“身邊”的戰略下的服務或是商品在為我們所用的時候，這些戰略也在發揮著它們的作用。但是，究竟什么樣的戰略才是好的戰略？這恐怕是許多企業都常常思考的一個問題。有人會說，能夠使服務或者商品得到顧客的滿意的戰略就是比較成功的戰略。這個時候，戰略又從“我們身邊”回到了企業高管的決策之中。
在生活之中，我曾經發現過一些服務中的問題，然而這些問題是不是戰略所導致的便是一個值得深思的問題。如果說從消費者的角度來看，這一問題是普遍的，那么這一問題是值得注意的。有一些企業建立了顧客反饋制度，這對企業的發展以及戰略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業制定的戰略到消費者層面的戰略體現，再將這種戰略體現回歸到企業的決策層中，可以說在間接地影響著戰略的產生和實現。
4 企業戰略發展的思考
4.1 引入全球化戰略思維思考
隨著中國的不斷發展，中國經濟面臨著新的挑戰和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業的發展是一個令許多人都關注的問題。對于企業管理這個問題的研究，我們引進了許多國外的先進理念以及管理學的相關知識。中國企業的發展一直是在學習加上探索的道路上前行的。雖然，我國也涌現出了許多知名的大型企業，但是，我國企業的發展還存在著巨大的發展空間。在我國企業的發展之中，戰略方面是極為重要的。從聯想收購IBM的個人PC業務到吉利汽車收購VOLVO，我們看到了中國企業在走向國際化進程中正在不斷努力，也看到了許多中國企業在思索自己的戰略，用更好的戰略指導著企業的發展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰略。我們更需要學習許多國外優秀企業背后的真正的具有戰略意義的思想，開拓自己的思維層面，真正去取其精華，為我們自己的戰略制定提供幫助。全球化的經濟給我們帶來的也應當有全球化的思維學習模式和全新的企業戰略思考。
4.2 戰略的市場敏感性問題
企業戰略的發展需要一個過程，需要企業不斷地進行摸索，不斷地將最新的戰略思維用實踐來進行檢驗。隨著市場環境的不斷變化，企業需要不斷更新完善自身的戰略，使企業戰略有一定的市場敏感性。企業與市場的關系，就如同魚和水的關系，只有不斷地改變自身、適應市場，才能夠使企業在市場中得到有力的發展，占領市場并引導市場。舉一個外國企業的例子，美國戴爾公司是一家以直銷模式著稱的企業，其獨特的渠道戰略一直是倍受關注的?？梢哉f，戴爾公司與直銷模式相適應的渠道戰略在美國取得了成功。但隨著戴爾公司的國際化進程向前推進，開始進入中國市場的時候，戴爾發現了這種渠道戰略是與中國市場不相適應的，網絡直銷的模式并不成功。于是，戴爾公司及時調整其在中國的渠道戰略，最終成功地進入了中國的個人PC產品的市場。從目前來看，中國的一些企業，并沒有在市場環境變化的情況下及時合理地調整企業自身的戰略思想，最終導致企業的發展受到了阻礙，甚至為企業帶來了比較嚴重的損失。戰略的市場敏感性問題成為了中國企業值得深度思考的一個問題。部分中國企業需要在戰略層面上解決企業對市場變化不敏感的相關問題。
4.3 深度強化企業戰略實施
企業戰略能夠為企業帶來指引性的作用，但企業戰略的高效實施并不是每家企業都能夠做到的。具體的實施過程中會出現許多問題，理解不清、執行不力成為了一個最為常見的問題。高層管理者是制定企業戰略的決策層，應當是理解戰略最為清晰的管理群體。所以，首先，高層管理者正確理解戰略是一個十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業戰略的含義，才能夠帶領企業在戰略的指引下走向正確的發展方向。第二個重要的方面是戰略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實施者，整個傳遞過程需要一套有效的方法對其進行保障，以確保每一個層次的企業內部人員都清楚企業戰略是什么，如何工作才能更好地配合戰略的實施以實現企業更好的發展。當然，這套有效的方法需要企業運用多種管理手段來制定和完善，更需要企業各個部門的大力配合。許多企業對這一戰略信息的傳遞并不重視，最終導致企業的戰略很優秀，但卻并沒有很好地得到實現。最后一個方面，是各部門人員在理解戰略后對具體工作的實施。這是將企業戰略真正得到實行的最關鍵環節，企業需要通過定期的工作效果檢查來驗證企業戰略的實行情況，推動企業的健康發展。做好企業的戰略實施，才是企業實行戰略的最根本的意義。
5 啟示：深度探索“科學型”企業戰略
對企業戰略管理中戰略的思考是需要綜合多方面因素進行考慮的，而這其中一個極其重要的前提便是科學的分析。不通過一些數據和信息的深入分析制定出的戰略是沒有牢固的現實基礎的。相應地在戰略實施上就會出現或多或少的問題。立足于實踐，分析于實踐，深度思考于實踐并用戰略指導于實踐，只有這樣，才能使合理可行的企業戰略的制定和實施成為可能，才能使企業戰略管理的高度不斷提升，才能使企業不斷地健康地發展。
在落實科學發展觀的前提下，我認為，企業需要找到屬于自身發展的“科學型”企業戰略，將自身的戰略明確化、系統化、核心化、市場敏感化，以促進自身取得戰略上的長足發展。所謂“科學型”企業戰略，是一種既符合國家發展方向、市場變化方向，又符合企業自身發展、能夠明確指引企業發展方向的企業戰略。這種戰略能夠使企業適應大環境的變化，也能夠使企業在具體運營中做到游刃有余、健康發展，可以為企業的長遠發展打下牢固的基礎。
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[關鍵詞]戰略管理會計 戰略管理 管理會計
歷史進入21世紀,隨著現代科技的進步和生產力的迅猛發展,顧客消費水平不斷提高,世界經濟趨于一體化,全球競爭日益激烈,加上政治、經濟、社會環境的巨大變化,知識經濟的挑戰和“智能管理”向戰略管理的轉化并全面沖擊著傳統管理會計的理論和方法體系,為適應戰略管理的需要,戰略管理會計應運而生?，F代管理會計的重要歷史使命在于服從企業戰略管理的需要,其工作重點也應放在配合企業的戰略管理措施的實施方面,而本文將重點針對戰略管理會計的內容和研究方法展開討論。
一、戰略管理會計的產生于發展
戰略管理會計是服務于戰略管理的會計信息系統,即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計,它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體的說,它是會計人員運用專門的方法,為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息,通過分析、比較和選擇,幫助企業管理當局制定、實施、戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計是現有管理會計的發展,是現代管理會計的一個分支。
20世紀50年代以后,企業的經營環境發生了很大的變化,社會富裕程度逐步提高,顧客的需求有了很大的變化,同時競爭更加激烈。進入21世紀后,企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的及難以預料的環境,企業面臨著許多生死攸關的挑戰。正是由于時代的變革導致了企業經營環境的變化,經營環境的變化推動了管理科學的發展,順應這一發展趨勢,戰略管理應運而生。戰略管理一經產生,即以強調外部環境對企業管理的影響、重視內外協調和面向未來等為特點而顯示出強大的生命力。總之,會計是在其各種環境下孕育成長起來的,當會計環境變化時,會計必然做出相應的變革。
隨著改革開放的深入以及國際間經濟技術的交流的進一步發展,特別是我國加入WTO后,企業間的國際競爭日益激烈,企業的經營環境也有封閉走向開放,由死板走向靈活,企業的戰略管理日益重要,戰略管理需要信息進行支持,而現行的管理會計不能實現這一目標,需要戰略管理會計來實現。
二、戰略管理會計的內容
1. 競爭環境分析及制定戰略管理目標:競爭環境一方面為企業的發展提供機遇,另一方面又制約著企業的經營活動。戰略管理會計對環境因素相關的信息進行搜索、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化改變原有的發展戰略,制定新的發展戰略,使企業的戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。另外戰略管理會計要從企業外部與內部收集各種信息,提出各種可行的戰略目標,并進行論證比較,供各層管理者選擇、決策。
2. 投資決策:投資決策是傳統管理會計的重要內容。對投資項目的經濟評價主要通過對項目在整個建設和生產經營期內的全部現金流入量、流出量,按資本成本統一換算為現值或年平均值,然后進行比較研究。投資項目的評價與取舍不能采用僵化的模式,而必須充分重視數量因素與質量因素并重,貨幣計量與非貨幣計量并重,數量計算與綜合判斷相結合。
3. 存貨管理:傳統管理會計主要采用經濟訂購批量對存貨進行控制,這一模型只考慮了成本因素,沒有考慮時間因素,忽略了企業可以通過控制存貨購入、發出的時間減少存貨,從而極易導致存貨積壓。因此,企業應了解導致存貨占用的原因,并通過消除這些因素,以減少生產過程中的存貨數量,在企業全局基礎上建立適時生產系統。
4. 戰略成本管理:戰略成本管理是戰略管理會計的重要內容,它是為了提高和保持企業持久的競爭優勢而建立的成本管理系統,這一系統主要由價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析三個主要部分組成。
5. 人力資源管理:在當今社會,技術已成為經濟發展的首要和關鍵因素,所以必須注重發揮人的價值和知識創新能力。人力資源既是重要的產權因素,也是戰略管理會計的重要內容。其核心是以人為本,通過一定的方法和技能來激勵員工來獲取最大的人力資源價值,并采取一定的方法來確認和計量人力資源的成本、價值、收益,進行人力資源的投資分析,幫助企業構建人力資源戰略。
6. 戰略性績效評價:傳統管理會計的業績評價主要使用財務指標,這樣不僅時效性差,而且與決策的相關性也較低。隨著企業的生產組織方式向“顧客化生產”轉變,管理者的目光開始從企業內部轉向企業外部,擴大市場份額、提高企業競爭優勢已成為企業關注的重點。在這種情況下引入與戰略決策相關性高的其他非財務指標作為業績評價指標,已成為一種必然趨勢。
三、戰略管理會計的研究方法
1. 價值鏈分析:價值鏈分析是將一個企業的經營活動分解為若干戰略性相關的價值活動,每一種價值活動都會對企業的相對成本地位產生影響,進而成為企業采取差異化戰略的基礎。供應商通過向企業出售產品對企業價值鏈產生影響,而企業通過向顧客銷售產品影響著買方的價值鏈。
2. SWOT分析:SWOT分析應首先確定企業各項業務經營面臨的強勢和弱勢、機會與威脅,并據此選擇企業戰略。一個有效的戰略應能夠最大限度的利用業務優勢和環境機會,同時使弱勢和環境威脅降到最低。
3. 產品生命周期分析:市場競爭的加劇使產品更新換代極快,任何產品投入市場后最終都會被新產品所取代而推出市場,從而存在著一個生命周期。根據產品生命周期理論,這一周期可分為投放期、增長期、成熟期和衰退期等幾個階段。在不同的階段,企業應根據產品收入和成本不同的配比結果,采取不同的競爭戰略。
4. 作業成本法:作業成本法以作業為基礎,對成本進行“朔本求源”的計算和管理。它既是一種先進的成本計算方法,也是成本計算與成本控制相結合的成本管理制度。作業成本法的基本思路是:產品消耗作業,作業消耗成本,產品成本由作業成本構成。其目的主要在于消除不增加價值的作業,提高增加價值作業的運作效率和效益。
四、研究戰略管理會計的意義
1. 戰略管理會計的研究與實施,有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統,戰略成本分析與管理是不可或缺的一個重要部分,如何正確引進和運用戰略成本分析是我國戰略管理會計值得深思的問題。
2. 戰略管理會計是建立和完善現代成本管理體系、加強企業成本管理的必然要求?，F代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理,是商品使用價值和商品價值結合的管理,是經濟和技術結合的管理。它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域,把重心轉向企業整體戰略這一宏觀角度的研究領域,從而正確的選擇企業經營戰略。
3. 有利于更新企業管理觀念,培育企業管理者的理性思維觀。戰略管理會計的應用可以幫助企業決策者形成求異創新的思維,改變在企業目標上只追求短期利潤而忽視長期價值、在發展上只顧眼前而不顧長遠、在管理上重物輕人、在業績評價上只重結果而不重過程的行為。
4. 戰略管理會計的研究與應用可以使企業管理能動的適應和處理它與環境之間的相互促進、相互制約的辯證關系,促使企業統籌兼顧,以局部利益服從整體利益、當前利益服從長遠利益,并努力改變企業自身狀況,來減少環境對企業的不利影響,從而更好的實現企業經營和發展的戰略。
參考文獻:
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戰略管理范文6
摘 要 戰略管理會計是一種新的信息管理系統，其主要是為企業制定相關的經營策略，并對其實施情況作評價，這樣的形式可以使企業更好的適應社會的需要，更好的參與到市場之中。本文將戰略管理會計和傳統的管理會計做比較研究，然后來看戰略管理會計的本質以及自身的特點。
關鍵詞 戰略管理會計 本質 特點
戰略管理會計是一門新興的交叉學科，它能夠為企業提供多元化的信息，這是一種新的信息管理系統。戰略管理會計主要是為企業制定相關的經營策略，并對其實施情況作評價，這樣的形式可以使其更好的適應社會的需要，更好的參與到市場之中。
作為戰略會計而言，它并不是一種單一的會計管理模式，而是管理會計與戰略管理相結合的產物。它主要是以戰略管理和競爭根系理論作為其理論方法的基礎。戰略管理會計這個概念的出現，有效的拓展了會計這一行業的空間范圍。戰略會計的出現是世界經濟全球化的必然結果。簡單的概括戰略會計的本質，就是用一種戰略的觀念去分析企業的信息，并對些信息作出的定量和定性的分析，這些數據的揭示也主要是為企業的發展制定戰略戰術。這一整套的經濟學數量分析，有效的預估了企業或者行業的發展前景。
一、戰略管理會計與傳統管理會計的區別
（一）戰略管理會計與傳統管理會計的區別
1．戰略管理會計提供了廣泛的信息
戰略管理的重要目標之一就是打造企業的競爭優勢，對于一個企業而言，它的全部競爭優勢都來源于他們具有的相對成本優勢，在其它所有客觀條件等同的前提下，哪個企業擁有更多的成本優勢，也就意味著他擁有了市場競爭優勢，因此，戰略會計不僅僅關注企業內部信息，而且也將企業外部環境的變化作為自己信息的來源，其主要是為了通過多渠道的信息來了解競爭對手的相關信息，從而獲得相對競爭優勢，使得企業管理者在制定經營方案的時候能夠采取有效的措施，知己知彼，獲得競爭優勢，加大自己在市場中的占有率，從而使得企業能夠保證自己的恒久優勢和恒久地位。
2．戰略管理會計提供了非財務信息
戰略管理會計與傳統管理會計相比較而言，提供了更多的與戰略管理相關的一些非財務信息，這些非財務信息主要包括：市場需求、產品質量、市場占有率等等。這些非財務信息能夠在某種程度上反應市場競爭的變化情況，讓管理者更加能清楚的知道市場的需求和變化，以能夠有效及時的調整自己企業的運營策略。
3．戰略管理會計改進了企業業績評價尺度
在傳統管理會計管理中，一個企業業績通常是用投資報酬率為依據，這種評價方法雖然簡單容易操作，但是卻忽略了相對競爭優勢在企業業績評價中所占有的重要地位。在企業的發展過程中，一個企業利潤的增長速度以及穩定度通常都是由企業業績評價的每一個環節所決定的，是真正的攝其精魂一種評價指標?？傊?，戰略管理會計應該以企業的戰略目標為依據。作為戰略管理會計本身就是通過分析自身在競爭中的相對地位而確立的。這種與企業戰略發展目標一致的企業業績評價制度能夠有效的增強企業的競爭優勢。
4．戰略管理會計提供了更及時、有效的業績報告
在信息社會，一個企業是否能夠立于不敗之地，除了與企業的生產能力有關系詞之外，很大一部分其地位的是否穩固，是否能夠成為行業先鋒，都是由企業所獲得的信息量決定的，所以，現階段大多數的企業都建立了自己的信息系統，這就大大的有利于提高各部門管理人員的工作效率，他們通過及時更新的業績報告，來制定和監控各種資源的調配和使用。電腦信息、系統信息的存在在很大程度上提高了數據的綜合分析和快速決斷的能力，及時而有效的業績報告，為企業做出正確的決策提供了可靠的基礎。
（二）戰略管理會計相對于傳統管理會計的優勢
1．改變了傳統管理會計的觀點
在傳統管理會計中，一般只是將企業內部的信息資源作為判斷企業發展方向和評估預測的依據，而較少的看到企業之外的外部環境因素對企業帶來的深刻影響。而作為戰略管理會計就改變了傳統管理會計只顧及到內部而忽視了外部環境變化影響的局面。用一種動態的眼光站在戰略的高度來看待分析數據和問題。戰略管理會計有一種更為全面的目光，因為它時刻的關注一切與企業相關的市場因素以及可能對其產生影響的環境因素。
2．克服了傳統管理會計的短期效益的缺陷
傳統的管理會計往往注重企業的投資收益，目光比較短淺、視域范圍較小而作為戰略管理會計則非常注重企業的長遠發展，它以企業在未來是否能夠有利于企業向更健康的方向前進作為終極目標。戰略管理會計一改傳統管理會計利潤最大化的企業目標，而更加充分的考慮到了市場投資本身所具有的“風險”作為企業發展的一個影響因素。這種觀念的改變不會因為企業為了一時間的利潤獲得而采取短線投資，損害企業形象的行為發生。從戰略的高度來看，只有當管理會計與企業價值最大化這一目標重合時，才能獲得更為持久的競爭優勢。
二、戰略管理會計的本質
戰略管理會計從本質上來說，是為了企業管理而服務的，其主要的任務就是站在戰略的高度，通過相關信息的收集和評價，對企業提供具有創建興的決策預測，通過戰略管理會計收集到的各方面的信息來評估本企業內部的運作方式，從而最大限度的去完善和改進企業生產運作的“價值鏈”，使得企業在不斷的改進中，始終的保持自身的競爭優勢，從而使企業走的更好、更遠。戰略管理會計是一種現代化企業管理方式，這種管理評價體系的引入，有助于提高企業運作的效率，擴展企業的規模，并保證企業始終走在行業的前列。
三、戰略管理會計的特點
（一）外向型
作為戰略管理會計而言，它走出了本企業內部信息幾何再決策的狹小視域，而是將目光投入到企業之外的環境（這主要指的是自然環境、法律環境、經濟環境、社會文化環境和政治環境），這樣廣泛的信息來源和將企業內外相結合的信息決策有利于企業在行業競爭中，知己知彼，在掌握對手信息的前提下與其爭奪市場占有率，從而獲得競爭優勢。這種外向型的戰略管理師有利于企業不斷擴展和發展的。
（二）充分將長遠目標和全局利益相結合
戰略管理會計始終將企業的整體利益作為一切決策預測預估分析的前提。它超越了單一短期效益這一狹隘的思想局限，更加看重的是企業在管理、投資以及企業文化中所帶來的企業長期發展，更加注重企業競爭中優勢的獲得。這種全局利益與長遠目標為基點的管理會計更容易使企業獲得更加持續性的企業發展。
（三）信息多元化
在信息化的今天，一個企業要想立于不敗之地，要想獲得持續的競爭優勢，如果只是靠企業內部信息的分析或者單方向的信息源則是常常欠缺的。因為目前的管理會計已經超出了信息的定義，它更多的是將信息獲得的范圍擴展到更為深遠的業績信息，管理部門的評價信息，以及包括對企業發展影響的市場因素和社會文化信息等等。所以，多元化的信息來源是戰略管理會計的應有之義。
（四）新的業績評價方法
衡量一個企業的發展規模、速度以及效率不僅僅是依靠企業的績效評價，因為這只是評價內容的一部分內容而已。作為企業的業績評價應該以企業的實施戰略相結合。根據不同的戰略采用情況適時的調差評價的指標，使管理評價方法與企業本身的發展方向融為一體，這樣的業績評價是戰略管理會計發展的要求所在。
（五）篩選信息
在社會發展中，企業的競爭時刻充滿著風險性，作為信息使用者，他們更加關心的是信息是否及時、信息與企業本身的相關度，能夠將企業的信息篩選工作做好事企業戰略管理會計的職業要求，業務是保證企業做出正確決策的最基礎環節。
四、戰略管理會計的未來發展
（一）知識經濟推動戰略管理會計的應用
知識經濟時代，知識對于企業形象保持以及競爭力的增強都具有著非常重要的意義。在這樣的時代氛圍下，作為企業也更加的注重企業的信息價值。在整個的管理會計中，對于信息的收集、整理、規劃以及運用的各個環節都需要以知識作為其推動力量，從而提高企業的運作效率。
（二）經濟全球化對戰略管理會計應用的促進
經濟全球化意味著世界經濟的整體性和統一性，這就需要在管理計劃中始終站在全局的角度來考察市場的動態和發展變化。這樣可以根據市場的變動情況來改變企業的發展策略，可以將自己的企業更好的推廣到市場。作為戰略管理會計一方面可以拓寬自己的視域，廣泛的收集信息和資料，另一方面又要立足于企業本身進行分析，也只有通過這樣的內外結合的方式才能真正的使企業找到發展的方向。
戰略管理會計是適應社會經濟不斷發展的必然產物，是保證社會經濟持續穩定發展的一個橋梁。它通過自己的行業競爭優勢的獲得而拓展了整個市場向更加集約化的方向的發展。
參考文獻：
