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零售轉型范文1
隨著利率市場化的不斷深化，銀行向低資本消耗的零售業務、中間業務轉型成為大勢所趨。
近年來，廣發銀行將“打造中國最佳零售銀行”作為重要的戰略目標之一，已形成以信用卡為拳頭產品，養老金融、財富管理、私人銀行、消費金融共同發展的業務優勢。
數據顯示，截至2016年年末，廣發銀行零售業務營收占比達53%，較去年增長近11%，占據該行業務收入的半壁江山。近日，廣發銀行獲得《投資者報》頒發的“值得信任零售銀行”獎項。
國壽助力
零售資源快速整合
中國人壽入主廣發銀行后，雙方的資源整合被外界廣泛關注。有業內人士分析，從客戶需求看，隨著經濟發展和個人財富的增加，消費者對綜合性投資理財的需求日益凸顯，融合銀行、保險等金融產品特點的綜合性金融產品是一大增長點。
據了解，雙方在零售業務領域已經展開全面合作。
個人銀行方面，中國人壽集團旗下子公司包括中壽險公司、財險公司、養老險公司、基金公司、投資公司及電商公司等與廣發銀行全線打通，細分客群，針對不同種類的客戶創新綜合金融產品，共同服務于廣大客戶，目前已初見成效。去年下半年以來，廣發銀行相繼推出集養老服務、養老金融于一身的養老產品“自在卡”、中國人壽―廣發銀行聯名借記卡“鑫?？ā钡犬a品。
信用卡方面，雙方針對中國人壽和廣發信用卡客戶的特點，結合、產品體系的優勢，共同創造有針對性的、差異化的產品。如聯合定制女性專屬健康、兒童教育、國壽聯名卡、購買國壽產品分期免息、信用卡盜刷險、個人賬戶險、廣發卡附贈意外保障等聯合產品。
目前主打車險和保險的“國壽廣發聯名信用卡”已經推出。廣發銀行方面表示，雙方在產品資源、客戶資源、網點分布、風險控制、互聯網創新等方面各有優勢，通過資源共享和戰略互補，將為廣大信用卡客戶提供更優質、更多元化的金融服務。
擁抱網絡
引領互聯網金融潮流
大數據的廣泛應用使得科技作為金融工具的作用愈加明顯，網絡時代民眾金融消費行為的改變，互聯網成為銀行零售業務的重要入口，先行先試的廣發銀行將越來越多的零售業務搬到線上。
據了解，早在2014年，廣發銀行已經推出個人金融綜合服務在線平臺“E+盈”，客戶不僅可以在上面理財，還將多種生活場景嵌入廣發的金融服務。次年，還推出了“E秒貸”，是業內首家面向新老客戶提供通過線上申請實時預批，線下專業團隊高效簽約，線上自助出款相結合的一站式信貸服務。
零售轉型范文2
[關鍵詞]蔬菜零售；流通模式；轉型升級
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.081
1 北京市蔬菜零售市場發展現狀
近年來，北京市蔬菜零售規模不斷擴大、多種零售方式并存，從蔬菜零售網點類型層次上看，北京市已基本形成菜市場、農貿市場為主要供應渠道，社區便民菜店和超市為輔助，早晚市和周末市場為補充的蔬菜供應網絡基本格局。
截至2014年10月，北京市豐臺區社區菜市場和菜店/果品店等網點共計752個，其中，菜店/果品店等網店614個，菜市場138家。菜店/果品店總面積23949平方米，菜市場總面積311948.8平方米。按千人指標計算，豐臺區每千人菜場面積152.6平方米。這一指標若折算為居住面積比例，菜市場面積占常住人口居住面積的比例為0.59%。
豐臺區蔬菜零售網點情況
類別[]數量（個）[]面積（平方米）菜店/果品店[]614[]23949.0
菜市場[]138[]311948.8
總計[]752[]335897.8[BG）F][HT]
截至2014年10月，北京市通州區共有農貿和集期市場42個，占總量的58.3%；占地面積約59.3萬平方米，約占總占地面積的33.9%；建筑面積約35.1萬平米，約占總建筑面積的34%；經營面積約36.1萬平米，約占總經營面積的32.2%；商戶數5781個，約占總商戶數的38.6%。
截至2014年10月，北京市大興區目前擁有269個蔬菜零售網點，其中菜市場17家，蔬菜經營面積約1.01萬平方米，日均銷售蔬菜約1.02萬公斤；農貿市場24個，蔬菜經營面積約6.2萬平方米，日均銷售蔬菜約2.65萬公斤；便民菜店（菜站）131個，蔬菜經營面積約0.53萬平方米，日均銷售蔬菜約2.29萬公斤；早晚市4個，蔬菜經營面積約1萬平方米，日均銷售蔬菜約0.89萬公斤；周末市場26個，蔬菜經營面積約785萬平方米，日均銷售蔬菜約1.3萬公斤；67家超市搭載蔬菜經營，經營面積0.3788萬平方米，日均銷售蔬菜約2.04萬公斤。
大興區蔬菜零售網點業態類型分布[HJ]
2 北京市蔬菜零售市場發展存在的問題
近年來，北京市積極實施“社區便民菜籃子工程”，取得了一定進展，如構建“地頭餐桌直供模式”，創新直供直銷模式；大力發展網上銷售與實體網點相結合的網絡超市，協調上游生產企業和大興農民合作組織與“網絡超市”對接，減少了中間環節開支，降低了流通成本；推行“兩網一平臺”社區生活服務業雙覆蓋服務新模式，多元化發展便民蔬菜零售終端；積極引導物美大賣場、樂購超市、世紀聯華、華堂商場等大型零售企業合理布局，協調擴大蔬菜經營面積，增加銷售品類，方便居民消費；持續開展“農超、農餐、農廚、場店”四對接活動，規模不斷擴大；保障周末車載菜市場供應等。但仍存在一系列的問題：
一是社區蔬菜網點建設與居民分布不完全相符，直接導致個別地區出現網點業態及功能雷同、競爭激烈，而其他一些地方卻又商業網點缺位、群眾購物不便的情況。二是社區蔬菜網點規?；?、連鎖化、規范化發展取得一定進展，便民菜店發展態勢良好，但發展規模尚小，需要連鎖化、規?；l展提升經營效益。三是規?；l展后的運營模式仍需進一步探索完善。便民菜車作為緩解空間緊缺情況下的買菜問題的作用明顯，但規范有序的菜車經營需要所屬街道投入較大的監管力度，監管成本并未計入目前菜價中，將其作為“菜籃子”工程長效機制的成本過高。
因此，探索新型的流通模式，發展更高效的替代模式是必然趨勢。
3 國際蔬菜市場發展借鑒
在新加坡，按照新加坡鄰里中心規劃指標，一個設有輕軌站或地鐵站的鄰里中心商業面積可達到2萬平方米，服務人口6000戶，約2萬居民。其中菜市場面積為4000～5000平方米。以此計算，新加坡鄰里中心菜市場每千人標準為200～250平方米。按照新加坡人均居住面積30平方米的數據進行換算，新加坡鄰里中心菜市場建筑面積約占住宅面積的0.67%～0.83%。
香港正規菜市場由食物環境衛生署擁有并管理，食環署下轄79個菜市場（其中39個設有熟食中心）及25個獨立式的熟食市場，共設15000個攤位，總建筑面積估算約為100萬平方米，服務人口約為500萬人。若不考慮其他非正規的生鮮蔬菜售賣攤點及超市生鮮面積，按此指標測算香港菜市場每千人面積為200平方米。按照香港人均居住面積以建筑面積換算約為17平方米，菜市場建筑面積占住宅面積的比例達到11.8%。
4 北京蔬菜零售市場轉型升級探索
（1）規范提升實體蔬菜零售市場。對于實體蔬菜零售市場從符合區域功能定位要求方面對場地環境、設施設備質量管理、商品管理、商品交易等，特別在經營范圍、防火材料等方面進一步予以規范提升，保障交易商品安全和來源合法，建設符合區域功能定位要求的綠色蔬菜零售市場。
對于傳統型農貿市場，促進現有經營資質和經營能力的城區農貿市場向城市綜合菜市場轉型；對于現有社區菜市場通過升級改造，改善經營環境，強化管理。
（2）探索設置生鮮直投站，實現生鮮產品O2O網訂店取。將傳統線下菜場零售與現代電子商務進行融合，為市民提供24小時的買菜服務。如“食行生鮮”的農副產品宅配項目計劃建設2000家社區生鮮直投站，提供包括蔬菜、水果、糧油、調料、牛奶、肉類、蛋類等近千余種生鮮產品，消費者可通過其官方網站、自助終端、呼叫中心、手機應用、微信五種途徑24小時不限時訂購生鮮產品，以現金和網上在線支付等多種方式進行支付，在社區生鮮直投站刷卡，就能自助領取到生鮮包裹。
（3）設置恒溫自助售菜機，方便社區居民自主選購。實現生鮮產品O2O網訂店取，將傳統線下菜場零售與現代電子商務進行融合，為市民提供24小時的買菜服務。如上海強豐企業的恒溫無人售菜終端可以為每個社區增添一個“小菜場”。終端內的農副產品全部經過強豐種植基地凈菜車間分揀、包裝，通過全程冷鏈車運輸到達社區內的恒溫自助智能終端。居民自主挑選生鮮產品后，投幣、刷會員卡等均可付款，操作簡易方便。根據規劃，這一終端還將擴展話費充值、信用卡還款、水電煤繳費、銀聯支付等功能。
（4）以生鮮菜場實體交易帶動線上互聯網服務。可以探索在菜場開設蔬菜專柜，以線下實體交易帶動線上互聯網服務。如康品匯原本是一家線上生鮮電商，依靠互聯網訂購、基地直供和小區推廣，開展生鮮電商業務。一方面，在線下設置專柜，把專柜作為配送中轉站，實現線上訂菜、線下一小時送菜上門。另一方面，線上菜場往下走，培養回頭客，提高配送效率。
參考文獻：
[1]賴陽.淺論農產品流通[J].中國市場，2012（7）.
零售轉型范文3
在互聯網金融和利率市場化的推動下，重新定位網點職能、低成本擴張、彌補網點短板成為多家大中小銀行的共識。
以招行為首的股份制銀行，通過咖啡銀行、直銷銀行等網點渠道新形態，充當線下入口，試圖搶占社區資源。而資金實力處于劣勢的小型銀行，則開始利用區位優勢，跑馬圈地。他們共同的著力點是――切入社區終端。
比如，北京銀行直銷銀行將采取“互聯網平臺+直銷門店”模式，基礎業務實現全流程自助操作。而民生銀行直銷銀行則更為直接，將和淘寶合作開設直銷銀行網店。
值得注意的是，近期中信銀行另辟蹊徑。3月11日，騰訊和支付寶雙雙宣布，與中信銀行合作推出信用卡，分別首批將發放100萬張?！巴瑫r和騰訊、阿里合作涉足市場空間巨大的虛擬信用卡領域，將改善其零售業務軟肋?！?安信證券銀行業分析師表示。在中信銀行體系內，其優勢在于對公業務。這次與“二馬”合作，中信銀行有望獲取互聯網長期積累的信用數據，快速擴展零售業務。
轉型的重任，不單是落在了現有的銀行肩上，如何在競爭激烈的銀行體系中占得一席之地，“不走重復路，”也是開始試點的民營銀行做出的必然選擇。
近日，銀監會主席尚福林宣布，已確定5個民營銀行試點方案，將分別在天津、上海、浙江和廣東開展試點，由阿里巴巴、萬向、騰訊、百業源、均瑤、復星、商匯、華北、正泰、華峰等民營資本參與試點工作。
對于民營銀行今后的定位，尚福林認為應該“突出特色化業務、差異化經營，重點是服務小微、服務社區等，以完善多層次的銀行業的金融服務體系?！睆娬{差異化定位，既是允許設立民營銀行的初衷，也是民營銀行適應激烈市場競爭的自然選擇。
零售轉型范文4
“目前中國市場已經成為星巴克繼美國本土外的最大市場，現在主要還在門店的擴張上進行突破，門店內的多元化也會有所滲透，但是就茶坊來講目前還沒有計劃?！毙前涂酥袊彩聞詹控撠熑送跣侨卦诮邮堋锻顿Y者報》記者采訪時表示。
業內認為，星巴克的這些舉動主要還是由于其在美國市場已經飽和，需要不斷推出新的產品和開設新的品牌來獲得新的利潤增長點。
公開數據顯示，2008年到2009年間，星巴克美國的業務下滑得厲害，2009年第一季度全年利潤甚至因為美國市場的不景氣下降過69%。2010年，星巴克在業績增速放緩陣痛后營業額回升13.8%，達到40年來的歷史最高水平，但這年，美國咖啡市場的增長幅度只有8%，整體的咖啡消費速度在放緩。
從面包店到茶坊
6月4日，星巴克聲明稱，它已經和總部位于舊金山的烘焙商Bay Bread達成協議，出資1億美元收購它旗下的法式面包連鎖店La Boulange，這家面包店銷售產品主要包括燕麥、牛排三明治和有機面包。
多元化的觸角伸向面包領域，可以說是其拓展中可以預見的一環。
“其實你可以看到我們并不是這幾天才有這樣的舉動，早在2011年我們換標，將‘Starbucks Coffee’的外圈去掉，已經表示我們開始朝多品牌的戰略發展了?！蓖跣侨貙Α锻顿Y者報》記者說。
Evolution Fresh果汁成為星巴克的第一個試驗品牌。2011年11月，星巴克花費3000萬美元進行收購之后，重新定義了該品牌，將其打造成一個更加具有鮮活活力的中高端健康果汁品牌。而這次La Boulange的產品最終也會被納入到星巴克的消費品體系下，不僅在星巴克的門店售賣，還將站上超市的貨架。
如果說此前還只是在門店內推出以上產品進行嘗試，如今開設茶坊，更是星巴克多品牌的戰略要開始以新品牌獨立運作。
中投顧問食品行業研究員向健軍在接受《投資者報》記者采訪時認為，這一系列的舉動標志著星巴克由專營咖啡向食品零售轉型，星巴克希望將多元化的食品供應打造成核心業務的重要組成部分，使公司在各個渠道能夠保持持續增長。
王星蓉認為“轉型”這個說法不正確，她一直強調“星巴克多品牌的拓展也只是機遇消費者需求展開的”，而咖啡依然是星巴克的核心。
押注中國市場遇挑戰
多元化、多品牌的戰略拓展是一方面，而向國際市場延伸也是星巴克的重要戰略，而中國無疑是重中之重。王星蓉表示中國市場目前已經成為星巴克繼美國本土后的最大市場。
2011年10月星巴克在“中國內地第500家門店”的開業慶典就表示，公司將加快在中國內地的拓展速度，到2015年，公司要在中國內地開出1500家門店。這意味著，星巴克平均每年要在中國內地開店200多家。
零售轉型范文5
【關鍵詞】“互聯網+”；傳統零售業；轉型研究
【中圖分類號】F724.2 F724.6
近年來，我國零售業發展遇到了諸多問題與挑戰。一方面，以實體零售為主要特征的傳統零售業發展緩慢；另一方面，隨著信息技術的快速發展，我國網絡銷售市場快速崛起，給傳統零售企業發展帶來了直接沖擊。尤其是2015年我政府提出“互聯網+”戰略之后，互聯網對傳統零售業的影響日益加深，極大地刺激了我國網絡零售市場的發展。在此背景下，我國傳統零售企業將迎來新一輪的零售革命，也將面臨著轉型發展的關鍵時期。如何在互聯網大潮下實現轉型升級，成為了我國實體零售企業面臨的共同課題。
一、“互聯網+”戰略下我國傳統零售業轉型的動力分析
自古以來，零售業的發展與社會環境的變化密切相關，互聯網的出現改變了人們的消費方式以及消費習慣，并不斷改變著傳統零售業生存的外部環境，最終導致了傳統零售業的轉型。
（一） 我國傳統零售業發展出現困境
1.消費需求升級弱化了傳統零售業的原有優勢
自網絡出現之后，人們的消費理念、消費方式、消費習慣都發生了改變，出現以消費時間碎片化，消費空間虛擬化，消費商品多元化、個性化等為特征的新的消費需求。消費者更加注重個性化服務和個性化商品的提供，希望賣家采用定制的形式向其商品，百貨商店或超市不再是唯一的購物場所，在線購物在消費者生活中所占比例越來越高，越來越多的人在午休、上班途中甚至深夜購物，購物時間零碎。而傳統零售業以實體店為主要特征，經營標準化、客戶群體清晰化是其固有優勢?！盎ヂ摼W+”戰略下，這一消費需求的升級極大地削弱了傳統零售業的原有優勢，給傳統零售業發展帶來較大的挑戰。
2.網絡零售業發展給傳統零售業帶來沖擊
電子商務是傳統零售業與互聯網融合的標志性產物，自“互聯網+”提出以來，電子商務的發展風頭更勝。據中國電子商務研究中心監測數據顯示，近年來，網絡零售市場交易規模不斷上升，2016年中國網絡零售市場交易規模達5.16萬億元，相比2014年的2.82萬億元增長了近1倍，實物商品網絡零售交易額占到社會消費品零售總額的12.6%，超過同年連鎖百強約為8%的市場份額。由于連鎖百強中跨國零售企業的銷售額占我國整體實體零售經濟很大比重，這一數值的對比體現了網絡零售市場對我國實體零售企業業績的巨大影響。此外，自2012年，電商企業首次被納入零售百強榜單后，電商企業所占銷售總額的比例不斷提升，2015年7家電商的銷售增速同比增長56.2%，銷售規模占百強總額的41.7%。
（二）“互聯網+”戰略下我國傳統零售業面臨轉型新機遇
1.信息技術的快速發展為傳統零售業轉型發展提供技術支持
“互聯網+”時代，以互聯網、物聯網、大數據為代表的信息高新技術的廣泛應用，為傳統零售業轉型發展提供技術支持。首先，各種即時通信工具以及物聯網、云平臺等高新信息技術的出現與廣泛應用，使溝通變得更加多元化，更加有效，從根本上改變了傳統零售業顧客與零售商之間的溝通方式。其次，以微信、支付寶、如意寶為代表的網上支付的興起改變了零售業的支付方式，使商品購買變得更加便捷。據中國互聯網絡信息中心數據顯示，2015年底，我國網上支付用戶數量約為4.16億，相比較2014年增長了36.8%。最后，在“互聯網+”時代零售企業面對的是信息社會化傳播的挑戰，各種自媒體及新媒體平臺的出現使消費者具有強大的“社會性”，促進了零售企業品牌宣傳、營銷手段的多樣化。
2.政策支持為傳統零售業轉型發展提供外部支持
2015年我國政府提出“互聯網+”戰略，將以互聯網載體的信息高新技術深入融合到社會經濟各部門的過程，從而達到促進產業融合，推動我國經濟、社會全面轉型的目的。“互聯網+”戰略的提出為我國傳統零售業轉型發展提供了外部支持。
二、“互聯網+”戰略下我國傳統零售業轉型過程中出現的問題
“互聯網+”戰略下，我國許多大型傳統零售業已開始進行了轉型，但在轉型過程中出現了諸多問題，具體有：
（一）對“互聯網+”認識不清晰，經營同質化嚴重
當前，我國傳統零售企業在轉型過程中對“互聯網+”的認識并不清晰，并沒有意識到傳統零售方式與“互聯網+”時代的根本區別在于客戶價值在企業價值實現過程中的轉變，而且許多傳統零售企業對“互聯網+”的理解比較膚淺，只是在形式上實現了O2O模式，建立了線上支付平臺，并未在實質上以客戶為中心。對于很多傳統零售企業來說，支付寶、微信或者建立交易平臺、移動APP甚至成了實現“互聯網+”的“標配”，最終導致傳統零售企業在轉型過程中同質化問題嚴重。
（二）信息技術水平較低
與新興電商相比，傳統零售業的信息技術水平相對較低。傳統零售業主要進行實體經營，往往通過增加開設門店數量、擴大店面規模等手段擴大企業規模，增加企業競爭力，缺乏相應的信息技術投入與應用，導致企業信息技術設施相對落后。落后的信息技術直接影響了傳統零售業商品服務網絡的構建，缺乏有效的客戶需求信息，無法得到客戶需求的有效信息。
（三）專業人才匱乏
在“互聯網+”背景下，傳統零售企業轉型面臨著人才短缺的困境。一方面當前我國傳統零售業的從業人員大都文化水平較低，其工資水平以及發展前景又很難吸引電商人才的加入，從而導致傳統實體零售企業中電商人才尤其是高級電商人才缺乏。另一方面，傳統零售企業轉型過程中數據分析人才缺乏，“互聯網+”時代是數據為王的時代，大數據、云平臺的信息，讓數據發揮了巨大的作用，零售企業可以通過以往消費者消費數據的分析，進行差異化管理，實現精細化運營。
（四）忽略體驗式服務的提供
在當前，消費者在購物過程中越來越重視情感因素的寄托，許多人購物的過程也是一種尋找娛樂的過程。雖然當前越來越多的消費者開始通過電商平臺來取得商品的信息、實現購買活動，但與實體店相比，網絡購物的體驗較差，這也是傳統零售業的原有優勢。傳統零售企業通過多年的運營，樹立了良好的品牌形象，能夠為消費者提供良好的服務。然而在傳統零售業向“互聯網+”轉型的過程中，許多零售企業開始了線上交易卻忽視了體驗式服務，在N售過程中，消費者的參與程度較低，沒有實現與消費者的有效互動，沒有樹立以差異化客戶感知價值為核心的體驗式服務理念。
三、“互聯網+”戰略下我國傳統零售業轉型的對策建議
隨著“互聯網+”戰略的實施，傳統零售業轉型升級已是不可逆轉的歷史趨勢，現對“互聯網+”戰略下我國傳統零售業轉型提出以下幾點建議：
（一）正確認識“互聯網+”
“互聯網+”戰略提出之后，以大數據、云計算、物聯網為代表的信息高新技術正在不斷地滲透到我們的日常生活中，在此背景下，傳統零售業實現“互聯網+”已是必然趨勢。在此背景下，傳統零售企業應正確認識“互聯網+”，樹立消費者為中心的客戶價值理念，不拘泥于固有形式，積極進行跨界融合與創新，時刻關注消費者行為，提高對客戶的快速反應能力，積極擁抱“互聯網+”。
（二）打造全渠道零售
“互聯網+”是數據為王的時代，可以帶來精準化營銷、精細化運營以及數字管理。在“互聯網+”時代，不管是從與顧客溝通、顧客信息搜集還是商品營銷，零售企業都可通過已有消費者的消費數據進行深入調研，提出具有針對性地精準化銷售措施。因此，零售企業尤其是大型零售企業應主動打造基于“互聯網+”的O2O一體化營銷體系，實現全渠道零售。通過搭建網絡平臺、客戶端等戰略布局，實現專業化的數據分析網絡，將消費者精準分類，并同時利用網絡平臺、微信、博客等多平臺建立良好了企業與客戶關系，依據消費者個人需求精準投放商品或服務。
（三）增加體驗式服務
傳統零售企業在轉型過程中應著重利用已有優勢，為消費者提供優質的產品和服務，并在此基礎上以消費者為中心，增加客戶的體驗式服務，提高客戶滿意度，增加客戶粘性。如，在商店外設置觸摸屏，消費者可以在觸摸屏上搜索需要的商品；在商店放有網上支付的二維碼，支持多種支付方式；在休息區設置留言墻、意見簿多方位關注消費者需求；創新商品組合滿足顧客不同需求等等。
（四）提高信息技術水平
“互聯網+”背景下，以物聯網、云計算為代表的各種高新技術的應用廣泛，直接提高了企業生產效率。傳統零售企業應根據發展需要及時更新企業的軟硬件，以優化企業基礎設施建設，全面提高企業的信息技術水平。如，傳統零售企業迅速引入RFID、WIFI、藍牙、條碼等技術，為銷售的多渠道、智能化提供技術支持，提高管理效率。
（五）加大對人才的引進與培養
面對專業人才匱乏的問題，傳統零售企業應加大對人才的引進與培養力度。一方面，傳統零售企業可以實行教育培訓機制，培養員工專業技能，更新員工知識，提高員工科技水平。另一方面，傳統零售企業通過較高的工資水平以及良好的福利待遇，引入高技術人才。
綜上所述，當前“互聯網+”已成為不可逆轉的歷史潮流，傳統零售企業應正確認識“互聯網+”，加快企業轉型步伐，打造全渠道零售，擴大經營范圍，同時應充分利用原有優勢，增加客戶體驗式服務，積極引入人才，只有這樣才能迎來更大的發展。
主要參考文獻：
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零售轉型范文6
在家電連鎖零售企業發展中，國美、蘇寧在2004年至2007年間迅速崛起，并逐漸形成兩大巨頭對立的局面。它們能迅速擴張的原因在于它們在資本運作時采用的以占用供應商資金為特征的“類金融模式”[1]和以“吃”供貨商為特征的“非主營業務盈利模式”[2]。
近年來，家電零售市場收縮，電子商務沖擊，企業內運營效率低下，都使得家電零售業擴張期奉行的資本運作模式亟需改進。如何在轉型期與供應商之間形成良性博弈關系，使資金鏈健康運轉，這對家電連鎖零售行業來說已迫在眉睫的問題。
二、家電連鎖零售業資本運作現狀
（一）“類金融”融資模式分析
蘇寧和國美的高速擴張都得益于“類金融模式”的成功運用。這種融資模式的本質就是占用供應商的資金來經營自身事業。大型家電連鎖零售商利用規模優勢，不斷增強與供應商的議價能力，利用與供應商在貨款結算上的商業信用政策，將占用在存貨和應收賬款上的資金成本轉嫁給供應商，利用其資金來進行擴張或轉作他用。零售企業像銀行一樣，吸納眾多供貨商的資金，并通過滾動的方式供自己長期使用。
類金融模式的一個顯著特點就是公司的現金周轉期為負值。當應付賬款周期大于經營周期時，表現為負現金周期?，F金周轉期越長，營運資本占用越多，企業所需籌集資金越多，而負現金周期則表明企業籌資成本低，經營期內有資金沉淀，企業可以無償占用供應商的資金。從表1可以看到，蘇寧和國美的現金周轉期都處在低位，說明目前兩企業的類金融模式的運用是十分成功的。
2009年以前國美占壓供應商資金的幅度比蘇寧高，對供應商的控制能力更強，運用類金融模式更激進。2009年起蘇寧實行積極擴張戰略，類金融模式的運用風格也明顯改變。2010年過后蘇寧的現金周期第一次低于國美，蘇寧成功完成了對國美類金融模式的復制和超越。
在擴張期，國美的類金融模式的運用相比蘇寧更為明顯，應付賬款賬期拖得更長，對供應商采取了更加激進的壓迫政策。隨著蘇寧做大做強，蘇寧也不斷在延長供應商的賬期?？偟膩砜?，兩企業的應付賬款周轉天數仍有增加的趨勢，這意味著還在不斷拖長供應商的付款周期。
國美的存貨周轉天數明顯高于蘇寧，說明國美存貨管理較為粗獷，蘇寧營運能力優于國美?？偟目?，兩企業的存貨周轉天數不斷上升，而存貨周轉天數的增加代表著營運能力下降，大批量備貨這樣粗放的存貨管理模式弊端日漸顯露。
（二）“非主營業務”盈利模式分析
長期以來，我國的家電零售業主要靠 “非主營業務模式”盈利。除了賺取進銷差價，更多是將其他業務利潤，如進場費、銷售返利、廣告服務費等，作為利潤的主要來源。該盈利模式的實質就是把低價策略的損失轉移給供應商。傳統零售商的盈利模式是通過提高銷售規模來增加自己對供貨商的議價力，從而降低采購價格。在我國，家電零售巨頭更強調“吃”供貨商的“非主營業務”盈利模式，即零售商低價銷售，吸引消費者從而擴大銷售規模。然而低價帶來的盈利損失并非主要由零售商承擔，相反，將其巧妙地轉嫁給了供貨商，以信道費、返利等方式獲得其他業務利潤以彌補低價策略的損失。低價策略帶來的強大的銷售能力使得供貨商對零售商更加依賴，于是零售商的議價力得到進一步提高，將以更低的價格采購貨物，同時以更低的價格銷售，這種非主營業務盈利的模式也便如此不斷循環。
在擴張期，其他業務利潤占總利潤的比例一度超過100%，高比例的其他業務收入意味著如果扣除來自供應商的返利等其他業務利潤，公司實際上處于虧損狀態。表2為近幾年兩企業的利潤構成分析，可以明顯看出，“非主營業務”盈利模式正在逐漸轉變。
通過圖1可以看出，國美“非主營業務盈利模式”的運用更為激進，靠壓榨供應商獲得的回報占其利潤的比例更高。從趨勢上來看，近年來，蘇寧和國美來源于供應商的凈收入占主營業務毛利的比例逐漸降低。家電零售商強制收取的高額進場費、銷售返利等繁多名目的收費早已讓家電制造商們怨聲載道。無論是零售巨頭們主動地調整自己的盈利模式，還是供應商對零售商形成了一定壓力，家電零售業這一盈利模式的弱化已是大勢所趨。
在圖2中，對比兩企業的利潤率可以看出，盡管蘇寧來自供應商的凈利潤遠低于國美，但是蘇寧的總利潤率卻一直是領先于國美的?？梢哉f國美對“非主營業務模式”近乎極致的運用，并沒有為其提高凈利率帶來很好的效果?？偟膩砜?，盲目的擴大銷售和低價策略以及對供應商無限制的壓迫并不能保證家電零售業維持長久的高盈利能力。
近年來，家電零售商從供應商那里攫取的其他業務利潤不斷下降，總利潤率也出現下滑，另外一種最先由國美提出的“非主營業務模式”，即“零售加地產”，成為了目前蘇寧和國美的主要發展方向。近年來蘇寧的投資性房地產每年翻倍地增長，從2009年的2.40億元增至2012年的12.70億元。國美也在2013年表示要進軍“物流地產”?？梢钥吹?，“新地產”將成為我國家電零售業的另一個利潤增長點。
（三）資本結構分析
“類金融”融資模式和“零售加地產”的非主營業務模式使得家電零售企業的資本結構極其不合理?！邦惤鹑谀Ｊ健睘榧译娏闶蹣I帶來大量的“零息負債”，同時也會導致家電零售業的債務結構畸形。另外，家電連鎖零售企業將侵占的供應商的資金投資到房地產、金融等風險性較大的行業，用短期負債去做長期投資，這將給企業的資金鏈運轉埋下巨大隱患。
表3表明，蘇寧和國美的負債主要以短期負債為主，其中又由以應付賬款和應付票據為主。目前沒有明顯跡象表明這兩家家電零售商要改善自己的負債結構。據測算，兩企業的短期負債以及貨幣資金都與它的主營業務收入呈正比關系。一旦市場大幅下滑，原材料上漲，企業將出現巨大的資金缺口。
再根據流動比率和速動比率來具體看蘇寧和國美的償債能力。在表4中明顯可以對比看到兩家企業中國美的營運資本政策更加激進，償債風險更大。但總的來說，蘇寧和國美的流動比率和速動比率均較低，這表明它們的短期償債能力都比較弱。蘇寧和國美都采取的是一種“零售加地產”的盈利模式，大規模的投資地產勢必會降低流動比率。而且我國地家電零售業目前還是都施行的大批量備貨策略，大量存貨也是導致速動比率不高的原因。這種“短借長投”的資本運作模式蘊含著相當高的財務風險。
三、家電連鎖零售業資本運作面臨的問題
“類金融模式”和“非主營業務模式”這兩種獨特的資本運作模式是建立在連鎖零售商對供應商擁有絕對話語權的基礎上的。隨著家電零售業擴張期的結束，銷售渠道的多元化發展，企業財務風險不斷擴大，這些資本運作模式將會不再適用。
（一）市場擴張受阻
無論是基于市場前景預測還是自身的發展限制，家電零售業的擴張之路都應該轉變了。通過財務分析我們可以很明顯地看到家電零售業近年的銷售增長速度放緩，盈利能力大不如前，繼續盲目擴張，已經無法帶來豐厚利潤。
首先，家電零售業對高盈利市場的開拓已經基本結束。家電零售業逐漸轉向三四線市場擴張，相比于一二線市場，三四線市場的單位店面銷售額更低。盈利水平的下降將加大資本赤字的壓力。不僅如此，三四線市場的存貨銷售周轉更慢，這意味著其現金循環周期縮短，無法像過去一樣用供應商占款來進行投資，這將加劇傳統家電零售業的資金饑渴。
其次，近年來我國消費市場日漸疲軟。近年的政府家電下鄉的策略、家電節能補貼政策只是刺激了一時的消費，隨后是一片更加倦怠的市場。
再次，家電零售業市場正受到電子商務的強烈沖擊。電子商務渠道成本低，覆蓋面廣，這是傳統渠道所無法超越的優勢。傳統家電零售業如果不能挖掘好自身的渠道優勢，失去市場份額是無法避免的。
最后，繼續盲目擴張和無休止的價格戰也會阻礙企業的良性發展。一方面，企業瘋狂增加門店數而非提高單一門店的經營質量，不僅不會增長利潤，反而會拖垮企業。隨著銷售下滑，蘇寧和國美開始關閉一些不盈利的門店來保證自身的盈利能力。另一方面，單純通過低價策略和規模優勢來占領市場，而不是通過提升自己的管理水平和服務水平來控制成本、培育顧客忠誠度，是無法提升企業盈利能力的。由于在規模擴張過程中忽視了量與質的統一，忽視供應鏈建設，忽視物流等領域工作的實質性開展，家電連鎖企業的營運效率普遍不高，成本無法控制。僅從存貨周轉天數看，京東的周轉天數是7天，蘇寧和國美大約是50天，相比之下傳統零售渠道的營運效率明顯缺乏競爭力。再從實體門店更有優勢的服務這一方面來說，從近年來消費者對家電連鎖零售商的投訴增長的趨勢來看，企業對服務方面也沒有做到位，這將進一步流失客戶源。
（二）零供關系緊張
“類金融模式”和“非主營業務盈利模式”的本質都是對供應商的壓榨。擴張過程中，零售商向供應商收取巨額的進場費、廣告費、促銷費、租賃費這些“其他業務收入”來支持自身盈利，并通過不斷拖長付款周期來占用供應商的資金來維持自身擴張所帶來的巨大現金缺口，這些舉措都導致零供關系緊張。
長期受壓迫讓家電制造商們怨聲載道，它們紛紛通過其他渠道來擺脫對家電零售商的依賴。一方面，很多大品牌的家電廠商紛紛開啟了自建渠道之路。另一方面，這種壓榨也讓小的家電制造商幾乎沒有了利潤空間，很多小企業都被這種“非主營業務模式”拖垮，而零售商對所剩無幾的大品牌家電制造商將進一步失去議價能力。而且現在電子商務平臺的發展壯大，也為制造商們提供了更多的銷售渠道。
對比蘇寧和國美的供應商政策，我們可以明顯看出過分壓榨供應商是得不償失的。國美一貫強硬地長期占用供應商的資金，強制要求供應商進行促銷和突然降價等。這些措施使得國美與供應商的關系幾度交惡。蘇寧的政策更為溫和些。蘇寧的應收賬款周轉天數低于國美，非主營業務收入比例也低于國美。2012年，蘇寧還推出面向全國上游經、代銷供應商的供應鏈金融業務，一方面提高了現金利用效率，另一方面，扶植了行業中正在發展的中小企業，同時也可以培育一批忠誠的供應商。
通過不斷地壓迫供應商來發展自身的資本運作模式亟待轉變。從近年數據來看，家電零售商們在不斷地降低非主營業務收入。但是仍在不斷拖長的賬期勢必會讓供應商們有充足的理由去探索其他銷售渠道。目前自營渠道的格力的應收賬款周轉率比依賴零售商的美的、海爾等家電制造商高很多倍。家電零售巨頭們應認識到，只有整合整個供應鏈上的資源，創造與供應商和諧共贏的局面，才能讓家電行業獲得長足發展。
（三）財務風險加大
首先，零售商當前的模式本身潛存著巨大的風險。從對蘇寧國美的財務分析可以看出，現在兩企業的債務結構極不合理，應付賬款和利潤呈現出高度的相關性。零售巨頭們用占用供應商的短期債務做長期投資，隨著家電零售行業消費市場的下行，一旦利潤持續下滑，出現供應商擠兌，脆弱的資金鏈將徹底崩潰。
另外，渠道優勢被削弱，繼續靠壓榨供應商來實現融資和盈利的模式逐漸將不再適用。一方面，各大供應商正在二三線市場積極興建自己的直營專賣店，這使得零售商對供應商的議價能力不斷下降，零售商無法再從供應商那里獲得超額的回報。另一方面，電子商務平臺的興起將壓縮行業整體的應付賬款的賬期水平。而擴張產生的資本需求對應付賬款周期的變動是極為敏感的，據測算，僅僅在當前的水平下，應付賬款周期每降10天就足以產生數億元的資本缺口。目前，供應商賬期，京東是20天，蘇寧國美是3個月。這意味傳統零售商要進軍電子商務就得大幅縮短賬期，這將是對零售業“類金融模式”的致命打擊。
最后，電子商務的投入將是一個無底洞。蘇寧國美建立的網上購物平臺―“蘇寧易購”和“國美在線”營運多年仍處于虧損狀態，而且這還使得線下實體店要被迫降價。而線上業務巨大的現金缺口，需要由線下業務來支撐，這必然會加大資金壓力。
如何拓寬融資渠道，改善資本結構，降低財務風險，進行合理的投資，這是零售巨頭們現在亟待解決的問題。
四、家電連鎖零售業資本運作模式的發展方向
（一）維護商業信譽、拓寬融資渠道以此來改善零供關系、調整負債結構
首先家電零售業需健全資金管理制度，統一進行預算和融資管理，建立風險預警機制，減少拖欠賬款，保證企業的商業信譽，保持資金鏈穩定。另外，家電零售商還需另辟融資渠道，以自身日益積累起來的信用向融資機構擔保來滿足資本擴張的需求。家電零售企業可選擇用抵押擔保的形式籌措長期借款來調整負債結構和滿足企業擴張及資金運作的需求。另外，目前蘇寧正在積極打造“蘇寧銀行”和“易付寶”第三方支付平臺，這些也或將成零售業集資的新方法。
（二）合理安排投資結構和投資策以此來降低類金融模式的風險
使用“類金融模式”來融資要求企業時刻密切關注其投資項目，只要做好投資規劃，減少資金浪費和過度投資，控制好投資風險，“短借長投”還是可行的。一方面要精心安排好投資項目，切不可盲目投資，來確保一定的穩定性；另一方減要安排好長、中、短期的投資節奏，對資金回收實現掌控，從而保證擁有足夠的現金流以備日常運營之需；另外還，可以通過金融和產業、產業鏈間的互補投資來抵消一定的零售業風險。
（三）整合供應鏈提高營運能力，增加資金流動性
我國家電零售業可以向國外零售業學習引進先進的管理信息系統，和供應商構建信息共享平臺，達到信息的高速流動，從改善采購庫存管理、物流配送等業務入手，持續改進整條供應鏈的經營效率，減少資金在各個環節的滯留，保證強大的創造現金流量的能力，從根本上防范流動性風險。
注：
