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承包商管理范文1
一、 明確PMC承包商與參與方之間的合同關系
在大型石化建設項目中，PMC承包商負責代表業主進行整個項目建設過程的管理。PMC受業主委托，從項目策劃、定義，設計到竣工投產全過程為業主提供項目管理承包服務，業主僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。PMC承包商與項目各參與方合同關系見下圖：
PMC承包商與項目參與方關系圖
從上圖可知，PMC承包商所負責的合同層次多，合同關系復雜，不僅要管理與業主簽訂的總承包合同而且要管理同EPC承包商合同、設備供應商等簽訂各種設計、施工、采購合同，PMC承包商通過與各方簽訂的合同，依據合同有效地完成項目前期階段的準備工作，協助業主獲得項目融資，對技術來源方進行管理，對參與眾多承包商和供應商進行管理，確保一致性和互動性，力求項目在整個生命周期內總成本最低。
二、 建立高效率合同管理組織機構
PMC承包商的合同管理涉及從項目最初投標報價到建成后試運行，直至業主接收全過程合同關閉的各個發展階段中所有的管理活動。為了有效的管理大型復雜的項目，在項目管理初期，PMC承包商為業主一起協調溝通，建立完善合適的合同管理組織機構，見下圖，PMC承包商將通過下面合同組織機構圖展開對項目合同的管理，即項目執行組織機構、中心合同組，項目總經理、合同部經理、項目現場經理、和EPC裝置合同經理。
在項目實施階段，各裝置EPC合同經理每天都要向自己所在的項目合同部經理進行報告，合同部經理同時向項目核心管理中心合同組報告。項目核心中心合同組全權負責監督個EPC項目合同動態，保持整個項目合同程序和策略，管理項目人員。對于每一個單獨的項目，日常的合同管理工作由駐地的項目現場合同經理管理負責，他們向項目現場經理報告合同執行情況。
三、 堅持以合同管理為中心項目管理理念
PMC總承包商為保證項目做到高起點策劃、高質量建設、高效能管理，堅持以合同管理為中心如下圖所示，保證投資項目安全、質量、進度、費用目標的實現。
從上圖可知，PMC總承包商的合同管理工作是項目業主、采購、設計、施工、項目控制、項目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理從HSE、質量、進度、費用和風險管理入手，到整個設計、采購、施工和試運轉全過程的管理之中提供管理依據。下面從項目前期與執行過程的合同管理為例。
第一是做好項目前期的合同管理
項目前期準備充分，合同管理達到精細標準。因為對項目總承包商來說這個階段至關重要，在項目總承包合同簽訂前，總承包商做好大環境的充分調研和外部協調工作，在此基礎上按業主要求投標報價，中標后簽訂明確、責任清晰、范圍準確、嚴密完整的合同條款和技術規范書，這是PMC總承包商順利完成項目的基礎的關鍵步驟。在合同總承包書中，合同的各種約定都要集中予以體現，合同不僅需在技術規范書、最低性能要求中將業主對擬建項目的設計思路與功能要求、最低性能指標等要求明確表示出來，還需要有一個條款系統、完整的商務合同，將PMC總承包的范圍、項目的工期與質量和安全健康環境目標以及相應的考核獎罰辦法、合同價與調整辦法、款額支付辦法等商務條款約定好。
第二是做好項目執行過程中的合同管理
項目執行過程，即是合同履行的過程，因此在項目實施中，項目管理組嚴格執照合同中規定的工作范圍和標準履行合同，從細節上、高度上和技巧上進行合同管理。要求大家在執行合同中，進一步學習合同條款和合同文件的內涵、避免違約，并充分利用合同中有利條款，規避風險，預防合同糾紛，并及時收集有關索賠和反索賠資料、診所，使整個項目在執行中能處于有利地位。另在項目執行中及時進行日、周、月、季度的合同報表，及時發現問題，及時處理合同進行中出現的有關安全、質量、工期、費用糾紛問題，引導項目管理人員站在合同的角度上進行考慮，仔細研究合同條款與條款之間的內在聯系，不僅從細節上對提出的問題給予關注，從高度上統一全局，指導大家以合同管理為中心處理問題。
四、 重視協調管理，堅持協作與共贏理念
大型石化項目具有長期性和復雜性決定了項目的整個生命周期內，PMC承包商必須根據各個階段的工作特點，利用合同處理好與其它各參與方的關系，唯有把參與方充分協調，有機配合，才能把業主委托的項目管理好，為此，項目管理組把協作與共贏理念融入到項目合同管理中，明確表示合同各方不僅是經濟合同的認同，而且達成文化上認同，與各合作方建立真摯的伙伴關系，達到各方共贏目的。因此在合同管理中，有效地進行協調管理，時刻注重協調管理，堅持以合同文件為準繩，尋找雙方共同點和利益區，簡單的說，以求同，協調矛盾，解決問題為原則，使得各自的利益或意愿按照合同文件要求得以保障。在協調矛盾解決合同糾紛過程中，項目合同管理組主要采用以下三種方式。
承包商管理范文2
【關鍵詞】造價；全過程；管理
我國是現今世界上工程建設投資額最大、工程建設項目最多的國家之一。對于EPC項目，總承包商應該做好項目的全過程造價管理。下面就全過程造價管理的事前控制、事中控制、事后控制所應包含的內容及管理方法談談看法。
一、工程造價的事前控制
1．抓好造價管理團隊建設，培養EPC費控人才。全過程造價管理需要一支業務熟練、責任心強、有凝聚力的優秀團隊。打造這樣的團隊，需要管理者用心與智去經營，要讓團隊的每一位成員工作著并快樂著，讓他們有歸屬感和榮譽感?？偝邪膛囵B費控人才，除了為費控人員提供學習機會外，在日常工作中，可以采用師傅帶徒弟的方式，明確師徒關系和考核方式，把師傅帶徒弟就轉化成一種責任，促進費控人才迅速成長。
2．有選擇的參加投標、注重投標策略和澄清。參加工程投標要有選擇性。EPC項目投標是一項復雜的、高風險的商業活動。投標前，市場開發部應組織設計、采購、施工、法律、財務、技術等部門進行市場調研，對于招標條件苛刻、存在投標風險的標的要慎重考慮，風險過大的寧可選擇放棄，防范招標陷阱。參加投標要注重投標策略。對于總承包商的品牌工程，報價不能輕易降低，但也不能因為價格太高輕易失去該項目市場的主導地位。對于總承包商要開辟的新市場，可以考慮低價中標打入，為承攬后續工程贏得更大的機會。在EPC項目投標階段，商務、技術澄清非常重要。總承包商要和業主明確設計標準、設計及采購、物資交接的界面、設備和材料供貨廠家、品牌等情況，避免項目執行時蒙受損失。在國際EPC工程投標中，還要特別注意稅的問題。在投標前和現場調研期間就應該充分收集工程所在地和所在國的稅法資料或者直接向已在當地進行工程承包的中國企業和中國駐當地大使館經濟參贊進行咨詢。
3．承包合同的簽訂。簽訂EPC合同前時，業主只能給出項目功能性描述，作為總包方，如何在不確定條件下保護好自己，關鍵在于合同條款是否能準確地描述出總承包商應盡的義務。因此，在簽訂時一定要謹慎，不明確的問題沒有弄清楚前不能盲目簽約，避免潛在的項目風險。總承包商應該由參加投標的人員、設計、采購、法律、財務、項目負責人組成合同談判小組，結合所選用的合同文本，共同商討、分析合同條款，簽訂合理、可靠的合同，從根本上控制造價，避免合同欺詐。對于EPC合同，要正確理解固定總價的含義，不能簡單認為EPC合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應充分考慮業主要求的改變、業主提供基礎資料的偏差及漲價因素引起的價格變更等，并通過合同價格變更條款在合同中予以明確。在合同簽約前，對于合同中不合理的業主免責條款或限制性約定，總承包商要敢于向業主提出修改，并以書面確認的方式予以固定。在合同執行過程中，合同執行人員要仔細研究合同雙方的權利義務，對索賠的授權條款和禁止條款做到心知肚明。
4．分包合同的簽訂。總承包合同簽訂后，項目進行分包，分包合同的簽訂同樣要慎重，應合理轉化總承包風險、規避分包合同風險?？偝邪虘撚凶约旱臉藴史职贤谋?，標準文本可分通用條款和專用條款兩部分。通用條款要經過相關及法律部門等專家研討，確定無誤后實施，通用文本不允許修改。專用條款要寫明分包工程概況、合同工期、雙方代表及特殊約定、質量與檢驗、安全及治安、價款與支付、施工圖紙及資料、材料設備供應、保修、其它約定情況。
5．重視分包招標工作。在總承包項目中，應該做好分包的招標工作。一方面通過投標單位競價可以降低分包成本、合理轉換風險；另一方面工程量清單和總價包干形式的分包招標，可以減少工程后期的造價管理工作量。
二、工程造價事中控制
1．合同交底，編制結算要點。EPC項目中標后，成立項目部。市場開發部合同工程師向項目部設計、采購、施工、造價等部門進行合同交底，交代項目投標及合同談判情況，讓項目部造價師對合同有詳細的了解和正確的理解，確保有關合同履行的背景資料能被相關人員全面了解掌握。項目部造價部門結合各部門業務進行分析研討，將合同履約各環節上與結算索賠有關的條款逐條分析整理、分解落實到日常業務中，歸納成具有可操作性的結算要點。
2．召開設計方案、施工方案、技術措施經濟性評審。設計方案初稿完成后，項目部要召集有關人員進行經濟性評審，對設計方案要盡量優化，把項目經濟評價作為方案可行性的研究的核心。施工方案和技術措施向來是由技術部門編制完成的。技術部門考慮的是項目的技術可行性和質量保證，往往忽略了方案的經濟性。造價部門雖然懂經濟卻對技術了解不深，因此造價部門應參與施工方案、技術措施的編制過程，確保施工方案、技術措施的技術經濟合理性。
承包商管理范文3
一、關于指示與建議、口頭指示與書面指示
在國際工程項目實施過程中，項目主要參與方除了作為承包合同雙方的業主和承包商，一般還有一方，即工程師。工程師是專業化、社會化的項目管理機構，受業主委托，代表業主監督承包商按合同履約。合同條件中對工程師的職責作了具體的規定，按國際慣例，一般要求承包商要服從工程師的指示。工程師的指示通常指書面指示，合同條件要求工程師在發出指示時盡量使用書面指示，以減少誤解和糾紛。但在某些情況下，情況比較緊急，工程師來不及或不方便簽發書面指示，那么此時工程師可口頭指示。對于口頭指示，合同要求承包商也應遵守，同時要求工程師一旦有條件應盡快以書面指示加以確認。如果工程師未這樣做，為保護承包商的利益，規定承包商有權在口頭指示發出一段時間內(FIDIC紅皮書第四版規定7個日歷天內，1999版新紅皮書規定2個工作日內)以書面形式向工程師確認，如果工程師在收到承包商的確認函后一段時間內(FIDIC紅皮書第四版規定7個日歷天內，1999版新紅皮書規定2個工作日內)未以書面形式提出反對意見，則工程師的口頭指示即被視為書面指示。工程師的指示往往涉及到承包商額外的工作，進而涉及到額外支付，而書面指示是承包商得到支付的憑證。因此對承包商來說，書面指示至關重要。對于工程師的口頭指示，承包商應及時進行書面確認，一方面可以作為以后支付的憑證，保護自己應得的利益，同時也是為了防止發生誤解和糾紛，有時可能是承包商誤解了工程師的口頭指示，通過確認及時發現，及時糾正，以防止造成更大損失。
例如某公司在I國承攬一項大壩重建工程，工程實現截流后，河水水位徐徐上升，從溢洪道流向下游，溢洪道前有一道土堤，雖然不高，但對將來溢洪道順利泄洪會有阻礙作用，業主代表和監理工程師在截流當天視察時看到后隨即指示承包商將這道土堤拆掉，承包商立即派幾臺推土機將土堤推平了，在當月計量時，通過對土方量的討價還價，按其他項目土方開挖的單價結算了5000方，約合1萬美元。一個月后，業主在支付工程款時支付了這筆增加的工程款，承包商十分滿意。但是到工程竣工結算時，這1萬美元又被如數扣回，而且還加收了利息。在這個事件中，承包商的失誤就在于沒有及時致函工程師進行確認。國際工程中的進度款僅僅是臨時付款，如果工程師或業主在后來發現有誤，有權隨時進行更正，特別是竣工結算時，要重新復核施工期間的每一筆付款，而且必須以書面文件為憑證。我們平時說“入袋為安”，可這個事例告訴我們，如果合同管理有疏漏，到手的錢仍可能被對方拿走。 另一方面，承包商一定注意把工程師的指示和建議區分開來。原則上講，對于承包商按合同應實施的工作，工程師只負有審查和批準的責任，承包商提出的方案，工程師認為合理、可靠、安全、能滿足施工質量要求的，給予批準后，承包商即可按照實施，否則工程師則會退給承包商要求進行修改直至令工程師滿意。工程師沒有義務為承包商制定具體的施工方法、工藝等。有時，如果工程師和承包商合作比較愉快，雙方關系比較融洽，或者當承包商征求工程師的意見，工程師出于善意也可能給承包商提一些建議，這種建議都是口頭的，承包商不能把這類建議當作工程師的指示，當然也就沒有必要去進行確認。承包商應該自己決定采用什么方法、工藝，即使采用了工程師的建議，也應視作承包商自己的決定。工程師，包括其工作人員，也并非都是施工專家，他們的建議也未必總是正確的，如果承包商發現因為采用了工程師的建議而增加了工作負擔或造成費用損失，承包商也沒有權利要求工程師給予補償，如果承包商以此為借口提出索賠，不但因為不符合合同規定得不到工程師的批準，還會給工程師留下惡劣的印象，影響雙方的合作。例如某工程公司在C國實施高速公路項目過程中，經常就施工的一些技術問題口頭征詢工程師的意見，工程師出于禮貌和友好，給出一些建議。后來由于各種原因，工期嚴重滯后，雙方對誤期的原因存在分歧，承包商在談到誤期原因時引用工程師曾經給出的一些建議作為為自己開脫的理由，令工程師很不滿，專門發函加以說明，并在以后與承包商的交流中變得非常謹慎，常常加上一句：This isonly a suggestion．not an instmc，tion．令人哭笑不得。
二、關于“批準不解除責任”
在國際工程項目上，工程師受業主委托，依照合同對承包商履約進行監督管理，工程師下面一般設工程師代表，再下面有專業工程師以及一般技術人員。擁有審批設計圖紙、監督審查工程質量和進度、簽發工程款支付證書等各項重要權利，因此初涉國際工程的我國承包商，往往認為工程師在各方面都是專家，凡是工程師批準的事情肯定就不會有錯了。其實未必如此，工程師作為監理方是為業主提供滿意的管理服務，承包商作為施工方是為業主提供滿意的建筑產品，兩者之間并沒有水平可比。
有些承包商基于對監理工程師水平的不適當的認識，加上對合同研究不仔細，以及受過去習慣的影響，錯誤地認為只要工程師批準了，即使將來出了問題，承包商自己也不需要承擔責任了。這種思想反映在行為上，往往是竭力與工程師搞好關系，希望工程師在各個檢查環節上都能一路綠燈，甚至睜一只眼閉一只眼。與工程師搞好關系并不錯，但抱這樣的目的，指望工程師在質量問題上不嚴格要求，甚至不負責任地寬松，是不現實的，而且對承包商自己也是有害無益的。國際工程承包慣例中有一個重要的思想，就是“工程師的批準不解除承包商的責任”。這一國際慣例的理論根據是：承包商作為工程承包合同的締約方(另一方是業主)，應該有義務有能力按照合同規定施工、竣工和修補缺陷，向業主提供符合規范標準的令業主滿意的
建筑產品，而業主則有義務按照合同向承包商支付工程款，有一句話：The Contractor gets paid forhis work，and the Employer getsthework heispayingfor．就典型地概括了承包商和業主的關系。而工程師只是業主雇來監督承包商按照合同履約的，換句話說，即使沒有工程師，承包商仍然應該有能力按照合同施工、竣工，提交一個合格的建筑產品。假如承包商不能這樣做，那就說明他沒有履行好合同，或者是能力不行，或者是疏忽大意，無論如何，都是承包商的問題，就應當承擔相應的合同責任。
FIDIC紅皮書在36-39條中規定，工程師對于承包商施工的方法、工藝、材料等有隨時檢查的權利。工程師對已經完成的部分還有重復檢查和開孔、剝露檢查的權利，一旦發現存在質量問題，所有整改費用和耽誤的時間均由承包商自費承擔。對于承包商負責的部分永久工程的設計，即使工程師批準了承包商的圖紙，承包商已經照圖施工，但如果后來發現承包商設計的圖紙有錯誤，造成的損失和耽誤的工期都要由承包商來承擔。 這一思想的現實意義在于，要求承包商必須按照合同精心設計、施工、竣工和修補缺陷，特別是不能企圖靠不正當手段蒙混過關，那樣最終可能是自食惡果。
三、關于“指定的分包商”
指定分包商是國際工程承包施工中經常采用的方式。業主在工程項目的設計階段以及編寫招標文件時，考慮到該工程項目某一部位的特殊要求，如施工技術特別復雜，涉及到專利技術，或具有保密價值時，往往選擇一個專業承包商完成這一部位的工程施工，并將這一要求寫入招標文件，即指定某一專業公司為某一特定部位工程的“指定分包商”。指定的供應商也可看作指定分包商。
按照國際慣例，指定分包商雖然是業主指定的，但一般業主并不與之簽訂合同，而是要求承包商與之簽訂分包合同，承包商負責對指定分包商的管理。
指定的分包商由業主提名指定，從道理上講，當指定分包商不能完成合同義務時，業主理應負有一定責任。例如英國“合同審定聯合會”(The Joint ContractTribunal)制定的總價合同標準條件《JCT合同條件》中規定，總承包商對指定分包商造成的工期延誤不承擔責任。也有與業主直接簽合同的，由工程師管理，那可以看作是業主直接雇用的，不看作是承包商的分包商了。
也正是考慮到指定分包商是業主指定的，所以一些承包商簡單地認為指定分包商不同于自己雇用的其他一般分包商，與自己關系不大，即使指定分包商不能完成合同義務，責任由業主承擔，對自己沒有影響。因而對業主指定的分包商不認真考察，對分包合同不認真準備，對指定分包商的履約行為不認真監督，最后則可能由于指定分包商的行為給各方帶來嚴重損失。因為如果指定分包商造成工期延誤，即使總承包商有權從工程師那里獲得相應的工期順延而避免誤期罰款，但總承包商對于延期造成的經濟損失卻往往只能自己消化。而且，總承包商一般雇傭不止一個分包商，某一個分包商的延誤可能會導致其他分包商向總承包商的連帶索賠，使總承包商陷于繁雜的合同糾紛之中。
事實上，既然指定的分包商是與總承包商簽訂合同，而總承包商要就主承包合同向業主負責，那么指定分包商就應就其分包的部分向承包商負責，承擔與總承包商在主合同中該部分工程下同樣的義務和責任，總承包商應通過分包合同實現相應的風險轉移。如果指定分包商拒絕承擔相應的義務，或者總承包商有充分理由認為該指定分包商沒有能力、資源或財力完成指定部分的工程，則總承包商有權對業主指定提出反對意見，而沒有義務一定要接受業主指定的分包商。這一點在FIDIC紅皮書59．2(對指定的反對)一款中有明確規定，而一些承包商往往忽視了這一點。
某公司中標承建一座教學大樓工程，合同簽訂后，業主向承包商推薦了一家防水材料供應商。承包商對該廠資信情況不了解，本不樂意使用該廠的材料，但考慮到業主的推薦，擔心拒絕該廠商可能會得罪業主，因而采納了業主的建議。承包商檢驗了該廠價提交的樣品，沒有發現不合格之處，工程師也認可了該材料的檢驗報告。于是，承包商與該廠簽訂了訂貨合同，并交納了定金。在材料進場時，承包商因為監理工程師已經認可其樣品檢驗報告，沒有再進行檢驗，便全面使用了。當工程師驗收防水工程時，發現材料嚴重不合格，遂予拒收，并指令承包商整改前不允許進行下一道工序。承包商未及時整改。試圖與工程師交涉，造成工程停工兩個月之久。此時供應商已經逃之夭夭，無法尋找。承包商要求業主延長工期并支付停工造成的損失，業主斷然拒絕。
根據國際慣例，業主無權強迫承包商接受其推薦的供應商。即使業主指定的供應商，承包商也應嚴把質量關，拒絕任何不合格的材料。本例中的承包商應在材料進場時檢查和驗證是否與合格證明一致，但承包商沒有這樣做。此外，承包商發現防水工程不合格時，應該按照工程師要求立即整改，而不應停工等待工程師改變態度。即使工程師勉強批準，如果竣工后維修期內出現防水問題，到那時再拆除修補，承包商的損失會更大。
四、關于質量控制、進度控制、成本控制的關系
工程項目管理中的三大控制，即質量控制、進度控制和成本控制。應該說，質量、進度和成本管理對于項目的成敗都很重要，缺一不可。質量是工程的生命，質量惡劣的工程，不僅不能發揮原定的功能，還會危及人的生命財產安全。此外，質量不合格的工程得不到工程師的批準，工程師會責令重新返工，這既會影響進度，又會增加成本。成本管理對于節省開支，降低造價，避免浪費和防止腐敗都有重要作用。成本管理的關鍵在于要做好計劃，實行動態控制，不該花的錢不花，該花的錢一定要花。比如對于必要的安全措施，往往有些承包商認識不到位，總抱有僥幸心理。一旦發生安全事故，既影響進度，也增大成本，嚴重的還造成人員傷亡，給員工留下心理陰影，而且會造成不良的政治影響。而施工進度的管理，其重要性不僅在于保證項目按計劃建成投產，更在于它對施工質量和工程成本的重要影響。在當今工程建設實行嚴格的合同管理的時代，國際工程項目管理，說到底是合同管理，尤其是大型國際工程項目，工程工期延誤不僅意味著承包商要每天付出大量的誤期損害賠償(LiquidatedDam―ages)，而且關系到承包公司的信譽和能力，甚至也會產生嚴重的政治影響和輿論壓力。在工期嚴重滯后的情況下，業主和工程師往往會命令承包商自費趕工，挽回拖延的工期，否則按承包商違約，解除合同。
這時承包商為了加速施工，就要投入大量的人力物力，導致成本失控，而連續長時間趕工又往往會造成人員、設備超負荷工作，從而可能導致出現施工質量難以保證的問題，而且還增加了安全事故發生的機率。在國際工程承包實踐中，由于工期延誤造成連環被動的局面，這樣的例子很多。某工程公司在國外承包一高速公路橋梁施工項目，原定工期兩年，由于設計變更加上管理方面的原因，致使工程嚴重拖期，承包商和業主雙方對拖期的原因持有異議，到原定工程竣工日期時，工程剛剛完成一半，出于國內政治輿論壓力，業主與承包商經過談判，在給承包商一定的趕工費的基礎上，承包商加速施工，盡管如此，最后工程竣工時間比原計劃拖期達近兩年之久。這個合同額僅為約500萬美元的項目，承包商虧損額竟達數百萬美元。
很多承包商在主觀意識中認為質量和成本很重要，而對進度控制未給予足夠重視，沒有意識到進度控制與質量和成本的內在聯系，尤其是在要求嚴格的合同管理的國際工程項目中，承包商應當在注重三大控制的同時優先抓進度控制。有的承包商不僅不注重進度管理，還甚至抱有一種不怕拖期的錯誤心態，認為只有工程拖期才能找機會和借口向業主索賠，這種想法不僅荒唐，也是很危險的。要做好進度控制，承包商要制定合理的進度計劃，經工程師批準后嚴格按照計劃實施，防止那種常見的先拖期、再趕工的先松后緊的不科學的做法。特別需要強調的是，對于承包商負責設計和編制的各種文件、報告或圖紙，承包商一定要精心準備，按照規定的遞交日期盡早遞交給工程師審批。尤其是承包商負責設計的圖紙，遞交之后，難免會有這樣那樣的問題，一般都會有一兩次反復，承包商要及時主動與工程師溝通，及時修改，爭取早日獲得批準，而不應只是被動等待。更要防止準備時不抓緊、不認真、不仔細，在截止日前倉促遞交，把它當作是對工程師的一種應付差事，結果其中錯誤太多，給工程師審查批準帶來很多困難，往往難以一次指出所有問題。這樣承包商就可能需要反復遞交、反復審批，大量的時間就會被浪費。如果再碰上工程師不負責任，麻煩會更大。其結果造成進度嚴重拖延，給承包商帶來重大損失。
此外，承包商在實施過程中還要注意觀察現場情況，對于出現的非承包商的原因或非承包商所能控制的業主風險引起的延誤要做好記錄，及時報告工程師，申請相應的工期補償和費用補償。在與監理工程師的合作中，應注意處理好關系，爭取工程時最大限度的提供方便和合作，大多數情況下工程師也比較負責，不會故意拖延，但因為合同中對于工程師的審批一般都規定了一段時間期限，所以良好的合作無疑有利于縮短工程師審批的時間從而減少對承包商的耽誤。
承包商管理范文4
關鍵詞：項目建設；承包商；安全管理；HSE
隨著國民經濟持續快速發展，以及科學發展、可持續發展理念對低碳環保的迫切需要，國家能源需求迅猛增長，能源需求結構正在發生深刻變化。LNG作為當今世界最清潔、優質高效的能源，具有無可比擬的優越性[1]。
上海液化天然氣（LNG）項目是上海市重點工程，其目的是為了滿足上海地區對清潔高效能源的需求，改善上海的能源結構，增加能源儲備，減少環境污染，提高人民生活水平，推動地方經濟可持續發展，促進和諧社會的建設。
上海LNG項目建設期HSE工作以施工承包商管理為主，是整個項目管理的重點。項目自2005年6月陸域形成開始到接收站、碼頭和管線3個單體工程建成、直至2009年11月進入試生產，共歷時54個月。
在項目建設過程中匯聚了眾多的承包商，雖然承包商的加入推進了工程的進度，但參差不齊的承包商項目管理，也致使安全事故頻繁發生，有資料顯示，一年總共發生的可記錄的傷害事故中，由承包商作業人員引起的事故占86%，承包商的事故率通常高于生產經營單位的事故率，有時是生產經營單位的3倍?，F實情況也表明，大多數事故與承包商從事的活動有關[2]。盡管都是承包商引起的第三方責任事故，但畢竟發生在業主的建設現場，給建設單位安全管理帶來了巨大的壓力。
按照現代安全工程系統性原理，良好的安全管理應是一種全員參與和全過程的管理。業主作為建設項目的投資方，與項目建設有著最為密切的利害關系，積極的參與HSE管理，能夠為其自身和在建工程項目帶來眾多收益[3]。
一、承包商HSE管理現狀及存在問題
上海LNG項目對整個LNG過程來說是下游項目，在整個項目過程中，工程部在承包商管理方面積累了較多經驗，在推進承包商“轉變觀念、養成習慣、提高能力”方面取得了良好成效，但通過實踐和檢查發現，承包商HSE管理的現狀及存在的問題主要集中在以下幾個方面。
（一）承包商HSE措施費用投入不足
盡管公司按設計及標準給足了項目HSE措施費用，但部分承包商片面追求眼前利益、安全防護措施落實不到位、工程偷工減料、現場雇用老、弱人員等情況均不同程度的存在。特別是部分承包商存在“重大項目、輕小項目”，中小型項目安全問題較為突出[5]。
（二）對承包商缺少預評估
有些承包商規模小，固定雇用缺乏有技能的人力，導致相關能力欠缺；承包商缺乏適任的HSE管理人員，在從事相關活動時，HSE管理人員督導不周，相關措施難以保證。
（三）對承包商的全過程監督管理困難
有個別時候受工期緊等影響，降低了對承包商的管理標準。對承包商管理力度不夠，沒有形成有效的監管意識、責任意識，制度把關不嚴，現場監督不力等現象較為普遍。
（四）對承包商的業績動態考核困難
由于公司尚未健全承包商HSE量化考核體系，現有的承包商HSE業績考評主要限于發生事故、產生重大隱患和嚴重“三違”（違章指揮、違章操作、違反勞動紀律）等結果性指標的考核，缺乏對工程質量、服務表現等過程指標的量化考評。由于建設項目較多，對承包商的業績考評工作量極大，要實現對承包商的動態考核較為困難。
（五）缺乏協作與協調
業主往往試圖用強硬的手段要求承包商按其要求與方法行事，而不是試圖建立良好的合作關系，再加上兩方處理安全問題方法存在差異，使得業主與承包商處在敵對狀態。
（六）缺乏溝及現場安全交底
業主需要就現場的安全問題與承包商交換看法，并對承包商人員進行現場安全交底，不與承包商充分地交底，將HSE管理要求，讓承包商知道作業場所潛在的危險。
（七）承包商隊伍整體素質提高困難
部分承包商對員工隊伍的培訓流于形式，部分現場管理的作業人員的文化水平均較低，現場“三違”行為，工作“低標準、老毛病、壞習慣”的現象普遍存在。很多項目借用資質投標的“套牌”現象也較為嚴重[6]， 這給業主的HSE管理帶來了較大的難度。
（八）規避事故風險的能力不足。
由于施工中外來務工人員流動性較大，大部分承包商沒有購買工傷保險、意外傷害險等險種，在發生事故后，缺乏相應的賠付能力，造成不良的社會影響。同時由于連帶責任，對總包單位乃至業主的信譽和利益都產生了極大的影響。
二、施工期承包商管理的策略
為杜絕施工期間發生事故，針對上述普遍的現象和問題，總結出了如下策略。
（一）嚴格執行承包商資質準入管理
嚴格執行承包商資質準入管理。全面考察、多方考證、擇優錄取，在招標的時候須有HSE部門進行參與。制定合理工期，落實風險保證金制度。對所有承包商在進場施工之前及時跟進落實安全生產風險保證金制度和簽訂安全生產協議，將安全生產與經濟掛鉤。對現場的施工進度進行合理化的調整。
（二）嚴格施工程序，重點監理把關
由監理單位對施工程序進行監督，未按照安全施工進行防護的及時通報，監理有權利對違章行為停工追加處罰的權利，從源頭堵死“三違”現象。
（三）積極開展專項治理
加強對現場的安全檢查力度，對重大隱患，現場檢查核實，立即組織總包項目經理及總監召開專項會議，制定措施、時間、責任人進行整改；根據施工安排或季節等特點，展開專項檢查、專項治理，專項檢查必須由項目經理負責落實，整改完成情況進行書面回復。現場通過文件通知、工作聯系單、專項會議、監督檢查、整改回復、實施處罰六個環節對工程實施監督。
（四）加強承包商考核制度，建立安全獎罰機制
在項目建設過程中對承包商安全考核是一種必要的手段。同時通過考核建立完整的獎罰機制，也是為了減少事故發生的一項重要管理制度?？己撕细駱I主給予一定獎勵，不合格者同樣要接受處罰。
（五）承包商評價
及時反饋承包商在日常管理方面的表現，肯定成績，提出問題并協助承包商落實改進措施；通過例會或專題會議的形式，進行HSE管理績效分析，在項目實施過程中形成互動關系，共同提高；對承包商進行年度綜合評價，形成雙贏、多贏、共贏的氛圍[9]。
（六）嚴格執行承包商人員準入管理
承包商相關人員“三類人員”（建筑施工企業主要負責人、建筑施工企業項目負責人、建筑施工企業專職安全生產管理人員）考核證齊全；安全員配置人數符合國家要求；特種作業人員操作證應有效；所有外來人員必須在安全部門登記。
（七）細化承包商安全教育
承包商外來人員必須經過單位或所在項目安全教育后方可進入現場。每項工程要進行安全技術交底，每周組織一次安全學習，并保留相應記錄。
（八）加強承包商設備、設施的報驗
所有進入現場的設備、設施由承包商自檢合格報監理審批同意后方可在現場使用，同時相關產品生產許可證、合格證、檢驗證等手續必須齊全。
（九）嚴格關鍵作業許可管理
特殊作業必須辦理作業許可證，編制JHA危險分析表，制定專項施工方案及應急預案，待監理和業主審批后方可作業。腳手架作業，必須審驗相關材料的合格證、檢驗報告，掛牌驗收后方可投入使用。
（十）相對獨立管理和統一協調
上海LNG項目中接收站、碼頭、海管、陸管等單體項目都成立了項目組，按“誰主管、誰負責”的模式，總經理是各項目組的安全第一責任人，對責任項目的HSE管理負責。各項目組應配有專職的HSE工程師，單體項目的HSE管理是相對獨立的。HSE部應對派往各項目組的HSE工程師在業務上進行支持、指導和對管理過程進行監督，保證HSE管理既相對獨立又統一管理，既分工又協作。
三、結束語
綜上所述，業主在項目建設中對承包商全方位、全過程的安全管理，是安全管理的重要保證。承包商管理是業主的一個重要組成部分，就安全生產管理責任而言，是不可回避的重要內容之一，存在一個雙贏的關系。
在項目建設過程中，業主安全管理的目標就是避免和減少安全事故的發生，保障項目建設的順利進行。承包商是安全生產的第一責任人，對項目建設的管理工作全面負責，但業主在安全管理上要做到將規劃職能、組織職能、協調職能、監督職能充分地發揮，在工程款支付、合理工期保障等方面全方位支持，把承包商隊伍作為自己的隊伍來管理，安全工作就一定能做好。
管理既是一門科學，也是一門藝術，要求承包商做好HSE，幫助承包商管好HSE，就是保證了建設單位的HSE管理。HSE工作沒有統一的模式，需要根據各個項目建設的實際情況，探索適合企業自身的HSE管理方法，并為之不斷改進。
參考文獻：
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承包商管理范文5
摘要： 本文從一個投資者（業主）的角度淺論國內施工單位（承包商）的成本風險控制，尤其是合同層面的風險控制。
關鍵詞：項目管理，風險控制，成本風險管理，不可預見成本
項目成本風險管理包括成本風險管理規劃、成本風險識別、成本風險分析、成本風險應對規劃和成本風險監控等各個過程。項目成本風險管理的目標在于提高項目積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響。 隨著建筑行業透明度的深化以及市場的充分競爭，建筑承包市場進入了微利時代，因此如何在如此復雜的國內外環境中形成有效的成本風險控制體系成為國內眾多承包商的突出難題。
一、 準確計算工程量，材料、勞動力和機械臺班成本
在應用蒙特卡羅方法進行項目成本風險分析時，通常會采用成本分解結構作為基礎，本文用工作包模型計算項目成本，首先確定工作分解結構下各工作對應的成本項及各成本項的成本要素，然后計算出每個工作的成本，最后算出整個項目的成本，如下公式：
………………………………………… (1-1)式
………………………………………… (1-2)式
式中： 為工作 的成本， 為工作 對應的成本項數， 為項目的工作數， 為工作 中第 項成本項對應的工程量， 為完成每工程量的人工單價， 為完成每工程量的機械臺班單價， 為材料單價。由上式可以看出，工程量、材料成本、勞動力成本和機械臺班成本直接影響項目的成本風險。
當下許多業主都采用清單計價模式，對于每一分項工程的分解結構各不相同。比如同為鋼筋混凝土地坪，某計價清單可能分解為場地平整、壓實、C10混凝土墊層、C30底板混凝土、鋼筋、面層磨光和切縫，而另一某計價清單可能簡單分解為C10混凝土墊層、C30底板混凝土和鋼筋。實際施工過程中場地整平和壓實、面層磨光和切縫的工程量確實存在，所以承包商進行報價過程中，需要對業主提供的明細清單進行分析，對遺漏的工程量需要補充計價算入成本，以便降低漏算而導致的成本風險。
從1-1式中，可以看出人工單價 、機械臺班單價 、材料單價 直接影響工作項的成本，但工程量 的大小對整個工作項的成本影響最大。當前市場環境中原材料價格紛紜突變，變幻莫測，在施工項目的執行過程中，材料的成本幾乎占整個成本的70%以上，一個成熟的承包商必須有成熟的控制體系來管理材料上漲帶來的成本風險，如采用鎖定材料單價、集中采購、轉移風險等措施來管理此類風險。隨著勞動力成本的逐年上升，人工和機械臺班成本在施工總成本中的比例也在逐漸上升。短期內居民收入持續提高的趨勢將不會改變，這必將導致施工成本中的人工和機械臺班成本逐漸提高的趨勢不會改變。所以承包商在項目投標階段就必須根據項目周期長短考慮材料、人工和機械臺班的漲價因素，項目持續周期越長，成本風險越大，項目持續周期越短，成本風險越小。
二、 識別合同中的成本風險條款和陷阱
當下眾多業主將閉口合同作為業主方成本風險控制的尚方寶劍，閉口合同將成本風險轉移到承包商。在工作內容不發生改變的前提下，閉口合同在合同有效期內不調整總價，許多承包商都寄希望業主產生變更獲得更多利潤，變更并不一定是增加工作量，某些業主也存在減少工作量的可能，甚至有些業主在合同中會明確約定“業主有權利將承包商未開始施工或者采購的工作量取消，并扣除相對應的管理費、利潤和稅金”。這樣的合同條款對承包商存在很大的成本風險，很多承包商采用平衡報價方式，業主很有可能取消的工作正好是利潤較高的工程量，而留下的恰好是利潤較低甚至虧本的工程量。
眾多外資企業和國外EPCM管理公司通常采用《工作范圍》和《工程量清單》來約定承包商工作內容，業主常會將工作范圍闡述的籠統且含糊，常會使用“地下所有管道”，“所有鋼結構防火涂料”等范圍不明確描述，這些含糊描述將會成為日后施工過程中的合同陷阱。合同中必須清晰明確地說明工作范圍，即使業主采用了上述的含糊描述，投標單位也必須通過答疑、議標等手段將此類疑點弄清楚并需將此類澄清文件列入合同內容。
圖紙之間、圖紙與明細清單之間、圖紙與技術說明之間常常存在矛盾之處，存在矛盾就必然導致采用不同的施工材料或者施工工藝，也必將導致不同的施工成本。但很多業主常常僅用一句“業主對此類矛盾之處具有最終的解釋權”而將所有成本風險轉嫁給承包商。平等公平的合同應該約定各類圖紙、明細清單和技術說明的解釋權先后順序。
工程款的支付對項目的成本風險控制同樣至關重要，它不僅僅是項目順利進行的資金鏈需求，也關系著資金本身的成本。眾多施工合同中對工程款的支付設置了大量附件條件，有些附加條件可能在短期內是無法完成的工作或者受制于其他因素的制約。有些地區的地方財稅制度和備案制度也會影響工程款的支付。最合理的支付是預付款、月進度款、質保金加保函模式，進度款按月支付有利于承包商的資金周轉，按里程碑事件節點支付存在大量不確定性，極其容易讓業主找到不支付的理由。
工期延誤索賠是所有施工合同中都會存在的條款，對此類風險必須加以嚴格控制，比如設定上限。在合同執行過程中，工期的延誤責任很難絕對地劃分清楚，但對處于相對弱勢的承包商來說，工期延誤索賠的風險要遠大于業主被索賠的風險。部分業主因為要滿足設備安裝進度而設定的不同階段的里程碑事件節點，如不能滿足這些節點同樣將受到工期延誤索賠，這些里程碑事件節點不僅會制約施工進度的安排，而且還由于模板、腳手架等材料非常規周轉周期和頻率導致成本的變化。
雖然各個地區都有當地的施工合同范本，但大量外資業主或者管理公司并不采用這些施工合同范本，而是使用FIDIC合同范本，FIDIC合同是集工業發達國家建筑業上百年的經驗，把工程技術、法律、經濟和管理等有機結合起來的一個合同條件，這個合同條件在國際工程承包中被采納應用已有40多年的歷史。國內承包商，尤其是世界500強的大型承包商的項目管理人員需要更多的學習FIDIC合同條款，這樣才能使國內承包商成功的走出國門并融入國際承包商行業。只有了解了這些條款才能有的放矢地去識別、控制和管理成本風險，也才能夠識別部分業主的不合理的合同陷阱。
三、 重視不可預見成本的控制
項目的執行過程中，存在諸多不確定性因素，由此帶來大量不可預見成本，承包商無法消除不可預見成本，但它總是存在于項目管理的各個階段。對于不可預見的成本控制，我們只能預留一定比例的費用用于這些不確定性和不可預見的突發事件。
地質方面的不可預見成本對土建項目影響較大，雖然大部分業主在土建投標階段提供了地質勘查報告，但很少有投標單位認真仔細地研究項目的地質勘查報告，時間上也不允許投標單位清楚地了解地質情況。所以對于閉口合同，承包商需要充分考慮到地質情況不可預見的影響因素。其實將地質狀況風險完全轉嫁給承包商無疑增加了承包商的成本控制風險，但承包商只能通過增加預留費用來抵御此類不可預見風險。這種轉嫁風險是市場充分競爭的結果，但這并不一定是風險分配的最佳的舉措。
材料、勞動力和設備價格的不可預見波動是成本風險控制的主要內容，本文第一節已經闡述，在此不再討論。
不可預見費用的另一大項是安全、環保和職業健康的不可預見事故，尤其是安全事故。零事故和零傷亡應該是所有承包商追求的目標，更重要的是要真真投入設施和用品來保護勞動者的生命安全，隨著文明社會進步，安全事故的風險成本將會越來越高，這也要求承包商更充分地考慮到安全事故的不可預見成本風險。加強文明施工管理和投入是責無旁貸的義務，但承包商也可以通過購買員工意外傷害險來降低安全事故成本風險。
自然災害、政府行為和社會異常事件之類的不可抗力同樣是不可預見事件，這些不可抗力雖然在法律上是一項免責條款，但同樣對承包人造成工期和成本的損失。承包商可以通過購買工程一切險來降低部分不可抗力成本風險。
除上述的不可預見成本風險外，還存在大量不可預見的成本風險，如工作內容變更、工期變化、施工組織調整、政府協調等等。承包商除了提高管理水平外，只能在投標期間增加不可預見費用，但在激烈競爭的市場環境下，不允許承包商充分考慮所有的不可預見因素。
四、 結束語
根據ENR的統計報告，我國進入ENR TOP-225的企業超過40余家，但真真能夠走出去承包發達國家的重大項目的國內承包商微乎其微，甚至境內大部分外商投資的項目總承包都來自國外知名總承包單位。這些國際承包商利用自身資金、技術和管理上的優勢，將大量具有跨國項目管理經驗的管理人員招入旗下，大大降低了國內承包商的競爭能力。國內承包商必須提升自身的管理能力，尤其是成本風險控制，如何形成有自身特色的成本風險控制體系成為我國眾多承包商的實際課題。成本風險控制是一個多部門合作才能完成的復雜課題，不僅貫穿于承包商從投標至竣工的各個階段，而且還涉及到承包商各個機構部門。我們相信中國的承包商能夠積極面對目前的挑戰、吸收國外知名承包商的先進經驗、逐步壯大自身的軟硬件實力并促進中國建筑業更加健康的發展。
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作者簡介：
承包商管理范文6
關鍵詞：建設單位 承包商管理建設資金
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A
前言
建設單位加強對承包商建設資金監管”（以下簡稱“建設資金監管”）是指在項目建設期間，建設單位依據與施工承包商簽訂的施工合同及其附件中有關條款的規定，對施工承包商在承包項目建設過程中所取得的資金，指定銀行開戶，專戶儲存，并通過建設單位、施工承包商和銀行三方協議，對施工承包商所取得的建設資金使用情況進行監督和管理，以確保建設資金?？顚Ｓ?，推進建設項目順利實施的措施。
一、實行建設資金監管的必要性
實行建設資金監管是如何按期優質地完成項目建設任務，有效控制質量、工期、投資三大要素，并做好建設期的安全工作，是一項貫穿項目建設始終的復雜的系統工程。在這項工作中，資金管理是關鍵要素之一，做好資金管理工作的核心是及時、有效地籌措和調度資金，確保工程建設資金的供應，降低籌資成本；同時，加強資金管理，保證資金按國家有關規定和合同條款及時、準確地支付和?？顚Ｓ谩ＹY金管理工作可以分為兩個方面，其一是項目法人單位（包括建設單位）的資金管理，其二是施工承包商的建設資金管理。在目前的項目管理工作中，往往只重視項目法人單位和建設單位自身的資金管理，而對施工承包商建設資金使用過程中的管理工作則有所忽視。少數施工承包商從本位主義的角度出發，外借、挪用、轉移建設單位支付的工程建設資金，或用于購置本單位生產管理用車輛設備、建造辦公生活用房，或用于彌補少數由于資金到位不及時而拖欠工程款的項目的施工用資金缺口，其結果是支付及時的項目的建設資金被挪用到非本項目的開支上去，導致工程建設形成新的資金缺口，進而影響工程質量、進度和施工安全，因此，為了確保建設項目的建設資金完全用于本項目建設，保證建設項目的順利實施，建設項目法人單位和建設單位在做好自身建設資金管理的同時，有必要對支付給施工承包商的建設資金加強監管
二、實行建設資金監管的可行性
實踐表明，在對施工承包商實行建設資金監管實施過程中，由于有關的政策法規和外部環境在不斷變化，不可避免地會遇到一些矛盾和困難。同時，由于對施工承包商項目部實行建設資金監管涉及施工承包商總公司的資金調度和管理方面的權限，也會引起部分施工承包商總公司方面對建設資金監管制度的不同意見，因此，要順利實行建設資金監管，首先要解決其合法性問題。
1、建設單位在項目招標時，即應將實行建設資金監管的條款和有關協議文本納入招標文件。工程施工承包合同和其他經濟合同一樣，是通過“要約”與“承諾”的過程簽訂的，施工單位對一個項目進行投標，就視同為對該項目招標文件中所列條件的響應，其投標價格也應考慮了由于實行資金監管對其施工成本產生的影響，招標文件是施工承包合同的有效組成部分，因此，以合同的形式明確實行建設資金監管的范圍、方式、內容和各自的權責，可以解決其合法性問題。
2、在實行建設資金監管過程中，簽約各方是平等的法律主體，權利和義務是對等的，建設單位在對施工承包商建設資金進行監管的過程中，首先有義務按照合同條款規定的時間和方式，及時向施工承包商支付預付款、工程進度款和保留金等，同時，按照合同規定，為施工承包商做好服務工作，切實履行合同中規定的義務，這是順利實施建設資金監管的前提。
3、建設資金監管協議的條款制訂應盡可能詳盡、完整、全面，具有可操作性。在實施過程中，對施工承包商資金使用的情況是進行合規性審查而非審批，只有在發現施工承包商轉移、挪用工程建設資金時，才能予以拒付。從這個層面上看，資金監管活動就如同建設單位要求施工承包商在項目實施過程中必須配備相應的設備和足夠的技術、重要管理人員并不得隨意離場一樣，是加強項目管理，保證工程質量與進度的措施之一，總體的思路是建設資金監管不能干預施工承包商的正常生產經營活動。
三、建設資金監管過程中需要注意的問題
1、慎重選擇委托銀行
根據國家有關法律規定，企業有自主經營權，銀行有為客戶保密的義務，為了妥善解決法律方面的問題，建設單位將“指定開戶、專戶儲存、?？顚Ｓ?、銀行監督”的要求作為專用條款列入招標文件，投標人對標的進行投標即視為響應了招標文件的所有條款；在簽訂施工承包合同的同時，三方簽署“建設資金管理協議書”，作為施工承包合同的一個附件，在合同簽訂后予以執行，避免了在執行過程中可能引起的法律糾紛。慎重選擇受托銀行是成功實施建設資金監管的重要保障。從整個監管過程看，銀行起著非常重要的作用，能否有效監管建設資金，在很大程度上取決于銀行的信譽、服務水平、經辦人員的工作責任心和對工程項目的熟悉程度，因此，對銀行的正確選擇是實施監管的關鍵環節之一。
2、有效協調三方關系
資金監管工作是在建設資金的收付結算環節實現對資金的管理的，客觀上增加了施工承包商和銀行的工作量，同時，監管過程中還會遇到一些在制訂監管協議時未能考慮到的問題，因此，努力協調三方關系在監管過程中顯得尤為重要。建設單位應通過定期召開資金監管協調會議、不定期走訪施工承包商和監管銀行、根據政策及形勢變化對監管條款作適當調整等方法，及時解決監管過程中出現的問題和矛盾。在執行監管協議過程中，建設單位應首先嚴格履行自身的義務，及時足額支付各項工程款，在督促施工承包商切實履行監管協議的同時，適時對銀行的監管情況進行檢查，以便及時發現并糾正問題，保證監管工作的順利實施。
3、靈活執行監管管理
在執行過程中應明確目的，抓大放小。實行建設資金監管的最終目的是為了加強資金管理，確保專款專用和資金供應，促進工程按期優質完成，基于以上目的，沒有必要對施工承包商所有的收支項目都進行監管。因此，在實行監管過程中，建設單位應貫徹抓大放小的原則，主要監管施工承包商的材料、設備采購租賃費、分包支付及向上級繳納管理費及代收代繳的各項費用等相關項目，以防止少數施工承包商外借、挪用、轉移建設資金。其他方面不宜管得過多過死，以免干擾施工承包商的正常經營活動，進而影響工期。
結語
對施工承包商的建設資金收支活動進行監管，加強對建設資金使用過程的管理，有效提高了整個項目的資金管理水平，確保了建設資金的?？顚Ｓ茫M而保證了項目的順利實施。同時，對施工承包商而言，通過建設資金監管也促使其進一步提高資金運作、調度的能力；建設資金的?？顚Ｓ么龠M了項目的按期完成，也有利于施工承包商降低施工成本；通過與銀行的有效合作，還可以進一步密切銀企合作的關系，享受銀行提供的便捷有效的業務服務。
參考文獻
[1]. 槐紅霞.基于AHP的建設項目招投標階段造價控制方法研究[J].交通世界(建養.機械).2009(05)
