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領導力與執行力范文1
一、確立正確的教育督導督政制度
在教育行政部門所的文件中，教育督導主要是指按照國家所制定的方針、政策、法律、法規，對教育行政部門以及學校進行檢查。其中我國教育督導的任務包括兩種，其一是督政，其二是督學，無論哪一種類型，均是當前教育行政監督的主要手段，并且也是順應我國國情以及教育改革實際發展需求的主要手段。一直以來，我國教育行政管理主要采取計劃經濟體制下的管理模式，該模式下監督與調控得到淡化，積極看待督政工作，可以避免在決策、指揮以及管理中出現誤差。換言之，督政同樣是彌補教育行政管理缺陷的主要問題，因為在傳統模式下，經常會出現“管不到，抓不了”的局面，通過教育督導，可以密切上下級部門行政監督與被監督的關系，能夠使政府部門的教育工作落到實處。
二、構建高素養教育行政管理團隊
依據相關文件內容可知，在新形勢下學校應積極明確教育行政部門轉變政府職能、實施依法治教，構建教育行政管理團隊。在未來的發展進程中，政府部門需要通過多種手段對教育采取宏觀管理，比如立法、撥款、規劃、評估、政策指導等。另外，作為主導部門，政府部門的職責是為教育的發展創設良好的環境，保證教育方針的有效實施，并且要從根本上保證每一所學校辦學方向的明確，對學校的辦學條件以及辦學行為加以規范，從根本上實現教育的公平性與公正性，實現對教師以及學生自身權益的維護。除此之外，還需要積極加強教育宏觀決策的探究，不斷增強教育決策的科學性以及民主化，不斷培養新的人才，構建高素質的教育行政管理團隊，從而提高管理水平，如此一來，才能不斷健全教育督導機構，提高教育行政管理的質量與效率。
三、教育行政管理工作者需具備綜合素養
從學校的實際情況出發，可以清楚地了解到在時代的不斷發展下，我國的教育行政管理工作得到了創新發展，并且面臨機遇與挑戰，要想真正實現教育行政管理工作的有序性，就需要保證教育行政管理工作人員具備良好的素養，尤其是相關領導者不僅要具備較高的理論水平以及政策水平，還要對工作方法有所了解，要對行政策略有所認識，具備溝通協調的能力。除此之外，從另一個角度分析，在調整人事制度之后集體領導備受關注，集體領導需要做到剛柔并濟與協調互補，比如集體領導均為性格比較急躁之人，那么則會出現針尖對麥芒的不良局面，如果集體領導中穩重型領導者比較多，那么則會在一定程度上導致左顧右盼現象的出現，甚至還會出現舉棋不定的不良局面。所以在此發展趨勢下，需要不斷提高教育行政管理者的綜合素養，加強專業技能，提高行政管理水平。
四、教育行政管理的領導藝術
領導藝術是希望領導者能夠保持良好的形態，并且在日常管理工作中以身作則，加強自身修養，不斷制定完善的規章制度，提高其管理效率。此外，領導藝術是教育行政管理中不可或缺的因素，需要進一步規范行政管理，在理論結合實踐的基礎上做到有的放矢。除此之外，領導藝術所涉及的內容比較多，因篇幅有限筆者僅從以下三點出發：
（1）在處理上下級關系的時候，需要做到“用人不疑，疑人不用”。（2）在積極貫徹民主參與理念中，不可固執己見，需要聽取與采納不同的意見。（3）需要積極調動全體成員的熱情和積極性，并且還需要做到寬容，對身邊的每一個人要平等對待，要做到涇渭分明，實現團隊的團結。
教育行政管理職能的主要內容便是要弄清楚工作的范圍，要制定相關的內容，還要不斷強調領導藝術，針對不同情況采取不同的方法，保證管理水平實現質的飛躍。筆者相信，只有共同努力才能真正促使教育行政管理取得良好的成績，才能實現教育行政管理的創新發展與可持續進步。
參考文獻：
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領導力與執行力范文2
論文摘要：文章對近期領導理論作了綜述，從領導成員交換理論、變革—交易理論、認知資源理論、超越式理論、勝任力模型5個角度入手，揭示了理論發展的新趨勢。
一、領導理論的新發展
1.領導—成員交換理論
上世紀七、八十年代，心理科學的研究邊界日益拓展。領導—成員交換理論(LMX， leader一member exchange theory)是典型之一。該理論以領導—下屬形成的互動關系為研究焦點，彌補了以往領導理論只重行為表象，忽視過程機理的缺憾。提出者心理學家G， Graen認為，組織中上下級關系可視為縱向的對子間互動，互動是領導行為產生作用的前提。領導行為的內在機理即為LMX的動態過程。
LMX理論對管理中的’‘圈內人”現象給出了理想的解釋。如果下屬被賦予較大的職權、自主性和信任度，即高LMX。作為回報，下屬社會表現出對工作的高度認同，對領導忠誠和承諾，因而就形成圈內人。從時間維度看，領導—下屬的關系表現出持續的循環性，也就是為什么圈內人越來越’‘圈內”，而圈外人則越來越”圈外”的管理現象。
LMX理論的妙處還在于，從發展階段角度看，包容了領導行為論:處在角色扮演期的領導行為是高度任務導向的，而在角色規范期的領導風格則基于關系導向，從而延續了領導理論的一貫性。同時，該理論在研究視角上有所創新，注重對子關系的過程性思考，而非簡單的因果式研究，有助于深度理解領導行為的內在機制。
LMX理論在管理實踐中建議，領導—下屬關系的建立過程存在階段性特征，針對雙方的需求特點，組織應有意識地開展培訓。這樣，一方面有助于下屬盡快成熟，增強適應磨合的能力;另一方面，對處在角色扮演期的領導資源進行了全面概括，有助于領導者有的放矢地賦予指導，滿足下屬的心理需求。
2、變革式和交易式領導
近段時期來，領導理論的視野日益過度到行為過程機理的考察，并整合了特定的環境條件。變革式和交易式理論是其中之一。變革式領導注重開發和提升員工的承諾意識:交易式領導則是通過交易行為而達到對利益驅動體的控制和監督。提出者Downton認為，在人性假設、行為導向、工作方式、創新程度四個維度上兩種模式存在差異。①交易式領導主張，人是利益驅動體，追求最大化，因而金錢激勵是最好的方法;變革式領導則強調入的社會屬性，注重用社會化的方法激勵人，提高員工的組織認同感。②交易式領導采用明確的績效標準設置群體的工作目標，強調任務達成的速度和效率;變革式領導認同個別化的管理風格，關注員工心理，針對個體差異進行關懷、指導和建議，屬于人員導向。③從工作方式角度看，交易式領導關注過程監控、糾正下屬的行為，從小抓起;變革式領導則利用宏偉的愿景激發下屬，善于肢體語言的表達和激情演講，即通過個人魅力對眾人產生積極的感化。④交易式領導追求穩定可持續，在固定環境中有序工作;變革式領導崇尚應對挑戰和風險，大膽嘗試新策略，并鼓勵下屬不拘一格的處事風格。
多年的實證研究表明，變革式領導的特點決定了下屬更多的滿意感和承諾意識，并對工作產生內在興趣，從而降低離職率值得注意的是，該理論的精妙之處在于，對交易和變革模式作出區分，但并不對立:現代管理實踐中，管理層階不同決定了模式的不同，高層管理者應該使用變革式，而基層監督者多采取交易式。同時，在多變復雜的經營環境下，變革創新式的領導風格往往能將企業引出困境，重返正軌;而在平穩發展中的企業，變革式的領導就可能帶來偏激化的決策、重大資產并購的失敗、經營判斷的草率等等。由此看來，該理論的內涵帶有權變色彩，是對權變理論的繼承。
3.認知資源理論
信息時代，社會以迅雷不及掩耳之勢發生巨變。工商業競爭日趨激烈、風險極度膨脹，一系列新經濟的陰霆“股市泡沫、轉型失敗、員工失業”揮之不去。經營管理者在社會、組織、人員的多重壓力下，顯現出焦慮煩躁的心理應激狀態，影響了身心健康，領導效能持續低下:
認知資源理論對壓力背景下，領導者認知資源與領導效能的關系作了有益的探索該理論認為，認知資源包括智力、經驗和技術智力是指流體智力，包括知覺整合能力、反應速度、瞬時記憶和思維敏捷度二此處的經驗類似晶體智力，是在工作中不斷習得的知識、日積月累的實踐能力;技術即是操作技能。
認知資源理論提出，認知資源與領導效能的關系很大程度上取決于群體過程和結果的情景控制。這些情景變量主要是指工作壓力群體支持和任務特征。
①當情景變量處于正值(壓力小，支持多)，經驗與績效呈負相關。這是因為個體會感到厭煩和失去興趣。②情景變量為負值時，智力與績效呈負相關。原因在于高壓之下個體會感到焦慮，從而影響其認知資源的運用。③負性情景對經驗的影響較小，對智力的影響較大。因為壓力之下缺乏時間來思考問題。④風險決策等須高智力投人的任務特征，壓力迫使智力—績效呈負相關;⑤日常行政管理事務，壓力對智力—績效的影響不明顯。⑥高智力領導者傾向于使用智力，高經驗的管理者傾向于運用經驗。
認知資源理論的啟示是多方面的:識別出領導者智力和經驗有助于領導效能的具體條件;證實了智力和經驗是領導行為的重要屬性;識別了智力和經驗的相互干擾作用，有助于理解智慧型領導(高智力)與資深領導失敗的原因。 轉貼于 在實務管理中，該理論強調若要發揮智慧型人才的潛能，一種相對寬松的壓力條件和較少的不確定性環境是必不可少的?；谠摾碚摰膶嵺`策略包括兩類。從個體層面來看:①利用生物反饋訓練(將生物功能引人意識狀態，并進行自我控制)可以提高管理者的自我控制能力;②臨床研究證實，基于歸因方式的認知治療手段能成功地消除焦躁情緒。③建立支持性關系網絡，其機理是通過人際溝通來排解情緒。從組織層面看:①創造和諧的組織氣氛是基本條件之一;②重新設計工作情景，以減少角色沖突;③工作設計豐富化，以便克服工作單調，擺脫厭煩情緒;④職業發展系統規劃，減少管理者職業生涯中的不確定性，增強歸屬感和承諾意識。
4.超越型領導理論
20世紀90年代，組織扁平化、專業分工網絡化和電子化溝通等趨勢的加劇促使團隊化管理模式日益凸現。瑞典汽車制造商沃爾沃將裝配流水線改為自主式管理團隊(self - directed team)和工業巨頭波音的交叉職能團隊的嘗試(cross -functional team)為團隊化管理廣開思路。團隊化管理的超越型領導理論(super一leadership theory)由此得到盛行。
超越型領導比變革式領導更進一步，他們幫助下屬發現潛能，提供各種可能最大限度地激發能力。通過充分授權，鼓勵下級作出更大的組織承諾，因此該理論也稱為超脫型領導理論。這種領導方式關鍵是把下級培養成自我領導者。通過自我設置目標，對自身行為進行內在強化，自我安排職務，同時進行自我批評和表揚。超越型領導本人能為下級作出自我領導的榜樣，通過令人信服的行為樹立形象。
超越型領導理論的意義在于，它指出了培養下屬自我領導能力的三種途徑。其一是行為訓練。行為方面的訓練策略是讓下級進行自我行為觀察、自我設置目標、控制環境中的行為場景、工作前演練工作行為、自我獎勵與自我批評。其二是認知訓練，將自然獎勵置于工作任務之中，使工作本身成為一種自身的愛好，從中體會到勝任感、自我控制感和使命感。同時，還要通過自我控制信念、想像、內心自語等手段建立積極的思維模式。其三是團隊合作技巧的培訓。注重群體互動的培養和集體決策的策略開發，比如決策游戲、無領導討論、野外合作運動等等。
今天，團隊化管理遍布全球，以團隊為基礎的工作方式取得了超乎預想的效果超越型領導模式的建立對于提高運作效率、交叉使用技能、建立學習型團隊、增進滿意度都有顯著效用:對團隊管理實踐具有深遠的指導意義。
5.領導勝任力模型
近期，領導研究日益注重’‘由表及里”的趨勢，即從過程機理進一步深人至綜合素質的研究。旨在建立一套綜合勝任力的模型，指導管理實踐以適應多變的組織要求。領導勝任力，即管理者對于崗位要求的匹配程度。有下列特征:①綜合性，勝任力是技術技能、人際技能、概念技能的總和;②針對性，勝任力是特定任務情景下的管理技能;③動態性，勝任力具有習得性和發展性;④隱含性，勝任力是一種內隱知識，體現于管理實踐中。
Hay歸結管理勝任力有9個方面的內容:①應變力;②責任感;③影響力;④概念能力;⑤多視角;⑥預見性;工尊重性;⑧溝通性;⑨自知之明。Kolb強調管理勝任力和工作要求、環境要求的有效匹配，提出現代組織的勝任力模型:①行為勝任力維度，在不確定性條件下的主動性和承擔責任的能力，包括需求機會、對目標的承諾、決策和目標設置;②知覺勝任力維度，指收集和組織信息，預見不同的組織系統的情景能力;③情感勝任力維度，理解他人、解決分歧沖突的能力，包括影響和領導他人、協同共事、指導授權;④思維勝任力維度，指組織系統管理的能力，包括計劃制定、新穎思考、創新行為、定量分析、設計實驗、模型構建等內容。
勝任力模型是領導問題研究的新課題?？偨Y有關勝任力模型的研究成果，勝任力不再局限于傳統的計劃、組織、控制的職能化范疇，關系管理技能、團隊管理技能、時間管理技能、學習能力開始受到重視。這一趨勢幾乎成為研究的共性。特別是學習和團隊管理技能，在IBM公司的成功實踐中完美體現，自從開展基于網絡的學習型團隊管理，領導素質便以一種誠信親和、多才多藝的“高手形象”展現在世人眼前。對于實踐的總結和預見，毫無疑問勝任力模型體現出與時俱進的特色。
領導力與執行力范文3
【關鍵詞】領導-部屬交換 心理資本 公民組織行為
心理資本理論最大的特色在于它是個體積極心理狀態性綜合性指標，能被組織開發和利用后成為提升組織競爭優勢的途徑。上級的認可、和睦的上下級關系能直接影響組織成員的組織公民行為，能讓組織成員覺察到領導更多的關懷，通過開發和利用組織成員的心理資本，達到培養組織成員的組織公民行為，從而提高組織績效，高績效又使得領導對下屬的感情和物質投資增加，又進一步激發組織成員的心理資本狀態，從而又提高了工作績效，在公共部門內部形成長期的良性循環。
一、心理資本與組織公民行為的關系研究
楊嵐（2010）通過對我國229位組織成員的心理資本、組織公民行為和組織公平感進行問卷調查并進行數據分析，得出了心理資本的四個維度（自我效能感、樂觀、希望、堅韌性）對組織公民行為有正向作用；心理資本作為整體對組織公民行為有正向作用；通過組織公平感這一調節變量作用下，組織成員有較高的組織公平感時，心理資本對組織公民行為的影響會更加顯著。
江玲（2010）通過研究發現，心理資本與工作滿意度呈正相關，心理資本與組織成員的組織公民行為呈正相關，工作滿意度與組織公民行為正相關，且工作滿意度在心理資本與組織公民行為之間起到部分中介作用。
通過對以往研究分析可知，心理資本與組織公民行為間存在顯著正相關，也就是說，心理資本水平較高的組織成員，他們所表現出來的組織公民行為就越多，對組織的發展和成長就越有利。相反，若公共部門組織成員心理資本水平較低，也就是對自我效能感、樂觀、積極和堅韌性等感知越強，其越會去追求自我價值及迎接困難和挑戰。
二、領導-部屬交換理論與組織公民行為的關系研究
杜紅、王重鳴（2002）提到組織成員的工作績效和工作滿意感是領導-部屬交換關系影響最顯著的因素。
研究結果表明，“圈內”成員（高LMX關系）通常有更強的組織公民行為，樂于承擔一些角色外的任務，根據領導-部屬交換理論，他們在完成額外任務時總能得到更多的回報，因此增加了他們努力工作的動機；此外，“圈內”成員由于有充分頻繁的信息交流，因此有可能從領導者那里得到更多的指導和支持。作為領導者也可以得到更多的信息回饋，雙方溝通都較滿意。相反地，“圈外”組織成員得到與上級溝通的機會較少，其組織公民行為的表現也就有限。因此，可以說，領導-部屬交換關系的好壞對組織成員的組織公民行為具有重要的影響作用。
三、心理資本在領導-部署交換中與組織公民行為之間的中介效果
（一）領導-部屬交換關系會直接影響組織成員的組織公民行為
中國是一個等級森嚴的國家，不管在國有公共部門還是非公共部門，下級要服從下級的安排，下級為了開展工作的便利盡量與上級搞好“關系”，在上級面前盡量表現出優秀的一面。領導會將自己的“親信”作為“圈內人”來培養，而自認為是“圈內人”的組織成員們會在工作中，把公共部門當作自己的家，在崗位上盡職盡責，除完成工作要求的任務外，還會完成工作以外的內容，如組織公民行為。所以說，良好的上下級關系會促進組織成員的組織公民行為。在這里給管理者的建議是上級在平時的工作中應多關心下屬，尤其是組織成員自身的發展，通過建立良好的上下級關系來提高公共部門的生產效率，降低組織成員離職率，加快組織成員的成長與發展。
關心組織成員，堅持以人為本，尊重人性是公共部門領導者必須要努力實現的。在日常管理過程中加強對組織成員的激勵、信任和關心，重視組織成員自我實現價值等高層次的精神需求，以提供創造性的工作、鼓勵個性的發揮，將對組織成員的外部控制轉化為自我控制，使每位組織成員自發形成對公共部門的忠誠感和責任感，進而使組織成員的個人價值的實現與公共部門的生存發展歸于一途。
（二）心理資本的四個維度對組織公民行為的顯著正影響
心理資本總體及自我效能、樂觀、希望和堅韌性四個維度與組織公民行為及五維度間有顯著相關。組織成員心理資本水平越高，表明其變現出的組織公民行為就越多。管理者如何提高組織成員的心理資本水平，增強組織成員的自信心和堅韌性，其表現的組織公民行為能夠增進組織成員對公共部門的盡職盡責以及除做好分內工作外，還會完成分外的工作內容。
（三）領導-部屬交換關系的好壞可以通過心理資本這一中介變量來間接影響組織成員的組織公民行為
公共部門中良好的上下級關系，不僅可以激發組織成員的工作熱情，還可以提升組織成員個人的心理資本水平，增強其自我效能、樂觀、希望和堅韌性。公共部門通過營造良好的工作氛圍，激發組織成員的工作熱情，通過部門培訓等方式來增強組織成員的自信心及自我效能感，由上級監督組織成員工作轉變為組織成員自愿工作，除了完成工作職責要求內的工作外，還會表現出職責要求以外的行為，即組織公民行為。
參考文獻：
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領導力與執行力范文4
【關鍵詞】高等教育 大眾化發展 領導干部 執行力 內質要求 提升
【中圖分類號】 G 【文獻標識碼】 A
【文章編號】0450-9889（2015）09C-0088-03
執行力源于企業界，指組織及其成員貫徹執行決策層戰略思路、決策部署的操作能力和實踐能力，即把決策轉化為結果的能力。執行力可界定為執行任務的能力和完成任務的效果程度，但衡量執行力效果、體現執行力水平的關鍵標準是落實決策或完成任務的效果。高校領導干部是實施和發揮高校學科建設、人才培養、服務地方等職能的踐行者，是落實國家教育戰略和主管部門/領導決策、實現學校既定戰略目標的中堅力量。高校能否科學發展，其領導干部的執行力水平無疑具有非常重要的影響。因此，國內眾多高等教育工作者從高校領導干部執行力的概念詮釋、內涵分析、影響因素及提升策略等角度做了許多有益探討和實踐。但是，對于高等教育階段性轉變對高校領導干部執行力帶來的影響則鮮有涉及。
當前，我國高等教育已經從大眾化初期發展進入后大眾化教育階段。高等教育大眾化初期階段，各類高校因招生規模擴大所帶來教學資源和教學條件相對不足的問題已經得到逐步改善，進入后大眾化教育階段，以提高辦學質量為核心的高等教育內涵式發展已成為高等教育發展的主要方式。那么，如何應對高等教育這一階段性轉變，保質保量完成各高校旨在增強人才培養質量、加強科學研究水平、提高服務社會能力和推進文化傳承創新的建設任務，就是當前高校領導干部執行力建設所必須關注的核心要素。
一、高校領導干部執行力面對的工作任務性質在大眾化教育發展不同階段的變化
在高等教育由精英教育向大眾化教育發展的初期，為應對招生規模的迅速擴大，而辦學空間和教學資源相對滯后的矛盾，高校發展模式主要以外延式發展為主。高校領導干部面對的主要是增加師資隊伍數量、擴大學校教學和空間、改善教學基礎等建設任務。例如師資引進，在這一時期，對于引進師資雖有學歷、專業以及職稱等要求，但考核人事部門或者院系領導的任務完成情況主要是依據每年引進師資的數量；再如學科平臺建設，學校及院系主要的工作重心皆放在平臺的申報方面，而對平臺的建設則缺乏相應的關注和規劃。因此，處于這一階段的建設任務雖內容千差萬別，但無論屬于哪種類別，一般都具有目標明確、可定量化的特點。也就是說，高等教育大眾化發展的初期，對高校領導干部執行力的要求就是其能按照既定的定量化指標完成相應的剛性任務。
而進入后大眾化教育階段，隨著2012 年教育部《全面提高高等教育質量的若干意見》，叫停持續13 年的本專科生擴招，高等教育人才培養的質量成為這一階段的主題。樹立科學的高等教育發展觀，走以質量提升為核心的內涵式發展道路成為該階段高等教育發展最核心和最緊迫的任務。以質量提升為標準的任務決不是簡單的指標性地若干量化指標。以引進師資為例，這一階段的師資引進決不能僅是單一考慮引進人員的數量或者學位、職稱等顯性指標，學校人事部門及院系更為重要的考量是需要仔細斟酌所引進人員的個人專長和校院招聘崗位的“契合度”，“契合度”是指引進人員的科研興趣是否與校院學科特色匹配，其教學能力是否達到專業人才培養的要求，其個人是否具備與校院發展融合的團隊協調能力等；相應地，在學科平臺建設方面，也不再是簡單地以學科領域面上成果的數量（包括論文篇數、專利項數、成果數量等）累積為目標，而是在學科優勢特色基礎上，強調成果質量（如期刊的影響因子、成果級別、專利的工程轉化等），旨在提升學科特色優勢為目標。諸如此類要求雖可定性描述，但是顯然是屬于難以量化的隱性指標。也就是說，當前后大眾化教育階段對高校領導干部執行力的要求就是其能按照既定的定性化指標完成相應的柔性任務。
在內涵式發展背景下，高校有了更多的辦學自，高校自身怎么定位、培養什么類型的人才、如何把專業和學科辦出特色并形成優勢等這些變化，使得高校領導干部所面對決策和任務的不再是具體的硬性指標，而是基于質量提升為目標，“沒有最好只有更好”似的柔性指標。高校領導干部執行力水平能否及時適應這一要求變化并完成轉變，無疑成為后大眾化教育階段高校能否走內涵發展道路的關鍵保障之一。
二、后大眾化教育階段高校發展對領導干部執行力的內質要求
內涵式發展作為后大眾化教育階段的主要發展模式，其核心是在質量保障之上的發展?！秶抑虚L期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》指出，高校辦學要克服同質化傾向，須根據各自辦學歷史、區位特點和資源條件等，合理定位，走特色發展道路，應形成各自辦學理念和風格，凸顯各自的辦學特色。教育主管部門今后將主要負責對高校辦學進行宏觀管理和分類指導，引導高等學校合理定位和落實人才培養中心地位?！昂暧^”和“引導”意味著后大眾化教育階段高校擁有更大的辦學自。也就是說，高校領導干部在高校的建設發展中必須提高主觀能動性，要從之前剛性任務下的“要我做”轉變為柔性任務下的“我要做”。
高等教育質量是一個綜合概念，不是一個可定量化的簡單目標。內涵式發展要求高校不僅僅是每年畢業多少專業學生，而是要求高校每年輸送多少具備某種特性的、適合國家及地方發展需要的高質量畢業生。圍繞人才培養核心，結合高校自身歷史淵源，各高校必須構建并形成自己的人才培養特色，是培養“研究型人才”、還是“應用型人才”，抑或是兼具上述二者特性的“混合型人才”？這是一個定性化的目標。因此，切實執行落實好“我要做”，要求高校領導干部要在明白“做什么”的基礎上，圍繞之擬定“怎么做”的具體措施和步驟，最終實現提升人才培養質量的宗旨。
高校領導干部要執行的任務不再是一個單一的數字化的目標，也不一定具有一個可照搬、照套的模板。學科有學科的特點，專業有專業的不同，校院間、部門間、院系間在人才培養的體系中是一個有機結合、相互影響又相輔相成的綜合系統。在高校內涵建設時期，高校領導干部在學科、專業建設發展和規劃中，要具備前瞻性的眼光，不能局限于單一學科、單一專業、學院、部門眼前發展一隅，執行工作時，要綜合、全面、可持續。高校領導干部的執行力絕不僅是事發時沖鋒在前的救火能力，其內在實質是指高校領導干部應具備決勝于千里之外的“頂層設計能力”和深入領會決策內涵并化為己用的“基層實踐能力”。
三、當前高校領導干部在履行執行力中存在的問題
在高校內涵式發展背景下，面對上述變化與要求，不少高校領導干部對執行力的認識尚未能與所面對的工作任務性質相適應，一定程度上也造成其在履行執行力的水平上存在不少問題。我們可將影響高校領導干部執行力水平的因素分為外因和內因。外因指現行高校領導干部的選拔任用機制、考評激勵措施、崗位繼續教育培訓制度等各級政府及校級層面的各項干部管理機制體制和政策措施；內因指高校領導干部自身對面對工作任務的認知以及具體履行執行力的狀況。推進高等教育內涵式發展是一項復雜的綜合性系統工作，同樣，討論當前高校領導干部履行執行力存在的問題也無法割裂影響其執行力的內、外因素，對高校領導干部執行力水平的影響是二者相互交織的共同作用，難以分別討論，本文從思想認識、履職踐行和繼續學習三方面，探討當前階段高校領導干部執行力距高校建設發展要求所存在的不足。
（一）思想認識的問題。主要存在兩方面的問題：一是對當前大眾化教育階段發展模式的轉型尚認識不清，未能深入領會當前高校領導干部執行力面對的工作任務性質的變化，設計、執行各項柔性任務時仍簡單量化為顯性指標來執行，在設計制訂校院/學科/專業等發展規劃和具體措施時忽視學科差別、特色和歷史傳承，缺乏針對性的引導，依舊循例簡單以成果數量、級別等作為績效考核，忽略成果與本學科領域的相關性和影響性。二是雖認識到變化，但思想上尚缺乏工作的主觀能動性，認識上仍處于剛性任務下的“要我做”的狀態。
（二）履職踐行的問題。以質量提升為核心的內涵式發展模式，要求高校領導干部在規劃和執行人才培養、專業建設、學科發展等方面應注意工作任務長期性、系統性和綜合性的特點，但受內外因素影響，當前高校領導干部在工作中，仍存在“重結果輕過程、重申報輕建設”的問題，制定發展規劃中注重“短頻快”建設內容，忽視人才培養、專業和學科建設的長效性、可持續性；具體工作中不是圍繞特色優勢夯實基礎，而是涸澤而漁；不是繼續提升，而是唯上是瞻。
（三）繼續學習的問題。眾所周知，國內高校領導干部多是從校內外師資隊伍內具備一定學術能力、教學水平和管理經驗的人員中選拔任用的，他們在各自專業領域內都具備相當的人才培養、科學研究及項目管理能力和水平，有些還是專業領域的領軍人物。但是，在領導崗位上，他們還面臨不少新問題。首先，他們所面對的領域不是本專業領域內的個人所熟悉的事物，專業雖可觸類旁通，不過其中差別非一時所能領悟。其次，有關專業人才培養定位、學科發展方向也難憑一己之力高屋建瓴。最后，此時的管理也非單純科研項目的管理，其管理內容涵蓋寬泛，既包括科學研究，還包括師資培養、人才引進、基礎建設、合作交流，等等。解決這些問題，一方面需要高校領導干部有意識地自主學習提高，另一方面也需要在干部在培訓過程中加強這方面熏陶。而這是當前高校領導干部繼續學習中尚顯薄弱的問題。
四、提升高校領導干部執行力水平的思路
如何開展高校干部執行力的建設，國內高教工作者已做了許多探討，本文不再累述。內涵式發展時期對高校領導干部執行力的要求是綜合的、全面的，既有相關專業學識的要求，也有教育教學經驗以及管理協調等方面的要求，各個方面的要求因學科、專業及校院自身特色難以一概而論。本文僅從當前階段高校領導干部執行力距高校建設發展要求所存在三方面問題，從提升高校領導干部執行力建設思路上做相關探討。
（一）實事求是是提升高校領導干部執行力水平的思想基礎。實事求是是一切工作的基礎。高校要避免同質化傾向，走特色發展道路，決不能背離本校發展的歷史淵源、行業背景以及所處區域特點等實際。高校領導干部執行力的施展如不能以實事求是為原則基礎，背離本校/院學科、專業的特色優勢、歷史傳承、區位特點等因素，那么，基于此而進行的所謂頂層設計就有如無水之源，難以確保學科/專業的可持續發展；基于此而開展的基層實踐則有如隔山打牛，難以落入實處。因此，必須將實事求是作為提升高校領導干部執行力水平的原則基礎。
（二）堅持群眾路線是提升高校領導干部執行力水平的踐行之根本。面對內涵式發展時期的柔性任務目標，能否堅持群眾路線仍應是高校領導干部執行力所采取的工作方法。在后大眾化教育階段，高校質量發展需要兼顧的任務目標所隱含的專業性、長期性、可持續性的要求，是高校領導干部執行力所面臨的困境。打破這一困境，高校領導干部需要對自身有清醒認識，個體能力再強，也有相對的局限性和片面性。在擬定學科、專業的建設規劃，確定建設實施工作的計劃及工作程序中，高校領導干部首先應依靠廣大教職員工，群策群力，明晰校/院發展目標；其次應虛心向基層師資學習，善于從他們的議論中發現問題并提出解決問題；最后還要通過基層教職員工的廣泛參與，解決為什么要這樣做、如何去做、采取什么方式去做等問題。可以說，不能在執行力實施中貫徹和堅持群眾路線，就難以提升高校領導干部的執行力水平。
（三）戰略視野的培養是提升高校領導干部執行力水平開展繼續學習的重中之重。強調內涵式發展，增強高校人才培養質量、科學研究水平以及服務社會與傳承文化創新的能力是一項需要常抓不懈的持久工作，其成效也不是一朝一夕所能顯現，這對高校領導干部執行力所展示的“頂層設計能力”和“基層實踐能力”提出很高的要求。對于高校而言，如果不能將人才培養、學科建設、專業發展作為一項長期建設工作，而期望領導干部執行力能一蹴而就地解決上述問題，重申報輕建設，那就如同將“焦頭爛額者奉為上賓”，這對高校的發展無疑是有害的。在后大眾化教育階段，圍繞人才培養核心，高校的很多建設工作需要放在一個較長的時間段內來觀察成效，決不能以搞運動的方式來建設。因此，應當將高校領導干部戰略視野的培養作為繼續學習的重中之重。高校干部管理部門不僅應要求高校領導干部在自主學習中注意這方面的歷練修養，在干部再培訓中，也應通過專題講課研討、調研學習交流等形式加強熏陶。
以人才培養為中心，正確進行或開展學科/專業建設的頂層設計和基層實踐，對于高校領導干部執行力水平提出了挑戰。高校領導干部如果沒有一定的專業學識深度及廣度，沒有一定的教育教學經驗，沒有一定的管理協調組織水平，那就很難針對學科/專業建設擬定具超前性、戰略性的正確預判和防患于未然的舉措。在施展執行力的過程中，堅持實事求是原則和群眾路線工作方法僅是正確開展內涵建設工作的第一步，如能正確做出戰略性的、科學的、可持續的設計和舉措則是彰顯高校領導干部執行力水平的分水嶺?？傊?，對高校領導干部執行力建設是高校發展的重要基礎之一，如何夯實這個基礎不能忽視當前高等教育已發展到后大眾化教育階段這一現狀。走內涵式發展道路，高校領導干部需要從建設理念和戰略思維作雙重轉變。對于該階段提升高校領導干部執行力水平建設，高校應有清醒和深刻的認識，這項工作任重而道遠。
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領導力與執行力范文5
臉上總是掛著微笑，蕩漾著一位儒將的擔當與仁德，這是對中交四航局掌門人梁卓仁的第一印象。
這燦爛的微笑，是四航人引以為豪的名片，是對梁卓仁領導力的詮釋，不僅折射出他的自信、樂觀和堅毅，而且帶給四航人信心、希望和力量。
人們看到，在四航前輩們的深厚積淀的基礎上，梁卓仁率領領導團隊傳承著優良的傳統，繼續駕馭著四航局這艘63載的巨輪，劈波斬浪，穩健前行，總資產和營業收入已經雙雙跨過200億元大關，企業運營質量連續六年名列中交集團基建板塊前茅。這是梁卓仁攜手四航局領導團隊踐行領導力開的花、結的果。從覺得到覺悟領導力
四航局是從傳統的工程施工企業轉型而來的綜合性公司。企業的快速發展對領導力提出新的挑戰，而領導力是一種引領企業走向成功的驅動因素。
領導力在于影響力
梁卓仁覺得，領導力是一種認可，一種接受，一種信任，一種追隨，既是引導或改變他人行動的能力，又是引導并激發他人釋放正能量的能力。沒有影響力就沒有領導力。
對于領導力，在施工企業常流傳這樣的順口溜?！耙涣黝I導做榜樣，二流領導做說教，三流領導做命令，四流領導做恐嚇，五流領導耍流氓?！痹谄髽I強化團隊精神的今天，這顯然存在不少偏差。在梁卓仁看來，領導力中的“領”字，絕非凌駕于他人； “導”字，絕非靠賣萌耍手段：“力”字，實為品行素質的修煉。領導力豈能是組織賦予的顯赫地位？如今與職位關聯度越來越低，與領導權力劃不上等號。
管理者看眼前，領導者看長遠。顯然，梁卓仁眼中的領導力與眾不同，既不是謀略、權術和厚黑，也不是治人、防人與愚人。他認為，領導力是種實踐，非領導職位，非制度化，其權力與影響力成反比。領導者的領導力蘊含著的，是用愛心去感化，用榜樣去力量，用尊重去理解，用品格去影響，彰顯著吸引力與感召力。
梁卓仁對領導力有切身之感。領導是一種行為，領導力是一種修煉。假如企業領導者被員工所厭煩，身后缺少追隨者，即便說得天花亂墜，他的領導力只能是聾子的耳朵。那些比葫蘆畫瓢的領導力，那些歪瓜裂棗的領導力，那些空中樓閣的領導力，那些掛羊頭賣狗肉的領導力，實際上是糊弄人的東西。領導力的影響力，既能看得見也能摸得著，譬如品格和人脈，有響當當的號召力和話語權。
具有親和力的董事長梁卓仁和睿智干練的總經理孫國強，總能使四航局這個團隊執著前行。領導力是對一個人行為的影響，影響力的結果沒有誰輸誰贏，沒有誰對誰錯。領導力所折射出的影響力，不是黑幕中的人為操縱，不是玩心眼?；ㄕ校皇菗p人利己。展現領導力的，始終是一顆公心力。
梁卓仁對領導力立竿見影。他觀察到員工身上無不蘊涵領導力，無論從事招投標，還是現場施工，甚至合同管理，都在閃動著領導力的光芒?？梢?，領導力的影響力無處不在，無時不有，就在員工周圍走動，就在員工身邊凸顯，可謂領導力活生生的影響力。
領導力在于道德力
梁卓仁覺著，領導力的道德力是資源，道德修煉是資本，也是生產力。在領導者的領導力磁石中，匯聚大批有道德力的追隨者。
古人常說以德服人。梁卓仁對領導力就是道德力感觸頗深，因此經常反復強調底線，強調德性品行這個硬杠杠。如果道德這桿秤一旦失衡，信念就會扭曲，信用就會傾斜，私欲就會膨脹。作為領導力，道德也關乎企業興衰和存亡。人們?？吹讲簧俟静佚埮P虎，人才濟濟，為何企業發展之路卻越走越窄，為何直在走下坡路？究其原因，既缺“公心”又少“忠心”，誠實、誠信、敬業，在些領導者身上蕩然無存。有的為拿項目，盲目壓價，用最低價投標，中標后在設計、施工、材料中做手腳，結果使工程項目大打折扣；有的領導者被私欲壓彎了，為蠅頭小利，偷工減料，以次充好，造成質量事故；有的造成工期、質量、安全、成本漏洞百出，出現這樣那樣的毛病。可見道德這個方向盤，一旦打錯就會走歪，油門加的越大，其危害就會越大。
生于教師家庭的梁卓仁，從小飽受了仁德的熏陶，養成了德、知、行的習慣，引發很多對德性的思考與追求。他常說，道德力撼動心靈。正能量的領導力，總能找到每個人的正能量，然后進行放大。作為四航局黨委書記，梁卓仁審時度勢，敢于向不道德行為亮劍。對見利忘義、損公肥私、權錢交易等非法行為，在道德上無情譴責，在法律上勇敢制裁。同時，他在四航局上下倡導崇德向善，唱響“四心”主旋律?！八男摹北粏T工背得滾瓜爛熟，人人知道對國家法規和企業制度有敬畏之心，對企業家庭有責任之心，對父母師長有感恩之心，對同事有友善之心。隨后，梁卓仁再次將“四心”內涵進行引申，意在培養敢于擔當的素質與能力。 “四心”被豐富多彩地推而廣之，讀書會上朗讀，座談會上交流，借助網站、微博、微信、短信等新媒體為載體傳播。 “四心”的核心要義，在于踐行社會主義核心價值觀，在于引導員工向往和追求講道德、尊道德、守道德的新風尚，在于打造“靠得住、能干事、在狀態、善合作”的優秀領導班子，在于鍛造“品德優、作風好、業務精、敢擔當”的優秀員工團隊。
領導力在于執行力
梁卓仁覺悟，執行力的本質就是領導力。領導力是從上到下，執行力是從下到上，兩者的差異在于上下。
領導力不在于領導，而在于執行力；沒有執行力，也就沒有領導力。這是梁卓仁親身的體驗和感受。未來企業的挑戰，幾乎都會與領導力和執行力有關，執行力是企業競爭的核心。領導力與執行力好像是對矛盾，管理技術和手段可以模仿和克隆，執行力只能被刷新卻無法被復制。為此，梁卓仁掏出心里話，領導力高，執行力則高；領導力強，執行力則強。
梁卓仁在四航局憑正確導向，強化執行力。他努力營造講責任、敢擔當的氛圍，對肯干事、會干事、干成事的員工，大膽提拔任用，創造成長平臺；相反，對責任心不強，不敢擔當，習慣于在責任面前“打太極”的員工，教育訓誡，直至責任追究。
梁卓仁在四航局靠知人善用，提升執行力。他感到找對執行者對項工作的落實完成至關重要，因為執行力的強弱因人而異。同樣一件事情，不同人去做，往往會產生不同的結果。作為領導者，必須做到知人善用，把合適的人安排到合適的崗位上，確保工作成效。同時加強對員工綜合素質，努力成為本崗位的行家里手，從而把本職工作做實做優。
梁卓仁在四航局用機制保障，確保執行力。牽牛要牽牛鼻子，抓執行力提升，一把抓住“制度規范，流程保證；責任明確，獎罰分明”等關鍵元素，建立健全科學的執行力工作機制，并在實際工作中做到目標認識統一、上下溝通順暢、流程科學合理，形成執行合力。
梁卓仁在四航局注重細節，提高執行力。他常說“細節決定成敗?！彼笤趯嶋H工作中，注重對細節的追求。企業不缺各類管理規章制度，但缺少對規章條款不折不扣的執行。因此，梁卓仁要求員工端正工作態度，注重工作中的每一個細節，養成良好的習慣，通過認真細致的工作，達到“做正確的事并正確做事”的目的。
實踐一再使梁卓仁驗證，領導力的執行力，表現在領悟能力、指揮能力、協調能力、判斷能力、創新能力上。這些能力都是領導力的體現，并最終體現為執行力。執行力對個人而言，就是辦事能力；對團隊而言，就是戰斗力；對企業而言，就是經營管理能力。
從體驗到體悟領導力
領導力是一種實踐的有效落地。領導力是企業領導者的整體領導力，領導力的配置與變革是領導者整體領導能力的再造與提升。
領導力在于團隊力
梁卓仁體驗，領導力源于團隊力，團隊力像狼一樣忠誠，像大雁一樣合作，像蜜蜂一樣分工，像芒果的果核與果肉一樣密不可分。
富于堅持和韌性的梁卓仁，是從基層摸爬滾打走上來的，在他心目中仍深深守候那片施工熱土，依舊思戀員工那份情長，因此一年之內有不少時間，是在施工現場機器的轟隆中走過的。他心里再清楚不過，基層是領導力的土壤，至今點燃著他的領導力激情。因此，領導者身上體現哪些領導力特點，他說就是一大串，譬如戰略力、決策力、授權力、方向力、組織力、合作力、創新力、責任力、反應力和情操力等，這些都是實踐真知所賦予的。
作為領導者，在梁卓仁的腦海里面盛滿了戰略、經營、管理和人才這些詞，要讓這些詞枝繁葉茂，領導力就得大顯身手。同時，領導力背后靠著智慧謀劃、幽默睿智、真誠贊美、樂于助人、正直公平、寬容豁達的大樹，通過陽光與土地，不同程度地傳遞著人性品質的正能量。同時，梁卓仁在領導力上，著眼于創建學習型組織，著力于創建優秀的組織文化，著手于人力資源開發。
與眾多企業家一樣，梁卓仁崇尚團隊精神，認為只有優秀的團隊，才能成就卓越的企業。作為企業掌舵人，梁卓仁將團隊看作自己的心頭肉，看作自己的家庭，團隊的每個成員都是自己的兄弟婦妹。自2005年2月，梁卓仁始任四航局黨委書記后，非常重視抓好領導班子建設，充分發揮領導班子的整體功能和作用。
梁卓仁自幼喜愛看龍舟賽，透過熱鬧的場面，看出奪冠背后的名堂，那就是團隊的力量。他常將龍舟比作四航局，一個賽字使他花費了不少心血。善于觀察思考的梁卓仁，在企業的龍舟賽中，將團隊分別歸類，有老虎型的，有孔雀型的，有綿羊型的，有貓頭鷹型的。釗對不同類型的團隊，體現領導力十八般武藝。團隊鑄造的過程，也是企業領導力提升的過程。通過團隊激勵機制，進而驅動領導力；通過充分授權，進而提高領導力；通過轉型升級，進而再造領導力；通過快速執行力，進而提升領導力。
領導力在于提升力
梁卓仁體會，領導力的提升力是一個動態的過程，是一種征服力和令人信服的過程。簡單地重復就會原地打轉轉，因此要成為一個主動者、實踐者和發明者。
有人說，領導力就是把自己思想，裝入別人腦的能力。對此，梁卓仁感同身受。如果領導力被欣賞，就容易裝；如果領導力被蔑視，裝入就強人所難。硬裝裝的稀里糊涂，與其初衷背道而馳。不同領導者的領導力各異，差距較大，參差不齊。為此，梁卓仁眼前的領導力提升箭在弦上。
那么，領導力提升的源頭何在？領導力的核心是學習力，梁卓仁不無感慨地說， “玉不琢，不成器，人不學，不知義。用學習補領導力的短板！”缺什么補什么，無論是業務素質、文化素質、心理素質，還是管理技能。一方面，采取多種靈活的學習方式，對領導力進行大規模培訓。鼓勵領導者自學，加強自我修煉，并根據人力資源管理制度每年制定領導力培訓計劃，讓領導者進行脫產學習或聘請相關專家進行短期培訓。另一方面，讓領導者輪崗換位、交叉兼職，進行角色互轉，在換位思考中升華。在領導力培養上，梁卓仁力推有潛力的領導者，先讓其擔任副職或助理職位，參與經營管理決策，促使從實踐中獲得領導力的嬗變。同時積極完善領導者的篩選、考核、晉升與淘汰機制。對于領導力強的領導者，根據考核結果在獎勵或晉升上大開綠燈；對于學習力偏弱，經考核不能達標的領導者，敢于亮起降職或免職的紅燈。
領導力的提升力，從敬業度上得到反映與體現。梁卓仁掰著手指頭，一五一十地說開了。2013年10月，四航局自“長青人才鏈”項目第二次進行全局員工敬業度摸底調研。此次調研采用“傾聽您的聲音”調查問卷，內容涵蓋“員工敬業度”（敬業行為表現）及“員工滿意度”（敬業度各驅動因素）。結合“長青·人才鏈”項目成果及四航局實際，從樂于宣傳、樂于留任及樂于努力三個維度衡量“員工敬業度”，從高層領導力、直接上級、職業發展機會、培訓與發展、績效評估等17個維度衡量“員工滿意度”，把員工的滿意度與企業關注的員工敬業度鏈接起來，尋找企業發展中的閃光點與改善點。結果發現員工心系企業、參與企業管理的熱情高漲；2013年員工滿意度和敬業度較2011年顯著提高，公司員工敬業度水平邁入“高績效、最佳雇主地帶”。
領導力在于培育力
梁卓仁體悟，領導力的培育力，在于樹立正確的人生價值觀、世界觀，在于內化員工的思想與企業的目標一致。
只有領導者的領導力是不完整的。員工是企業的主體，員工的素質決定著企業未來，這是梁卓仁常掛在嘴邊的話。為此，他與四航局領導班子形成共識，筑巢引鳳，為企業注入“人才培養劑”，既抓領導力建設，又抓員工的業務素質，在員工的招聘、甄選、培訓、考核、晉升、激勵上丁是丁，卯是卯。在員工招聘環節，人力資源的黃金匹配法則做得毫不含糊，不拘一格，用人之長。梁卓仁每每說道，聞道有先后，術業有專攻。最匹配的才是最佳選擇。同時，他要求人力資源部門，變人事管理為人力資源管理，防止招聘上的“姜太公釣魚”和“守株待兔”，避免走進尋找“超人”的誤區，避免走“招了走和走了招”的怪圈。通過選人、用人、育人、留人，將人力資源配置優化到最合理狀態。每到新員工入職培訓階段，梁卓仁格外重視這些新鮮血液，無論公務再怎樣纏身，非要在每年的培訓班上傳道授業解惑，打造新員工的認同感、歸屬感和幸福感，幫助他們尋找發展平臺，盡快融入角色。
四航局花大力氣倡導領導力的培育力。在早期培訓的基礎上建立培訓中心，并配備專、兼職教育干部53人，開啟了已持續30余年的系統全員培訓。其中涵蓋了新員工的“師帶徒”、專業技能培訓、管理技能培訓，甚至是海外訓練。四航局與天津大學、大連理工大學等先后合作開辦工程碩士研究生班；同時，還通過各種渠道選送專業管理骨干參加中山大學、西安交通大學、清華大學等相關專業的碩士研究生班學習深造，共同培養了149名碩士。按照培訓管理制度，圓滿畢業一舉拿到學位者，慷慨解囊給予50%學費報銷。梁卓仁還帶頭主動積極參加各種形式的學習，帶動中層管理人員和廣大員工學習理論知識和管理工作技能，提升綜合素質，鍛造高素質的隊伍。2001年以來，四航局共培訓建造師317名，港航“五大員”2410人次，鐵路“十一大員”1498人次，完成職業技能鑒定1594名。
此后，梁卓仁在四航局組織了更為系統化的培訓。隨著海外拓展的足跡延伸，四航局規劃、人才評估、再培訓的觸角紛紛延伸至海外，甚至實現人才的全球整合。從2001年至今，四航局共有721人次參加海外項目管理培訓。2009至2012年間，僅二公司就往海外派遣337名管理人員，培養了一批優秀海外施工管理人才。從感喟到感悟領導力
卓越品牌與成功企業，得益于其優異的成長基因；一個企業的基業長青，得益于其優良的發展基因。這個共同基因，就是企業文化。
領導力在于制度力
梁卓仁感喟，領導力靠制度來發力，靠規則來支撐，靠流程來落地，實現對被領導者的領導。
一個企業管理的最高境界何在？制度制勝。深諳其道的梁卓仁認為，領導者不是萬能的，領導力不是領導的專利和特權：不能僅靠個人影響力、道德力和執行力，領導力不在于領導而在于力。力是什么？力就是制度、規劃和流程。實現領導力并不難，有組織上的授權，有制度和流程，這是基礎與保障。梁卓仁認為，贏在制度，制度才是管理制勝的王道。落地實踐，使他體會到發揮領導力憑借四種手段，即組織手段、法律手段、經濟手段和精神手段。尤其是組織手段，是指“對被控對象具有約束功能的各種組織形式、組織規范、組織措施、組織指令的集合”。由此可見，制度是領導力落地的基石。
梁卓仁認為，如今的員工文化素質高了，知識水平高了，受網絡、信息和媒體傳播的影響多了，思想活躍度高了，說明領導者的領導力開始落伍了。因此，領導者要跟上時代前進的步伐，在領導力上學會力、用好力。梁卓仁覺得，企業規章制度要完善，譬如培訓制度、考勤制度、請休假制度、考核制度、獎懲制度等，方是根本。各種相應的流程與規范必不可少，如員工行為規范、質量規范、安全規范、設備維修保養規范、作業指導書、操作流程等。這些流程與制度，起到打預防針之效。
制度建設上，梁卓仁力推360度評估，讓員工參與管理，揚棄呆板的考核模式，在評估中考核者瞪大眼睛，被考核者會考出一身冷汗。評估的結果，不再是一個口徑，或一種結果。梁卓仁在四航局注重流程和制度內化，讓制度和流程從墻上走下來，從書本中走出來，讓員工消化吸收。同時，在流程與制度的內化中方法得當，有胡蘿卜也有大棒，促使員工從內心執行流程不講條件，從行動落實制度沒有理由。四航人再次見證了制度力量。
領導力在于激勵力
梁卓仁感到，領導力是一面旗幟，是一種行為，也是一種能力，起到四兩撥千斤的作用，激勵人們去憧憬，而不是簡單地服從。
梁卓仁以人為本，廣行仁道。他說“干事業，關鍵要有仁愛之心”。這句話在員工中成為流行語。一個“仁”字，體現對員工的關愛，體現對員工的激勵。在四航局流傳著不少激勵的佳話。圍繞戰略定位，每年投入科研經費1千多萬元，著力于高素質、創新型人才的培養和引進，工會開展群眾性的“技術比武”，共青團開展“號、手”活動，合力建設了交通運輸部重點建筑材料實驗室和廣東省港口技術研發中心；構筑了H型“雙通道”人才培育成長體系，實施“骨干購房貸款貼息政策”，至今投入超過1000萬元；評選“十佳青年”激勵青年成才，海外人才本土化培訓，薪酬體系改革等，各種人才開發舉措紛紛出臺。尤其是兩年舉辦一次的集體婚禮，既讓大家感到集體的溫暖，也深深留住了年輕人的心。
“我們更加注重用仁愛凝聚人、團結人、幫助員工解決困難，讓員工與企業共同成長?！绷鹤咳收f到做到，用實際行動將企業發展的成果惠及員工。就拿員工收入來說，每年增幅在10%左右。梁卓仁掛牽著四航局5000多名在職員工，惦念著數千名離退休老職工，心系著數萬職工家屬，忘不了5萬余農民工兄弟。作為四航局的主要掌門人，每年一月份，四航局都要開展“心系職工月活動”，梁卓仁忘不了到離退休職工家里走走，到勞動模范家里看看，到困難職工家里坐坐，傳遞溫暖和愛心。每年中秋或春節，四航局都要舉辦離退休職工慰問茶話會，并組織到在建項目工地參觀。近年來，在梁卓仁關心下，四航局“金秋助學”活動如火如荼，實現常態化、長效化和社會化。據統計， “金秋助學”僅2011年至2013年間，四航局就為70多人提供了助學幫扶款8萬余元，惠及職工，造福社會。
一系列激勵所帶來的力量，起到了舉足輕重的作用，四航局新簽合同額、營業收入和上繳稅費的一條條曲線在不斷向上延伸，員工收入如芝麻開花節節高。四航人向往追求的“企業有個好利潤，員工有個好收入，上班有個好心情，下班有個好家庭”的夢想，正在變為現實。
領導力在于文化力
梁卓仁感悟，文化力與領導力有著天然的互補性、關聯性和趨同性。四航局的文化力在于打造“思想上有追求，精神上有寄托，理想能實現，安全有保障，生活實惠，身心健康”的員工發展平臺。
梁卓仁對“仁”的深刻理解，包括其獨到的“以仁治企、仁道興企”管理理念，體現在把抽象的文化觀念、理念內化于心，外化于行，落地生根，驅使領導力轉化為文化力。
常言道，企業好不好，關鍵在領導。梁卓仁說，企業孬不孬，關鍵在文化。文化力是領導力的核心，具有積淀性、導向性、推動性。這個特點梁卓仁深有同感，與生俱來的四航局文化力，傳承了開放、包容、務實、創新與謙和的嶺南文化基因。尤其是近10年來，梁卓仁著力打造四航特色的文化體系，持續鍛造穩健發展的軟實力。
文化力不可流于形式，不能成為空殼。梁卓仁重視從組織領導、責任體系、活動載體、檢查評估、示范交流等方面形成合力，為四航文化建設開辟新航道。接著，他不斷完善踐行四航價值理念體系。通過開展“四航核心價值觀”討論活動，進一步營造了凝聚共識、積極向上的工作氛圍；傳承拓展“四海為家、開拓為志、信譽為上、團結為本”的四航企業精神；豐富完善“為客戶創造精品，為股東創造效益，為員工創造機會，為社會創造財富”的四航價值觀；培育踐行“尊重知識，尊重人才，德才兼備，人盡其才”四航人才觀；倡導推行“誠信經營，恪守承諾，注重質量，顧客至上”經營觀。這一系列文化核心理念，成為一道色彩斑斕的風景線。此后，梁卓仁主抓重新修訂出版了《四航文化手冊》，對四航局企業文化理念體系進行了再梳理，首次明確界定了主文化與亞文化，把“四航發展目標” “四航戰略定位” “四航精神” “四航價值觀”和“四航和諧觀”五個理念，完美捆綁提升為四航核心理念，放射出燦爛光芒。同時，確立了“智力密集、高門檻、國際化的工程公司”的企業戰略定位，對員工職業道德、行為規范等進行完善，并相繼印發了項目文化、廉潔文化、安全文化、質量文化、海外文化等建設指導意見，完善了母子文化體系建設。2010年12月又適時修正戰略，明確了“十二五”期間打造“華南地區建筑行業知名企業”的企業文化建設重點。
如今的文化力，成為四航局真正的核心競爭力，成為四航人生命的常青藤。
領導力與執行力范文6
五維圖的提出是基于這樣的假設：企業的所有經營和管理活動，無不是圍繞著戰略和執行兩大主題展開，而抓好領導力建設，并有效控制經營、管理風險，是戰略管理體系和執行管理體系高效的關鍵保證，同時，現代企業的“四力”建設已經日益和信息化技術密不可分。
事實上，企業的各主要專業管理體系都可以被囊括在五維圖內，同時五個維度各成體系，又“你中有我，我中有你”，任何一個的滯后發展，都會影響其他模塊的運行，并制約整體水平的提高。基于“五維圖”，轉型的頂層和路線圖設計，往往是圍繞以下問題著手展開：
戰略力
“企業必須戰略驅動，必須基于價值競爭，否則……”，這是大部分中國MBA學生、咨詢公司客戶耳熟能詳的理念。雖然“狼”要來了已經喊了十幾年，但是在很多行業我們看到的還是“跑馬、圈地、取勢”。宏觀經濟轉型，增長趨緩，市場競爭日趨激烈，價格戰打得“一塌糊涂”，行業進入成熟期……所有這些是否真得意味著，這一次“狼”真來了，游戲的規則要變了——規模化企業要轉型為戰略、價值創造驅動型企業，否則就會面臨增長停滯，無法持續增長的風險？當然很多企業也已經深刻認識到戰略的價值，但是如何有效實施戰略管理？
執行力
企業轉型的核心問題之一是實現由老板推動下的“個人執行力”向系統打造出的承載于組織本身執行能力的“組織執行力”轉型。現代企業組織執行力是由績效管理，組織和協同管理以及人和文化管理環環相扣，并與決策管理相關的體系，但大多數企業卻在績效管理體系、組織和協同體系、人力資源和文化體系建設上困難重重。
領導力
領導力被認為是戰略制定、執行以及推動企業變革的關鍵力量，在西方現代領先企業組織建設中處于核心地位，是CEO和人力資源VP親自抓的關鍵工作，其中最經典案例莫過于IBM兩任CEO通過兩版領導力模型來推進領導力建設，成功實現了IBM由硬件制造商向系統服務提供商的轉型。領導力雖然是舶來之名，但是“抓隊伍關鍵是抓領頭的”、“路線確定，干部就是決定力量”，這些組織建設的成功規律，的確是可以不分國別、組織屬性的。
但如此關鍵的力量，在眾多中國規?；駹I企業中，或是重視不夠、認識不足，或是礙于情面、阻力太大，反而成為組織建設中最薄弱的環節。雖然有些企業也參照西方先進企業依據戰略和核心價值觀開發了領導力模型，有些企業也認識到由老板“個人領導力”向高層團隊“組織領導力”轉型的迫切性，但是規?；衿笤凇盎A管理變革”的挑戰下，領導力建設的關鍵是“改造組織頑疾，幫助管理者由游擊隊長轉型為職業軍官，保證轉型成功”，對這一點認識不足，結果往往事倍功半。
控制力
對于短命的中國民營企業來說，“失控”是僅次于“銷售力”的第二大死因。但凡持續成長的優秀企業，必然是“既能攘外又能安內”的組織，但是能夠達到此種境界的中國規模化民營企業少之又少。這當然和機制、制度不完備以及技術缺失有關，但藏于背后的本質原因是囿于傳統的“權謀文化”和管理者的職業化程度低，“權利制衡”等現代企業管控機制推進阻力重重。管控在中國文化中經常會和權謀相關，這就決定了在很多管理不規范的企業當中，“管控”成了“做”但不“說”的“諱莫如深”之地——設計制約的人自我感覺“偷偷摸摸”，而被制約的人提及它則“義憤填膺”。那么如何認識和破解上述問題，打造現代企業的控制力？
