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企業經營戰略范文1
關鍵詞：航空企業；經營；發展；戰略
1 航空企業戰略重要性分析
作為我國國防科技工業核心分支的航空企業，在經營過程中并不像一般企業模式一樣。航空企業不僅擔負著為我國國防軍隊及附屬部門提供完整航空作戰裝備的重大責任，還具有推動社會建設、國民經濟發展的巨大使命。以航空技術作為經營主體的航空企業將航空技術作為主要研究對象，并且不斷研發新型航空技術以滿足我國高科技領域的需求。航空企業生產的產品通常具有投資大、回收慢、高質量、高難度、生產周期長等特點，因此，需要國家政府及相關機構的大力扶持，才能夠繼續經營發展。
航空企業不但要發揮保證軍用武器支撐的作用，還要發揮為航空領域研發高科技航空產業的作用，在維護國防隊伍進行國家保護工作的同時，還應該積極參與到市場，不斷吸引更多機構前來投資支持，不斷增強自身的市場競爭力，以便在市場競爭中能夠脫穎而出。如此看來，我國的航空企業日前正面臨嚴峻的形勢，采用傳統的經營管理模式及手段，已經無法使航空企業具備壓倒性市場競爭優勢，而且無法對原有的產業結構進行及時調整，無法具備面對國內外各實力企業的沖擊的能力?；诖耍訌姾娇掌髽I經營戰略研究，是社會進步和市場發展的需要，也是航空企業可持續發展的需要，關乎航空企業的發展前途。
2 航空企業經營戰略概述
2.1 企業戰略經營概念及特征
企業戰略經營就是在市場大環境下，為了更好的適應市場競爭、在市場沖突下更好生存，結合市場環境及自身內部結構，在長遠發展理念的指導下，制定企業的發展目標、明確企業發展方向、制定針對性企業發展方針，并將上述發展理念和戰略方針貫徹落實在發展過程中。正確無誤的企業經營戰略能夠明確企業的市場地位，指導企業向著最準確的目標發展，同時避免企業發展中走入誤區，在戰略理念的指導下充分發揮主動性，進而提升企業自身競爭力。制定科學合理的企業經營戰略及未來發展規劃，是企業進入市場后需要完成的重要工作。
總體來說，企業戰略經營具有強競爭、穩定、可行、含有風險、長遠等特征，基于上述特征的戰略經營可以保證企業在市場中長久發展。作為企業管理的一項工作，企業經營戰略的制定在推動企業發展的過程中屬于面向市場進行的戰略管理。
2.2 經營戰略分類
關于企業戰略經營研究，本世界七十年代西方國家就已經研究此戰略理論，并將該理論成功應用實踐當中。國內方面，目前我國社會市場經濟還處于初級發展階段，市場經濟體制建立時間并不長久，因此，市場經濟發展速度緩慢，企業經營戰略理論及實踐應用歷程也不多。近一二十年來，企業經營戰略研究取得了良好成果。
從不同角度來看，企業經營戰略也有不同分類，不同的層次、戰略導向需要制定的企業經營戰略各不相同，但是出發點都是為了保證企業又好又快發展，為企業持續帶來經濟效益。企業經營戰略內容要從下面部分著手：首先，要認真分析企業所在的外部、內部環境，為了解航空企業的發展潛力。其次，根據內外市場環境明確企業發展戰略目標，為企業每一個階段制定合理的目標。再次，從企業生產的產品來分析企業的經營目標和方向。最后，依據制定的大目標和各階段戰略目標展開工作，推動企業經營目標的快速實現。
3 航空企業經營戰略合理制定的注意事項
企業經營戰略從醞釀、指出、決策到實施是一個長期漫長的過程，不僅要考慮到企業規劃，還要涉及到戰略評價。因此，航空企業在制定企業經營戰略時，同樣需要重點關注下面幾點。
3.1 按照正確思想，制定戰略
航空企業經營戰略的制定不是為了短期利益，而是站在企業的角度為企業的長遠發展作打算。在當前社會，眾多利益沖突讓許多企業防不勝防，因此，必須要選擇長久發展，從大局出發維持企業的發展。很多企業為了應付上級而選擇短期利益，既影響了企業的長遠戰略制定，又削弱了企業自身的競爭力，不利于航空企業的健康發展和風險規避。
3.2 借助信息系統，制定規劃
信息化發展推動了社會各企業的快速發展，借助于信息技術，航空企業能夠發掘自身最大的發展潛力，而且可以將信息系統用于企業發展的各部門管理當中，信息技術在企業經營戰略中的應用能夠為企業提供較為科學合理的指導和依據。因此，企業要與時俱進，將企業戰略制定的重點放在信息系統管理上，為推動航空企業經營戰略制定，要挑選精通電子技術的人，成立專門的企業信息管理部門，為企業提供強大的決策數據支撐。
3.3 合理評價戰略規劃
航空企業經營戰略的制定及規劃不能盲目進行，航空企業的經營計劃部門也應用心進行，與企業各部門聯合為企業做出正確決策和規劃。制定經營戰略并非只是按照上級指示完成的一項工作，而是對企業發展及發展中遇到的瓶頸、戰略實施效果作出的正確反映，制定航空企業經營戰略需要謹慎對待發展中的任何環節，方方面面都會影響戰略決策和實施。只有對經營計劃部門制定的眾多戰略方案合理抉擇、客觀評價才能發揮經營戰略的作用。
4 結語
總而言之，航空企業的順利發展直接保證了國防武器防備生產及市場航空用品的制造，航空企業不僅要完成一般企業的業務，還要額外擔負其他責任。因此，航空企業在經營發展中切實制定戰略顯得尤為重要，企業一定要從長計議，加強經營戰略管理，推動企業在市場中更好發展。
參考文獻
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企業經營戰略范文2
關鍵詞：研究；經營戰略；化工貿易；企業
中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2013）02-0066-02
1經營戰略分析
進行經營戰略分析是制定企業經營戰略的基礎。經營戰略分析主要由兩個部分組成：外部分析和內部分析。然而，這些分析并不是一個直線的過程，而是存在相互重疊的部分。經營戰略分析旨在形成一個關于企業自身及其外部環境的詳細和全局看法，以幫助企業制定信息全面的經營戰略。
1.1宏觀環境分析
“十一五“期間，我國化工貿易總體呈現出增速前高后低，增速趨緩的現象；“十二五”時期，化工貿易有望快速恢復，平衡狀況將得到持續改善；隨著國家相關政策法規的相繼出臺，化工貿易企業節能減排成績斐然；在經營戰略研究的實施下，化工貿易企業的科技創新取得良好進展。
1.2微觀環境分析
①行業運行環境?！笆晃濉逼陂g，美國次貸危機演變成為全球金融危機，給中國經濟帶來了消極影響。為積極應對金融危機影響，內貿流通領域堅持搞活流通，全方位擴大消費，積極采取有效措施，努力提高消費對經濟增長的貢獻率，為保持國民經濟平穩較快增長發揮了積極作用。從化工行業固定資產投資情況和已形成的產能情況研究得出，化工貿易企業的生產能力能否充分發揮出來，主要取決于未來國內的宏觀環境和外部條件。影響化工貿易企業的產能發揮的主要制約因素：一是原油價格；二是國家產業政策；三是資金；四是市場需求。
②競爭結構分析。任何一個企業總是在某一個或某幾個行業內生存、發展，因此，微觀環境對企業的影響比宏觀環境對其影響更直接，影響程度往往也更大。行業內企業之間競爭的激烈狀況及強度最終決定行業的整體贏利水平，也深刻影響著企業的經營戰略的制定與實施。所謂“知彼知己，百戰不殆”，了解競爭對手的經營戰略是企業正確制定自身經營戰略的重要基礎之一，是明確自身經營戰略定位不可或缺的前提條件。由此可見，進行有效的企業經營戰略研究是何其重要。
1.3內部環境分析
內部環境分析為一個企業建立經營戰略地位所需要的資產和競爭能力提供信息和進行必要的分析。它探討的是企業的資產、競爭能力和經營能力等特性。
①企業的經營能力。企業的經營能力被定義為將資產和競爭能力結合起來增強企業的競爭力。其中，資產包括企業的有形資產和無形資產；競爭能力是指企業運用所擁有的各種技術和方法有效配置可利用的資產，給企業帶來進行經營戰略的能力。因此，化工貿易企業需要通過深入了解產品生產工藝流程、生產狀況以及產品市場狀況，充分掌握產品的市場規律，建立起穩定的銷售渠道和客戶資源，形成一套完善的產品銷售體系，從而有效地跨度企業的經營能力，同時還為下一步企業與其他單位的合作提供可借鑒的操作模式。
②企業的資產狀況。在經營活動中，企業始終將資金風險的控制放在工作的首位，通過對貿易中資金安全的控制，解決好貿易經營、市場開拓和資金風險間的矛盾，為企業積累經營資產。因此，對于當前的化工貿易企業而言，資產狀況的研究已勢在必行。
③企業的競爭能力。通過進一步研究發現，當前的很多化工貿易企業的競爭能力有待加強：首先，企業銷售的產品結構不盡合理，傳統產品所占比重過大，高科技產品、新型環保類產品所占比重較小。其次，企業人員結構不盡合理，缺乏專業性貿易類人才。再次，現行的體制和機制一定程度上制約了企業對外業務的拓展。
2經營戰略定位與目標
2.1經營戰略定位
通過內外部環境分析和競爭結構分析，我們對化工貿易企業的業務所面臨的機遇、挑戰、優勢、劣勢有了一個較為清晰的認識，在此基礎上，我們認為化工貿易企業的經營戰略可定位如下：
①屬性定位——專業化貿易服務。從屬性來看，化工貿易企業業務的目標顧客是重視服務品質的產品供貨方和產品需求方，而目標客戶“物超所值、降低成本”的利益是通過服務來實現的，因此其屬性是一種專業化的貿易服務，屬性定位為專業化的貿易服務。
②利益定位——物超所值，降低成本。從利益來看，化工貿易企業業務所提供的服務能夠降低雙方直接交易的成本，幫助產品生產商開拓更為廣闊的市場，讓客戶獲得適銷對路、物美價廉的產品。因此利益定位為物超所值、降低成本。
③價值定位——企業持續快速健康發展。從價值來看，我們要思考的是化工貿易企業業務所提供的“物超所值、降低成本”的利益能夠實現客戶的什么最終價值。所以，我們可以把化工貿易企業業務的價值定位理解為企業的持續快速健康發展。
2.2經營戰略目標
為實現目標，經營戰略實施分3年、2年兩個階段，并制定相應經營戰略：第一階段（2011～2013年）：創新夯實核心能力階段。以改革創新為主線，做大做強做專主業。第二階段（2014～2015年）：提升核心能力階段，延伸產業鏈、打造新主業，全面實現商業模式、盈利模式和發展方式創新。打造現代貿易企業，實現發展水平、核心競爭力、企業品牌形象和區域影響力全面提升。
3經營戰略實施
3.1加強現有傳統業務發展
不斷夯實化工貿易企業基礎化工原料類產品、溶劑類化工產品、添加劑類化工產品、食品類產品、飼料、金屬材料類產品、建材類產品等七大類主營產品的對外貿易業務。結合貿易工作本身的規律和特點以及各企業的經營實際，進一步擴大企業已形成的特色貿易工作局面，實現“十二五”末期對外貿易業務的銷售收入目標。
積極面向下游生產企業，在銷售方面下功夫，以銷促銷，逐步擴大市場份額；進一步深入了解市場，深挖銷售潛力，加強與生產企業的合作，積極拓展大型客戶單位銷售業務，將產品做大做強；密切關注市場變化，努力擴大市場份額；及時把握和分析產品的市場變化情況，對國際國內市場的情況做系統分析，理清思路，找準切入點，力爭使產品銷售上一個新臺階；加強企業單位的合作，進一步擴大業務覆蓋面和產品銷售量；著重加大主營產品的貿易業務，著力開發潛在的行業客戶，將產品朝著精細化、科技化的方向發展。
3.2完善相關經營戰略體制
3.2.1創新組織結構經營戰略
根據現代企業管理制度的要求，本著精簡、統一、效率的原則，創建出新的適合當前化工貿易企業自身經營戰略實施的職能架構：其一，創新激勵機制。逐步摸索建立促進企業創新工作的長效機制和激勵機制，創造條件鼓勵、扶持、推動創新工作的開展；同時結合企業的改制，推動機制和制度的創新和完善，逐步完善激勵和約束機制，增強企業活力。其二，創新用人機制。破除束縛人才發展的思想觀念和制度障礙，本著不求所有，但求所用的原則，建立與企業發展需求相適應的新型人才機制，加快人才引進、加強人才儲備，推動人才結構轉型。
3.2.2企業文化建設經營戰略
“，舊中有新”，抓好企業文化軟實力的構建，加強對企業文化建設的組織與規劃，堅守誠信多贏的營商原則，不斷提升在業界的公信力和影響力；積極引導員工確立企業的企業核心價值，凝聚人心人力，樹立企業形象，推動企業發展。
3.2.3完善資產監管經營戰略
其一，加強財務監督。嚴格執行財務制度及企業相關部門的規定，確保企業財務信息真實、完整；認真執行相關報批備案制度及程序，進一步做好財務動態監測預控，自覺接受上級部門的監督。其二，加強風險監控。加強客戶資信調查建立健全全面風險管理體系，促進企業的可持續發展，形成風險控制的長效機制；積極主動加強和法制部門及法律顧問的聯系，爭取支持協助企業建立健全法律風險防范和預警體系。
3.2.4人才隊伍建設經營戰略
加強各類人才的引進，著力優化企業的人才結構。重點面向人才市場，引進具有豐富業務經驗、操作能力強的外貿及各類專業人才，改善目前人才結構不合理的狀況；加快人才的培育和培養，通過現有的業務骨干傳、幫、帶，帶動帶領一批年輕人盡快成長；夯實人才隊伍基礎，優化隊伍的年齡、學歷和能力結構，逐步構建梯次結構合理的員工隊伍。
加強各類人才培養和使用，把人才使用和企業發展目標有機結合。堅持以人為本的理念，建設學習型企業，廣泛開展員工的業務及專業培訓，把員工培訓貫穿于企業發展全過程，加強人力資源規劃、培養培訓、人才開發、薪酬制度、績效考核管理，構建加速人才脫穎而出的成長機制，提高員工隊伍的素質。
3.2.5企業信息化建設經營戰略
企業經營戰略范文3
關鍵詞：經營戰略，企業戰略，經營管理，經營理論
Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：
一、企業經營戰略概述
（一） 企業戰略及其性質
戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。
（二）經營戰略概述
經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。
l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。
在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空?？梢娊洜I戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。
2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。
現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。
二、成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
（一）成長期企業經營狀況分析
1、財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
2、權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
3、財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
（二）成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
（三）成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：
1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。
2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%
（四）成長期企業規模經營戰略實現方式
模經營戰略的實現方式主要有以下三種：
1、外延型投資實現方式
這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2、內涵型投資實現方式
內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。
3、兼并投資實現方式
企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。
4、收購投資實現方式
企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
三、結論
隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。
參考文獻
企業經營戰略范文4
關鍵詞：企業經營；戰略管理；評價
一、企業戰略評價系統的構建
1.獲取信息。
獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。
二、企業戰略評價的相關內容
1.審查企業戰略的根據。
審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。
2.評價戰略實施的表現。
企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。
3.分析企業與環境的關系。
處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。
費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。
三、企業經營戰略的控制
1.優化企業經營戰略的控制方式。
對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制
其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確保控制目標的實現。
2.完善企業動態過程的控制。
戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數。控制戰略實施的確不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；(2)需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；(3)戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。
首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。
總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。
參考文獻：
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[2]李文明，陳晶璞.中國企業經營戰略淺析[J].燕山大學學報（哲學社會科學版），2002年第8期.
企業經營戰略范文5
剛跨入2009年一個月的時間，各大公司裁員就成了全球新聞的主旋律。
僅僅在一周之內就有10萬人被裁，其中NEC裁員20,000人，輝瑞制藥19,500人，麥德龍15,000人，波音10,000人以及斯普林特8,000人。加入這個隊伍的還有星巴克、柯達、飛利浦、微軟、卡特彼勒、家德寶等公司。據人力資源服務機構Challenger,Gray ＆ Christmas估計，今年1月份的裁員總數是241,749人，比去年12月增加了45％，創下7年來月度裁員人數的最高記錄。
據觀察局勢的經濟學家預計，接下來非常不幸，我們還會聽到更多的裁員消息。牛津經濟高級經濟學家克里斯托弗?鮑德曼說，“從我們看到的數字來說，企業第四季度的表現非常糟糕。”
裁員和減薪除了給員工個人帶來心理創傷之外，還會產生廣泛深刻的影響。自2008年12月以來，全球各大公司的裁員總數已達到50萬人，這個數字還不包括處在這場危機中心的金融服務公司。對許多已經宣布或者即將宣布裁員的公司而言，現在真是戲劇性的轉折，因為就在不久前它們的處境還相對較好。正是因為所有公司在這場危機中都未能幸免，分析師和戰略規劃者才開始思考對企業進行根本的變革，即對全球經濟體系進行重組。
事實果真如此嗎?沃頓的專家指出，宣布裁員既不表示它們將要變革，也不能作為對其他經濟領域的整體預測，它只是暴露出企業多年的經營缺陷和戰略問題。過去這些問題都隱藏得很好，資產價值的泡沫遮蓋了資本體系的缺陷和動蕩。而如今在經濟下滑的背景襯托下這些問題都浮出了水面。
裁員的副作用
裁員的決策可能具有某些持久的影響。沃頓商學院人力資源研究中心主任、管理學教授彼得?卡普利說，“如果企業在經濟困難時期裁員，這將會影響企業與留任員工間的關系。一旦經濟形勢開始好轉，勞動力市場開始供不應求時，你就不能指望員工會對企業依然忠心耿耿。這個問題值得深思。”
同時值得深思的是該舉動對公司運營的長期影響?！拔艺J為特別是在美國，企業變得過度關注短期的季度經營數據。但為何不稍作長遠打算，當經濟轉好時企業該怎么辦?未來又需要多久才能重新建立起發展能力?”卡普利問道。
沃頓管理學教授拉菲?阿密特表示，“裁員的決定將會帶來幾方面的問題，企業需要仔細權衡。一方面，當銷售達不到預期要求時，董事會經常會鼓勵管理層要繼續保證收益以及控制運營成本。裁員僅是降低開支的一種方式。然而，在另一方面，通過辭退受過培訓并擁有良好忠誠度的專業員工雖能節省短期成本，但卻會損害企業的長期競爭力?！?/p>
阿密特解釋道，“例如，如果企業解雇了負責開發下一代產品的研發工程師，從而導致新產品無法繼續完成，則當經濟轉暖時，該企業就將處于競爭劣勢。解雇專業客服人員也是個很好的例子。這樣做會損害顧客與企業合作的意愿，可能會因此造成產品的市場占有率下滑。此外，當經濟形勢轉好，銷售額開始上升時，企業就必須招聘和培訓新員工，這時就會出現成本高而耗時長的現象。因此，我建議董事會和管理層在作出裁員決定時應格外謹慎，只顧短期利益可能會導致中長期利益受損。忠誠又能干的員工是所有企業的核心，也是最有價值的資產。”
國際獵頭公司光輝國際上海辦事處的合伙人康嵐提到，在專業公司里，有時中層管理者是首當其沖的裁員對象，因為這些人比較貴。但是，一旦經濟好轉，中層管理者的招聘又將變得非常困難。部分原因是由于在需求旺盛時，項目經理之類的管理人員會具有很大的靈活性，能夠適應不同企業的不同崗位。
危機下的企業現狀
沃頓人力資源研究中心主任彼得?卡普利說，現在的問題是經濟危機迫使許多經理人只著眼于短期?！爸辽僭诿绹髽I似乎只在乎眼前的影響。從某種程度來說。這可能是因為他們面臨著實現每季度業績目標的壓力，也可能是因為現在還很難追蹤評估裁員帶來的負面影響，譬如將來經濟好轉時需重重新招聘造成的長期成本，業績無法迅速好轉以及員工士氣問題等等。”另外，還有人模糊地認為勞動力其實是一種時令資源――業績好轉時再招聘新人并不難。這種想法也是造成他們只著眼于短期的原因之一。
然而這些經歷過裁員的企業日子非常難過。卡普利說，“事實上所有研究均表明，伴隨著裁員而來的就是業績下滑。需要聲明的是，宣布裁員其實就表示這家公司已身陷困境。實際上，有時很難區分公司裁員的真正原因?！?/p>
這就是說，對于許多已經宣布或者即將宣布裁員的公司而言，它們的問題并不一定就是眼前的經濟危機引起的；這場危機不過是讓它們的問題暴露出來而已。雖然這種說法可能非常直觀，但專家認為不論是公司經理人，還是外界的分析師、投資者和決策者，可能都把大部分甚至是所有原因歸咎于目前的經濟危機，而不去尋找更深層次的問題根源。
俄亥俄州立大學管理學和人力資源教授杰伊?阿納恩德說，目前這樣的嚴峻考驗就讓企業立分高下。“從戰略角度而言，危機對各個公司的影響程度各有不同。譬如有些公司的緩沖措施比較到位，抗壓能力較強，消費者對產品的需求以及忠誠度較高，成本結構更富有靈活性，供應鏈的適應性也稍好一些等等?！?/p>
專家指出，裁員標志著某些行業已經開始甚至加快了變革。金融服務業和汽車業顯然就是如此，但高科技行業也在變革。危機只是微軟、惠普、EMC、戴爾、SAP等一些知名的IT大公司遭受打擊的部分原因?？梢哉f這些公司在自身的發展過程中都面臨著拐點，所以它們必須改革自己的業務模式。
以微軟為例，一直以來公司都把傳統的家用電腦作為自己的核心業務，而現在消費者對這種電腦的需求急劇下降導致微軟歷史上的首次大裁員，它最近剛宣布裁員5000人。近年來，市場重心的轉移已經迫使公司開始想方設法拓展其他業務，其中鬧得最沸沸揚揚的就是去年競購雅虎失敗?，F在，微軟至少會通過兩種方式來實現自己的目標：首先，它也計劃在搜索、在線服務和云計算等領域增加多達3000個工作機會。搜索業務聘用的人數將取決于分析師口中的潛在“變數”，即公司是否收購雅虎。不論何種情況，微軟的裁員與招聘計劃都由戰略需要決定，而不僅僅是因為經濟形勢不好。
不論是微軟、卡特彼勒，還是其他許多公司，需求陡降都暴露出公司運營效率低下的弊端。上述例子告訴我們，導致裁員的問題其實由來已久。不論是整體經濟還是各個企業，裁員都只是證實了某些事情的發生。宣布裁員并不是一朝一夕就會發生的，因為在所有應對挑戰的措施中企業最不愿采用的就是裁員。同樣裁員操作起來也十分棘手，管理層通常不得不作出非常艱難的決定。
保持長遠眼光
對于所有宣布裁員的公司而言，未來的經營難度要比以前大得多，他們必須想辦法利用現有或新的流程來彌補員工減少造成的損失。這些工作需要管理層付出大量的心血。另外許多重大的項目可能會人手不足或者延期進行。而此時如果人心渙散就將給公司造成沉重打擊。
那么是否有特別“擅長”處理這種情況的公司或者管理層呢?卡普利認為關鍵在于首先考慮好并執行替代性的方案。很難想象一個不采取其他新穎措施來削減勞動力成本(降薪、崗位共享、帶薪休假、強制休假等)的公司能夠順利完成裁員。他說，“一家公司在經過認真分析后，發現自己除了裁員無路可走。這種情況幾乎是不太可能出現的?！?/p>
俄亥俄州立大學的阿納恩德說，歸根結底重要的是要保持長遠的眼光。具體來說就是企業除了著眼于目前的危機，還要為將來形勢好轉做準備。他說，“當眾口一詞稱時機大好的時候，你要按兵不動。同樣，當大家都說時機不好的時候，你應當仔細權衡?！奔词菇浝砣吮仨殤獙ρ矍暗奈C，他們也需要把眼光放長遠，為將來的增長做好準備。畢竟誰也不想因反應過度而削弱自己的競爭力，從而從根本上影響公司將來的發展。
企業經營戰略范文6
關鍵詞：顧客價值；第三方物流經營戰略
隨著第三方物流企業的增多，市場競爭越來越激烈，物流企業要想在激烈的競爭中處于優勢地位，最重要的就是關注顧客的需要，提高顧客的滿意度和忠誠度。因此，有必要將顧客價值理論引入到物流領域并加以應用。
一、第三方物流企業的特征
第三方物流指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流企業保持密切聯系，以達到對物流全程管理的一種物流運作與管理方式。物流企業的顧客并不是商品的最終消費者，而是生產企業或商業企業。這要求物流企業與顧客之間默契合作，實現雙贏。第三方物流企業具有如下顯著特征：
(一)戰略共贏性
生產企業或商業企業把業務外包給第三方物流企業，雙方形成合作伙伴關系。生產企業或商業企業可以節省在物流方面需要花費的精力和人力，更專注于自己的核心業務，提高自己的核心競爭力?？梢?，現代物流的突出特性在于其系統性，第三方物流企業同顧客是一個互動的系統。要讓這個系統穩定、持久地發展，物流企業與顧客就必須用戰略的眼光來分析問題，形成戰略聯盟的關系，實現雙贏的目的。
(二)專業化
第三方物流企業擁有專業化的物流管理人才、先進的物流設施和設備，具備高度系統化、集成化和信息化的管理體系，能夠對物流資源進行快速整合。正是由于物流企業的上述專業性特點，顧客才把部分或者全部物流業務外包給第三方物流企業，這也是社會分工的必然結果。
(三)柔性化
現代物流活動的內容及其運動過程，早已不同于傳統的物流形式，正在發生著信息化、自動化、網絡化、智能化和柔性化等質的飛躍，柔性化是第三方物流服務的又一個特性。由于顧客的性質和期望不同，物流企業與顧客之間建立的關系也就不同，物流企業要能夠為顧客提供柔性化的服務。
二、顧客價值的涵義與構成
(一)顧客價值的涵義
在《競爭優勢》一書中，邁克爾·波特(1985)給出了價值的定義：“價值是顧客對企業提供給它們的產品或服務所愿意支付的價格，價值由總收入來度量?！逼鋵?，價值就是產品或服務的提供者帶給顧客的凈效用。研究者們通常認為，在企業為顧客設計、創造、提供價值時應該從顧客導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是供應企業決定的。菲利普·科特勒(1997)給出了顧客讓渡價值(customerdeliveredvalue，CDV)的定義：總顧客價值與總顧客成本之差，其中總顧客價值包括形象價值、人員價值、服務價值、產品價值?？傤櫩统杀景ňΤ杀?、體力成本、時間成本、貨幣成本。Besanko(1999)提出消費者剩余(ConsumerSurplus)的概念。他認為：消費者剩余是可覺察收益減去購買價格的余額。也就是說，在價格既定的情況下，消費者剩余的大小取決于可覺察收益的大小。可覺察收益(PerceivedBenefit)是顧客對商品或服務的主觀評價，它反映顧客對商品價值的理解，是顧客對商品使用預期收益的判斷[3]。國內研究者王永貴、韓順平、邢金剛等(2005)認為：顧客價值的核心是感知利得(與使用特定產品相關的實體特性、服務特性和特定使用條件下可能的技術支持等)與感知利失的權衡；顧客價值是顧客對產品屬性、屬性效能以及使用結果的感知偏好和評價。因此，顧客價值實質就是在考慮到期望水平時，基于顧客感知利得與利失的差異而對產品／服務效用的總體評價。雖然研究者對于顧客價值的看法不盡相同，但顧客價值的核心是感知利得(PerceivedBenefits)與感知利失(PerceivedSacrifices)之間的權衡(trade一off)還是得到了眾多學者的認同。(二)顧客價值的構成
Weingand(1996)在對圖書館實證研究中將顧客價值劃分為四個層次：基本的價值、期望的價值、需求的價值和未預期的價值。Sweeney&Soutar(2001)在總結他人研究的基礎上，通過實證研究提出了四種價值維度，一是情感價值，指顧客從商品消費的感覺和情感狀態中所得到的效用；二是社會價值，指產品提高社會自我概念給顧客帶來的效用；三是質量價值，指顧客從產品感知質量和期望績效比較中所得到的效用；四是價格價值，指短期和長期感知成本的降低給顧客帶來的效用。借鑒已有研究成果，結合物流企業的具體情形，將顧客期望價值和客戶感知價值分為四層，從最基本的功能層面的產品或服務基本效能價值到附加價值(增值服務價值)，再發展到顧客的情感價值(信任、榮譽感等)，最后到最高層次的顧客自我實現價值(顧客取得的社會認同、企業價值最大化等)。價值的升級也是顧客需求和顧客滿意度的層次升級過程。低層價值的實現是高層價值的基礎，高層價值的實現是對低層價值的提升和超越，從而形成一個動態的價值創造過程。隨著顧客價值的升級，顧客的滿意度也在升級，由最初的功能滿意到最終的自我實現滿意。
三、以顧客價值為導向的經營戰略的意義
顧客是組織存在的理由，只有當組織滿足了顧客的需求與偏好，組織才能獲得生存與發展。尤其是當市場的主導權轉移到顧客，顧客已經成為左右組織興衰存亡的決定因素。所以，近些年來以顧客價值為基礎的戰略日益引起人們的興趣，優異的顧客價值(SuperiorCustomerValue)是能夠在顧客頭腦中造就與眾不同的驅動力，也是造就忠誠顧客、終身顧客的驅動力(Khalifa，2004)。自20世紀90年代以來，顧客價值(CustomerValue，CV)已成為西方營銷學者和企業經理人共同關注的焦點領域，被視為競爭優勢的新來源(Woodruff，1997)，是獲得企業成功的關鍵因素(Higgins，1998；Kordupleski&Laitamaki，1997)，是一切市場活動的根本基礎(Hol·brook，1994)。物流作為第三產業，其產品是為顧客提供物流服務。具體來講，就是完成顧客委托的每一單運輸作業、每一次裝卸作業、每一批貨物的儲存，為顧客長期提供的運箱、倉儲、配送服務，協助顧客進行物流網絡設計或評估，為顧客提供的管理咨詢等。第三方物流企業同樣也應以顧客價值為導向，將增加顧客的價值作為經營的目標。物流企業面臨著龐大的市場需求，尤其生產企業和商業企業越來越認識到把業務外包給物流企業的好處，紛紛在尋找自己的戰略伙伴。他們要求的并不是一次的交易關系，而是一種長期合作、戰略聯盟的關系。這也是第三方物流企業在激烈的市場競爭中發展壯大的機會，應盡快加強對顧客價值的分析和研究，建立同顧客的戰略聯盟，抓住機遇，創造更多的利潤，進一步發展壯大。
四、國內物流企業對顧客價值分析的認識與應用
