前言：中文期刊網精心挑選了銷售員職責范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
銷售員職責范文1
銷售開票員崗位職責說明書一
1、實時完成公司銷售業務的開票工作;
2、及時登記已開出的發票，并辦理發票轉交手續工作;
3、及時做好到稅局領購發票工作，并妥善保管好購置的空白發票;
4、按月整理已開具發票存根聯，做好裝訂、歸檔、保管工作;
5、每月傳遞發票記賬聯給應收賬會計;
6、及時完成銷退和采退紅字發票申請單的開具工作;
7、實時完成系統中的紅字發票開具工作;
8、領導交辦的其他工作。
銷售開票員崗位職責說明書二
1、嚴格按客戶的經營范圍開票、銷售藥品;
2、接到銷售員提供的訂單及時開票處理，在規定的時間內完成，并送后臺開具正式發票，不得任何理由延誤送貨安排;
3、開票應遵循：“先產先出、近期先出、按批號開票”原則，盡量按包裝數量開票，減少損失及不必要的工序;
4、開票過程中發現商品庫存短缺情況應及時匯報業務部門，配合業務部門做好庫存調整工作;
銷售開票員崗位職責說明書三
1、負責xx銷售票據的開具工作。
2、文明服務，規范操作，開具票據字跡清楚，計算準確。對開出的票據各聯必須按要求交給各部門進行核查、存檔。
3、嚴格遵守工作制度，上班不扎堆閑談，無故不得串崗、離崗，必須在xx住宿。如有事必須請假，得到場領導批準后方可離開。
4、認真對出售貨物進行驗方過磅，不得隨意加減數量，嚴格按實際交易量進行計算交易數額。
5、嚴格必須嚴格執行xx價格政策，開票不得隨意升、降價。
6、嚴格遵守票據管理制度，認真保管好交易票據，工作用具妥善保管。
7、及時做好當班匯總表，交易票據憑據及時整理上交。
8、禮貌待人，耐心解答客戶詢問，妥善處理經營中發生的矛盾。
銷售員職責范文2
在中國的中醫學里面，有一個診病的技術叫“望、聞、問、切”，通過這四個技術的操作，判斷患者是什么疾病，如何治療，而在我們的促銷過程中，也可以用“望、聞、問、切”這樣的方法來達成銷售。
一、望
中醫中的“望”是看的意思，也就是說要學會觀察。作為促銷人員，只有通過對目標人群的穿衣打扮，言語神態的判斷，才能確定他是否為真正的購買者，是否具有購買力，他是那一種類型的人，進而做出應對措施，有的放矢，滿足他的需求，達成銷售。
通過觀察，要把目標人群進行分類，并做出應對的方法。以下是幾種類型人群的應對方法：A、過客型：這類大部分都是隨便看看而已，也許會沖動購買，也許以后會成為消費者，但無論購買與否，都力求做到引起注意，留下好印象，也許會成為潛在購買者。B、準顧客型：這類人群有明確的購買目的，要積極對待。C、選擇型：這也是準顧客中的一種，購買的幾率很高，但你要通過對比，把自己的優勢告訴他們，把自己獨特的地方告訴他們，讓他們感到物超所值才行，但要把握一點，一定要選擇適合他們的。
無論那一種類型的消費者，只有通過仔細觀察、判斷，分清主次，抓住目標。
二、聞
聞其聲，知其人?！奥劇本褪锹牭囊馑?。在聽的時候要認真，要給患者一種重視他們的感覺，讓他們暢所欲言。但作為促銷人員，不僅僅是聽患者怎么說，而是要捕捉患者的信息，抓住有利于銷售的點。。同時，要能夠聽出患者的弦外之音，他們是試探呢？還是咨詢？還是其它目的？通過傾聽，了解患者的需求和問題，進而判斷，想辦法滿足他。
三、問
溝通是一個互動的過程，不但要學會傾聽，還要學會發問。通過問，你了解了患者更多的信息，這樣知己知彼，才能百戰百勝。比如可以通過誘導式提問，進而讓患者回答的問題向我們預想的方向靠近，在問答的過程中，多讓患者向正面的方向靠近，多回答肯定的話?！皢枴币彩亲尰颊叽稹笆恰钡膶W問。通過溝通讓患者對你產生信任，讓自己成為患者愿意交流的對象。
四、切
銷售員職責范文3
手下有了人，業務壓力也來了，一個月后，團隊還沒有一個大得像樣的訂單，排名到了全國最后。新人的表現也比較懶散，小張很著急。
銷售員難管，小張費盡思量，最后認為首要問題是如何“服眾”，即要在新的團隊里樹立自己的威信。樹立威信需要權力，小張的領導并沒有給他什么權力，像人員的工資多少，去留問題等都還是領導說了算。那么小張怎么辦呢？
小張在遇到困難的時候，總愿從自身找原因，他確信，一個領導只靠手中的權力強迫大家做事是不能服眾的，只有自己做個好榜樣，把業務做起來，才可能獲得大家的信服。
小張開始和銷售員們一起跑客戶，親自跟蹤一些重要的訂單。果然，事實和小張想像的一樣，新銷售員確實經驗太少，要不是小張及時跟進，把許多細節都考慮清楚，及時做出反應，很多訂單就會溜走。功夫不負有心人，一個月下來，團隊的訂單明顯增多。而且，小張還覺得自己的威信正在建立，那是從銷售員敬佩的目光里讀到的。在小張的帶領下，銷售員們毫無保留地把手里的機會拿出來和小張分享。小張把這看作是大家的信任，并樂此不疲，進一步增加協助銷售員拜訪客戶的時間。
但接下來的日子，小張變得越來越忙，幾乎每個下屬都要求他出面帶著跑客戶、寫方案。而那些他來不及參與的項目，仍然不斷被銷售員莫名其妙丟掉了。小張分析后，才發現問題都是出在很簡單的環節上。小張耐不住了，火冒三丈地訓斥了那幾個無能的銷售員。沒想到不久就有3個人辭職離開，但離開的并非是那幾個無能之輩，剩下的人不僅能力差，而且士氣低落。到季度未，小張的團隊只剩下5個人，業績排名又回到了全國最后。
盡管團隊業績不好的原因很復雜，但像小張這樣的新經理人，普遍遇到的一個主要問題是：自己沒有及時地轉換角色。
經理人的角色是使集體的力量得到充分發揮，最大限度地實現團隊存在的價值，換言之，盡最大可能使團隊中的每個人發揮出最大潛力。因此，新經理要做的是，將工作重點放在輔導和激勵等領導行為上，使下屬的潛力發揮出來，而不是將自己的銷售能力發揮到最大，代替下屬完成任務。經理人如果不能恰當地轉換角色，最終可能導致團隊走向失敗。
公司往往對新經理授權有限是正常的做法，小張靠自己的實力“服眾”，憑榜樣力量和銷售員一起拜訪客戶、樹立威信的做法是對的，但問題出在這樣做的目的上?！笆谌艘贼~，不如授人以漁”，拜訪的目的不僅是為了拿到訂單，更重要的應是利用難得的實戰機會輔導業務員，提升他們的能力。
銷售員職責范文4
原創 | 大多數銷售，上班第一天就上戰場了
個人認為，無論入職的是有銷售經驗或者沒銷售經驗的崗位人員，都需要做至少2天的崗前培訓，雖然大部分小公司沒有這意思（不是意識），那就以最簡單的方式進行吧。
崗前培訓，對于銷售崗位人員來講，別一味地只掰產品知識和銷售技能，花點時間講講公司情況是非常必要的，尤其是公司的故事、老板的故事、團隊的故事，這些能讓新入職人員有所想象、有所追求，同時加快融入公司文化/環境。
而，那些不提供銷售員崗前的大部分理由是 “這產品沒有什么科技含量，沒難度的，一看就會了”，那銷售技能呢？雖然銷售技巧相同，但始終每個行業都有其個性，包括客戶訴求、規則....等等這些，這些都給講講，會大大提升銷售員底子。
另外，至于銷售演習，有就更好，目的不是看銷售員真實表現，而是提前經歷/感受戰場氣氛，尤其是心理經歷。
回頭想想，“ 這產品沒有什么科技含量，沒難度的”，這理由不過也不是瞎說的，好比如純電銷的行業，尤其是邀約類的，還真沒什么好熟悉的，這是由電銷員的職責決定的，他們負責售前，負責撈針，然后遇到有意向的就轉給售中或者約到公司來。
而至于話術，背書就可以了，大大張打印貼在電腦前，照著念就是，客戶問啥怎么答都有列出。
吐幾句培訓行業
他們喜歡畢業生的原因，是因為畢業生各方面都簡單純潔，社會經驗少，對人物、事物見解弱，只希望頭腦簡單向前沖。
另外，這些公司不會給銷售員很好的通道去最大程度了解老師、熟悉老師，會保持銷售員對老師的那種神秘、崇拜，因為崇拜了就不猶豫了。
哪有像我這樣，天天吐故事、經歷，一覽無遺，哈哈！
前陣子，推薦一個畢業生到某公司做銷售，上班第一天就開始打電話，就給了1個小時醞釀做準備，不過才上班2天就有4個意向客戶了，目前我在跟蹤，屆時一定分享出來。
銷售員職責范文5
有個被世人稱為銷售指標的東西，成了管理銷售隊伍的最有效手段！那么什么是銷售指標呢？銷售指標就是指預先分配給銷售隊伍在特定期間內必須完成的銷售目標。銷售指標是銷售管理者進行計劃、控制、激勵、評估和調整銷售活動的指南。銷售指標是建立薪酬制度和激勵制度的基礎，也是制定銷售預算和生產計劃的依據，它是企業實現戰略管理的最關鍵數據。銷售指標管理是各級銷售管理者的基礎職責。在具體操作中，他們經常面臨四個兩難性的選題。
第一：分配銷售指標是鞭打快牛還是鞭打慢牛？這個兩難的問題，確實很難回答。選擇鞭打快牛，在理論上也是有道理的，能者多勞，多勞多得。天將大任，就必須承擔更多的責任與義務。鞭打快牛，容易完成上級交給的銷售指標，省心省力，可以騰出時間做更多對公司未來更有利的事情。鞭打慢牛，既費時又費力，還耽誤“農時”。在實際操作中，很多企業的管理者都是采取這種分配銷售指標的做法，而且他們都在某段時期成功了。選擇鞭打慢牛，在理論上也是有道理的，人的潛力是無窮的，能力是可以訓練的，它之所以是慢牛，是他想偷懶想混日子，鞭打它，是給予它鞭策他走出舒適區，是給它磨練提升的機會。一支“銷售?！标犖椋湔w速度不僅僅取決于最快的牛，更為重要的是取決于最慢的牛。鞭打慢牛，那些快牛與中牛，就會做到“不用揚鞭自奮碲”。在實際操作中，也有不少企業采取“鞭打慢?！钡姆绞?，進行銷售指標的分配。他們也成功了。針對這個問題，黃德華做了18年多的研究，發現這個問題的背后是有其適應性條件的。在企業的初創期，或者危機期，采取鞭打快牛的做法會幫助公司更成功，短期或偶爾使用鞭打快牛分配銷售指標，是利大于弊的。但是長期使用“鞭打快牛”分配銷售指標，則會變成弊大于利。我在從事銷售管理12年的歲月里，采取是“輕打快牛與重打慢?！毕嘟Y合的做法來分配銷售指標，盡最大努力地抑制銷售指標的棘輪效應，結果造就了萬馬奔騰的銷售隊伍。所率領的銷售隊伍人均產出最高，流動率最低，12年平均流動率為15%。以17%的銷售隊伍規模創造出占公司24%的銷售份額，浙江省的銷售額連續4年排名第一，在2006年超過上海市3600多萬。而在行業里，浙江省的行業規模在全國市場排名第五。公司的工廠在蘇州，總部在上海，浙江省沒有任何優勢。
第二，分配銷售指標是分配偏差還是分配等同？在很多銷售經理，選擇了分配偏差。分配偏差包括分配過量和分配不足。很多企業在銷售指標分配過程中故意進行分配過量或者分配不足。如果個人銷售量指標之和大于公司給予銷售管理層的銷售量指標，這就是分配過量。比如有位銷售總監所承擔的銷售量指標為1億元人民幣，他分給各大區銷售經理的銷售量指標加起來為1.2億元人民幣。主張這種操作的銷售管理者們認為，這是防地震的最好做法，因為工作中總會出現一些意想不到的情況，比如客戶的變化、產品問題或者銷售員離職等等。這些額外分配的銷售指標將有助于銷售隊伍實現銷售量指標。如果個人銷售量指標之和小于公司給予銷售管理層的銷售量指標，我們稱之為分配不足，或者銷售指標缺口。這種情況，通常用在為保護銷售員承擔公司管理層制定的不現實的銷售量指標，不切實際的銷售量指標會壓走很多銷售員，這時銷售管理者就采取銷售指標分配不足的做法，穩住銷售隊伍為第一。當然，有些公司存在自然銷售，比如，沒有銷售隊伍去耕耘，通過公司品牌帶來的銷售額，或者公司存在一些不可預見的大額訂單，而這些訂單的客戶不可以事先劃分給銷售員，這些實際的銷售額就計入銷售管理層。這種情況下，很多公司就故意留出銷售量指標的缺口。比如，善德公司的浙江省銷售量指標為1200萬元人民幣，有金華、衢州、麗水等地雖然每年有30多萬人民幣的銷售額，但這三地不足以養活一個銷售員，善德公司不打算派銷售員去經營這三個地方。善德公司的銷售經理分配給銷售隊伍的指標之和為1170萬元人民幣，銷售指標的缺口30萬元人民幣。銷售指標分配不足，金額不能太大，否則銷售管理層承擔的風險很大。同時會遭受銷售員的質疑，金額大，表明可以招聘銷售員來承擔更多的銷售量指標。其實，不管什么原因，當銷售經理在進行銷售指標分配時，選擇了過量分配或者不足分配，他們就已經在冒個人誠信和指標分配的可信度被消弱的危險。因為當銷售隊伍了解到他們的銷售量指標并不是他們真正應得的銷售量指標，他們就會懷疑銷售管理層變相減少他們的收入，尤其是銷售量指標與銷售薪酬掛鉤的情況下。衛材公司在2007年的銷售指標分配就是明顯的分配過量，他們邀請的培訓老師，在講授銷售指標分解過程中，就說層層加碼的分解指標是銷售經理最常規的做法，而且被公司喜歡，因為為公司創造了額外利潤。我從事銷售管理12年中，一直堅持“分配等同或分配適當不足”的做法，得到了銷售隊伍的認可，造就了連續9年超額完成上級的銷售指標，整個銷售隊伍!
充滿了信
任與誠信。
第三，給銷售員的銷售指標是偏高些還是偏低些？選擇給予銷售員的銷售量指標偏高的，屬于分配指標的高指標流派，他們的觀點是給銷售員所設定的銷售指標要高于大多數銷售員實際所能達到的水平。因為人的本性是懶惰，而高指標能刺激銷售員更努力地工作。他們還認為：銷售隊伍是一支喜歡挑戰壓力的隊伍，給予他們偏低的指標，是對他們的一種侮辱。對于銷售員而言，有壓力就有動力，如果競爭對手定了高指標，雖然他們有可能沒有完成，但他們的市場份額可能就會增大。另外，銷售指標定低了，銷售員會無所謂，于是他們就會優哉游哉地從事銷售工作，反正已經完成了銷售指標。選擇給予銷售員的銷售量指標偏低的，屬于分配指標的低指標流派，他們的觀點是給銷售員所設定的銷售指標要約低于大多數銷售員實際所能達到的水平。因為銷售員是靠士氣生存的隊伍，通過努力就可以完成指標，努力越多，完成指標越高，完成指標越高，心情就會約好，心情好，銷售士氣就會提高，銷售生產力也就會越高。銷售指標定得低一些，反而會激勵銷售員更努力地爭取更優異的銷售業績，產生良性的馬太效應。我認為，這個問題也是很難回答的，都有道理。要根據公司文化、隊伍情況與競爭情況而定。黃德華在12年的銷售指標分配過程中，堅持大多數人能夠完成銷售指標，最好是每個銷售員完成銷售指標。對于中基層銷售經理而言，銷售指標總量一般是既定的，他分配給銷售員的銷售量指標不是考慮偏高還是偏低，而是考慮分配銷售量指標的過程與方式方法更公正更公平。士氣高漲的銷售隊伍一般是完成指標計劃的銷售員多的隊伍，大家都洋溢著笑容。是100%的銷售員完成指標好還是80%的銷售員完成指標好？很多低流派的銷售經理，都主張20-60-20原則，20%超額完成銷售指標，60%剛好完成銷售指標，20%沒有完成銷售指標。
銷售員職責范文6
他有個苦惱，覺得自己就像是給這20多名銷售員打工的。他經常會接到這樣的要求，“李總，這個客戶搞不定呢，你飛過來一趟吧！”“李總，你說的法子不靈呀，老張（經銷商）不買賬啊，你說該怎么辦？”這樣的情況幾乎每天都在發生。他忙著到處救火，回家吃飯的次數一年也沒有幾回，老婆孩子對他都特別有意見。李維對我說，“尚老師，你說別人怎么公司越多越大，時間也越來越休閑，而我怎么相反呢？真想把廠賣掉趁早退休呢！”
汪順是一個民營上市公司的銷售總監，職位已經夠高。公司的產品除了內銷還有外貿。他幾年前讀了MBA，職業理想是當中國第一代合格的職業經理人，能夠靠科學規范的現代管理理念，為公司培養建設出一支職業化的銷售團隊?？墒牵偣倦m然在中小板上市了，財務倒是規范了，可是管理上還是民營那一套。每年的銷售任務里有30%的任務是戴在銷售總監個人頭上的，不允許分配給手下的銷售人員。他每年都會糾結“是把大客戶捏在自己手里幫自己完成這30%任務”還是“把客戶分配給有潛力的銷售人員，培養銷售人員的忠誠度和能力”上。另外，為了完成這30%的個人任務，他的精力放到團隊管理上的就少了許多，有幾個不錯的苗子就在他的疏忽中流失了。留下的人里也對他頗有微詞，說他只知道自己做客戶拿獎金根本不管手下人死活。
以上兩個案例，代表了當今大多數銷售團隊管理者的困惑。什么是銷售團隊的管理者？首先，他只對團隊的銷售任務負責，不能同時肩負個人銷售任務；第二，他不能讓銷售人員主導銷售進程，他是銷售團隊的訓練者、管理者，而不是超級銷售?？傊?，一個優秀的合格的銷售團隊管理者，是靠管理團隊來完成公司的營銷目標。對于銷售管理者來說，有四個基本職責：選擇團隊成員，發展團隊成員，管理團隊，領導和獎勵團隊。
銷售經理由于處于管理層的位置的不同，從高到低可以分為三個層次。第一層，基層經理，主管某一個地區的銷售工作，團隊成員在一兩個人到十來個人不等。第二層，中層經理，主管某一個或多個區域的銷售工作，管理兩個或更多的地區級團隊，此時他需要通過直接管理基層銷售經理來間接管理幾十個或上百個一線銷售人員。第三層，高層經理，負責全國或國際市場的整體銷售，稱為銷售總監或銷售副總，此時他的責任更大。
一個人隨著管理階梯向上爬時，屁股決定腦袋，在不同階段，由于處于的位置不同，需要制定不同的決策。例如，基層經理主要處理日常事務，他們的決策是戰術性的。他們的工作要求更多地與銷售人員進行面對面的交流，安排銷售人員的每日拜訪計劃，考核他們完成業務的指標，對他們的工作業績做出具體的評價和指導，甚至跟隨銷售人員去親自拜訪客戶。他只需要按照公司下達的指令行事。產品為什么這樣定價、渠道的架構為什么這么設置、為什么給他配備5名銷售員、為什么制定這樣的促銷政策，銷售員的提成為什么是3%而不是10%……這些都不需要基層經理參與制定，他只要執行就可以了。
