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企業戰略范文1
關鍵詞：中小企業;成長期;戰略選擇
中小企業是我國國民經濟的中流砥柱，中小企業在擴大就業、保持經濟活力、縮小收入差距、維持市場結構、提高經濟效率、構建和諧社會等方面發揮著不可替代的作用。然而中小企業的發展歷程卻步步艱辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企業夭折在成長前期，中小企業的持續穩定健康發展是每一個中小企業的首要戰略選擇。
一、我國中小企業生命周期的劃分
中小企業從初創到成熟大致經歷4個時期：出生期、成長期、成熟期、衰退期。
第1階段：出生期。這是企業生命體的誕生過程，包括孕育期和嬰兒期，統稱生長期。這是企業家的創業意圖從孕育、分娩到誕生的過程，或者說是企業家把自己的奇思妙想付諸實施的過程。這個時期企業生命的源頭是有利的市場定位和有效的產品或服務的開發，產品和市場是企業的生命。
第2階段：成長期。這是一個快速成長的時期，成長并不意味著同樣內容的不斷增加，成長是一種變革，是一種質變而不僅僅是一種量變，企業不能僅靠增加人才、資金、設備和廠房來應付其增長，它必須進行一種轉變或轉型。企業的快速增長需要其管理人員進行規范管理、制度創新、管理創新，專業化管理是企業家釋放出新的管理資源的有效途徑。但現實中很多企業無法度過這個難關，最終因管理資源的短缺制約了企業的成長，這既是一個企業成長的陷阱，也是企業成長的轉折點。
第3階段：成熟期及其衰退期。一旦企業完成了向專業化管理的過渡，就已經形成了良好的計劃、組織、管理開發和控制系統，這是現代企業的基本標志。但這并不意味著企業從此可以高枕無憂了，這時原有的產品已經比較成熟，市場相對鞏固，這是一個相對和平時期，通常也可以稱為成熟期。緊接著要遇到的是企業最初的產品或生產線已經成熟，不能推動企業未來的充分發展以維持企業目前的增長率，或曾經達到的增長率，這是市場飽和現象的必然結果，也是產品自身的生命周期使然。
二、中小企業成長期的內涵和特點
成長期是企業生命周期的第二個時期，是企業在經歷了艱難的創業期期后企業各方面走上正軌的發展時期。成長期主要表現特點有：成長期是企業成長最快的階段，規模效益開始出現，市場開拓能力也迅速加強，銷售量增長快，市場份額擴大，產品品牌和企業的名聲已為世人所知曉，企業開始有較多的利潤。在這個階段，企業會出現新的格局，企業產權結構可能發生了變化，股權開始出現多元化或社會化，創始人雇請職業經理人，自己逐漸從管理層淡出，并逐步推行授權管理和規范化管理。但成長期是矛盾多發期，如果處理不當，企業內部可能發生嘩變。在成長期的后期，隨著企業資本積累的完成，企業容易掉入盲目多元化的陷阱。在成長期，企業應高度重視戰略管理，使企業的業務內涵更加清晰，主業更加明確，管理更有章法;同時，使文化和組織結構更能適應企業發展的需要，否則，企業將會在一系列沖突與變革中提前走向衰亡。
三、我國中小企業的優勢與劣勢分析
(一)我國中小企業的優勢分析
1、中小企業反應迅速、靈活。當環境變化頻繁時，中小企業更容易適應環境的變化，如需求多樣化、個性化，發揮其空前的活力。
2、決策速度快。不像大企業的決策者要經過許多道程序，特別在生產經營變化非常快，要求一個迅速的反應和決策時，此時中小企業就表現出其獨特的優勢來，能夠很快地做出反應進入某一領域。
3、低成本運作。如由于中小企業規模小，相對機構設置簡單，管理人員少，相應的管理費用很低。
4、人員干勁足。中小企業的經營者往往一人身兼數職，也使企業所有者的個人利益與企業利益緊密相關，個人命運與企業命運緊密相連，因此更容易發揮其個人能力和才智。
(二)我國中小企業的劣勢分析
1、中小企業生產規模小。由于中小企業的基金普遍短缺，資金實力不足，市場占有率不高，所以中小企業的生產規模都較小，這是中小企業的普遍特征。
2、技術裝備落后，開發能力弱。由于生產規模和資金的原因，中小企業與大企業相比生產設備，生產技術，研發能力都顯得很落后，這是中小企業發展過程中的瓶頸問題，也是中小企業在市場競爭中迫切需要克服的問題。
3、資金不足，融資困難。由于中小企業的資金底子薄，財務風險控制能力弱，資金償還能力差，中小企業在融資方面存在很大的困難。
4、人員素質不高，人才流失嚴重。中小企業為節省總成本，在人力資源的規劃上通常采取成本節約的措施，以致所招聘的企業員工素質普遍較低。同時由于缺乏完善的監督管理機制和激勵機制，使得中小企業人才流失嚴重。5、管理不完善。處于困難的中小企業幾乎都是管理差的企業，即使個別效益好的企業也存在嚴重的管理問題。目前中小企業管理水平低主要表現在：企業缺乏戰略規劃，只注重追求短期目標;企業管理人員和員工的素質低，在管理中存在決策簡單化、專斷化現象。
四、我國中小企業成長期的發展戰略
成長期的中小企業已度過了創業期的艱難，逐步趨于穩定，并追求做大做強，但往往由于對未來缺乏預見，造成許多處于此時期的中小企業沒能及時調整發展戰略，出現盲目擴張，導致停滯，甚至走入困境。因此，中小企業在面對全球化的激烈競爭時，要從企業實際出發，根據自己的優勢、特點、經濟全球化的變化和趨勢，抓住機遇，選擇適合自身的發展戰略，可供選擇的戰略有：
(一)專一化發展戰略
專一化發展戰略是企業以某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一個地區市為主攻目標的戰略思想。其戰略思想體現中小企業“小、特、靈”的特點，充分發揮其資源產地、經營特色、“船小好調頭”等方面的經營優勢，做大企業想不到或不想做的事，并以此壯大自己，確立自己在市場競爭中的地位。中小企業要求得生存和發展，首先應重視和發展企業自身的“核心競爭力”。所謂“核心競爭力”，是指企業將其在技術、管理、文化等方面的有利因素綜合而形成的獨有的專長，既不易被別人所模仿，還能不斷擴展到其他領域，開發出更多的新技術和新產品，企業以此占據并保持其領先地位。對中小企業來說，其核心競爭力主要表現在“小而專、小而活、小而精、小而特”幾個方面?！靶《鴮！敝钢行∑髽I要充分發揮其自身的優勢，針對市場要求，專注于某一兩個利基市場。所謂利基市場是指那些被大企業忽視但它的需求并沒有得到滿足的小市場?！靶《睢笔侵钢行∑髽I尤其是小企業雖規模小，但機制靈活，又符合市場細分、小額、快捷、及時化的要求，能根據市場需求的變化，迅速調整專精的對象，這是中小企業的規模和機制方面的優勢?！靶《亍笔侵钙髽I規模不大，但在產品、技術或管理方面具有特色。“小而精”是指企業的產品在質量方面具有很強的競爭力?！靶 辈⒉淮怼叭酢?，“大”不代表“強”，中小企業應徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自己的核心競爭力進行經營，將非核心業務和非專長部分，通過“外包”的形式，交給其他廠去做，自己則專心致志地做最專長的業務。
(二)自主品牌創立戰略
中小企業應樹立現代營銷理念，精耕細耘，創立自主品牌，走價值戰道路。中小企業應該更好地了解市場，制定、整合、實施市場營銷組合策略，創造性地滿足市場需求。應充分意識到品牌對于企業發展的重要意義，通過創立自主品牌、定位品牌、傳播品牌、維護品牌、發展品牌，不斷地打造品牌競爭力，才能擺脫惡性循環的價格營銷，謀取更健康的營銷之路。1989年，好孩子集團提出“我是第一，因為我可以是第一”的口號，立志創出一個中國人自己的品牌。在短短的幾年時間里通過不斷地豐富與創新產品，牢牢奠定了中國童車第一品牌的地位。并且通過采取適合的國際營銷策略，Geoby(“好孩子”在國外注冊的商標)正在成為國外消費者熟悉的品牌，并力爭把“好孩子”品牌打造成世界名牌。
(三)產業集群戰略
這一戰略適合具有一定生產加工能力的中小企業及服務型企業。產業集群是在特定的區域內由許多相同或相關產業的企業以及與之配套服務的專業化的供應商和服務機構構成的集合體。從理論上講，產業集群內各企業之間既不是橫向一體化的正式聯盟，也不是縱向一體化的組織形態，是什么力量維系著相關企業的生存?這就是所謂的集群剩余，也就是一個企業加入集群時的利潤減去不加入集群時的利潤所得的差額。產業集群戰略大體上有以下幾種模式：第一，依托大企業和骨干企業集群。在依托大企業集群戰略中，應注意選擇產業鏈較長的大企業為龍頭企業，這樣集群的鏈條會更長，集群的中小企業會更多，效果會更好。如十堰、襄樊、隨州等市依托東風公司發展汽車配件加工，僅十堰市白浪汽配城，就匯集了汽配廠家1200個。當然，本地中小企業如在技術、產品和管理方面達不到大企業的要求，大企業也會舍近求遠。第二，依托名牌產品集群。中小企業依托這些名牌產品集群既有利于生產名牌產品的企業做大做強，也有利于自身的發展。2003年，湖北在“中國名牌產品”榜上增加了“舒蕾”牌洗發水、“仙桃”牌精紡呢絨面料、“紅雙環”牌純堿和“東貝”牌壓縮機，在“中國名牌產品”榜上的位次由第25位上升到第17位。第三，依托特色和優勢資源集群。一個地區的特色和優勢可以是區位優勢、自然資源優勢和社會資源優勢。社會資源優勢主要指在長期的社會發展過程中，區內已集聚的智力資源。
(四)虛擬經營戰略
市場經濟的發展，競爭的深化和現代信息技術在企業應用程度的日益深入，使得現代企業的競爭已不再單純是單一企業與單一企業間的競爭，而日益表現為一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。企業信息化程度低、管理水平差的企業將不斷被信息化程度高的企業所替代。企業內部資源的整合要求和外部供應鏈的競爭壓力加速了企業應用信息技術的進程，信息技術正在成為企業流程再造和資源優化配置的基本手段。中小企業必須對這一趨勢有足夠的認識，針對企業實際，不斷提高應用信息技術的水平和能力，保持并提高在所處供應鏈中的優勢。通過提高企業的效率在競爭中取勝，獲得核心競爭力。虛擬企業是依托于網絡信息技術，為贏得市場機遇，在激烈的市場競爭中實現資源共享和風險共擔，只保留各自核心能力，將其他的功能通過整合企業外部資源的多個法人主體組成的無明確邊界的暫時性企業聯合。虛擬企業的典型特點就是信任為基礎、人力虛擬化、信息網絡化、邊界模糊化和組織動態化。虛擬企業和企業聯盟與網絡組織之間既有聯系又有區別，不能混為一談。
參考文獻：
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企業戰略范文2
關鍵詞：旅游企業；戰略；協同；途徑
中圖分類號：F592.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）23-0057-02
引言
在我國，旅游企業作為旅游活動的媒介，起到的橋梁與紐帶作用日益突出，很好地滿足了旅游消費者的旅游六大要素的需求。但是我們也看到了旅游企業存在的不足。例如，企業間各行其是，生產的同質性，資源的浪費，企業間的利益協調失衡，惡性競爭加劇等等。以上不足也是制約旅游企業長遠發展的瓶頸。激烈的市場競爭讓越來越多的旅游企業意識到，有效的戰略協同是提升企業核心競爭力的重要方式。
一、旅游企業戰略協同的內涵和意義
理解戰略協同，首先要區分它與一般意義上的生產經營領域內協同的不同。一般意義的協同，往往以利益為紐帶自發形成，其著眼點仍然是個別企業間、業務單元間局部的、短期的利益。而戰略協同，是從企業戰略層面，經過精心設計和布局，對企業內部資源進行系統優化、業流程進行協調改造，對企業外部環境進行協調適應，從而使企業整體運轉效率最佳、利益最大的企業管理行為 [1]。筆者認為，旅游企業戰略協同是指具有兩個以上業務單位的旅游企業根據企業的外部環境和內部經營要素的狀況，在既定企業長期發展目標、發展方向和資源優化配置的戰略管理過程基礎上，企業內外進行動態合作并使企業使命最終得以實現的一個動態發展過程。
旅游企業戰略協同具有重要的現實意義。首先，有利于旅游企業間同中求異，避免惡性競爭。旅游企業戰略協同可以在旅游資源開發利用、旅游線路設計、旅游營銷方面發揮作用，使同一區域的飯店業、旅行社以及旅游交通運輸業加強合作、協同發展，這樣就避免了惡性競爭、重復建設以及無序開發，實現旅游企業可持續發展。其次，有利于旅游產業的專業化分工與合作。在旅游發展較成熟的地區，幾乎均已配置了完善的賓館、餐飲、交通、商業、娛樂與旅游房地產等設施，這時急需企業間的協同發展，采取協同戰略有利于形成特色各異、分工明確、相互依賴、相互補充、布局合理的旅游產業模式。再次，有利于旅游企業間的相互聯系，共享資源與信息。在世界經濟全球化、信息化、市場化和一體化的宏觀環境下，旅游企業之間的邊界在不斷模糊，旅游企業的戰略協同能夠加強橫向聯合，內部要素的協同，充分地整合優勢資源，在空間上通過景區、景點、服務、線路、交通等的鏈接，實現資源共享和優勢互補，形成一個使系統功能得以最大發揮的有機整體，提高旅游企業在更廣闊空間范圍的競爭力。最后，有利于旅游產業集群的形成。在經濟全球化、一體化的進程下，突破地區間的邊界，建立戰略伙伴和競爭集群，利于形成強有力的旅游產業集群。
二、旅游企業戰略協同的動因
旅游企業戰略管理是一個復雜的系統，在企業的發展過程中，來自企業內外的各種要素共同推動著企業戰略協同的實施 [2]。從戰略協同的要素的形成看，驅動旅游企業戰略協同的因素既有外部環境的刺激，也有企業自身成長的需要。
一方面，由于旅游企業所處的外部環境的不斷變化，市場需求、競爭對手、政策環境等都在動態變化，旅游企業只有適應旅游消費者消費理念和偏好的變化，對內適時調整產品結構，協同各部門工作業務，對外調整環境戰略，與其他旅游企業之間開展合作，協同抵御需求變化的沖擊，開發新的旅游產品，開展新的業務，實現企業內部不同業務部門之間的協同效應，降低風險。
另一方面，戰略協同的自發力來源于旅游企業內部。隨著企業的發展，其掌握的資源，擁有的技能不斷增長，不同業務部門對于降低運轉成本，消除流程和溝通阻礙，獲取協同收獲的期望越來越高。分享內部資源、降低運轉成本、贏得協同績效成為旅游企業戰略協同的原動力。
三、旅游企業戰略協同的構建路徑
構建旅游企業戰略體系是實現戰略協同的前提。旅游企業戰略規劃體系一般包括總體發展規劃、業務發展規劃、職能規劃。其中，業務發展戰略、職能戰略要以總體發展戰略為依據，從全局角度來確定，通過對總體戰略目標的分解，最終使企業成員、業務單元和各職能部門的目標與企業的總體目標保持一致。同時，在戰略規劃制定中，必然要對旅游企業內外環境進行系統的分析，進而使旅游企業了解面臨的機遇與挑戰、發展的優勢和劣勢、發展的難點和重點等。
完善戰略協同制度體系是實現戰略協同的重要保障。由于旅游企業戰略協同不論是對內還是對外的戰略協同都是不同的主體，在各自利益的驅動下，僅僅依靠企業內部部門以及企業間的自覺行為難以協調戰略協同過程中復雜的利益關系，容易產生利益沖突，不利于戰略協同持久關系的建立。只有建立完善的戰略協同制度體系，才能較好平衡各方關系，實現利益共享、風險共擔。
建立具體的協同路徑是實現戰略協同的必要環節。在旅游經濟全球化的今天，旅游企業內外的戰略協同已成為很多旅游企業發展的共識。旅游企業之間可以在資源利用、產品開發、市場營銷方面進行協同發展。
結語
綜上，戰略協同對于提升旅游企業整體實力具有重要作用，旅游企業戰略協同效應的實現離不開企業戰略規劃體系的完善、協同機制的建立健全，同時也離不開旅游企業間以及企業內部業務部門在協同機會識別等方面的參與。只有利益各方同心同力，才能推動戰略協同步入良好的發展軌道，才能保證旅游企業戰略協同關系更加穩固、持久。
參考文獻：
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Research on the tourism enterprise cooperative strategy
GE Xu-feng
（Tourism management department ，Business School ，Yunnan University，Kunming 650097，China）
企業戰略范文3
[關鍵詞]戰略管理；戰略控制；管理控制
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1006―5024（2014）03―0005―06
企業戰略以全局觀點來對企業具體生產經營過程進行科學、合理的安排與籌劃，具有長期性、整體性、時期性特征，戰略環境和前提的轉化將導致舊戰略的消亡和新戰略的產生。戰略控制是較高層次的管理控制，并受公司治理主體的影響，它關注長期的、具有戰略意義的問題。如評價一個單位的整體盈利能力及單位管理者的業績、決定一個單位是保留還是撤銷、如何激勵約束管理者實現戰略目標等。有效的戰略控制系統代表了企業競爭力，國內外大量企業失敗的案例表明，戰略控制失效是最為重要的原因之一。
一、戰略控制的產生和發展
戰略控制是在管理控制的基礎上發展而來的，經歷了從重視控制工具到全方位的控制，從反饋控制到前饋控制、三階段控制、四維度控制等過程，從封閉的單循環控制轉向開放的雙循環控制，從管理層面發展到治理層面戰略控制。傳統的控制系統在很大程度上是反饋導向的（Schreyogg和Steinmann，1987）。反饋式控制系統假定管理過程開始于計劃，這種反饋控制假定計劃是正確的、相對固定的，遵循計劃-行動-評價這樣的單循環過程。
進入20世紀90年代，環境的復雜化已經使傳統的反饋控制不再有效，管理控制需要反饋控制與前饋控制相結合。管理控制開始關注前饋控制，檢查目標是否持續有效。管理控制過程包括六個階段的工作，即分析標準與現實的比較、診斷、建議、指令、糾偏行動、標準修訂。雖然以上的大部分控制內容仍然是反饋式的，但是已經注意到通過對標準的修訂進行事前的控制。Pearce和Robinson（2003）指出，管理人員遇到的一個重要問題是如何對戰略效果追蹤和評估，缺乏有效的戰略信息會導致企業判斷錯誤。信息控制涉及戰略執行過程和效果的追蹤以及執行偏離預期目標時的修正行動。
戰略控制的選擇除了受戰略類型與控制系統類型的匹配效果影響之外，還受到企業內部環境、外部環境的影響。企業的生產經營管理由于內外部環境的不斷變化而具有復雜性特征，經營管理者所制定的戰略方針也由于受到此復雜性的影響而存在固有的缺陷性，并不能有效地對其進行科學考評；經營管理者應該更多地關注戰略方針中那些不斷變化、更新、突發的影響因子，而不是僅僅集中于已知的戰略影響因子上，使戰略方針具備動態性特征，從而更好地克服戰略剛性的缺陷。戰略柔性是指在市場上重新定位、改變戰略計劃、廢除當前戰略或實施新戰略的能力（Harrington，1985）。變化的環境要求控制系統能夠與之相適應，建立適應性控制系統（Maciariello和Kirby，1994）。如果兩個或多個控制子系統是內部一致的，各個系統間能夠有效學習，該管理控制系統又被稱為動態性調節控制系統。戰略控制要從方法上發生變化，從而滿足當前經濟社會的突發性、隨機性、更新性以及變化性需求。
例如，2008年美國第四大投資銀行、具有158年歷史的雷曼兄弟公司（以下簡稱雷曼），在美國金融危機中倒閉。造成這一事件的原因是多方面的，除了次貸危機大環境等市場層面的風險外，雷曼自身在戰略控制方面也存在嚴重缺陷。雷曼建立了管理控制，這些管理控制在經營過程中并沒有發揮應有的作用。風險是在日常經營活動中積累起來的，雷曼過去的成功經歷使其過于樂觀，忽略了對風險的管理，當危機到來時，這些風險就會積聚在一起爆發。雷曼沒有對環境變化進行及時監控，當風險來臨時，也沒有建立有效的應急管理措施，及時阻止風險的擴大。公司管理者權力過大，在缺乏董事會有效監控的情況下，管理者由于有限理性和過度自信，從而影響了戰略決策的正確性。
二、環境與戰略控制關系
戰略控制系統如何適應環境保證戰略的有效性，這方面的研究主要集中于交互式控制。Simons（1987，1990，1991，1995）指出，交互式控制是一種正式的信息系統，使系統之間雙向互動并具有診斷性，它具有4個顯著特征：第一，交互式的戰略控制更多基于環境的變化性視角，使最終制定的戰略方針具備前瞻性。第二，交互式控制匯集的信息源渠道具有多樣性。第三，交互式控制匯集的信息路徑來自于上下級以及同一層面間的充分研討和論證。第四，交互式控制能保證對原始數據、前提和執行過程中的連貫性。一系列案例證明，交互式控制能夠促進組織學習，提高對環境的敏感度，及時根據環境變化調整戰略。一旦危機減弱，最高管理者就將減少多重交互式控制的頻率，而繼續把重點放在未來規劃，并在例外管理的基礎上使用診斷式控制和其他控制系統，見圖1。
Davila（2000）考察了新產品開發過程中管理控制系統的驅動因素及其對績效的影響，研究發現市場的不確定性、技術不確定性以及戰略導向，是影響管理控制系統設計的主要因素，在高度不確定的環境下需要管理控制系統獲得需要的信息，并且不斷更新以降低不確定性。在產品開發過程中，管理者使用管理控制系統的主要目的是及時地獲取必要的信息以降低不確定性。而且，項目經理更多地使用非財務信息進行控制。在新產品開發過程中成本和設計方面的信息會對績效有顯著正影響，而有關時間方面的信息卻對績效有相反的作用。因此，對某些項目來說，過度強調縮短進入市場的時間可能并不是合適的。
龍正平（2006）根據對戰略風險來源的差異性風險，通過構建TOEM戰略控制體系，研究得出戰略風險主要是由于企業的文化等要素造成的內部風險壓力以及環境的動態變化不確定性而導致的外部風險。把組織的戰略分為預期戰略（既定戰略）和應急戰略（隨機應變型戰略或備選戰略）兩類，預期戰略重點監控外部環境，采用預警系統和危機管理系統來處理風險問題，而績效評價主要評估與預期的差距。應急戰略是企業利用機會的臨時行動，戰略風險主要來自企業內部，重點在于監控組織成員的行為，需要建立邊界系統和信念系統以及內部控制系統。對以上戰略的區分不是絕對的，而是有交叉的，只是側重點不同而已，見圖2。
杜勝利（2007）認為，公司及其高層管理者應該不斷地修正戰略以使公司能夠很好地適應環境的變化，同時要能夠控制運營層次的活動以保證戰略的正確實施。因此，公司戰略控制既是公司管理控制系統的邏輯起點，又是公司管理控制系統的歸宿，這也要求戰略控制要與公司戰略的預期目標保持一致。公司戰略通常劃分為三類：公司發展戰略、業務競爭戰略和職能戰略，所以與公司發展戰略相適應的戰略控制的核心是戰略發展控制；與業務競爭戰略相適應的戰略控制的核心是戰略成本管理；與財務職能戰略相適應的戰略控制的核心是全面預算管理。所以，戰略控制也包括以下三個方面：戰略發展控制、全面預算管理、戰略成本管理。
三、戰略控制與組織績效關系
戰略控制系統的最終目的是為了實現組織的長期目標，保持組織的長期競爭優勢。因此，組織績效是衡量戰略控制效果的標準?，F有研究考察了戰略控制對組織績效的影響或考察戰略控制對組織能力、創新等因素的影響。例如，Ittner和Lareker（1997）以發達國家汽車和計算機行業的公司為樣本，通過調查問卷檢驗是否采用質量導向戰略的組織更大程度地應用戰略控制，控制系統與戰略相協調是否能夠獲得更高的績效。它們設計的戰略控制指標包括戰略實施變量、內部監督變量和外部監督變量，發現實施質量戰略的公司確實越來越多地使用戰略控制；實施戰略控制所帶來的績效隨國家和行業的不同而發生變化，戰略控制系統應該與組織的競爭環境相適應，控制系統是否與戰略相適應、公司所在的行業、控制的性質等都會影響戰略控制的效果。找出戰略控制系統的四個局限性：戰略計劃沒有重點，績效指標在衡量戰略績效方面存在局限性，官僚機構增加了戰略控制實施的成本、削減了帶來的收益，戰略控制系統缺乏靈活性，它們使得戰略控制缺乏動態調整性的功能。要持續地關注戰略的不確定性，根據環境的變化對戰略調整，使創新更為有效。
四、戰略風險一控制系統一組織績效關系
戰略風險和不確定性，既包括外部環境變化所產生的機會和挑戰，也包括企業內部的管理風險和經營風險。研究發現經營的不確定性對診斷式控制和信念控制影響最大，而競爭的不確定性影響交互式控制；交互式控制系統用于掃描外部環境，而其他控制系統更集中于內部環境的監控。研究也發現，公司同時使用診斷式控制和交互式控制來降低企業的生產經營風險。一般說來，現有的四種戰略控制系統對績效存在顯著的正向影響。雖然交互式控制消耗了管理者太多的注意力，控制成本較大，但如果缺少了交互式控制，公司績效就會顯著下降。敏感性測試證明控制系統與績效之間的直接關系并不明顯，把學習和管理者關注加入模型中作為中介變量時，它們之間的關系就變得顯著。該研究強調，控制系統對績效的影響是通過影響學習和管理者關注而實現的。Widener（2007）的研究框架見圖3。
五、財務控制與戰略控制相關研究
內部董事和外部董事擁有的信息存在差別，他們在應用決策一控制戰略時也存在差異。內部董事致力于企業日常的生產經營第一線上，對企業真實的經營情況有更為真實的了解和更多的私人信息，根據這些私人信息從而能更合理地對企業戰略的實施進行考評。然而，外部董事為了要保持外在的獨立性，必然是缺少日常的現場監督，導致自身擁有更少的私人信息，這使他們不太可能應用戰略控制。Anthony and Govindarajan（2004）所提出的管理控制方法主要以財務控制為基本控制手段，同時也指出了財務控制的局限性，例如：容易導致短期行動的產生、歪曲高層管理人員之間的溝通、誘導管理者操縱數據。（1）戰略控制著重點是提高企業的長期績效，在評價部門績效時，從實際戰略行為而不是具體的結果來衡量，集中力量優先發展企業的核心業務。戰略控制具有風險分擔功能，具體表現在能有效分離各個企業及各部門之間的風險，戰略控制有利于突變創新。（2）在那些注重財務控制的企業，對經理人員的考核是按照短期的、客觀的財務指標來實行的。
在我國企業中，現階段主要是結合采用短期業績考核與戰略控制并行的方式，從而保證對戰略實施的評價具備短期性和長期性特征。市場導向需要企業廣泛地收集市場信息和分析數據，信息控制是為了保障組織內信息的有效溝通而進行的一系列控制，信息是所有控制的前提。信息溝通有利于戰略變化的管理，重視信息溝通的企業往往會同時采用戰略控制與財務控制；而官僚性企業則更傾向于采用財務控制。管理者經常與其上、下級之間及時地進行信息溝通，這類企業獲取各種信息的成本相對較低，準確性也相對較高。管理者對于戰略變化過程中的關鍵性、不確定性高的環節往往通過戰略控制手段來進行有效的過程管理；對于戰略變化過程中任務明確、不確定性較低的環節實施財務控制，組織內部的信息溝通為管理者同時采用基于過程的戰略控制和基于短期績效的財務控制提供了基礎。
六、董事會與戰略控制關系
董事會是戰略控制執行的主體之一，是戰略控制得以有效實施的基礎。戰略控制根據控制主體不同可分為治理層面的戰略控制和管理者層面的戰略控制?？刂菩怨蓶|和董事會關注戰略方向、行使決策的控制權、對戰略績效進行評價、關注管理層的戰略行為等。由于管理層行為的不可觀測性，治理層面的戰略控制傾向于采用結果控制，并設計激勵機制使管理層的收益與股東利益一致，保證管理層的行為符合股東利益。治理層戰略控制的有效性是保障戰略控制實施的前提條件。管理者是戰略規劃的提出者，并負責戰略的實施，通過預算控制、結果控制和過程控制，激勵和引導組織成員實現戰略目標。
早期的研究主要關注管理層面的戰略控制，隨著大量企業戰略失敗案例的發生，人們認識到董事會在戰略控制中的基礎作用，董事會是戰略控制執行的主體之一。理論認為，董事會是公司治理和內部控制的潛在有效因素，不僅能激發人的努力，而且在人負有決策責任時，能影響決策的實質內容（Eisenhardt，1985；Hambrick，Snow，1988）。治理層戰略控制的有效性是保障戰略控制實施的前提條件。例如，董事會對企業戰略的制定和實施進行監督和控制，建立跟蹤、監控、評價戰略運行的機制，確保管理者履行契約責任。管理層面的戰略控制是管理者為了保證戰略目標的實現而建立控制機制，如預算管理、業績評價制度等，將員工的收益與企業行為聯系在一起，糾正偏離戰略目標的行為。
Diane et al.（2003）認為，由控股股東控制的董事會更可能代表控股股東而不是全體股東的利益，控股股東利用對董事會的控制而剝奪小股東權益。管理者霸權理論認為，公司經營和控制的責任屬于管理層，管理層在很大程度上決定董事會成員的選聘，董事會并不能起到決策控制的作用（stiles，2001）。多年來，無論是在理論上還是實務中，都認為董事會在公司戰略中扮演著一種積極的角色。Julie（2005）實證研究發現，對于現有戰略的評價，無論是CEO還是董事們，都認為需要依賴經理層提供相關的信息，董事會參與戰略依賴于高級管理層的引導和信息交流。雖然沒有明確的證據表明較差的公司績效造成了這種現象，但是公司的財務狀況會影響董事會的戰略角色。
七、戰略控制程序
戰略控制程序主要包含戰略方案的設計、戰略實施的過程、戰略執行制度的建設、戰略績效的評價等。
（一）戰略預算管理
企業預算是一種年初對企業內所有資源進行配置規劃的綜合性方式，將戰略的思想嵌入預算管理體系中，能夠更好地發揮預算的戰略功能和優勢。將戰略所具有的前瞻性計劃功能和事后績效評價功能完美地嵌入預算管理體系中，才能最大程度地發揮預算的作用，更好地實現預算的目標。在預算中嵌入戰略思想的重要步驟，是要重視戰略目標的制定。如果沒有清晰的戰略目標，那么企業的預算目標將是不清晰的。戰略目標是預算目標的基礎和前提條件，而預算目標則是對戰略目標的具體描述和執行的體現，預算目標應具備全局性、前瞻性和持續性的特性。預算管理要實現戰略目標的途徑，就是對戰略意圖的充分展示，通過將企業的日常生產經營與戰略設計更好地結合在一起，在經營的過程中更多地考慮戰略的思想。同時，預算也是戰略順利實現的必要條件，企業通過預算管理能有效地利用自身有限資源，將有限資源進行合理化配置，保證了戰略方針得到資源的支持，促進了戰略目標的順利實現，體現了預算是績效評價的基本標桿。
（二）戰略績效計量
戰略績效計量主要是評價企業戰略管理的需求，如果在企業內部各個組織單元之間作出了錯誤的戰略評價決策，就會導致企業各個單元間的沖突，導致有害的激勵模式以及與企業整體戰略不同甚至相反的行為引導，評價者的個體行為方式就對整個組織產生破壞性影響。戰略績效計量需要綜合考慮企業內部、外部經營環境，運用特定的分析技術和指標，對企業一定經營期間的戰略績效作出科學、客觀、整體評價。戰略績效計量系統起著檢驗戰略分析和戰略制定是否合理、戰略實施是否達到預期目標的作用。例如，平衡計分卡的設計和使用具有一定的復雜性，由于使用者認知上的限制，導致人們無法根據它所提供的信息作出正確的績效評價決策。Merchant（1985）認為結果控制是管理者將個人或組織的業績同計劃或期望的績效進行比較，分析差異，確定原因，進行適當的調整，促進組織目標的實現。
八、戰略控制方法
企業通常采用的五種戰略控制方法，主要有戰略實施控制、驗證戰略假設、戰略事件管理、交互式控制和周期性戰略評價，認為戰略控制與傳統管理控制在目標、流程等各方面都存在顯著差異。經過10余年的發展，戰略控制方法的研究涉及到平衡計分卡與戰略地圖、三階段控制模型、戰略控制與財務控制的組合使用、四維度戰略控制等。
（一）平衡計分卡與戰略地圖
傳統的財務績效評價體系只提供了有關組織的有限信息，這些信息只反映了結果，未能反映出導致結果的驅動因素。平衡計分卡的主要功能是通過從企業財務狀況、客戶資料、內部業務流程、企業學習與成長這四個角度來對企業的整體績效進行考評的綜合性系統，能夠有效反映企業的戰略實施情況（Kaplan和Norton，1992）。Kaplan和Norton（2004）在平衡計分卡的基礎，提出了戰略地圖。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上，將四個績效評價的維度形象地展示在地圖上的方式，并對這四個維度的關鍵業績變量和各關鍵的績效評價指標的因果關系進行描述，提供了從戰略目標開始尋找進行價值創造路徑的過程，體現戰略在四個維度上的邏輯性。這個過程大概要用到20―30個相互聯系的指標反映各種財務的和非財務的關鍵業績變量，為BSC的使用奠定基礎。
（二）三階段控制模型
Schreyogg和Steinmann（1987）擴展了戰略控制的概念，戰略控制系統包含前饋過程、適應性、學習和對戰略前提的質疑。他們認為，把戰略控制置于傳統的反饋框架下，不能體現戰略控制思想的創新本質，反饋模型的缺陷之一是事后控制；另一個缺陷為設定的標準是主觀的，偏離標準被認為是“不利的”，反饋模型不能識別戰略標準（計劃）過時的情況。三階段戰略控制主要有前提控制、戰略實施過程控制以及外部環境掃描。戰略的前提控制主要是在制定戰略的初期就有涉及，將戰略的目標和思想嵌入戰略的實施過程，并根據環境的動態變化而不斷調整，一方面有利于保證戰略目標的順利實現，另一方面也在不斷檢查既定的戰略是否仍然正確。通過對實施過程進行監控，檢驗戰略目標的有效性，過程檢驗并不是完全與預期設定的目標進行對比，更多的是依據過去的事件評價整個戰略過程是否需要改變，采取合理的評價指標體系來對結果進行考評和反饋，從而保證當前戰略能更好地適應現實環境。環境掃描比前兩個階段的戰略控制都體現得更為寬廣，其主旨在于能夠及時對生產經營構成的威脅進行發現，從而能盡早地對風險和威脅進行預警和評估，減少其所造成的損失。三階段的控制方法克服了傳統戰略控制的缺陷，關注戰略形成和實施的始終，把戰略控制從戰略管理的最后階段提升到戰略管理的整個過程，提高了戰略控制的效果。但是，這種以監控環境變化為主的控制有可能忽視了對實施過程的控制，缺乏保證戰略目標實現的控制方式，如圖4所示。
（三）戰略控制與財務控制的組合使用
Hoskisson和Hitt（1988）相對于以財務績效為基礎的財務控制提出了戰略控制，研究得出這種控制的過程和時期都較長，這種控制強調戰略競爭和戰略績效，通過對戰略績效的計量和評價，揭示戰略實施是否對企業經營成果的改善有良好的貢獻。財務控制使用較為客觀、具體的績效指標來評價員工績效，這種控制屬于結果控制，類似于診斷式控制。這兩類控制的共同點是關注控制客體，關注控制所需要的信息；二者的差別在于：戰略控制所需要的信息更多，控制成本相對較高，但是由于關注于整個戰略過程，控制效果相對更好；財務控制所需的信息較少，容易實施，控制成本也相關較低。但是，財務控制與戰略控制并不是相互獨立的，在戰略管理中這兩種控制方式同時存在，在強調戰略控制過程中，財務控制的手段也必不可少。
（四）四維度戰略控制
企業戰略范文4
[關鍵詞]戰略環境關系綜述
一、引言
企業的戰略環境一直是影響企業領導者決策的重要因素。Chandler（1962）指出環境、戰略和組織結構之間的互動關聯，認為企業戰略應當適應環境變化滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業戰略的要求。Ansoff（1965）認為企業的戰略出發點是追求自身的生存和發展，戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化過程。趙錫斌（2004）認為：“企業內部環境與外部環境之間、企業環境各構成要素之間以及企業與環境之間、是一種相互依存、相互影響的動態、互動的關系。”由此可見，企業戰略和環境之間存在著雙向復雜的協同演進關系。
二、環境對戰略的影響
企業的宏觀環境是指對所有企業的經營管理活動都會產生影響的環境方面的各種因素，其中政治法律環境（制度環境）和社會文化環境尤為重要。彭維剛（2006）在《全球企業戰略》中提出，制度比背景條件更為重要，當企業盡力制定和執行戰略并創造競爭優勢時制度直接決定了企業要做什么樣的決策。
企業所處的產業市場環境對企業戰略具有不可忽視的影響。Ansoff（1997）指出“戰略是對公司實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT戰略形成模型，全面分析公司的外部環境因素和內部環境因素，并要求企業通過這種模式，將企業目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來，從而使公司形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢。
計劃學派和設計學派都是將市場環境、定位和內部資源能力視為戰略的出發點。在環境發生變化時，分析具體的變化因素，在企業內外部之間實現良好匹配。這個時期，戰略受制于既定的產業結構，戰略變革的空間非常小，僅限于企業內部的微觀環境變革。環境是決定企業戰略的主導力量，環境的特點決定著企業的組織設計以及資源配置，從而最終決定企業戰略。上述經典戰略理論派系都存在一個缺陷，就是忽視了對企業競爭環境的分析與選擇，僅從現存的產業市場出發，要求企業適應已結構化的產業市場環境，這勢必限制企業生存與發展的空間，導致企業被動地適應環境。
Porter代表的定位學派將產業組織理論中的結構—行為—績效（SCP）分析范式引入企業戰略管理研究之中，提出以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論。Porter（1985）認為企業在考慮競爭戰略時必須將企業與所處的環境相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個產業的結構又決定了企業的競爭范圍，從而決定了企業的潛在利潤水平。因此影響企業獲取競爭優勢的因素，一是企業所處產業的盈利能力，二是在產業內的相對競爭地位。企業可以采取成本領先戰略、差別化戰略或目標集聚戰略，以增強其在產業內的競爭地位。這樣，分析的重點由一般的框架深入到與企業更加密切的外部產業環境的分析中，從而為企業的經營活動提供了有效的指導。與Porter強調戰略定位及企業的競爭優勢主要來源于外部不同，資源基礎理論更為強調企業內部特有資源以及核心競爭力。該理論認為，持續的競爭優勢來自于內部的資源或者核心競爭力，企業應著手培育自己的核心能力，更好的適應環境的變化。
三、戰略對環境的影響
對于企業戰略能影響環境持肯定態度的是戰略選擇理論。Child（1972）提出，企業不總是被動的適應環境，組織同時有機會和能力去重新塑造環境以滿足其自身的目標。該理論認為組織戰略對組織環境具有很大的影響力。企業可以考慮采用多種戰略，通過與外部環境的相互影響來為組織謀求最有力的發展空間。Child還指出，權變理論忽略了組織具有對改變或支配組織的人員的選擇權。Porter（1985）指出，競爭戰略對產業吸引力的增減頗具影響力。與此同時，企業可以通過戰略選擇明顯增強或削弱其在產業內的競爭地位。所以，競爭戰略不僅對環境做出反應，而且試圖根據企業的利潤來塑造環境?？梢?，企業戰略對企業環境具有改造作用。
20世紀80年代出現的資源學派將戰略研究重點放在企業價值鏈的個別關鍵優勢上，形成核心競爭力理論。20世紀80年代，Cool和Schendel通過對制藥業若干企業的研究，進一步確定了企業的特殊能力是造成它們業績差異的重要原因。
四、環境與戰略協同演進
隨著產業環境的日益動態化，企業之間、企業與環境之間以及不同層次的環境之間的邊界變得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《競爭大未來》中提出了環境的動蕩與企業戰略的內在關系。其戰略邏輯是通過創新未來產業或改變現有產業結構來為企業尋求戰略發展空間，企業戰略可以能動地改造企業環境。先前的一些流派中已經蘊涵了環境與戰略和互影響的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）認為應該根據時間條件具體分析環境與組織的關系，二者之間存在協同演進的關系。目前環境與戰略關系研究的兩個前沿學派是組織理論與復雜理論。它們為環境與戰略協同演進提供了必要的理論支撐和方法指引。
進入21世紀，企業戰略管理的范式正在發生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰略觀正在形成。這種新的戰略觀，就是以不斷創造與把握不斷出現的商機為核心、進而創造光輝未來的戰略（Prahalad&Hamel，1994）?？傊匀蚧图夹g變革為主要特征的環境變化，最終促使戰略研究在環境和內容方面更趨向動態化發展，即不僅注重外部環境的不連續變化，而且注重企業遠景、戰略、組織能力和內部系統與過程等不同內容之間的相互聯系和動態適應。
參考文獻：
企業戰略范文5
一、產業戰略與企業戰略
企業戰略。所謂企業戰略，就是指一種計劃和謀略，企業戰略是企業為了自身的發展而至制定的總體目標，之所以要制定企業戰略，是為了找尋到企業在產業環境中的地位以及企業的競爭優勢以實現自身的不斷發展。但是企業戰略的制定對于企業的發展而言有著至關重要的意義，它往往決定了企業未來的發展方向，它關乎企業長遠性、根本性和全局性。一般而言，企業戰略大致分為三種類型：第一種是業務組合戰略，業務組合戰略的存在是為了解決企業在資源配置方向的問題，業務組合戰略又包括了一元化戰略、多元化戰略和一體化戰略；第二種就是成長路徑戰略，成長路徑戰略是為了使得企業對于產業結構的演變加以適應，使得企業能夠快速的成長，成長路徑戰略包括了聯盟戰略、企業并購與重組戰略和國際化戰略；第三就是一般競爭戰略，關于一般競爭戰略，業內的學者眾說紛紜，但主要包括了基本競爭戰略和處于不同競爭地位的企業相關聯的戰略兩個部分。對于企業戰略產生影響主要因素有三個方面，第一個是企業家因素，企業家作為影響企業戰略的主觀因素，其價值取向、思想和意愿對于企業戰略的選擇有著極大的影響；第二是企業方面的因素，企業不同，他們的發展戰略也會有所不同；第三是經營環境的因素，經營環境包括了宏觀環境和行業環境兩個方面。
產業戰略。根據對于戰略的定義，我們可以將產業發展戰略定義為由經濟管理部門提出為了國家和地區產業持續發展的長遠性的計劃措施。具體來說，產業戰略是國家及地區的產業管理部門，通過對于產業發展的趨勢和客觀規律的了解，然后再根據本地區產業發展中所具有的一些客觀條件所提出的發展方案和規劃。在產業戰略中，大致可以分為以下三類：進口替代與出口促進產業發展戰略；平衡發展戰略與非平衡發展戰略；輕、重工業優先發展戰略。對于產業戰略產生影響的因素主要包括了以下幾個方面的內容：第一是產業的發展環境的變化，產業發展環境的變化對于產業戰略的制定有著非常大的影響，所以產業戰略的制定應該順應相應產業環境的變化，這樣才能夠使得產業獲得更加長久的發展；第二就是要遵循國家對于產業發展戰略直接制定的政策，因為國家對于產業發展進行著宏觀的調控，這樣有利于維持全國經濟的平穩發展；第三就是除國家政府之外，產業決策者還會對產業戰略的制定產生一定的影響；第四就是產業結構的改變也會影響產業戰略的制定；第五是資源和地球環境的問題，資源的分配及環境因素的影響都會左右產業戰略的制定；第六是企業，因為企業在一個產業中起到了非常重要的作用，往往企業的發展對于產業戰略的制定有著非常重要的影響。
二、產業戰略與企業戰略的關系
產業戰略的制定影響著企業戰略的選擇。產業戰略往往是企業經營活動的內容的選擇，所以產業戰略的制定對于企業戰略的選擇有著極大的影響，從另一個方面來講，企業的經營活動要確定其方向和范圍必須依靠產業戰略。首先，企業要對產業進行選擇，企業選擇產業即是對于單一產業或者多樣產業的選擇，也就是說企業要選擇進行專業化的經營還是多元化的經營；其次，產業的發展情況要與企業自身實際的情況相結合，企業對于產業的選擇要注重產業發展的規律，在選擇的過程中，要注重一個原則，那就是企業要去適應產業，而不是讓產業來適應企業；最后，就是企業要選擇合適的產業方向，企業對于產業的選擇不單單是對于產業自身的選擇，一個產業中還包含著眾多的方向，所以企業還需要選擇其具體的經營領域，然后根據自身所選擇領域來制定企業戰略。
企業的共同特性是劃分產業的基準。企業是產業戰略分析和研究的出發點，對于產業而言，簡單來說，就是指的那些具有某類共同特性的企業群體或者企業集合，所以劃分產業的基準就是不同企業所具有的某類共同的特性。但是不同的產業究竟是由具體什么樣的共同特性的企業群體來構成的呢？這就取決于具體經濟分析的需要。對于一個產業組織而言，產業所依靠的劃分基礎是生產同類或者有密切替代關系的產品這一特性。之所以要選擇企業的這一特性作為劃分產業的基準，是有其原因的，因為只有生產同類或者有密切替代關系的產品或者服務的企業群，他們之間才會發生競爭或者產生壟斷的關系。而且在產業結構理論中，為了實現經濟分析在社會生產和生產過程中的深入，對于具體生產和具體需要的搭配進行研究，必須選擇具有相同材料或相同生產技術、工藝或相同產品用途這一特性來作為劃分不同企業產業歸屬的基準。產業結構是企業重要的外部環境。對于一個企業而言，其最重要的外部環境就是產業結構，所以產業的組織結構會直接地影響企業戰略。比如說對于一些分散性的產業而言，如果其中的企業想要做大、做強，就相對的有一定的困難。因為分散性的產業可能會出現不規模經濟，而企業又必須要一種至少不增加成本的集中型的組織模式來應對分散性的需求，所以在此環境的影響之下，企業想要做大做強就變得困難重重。而對于集中型產業下的企業，其戰略制定應該視產業是處于集中狀態還是趨于集中過程而定。產業結構的調整是一個必然，因為國家要實現各個產業的長久發展，必然會選擇對產業結構進行合理的調整。所以對于產業結構的調整，企業戰略決策者應該有正確的認識，使得企業戰略的制定能夠跟上產業結構的調整，進而順應時代的要求。
企業戰略范文6
論文摘要：戰略人力資源管理是現代企業人力資管理發展的必然方向。本文對企業戰略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。
一、戰略人力資源管理的涵義
戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。
在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。
二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：
1．功能作用上的區別
傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。
戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，
2．指導思想上的區別
傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。
戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。
3．投資戰略上的區別
傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。
在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。
三、企業如何實施戰略人力資源管理
實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：
1．目標與組織條件
戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。
此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2．實施原則
戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：
第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。
第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。
第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。
參考文獻：
