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石頭爺范文1
以前，我經常在教學中教育孩子，無論做什么事都要誠實，要實事求是，而我，卻背著孩子，偷偷地做了次弊。
周四放學前，我布置給孩子們一個任務：周五競選班干部，請勇敢自信的小朋友準備一下，班級里的小朋友聽了或驚喜，覺得勝券在握，或猶豫，明天該競選哪個崗位？應該講些什么？看著他們那豐富的表情，真是可愛。
周五，班干部競選如約舉行。一切都很順利，所有我預料中能力較強的孩子都上臺進行演講。在我以為即將結束然后投票選舉時，我的余光觸到坐在角落中的常翰禹，他是班級里的學困生，從上一年級來，我沒少為他操心，由于學習成績不盡如人意，他也沒有自信，從來沒有看到他積極地參與任何一項活動，可是，今天我卻從他的眼神中，感受到了他的渴望。每個孩子都希望被教師認可，被教師器重，特別是對一個平時特別怯弱的孩子來說。我的心被觸動了一下，其實，從我內心來說，我也特別希望給他一次機會，可是別的孩子會同意嗎？小朋友們興奮地把自己的投票投到了箱子里，我知道，這一張張的選票里屬于他的可能只有那么一張兩張，或者更少，我沒有立即打開投票箱，而是拿到了辦公室。
石頭爺范文2
我爺爺是一位年近古稀的“老頭”，和一些老人一樣整天無所事事，除了玩還是玩。在生活中，他還是個“大老粗”——記得有一次，水還沒燒好，他就出去看別人下棋了，唉——后果可想而知。
不過，每次見到他時，他總是樂呵呵的，滿面紅光，讓人不得不跟他一起樂呵呵。他還經常給我們講好玩的故事，使我們全家都樂呵呵的，這點倒不能否認。
爺爺還有一個優點，就是寬容，他對我寬容，對我爸媽寬容，對鄰里鄉親寬容，對我奶奶寬容。要知道，我奶奶可是很不好惹的，而我爺爺卻對她百依百順。奶奶經常生病，每次奶奶一生病，爺爺不是端茶倒水，就是噓寒問暖，對奶奶照顧的無微不至。就這樣爺爺還是少不了被奶奶數落，“沒好日子過”。平時爺爺玩的忘記了時間，奶奶便要發火；家里打掃得不干凈，奶奶又要大發雷霆……唉，我越發覺得爺爺就像那個熒屏中整天忍受平底鍋的灰太狼，“杯具”呀；“又到哪去了，怎么這么遲才回來……”這不，又是一場“餐具”……另外奶奶還掌管著重要“秘密基地”（裝錢的柜子），而我爺爺也從來不多要錢。久而久之，這些怪事便不怪了，看來爺爺這輩子也只能當伙計了。
爺爺雖然整天生活在奶奶的嘮叨中，但是他還是很愛奶奶的，他常這樣說：“你奶奶就是愛嘮叨，刀子嘴豆腐心，其實她對我可好了，整天忙里忙外把家操勞的井井有條，幫我洗衣，照顧我也從沒怨言。如果沒有你奶奶我就活不久啦”。盡管我不這么認為，可是他真的很愛奶奶，哦；不，他愛我們家的每個人。
在我小的時候，爺爺下崗了，僅靠奶奶的一點退休金是很難維持生計的，爺爺為了能讓家人生活的好些找了一個看門的差事。那時奶奶經常帶我去看爺爺，我特別喜歡和爺爺在廠里四處閑逛，廠里有許多花草，在爺爺的精心料理下顯的生機勃勃。爺爺還養了兩只土狗，我和爺爺都很喜歡小動物，沒事總喜歡逗的兩個“小家伙”上串下跳。夕陽西下，爺爺奶奶啦著我的手，后面跟著兩個“小家伙”我們一起悠閑的溜達著，感到無比的快樂。眼下我們的生活雖然不是很好，但爺爺的樂觀和對生活的熱情總讓我感覺沐浴在幸福陽光里。
石頭爺范文3
1、出門裝：打野護符加三紅，石頭人打野不算是一個很傷的英雄，因為有被動護盾的存在而且還有W的護甲加成，野怪捶兩下基本不會掉什么血量，所以打野刀的選擇基本隨意！
2、前期三件套：藍色打野刀加符能回聲附魔+忍者足具+冰霜之拳。
3、打野刀選擇藍色附魔回聲，打野位置需要一點輸出傷害才能和隊伍有完美的配合度，而回聲的AP加成和冷卻縮減對于石頭人來說都有完美屬性！顏色的選擇藍色比紅色要強多了，因為紅色只適合普攻站擼的英雄，所以藍色是最佳選擇！
4、鞋子的話只有忍者足具或者水銀鞋，還是以肉為主，冰拳還是石頭人的一個核心裝備，百分之20的冷卻縮減和被動效果配合石頭人真的是強，有著冰拳的減速、藍色懲戒的減速、Q技能的減速、E技能的減速！
（來源：文章屋網 ）
石頭爺范文4
過去20年，中國臺灣《商業周刊》曾經七度以“超級業務員”(Top Sales)為主題制作封面故事，當年的英雄人物，全是鎂光燈前的寵兒，站在舞臺上享受無盡的掌聲。這樣的年度報道已有5年未再進行。這群曾經攀上事業最高峰的英雄際遇如何，英雄安在？他們還在繼續攀登高峰嗎？或當高峰不再時如何自處？第一名的背后究竟是什么？
為此，周刊進行了地毯式搜索:從過去20年來的3.5萬篇報道、6300萬字的數據庫，過濾出被報道過的超級業務員人數與名單，終于過濾出72位超級業務員。15年來，滄海桑田。有些超級業務員改了名字，或者多次換東家，或者他們所屬公司發生巨大變化。全面動員下，尋獲率為93%，找到67位。
只要拿過兩次銷售冠軍，八成會再次奪冠
他們的際遇有著天壤之別，可喜的是，有人變成董事長、總經理、大中華區的負責人、兩岸名嘴;惋惜的是，有人變成罪犯、屢次創業不順、負債累累。
將這些際遇量化統計后得出的第一個探索是:這群曾是領導品牌企業的頂尖銷售員，在被《商業周刊》報道后，有多少人能在往后再成為下一次所屬公司的業務冠軍？(編按:所屬行業若為直銷業，則必須是第一位升等為公司更高一階者)調查發現:僅22%，即只有16位再次獲得一次冠軍，共計不到四分之一。
其中，最耀眼的是三陽汽車的張麗玉，她總計拿過13次冠軍，奪冠次數驚人，尚未有人破其紀錄。
曾經這么風光的一群人，為何只有22%能再奪冠？由于，這份調查的母體是“當年該產業杰出公司的最杰出業務員”，業務員素質相當高，因此對于“僅不到四分之一的超級業務員能再拿冠軍”的發現，做業務20年的劉陳傳不覺意外，他甚至認為如果普及到一般公司，比率還會更低，他在很多行業幾乎看不到Top Sales再奪冠的可能。像張麗玉拿下13次冠軍的，極為罕見。
張麗玉認為，拿冠軍是一個習慣，是職場態度。在汽車業，能拿一次冠軍的比率通常是不到5%，第一次通常帶些運氣，因此，能拿兩次冠軍者，比率更低，只有1%。有趣的是，拿兩次冠軍是一個觀察門檻，只要拿過兩次者，80%以上的人日后都能持續拿冠軍。
“新人運”用盡，就要靠超越自我成長
周刊第二個想探索的課題是:有多少人轉為管理者？調查發現，有49%，即34位超級業務員如今擔任高階主管職務(包括自行創業者)。
歸納這群超級業務員其后的發展，呈現3種軌跡:其一，高峰不再者，這占大多數;其二，擔任主管、創業;第三種，報道后仍能再拿一次業務冠軍者，此比率僅有四分之一不到。
第二與第三種，因發展順序的先后，而有重復情況。
我們如果將“維持高峰”定義為:“曾經再拿一次冠軍”與“轉為管理者”，扣除兩者重復的12位，粗略得出:能“維持高峰”者，僅有39位，約占54%。
事實上，能夠成為超級業務員的人，都已是該行業中的佼佼者。為何連這群已是佼佼者的超級業務員中，將近半數都極難再創一次事業高峰？
經濟趨勢和職業競爭等大環境不佳，只是原因之一，更多的原因還是要歸咎到自身。
壽險公會理事長林文英指出，擁有第一次成功后，掌聲接踵而至，不少超級業務員就迷失于個人的英雄主義中?！罢J為自己什么都行，因此會躁進;認為已高高在上，因此開始傲慢?！绷治挠⒄f道。
“在大廟門口掃地的小和尚，自以為是能普渡眾生的菩薩?！笔潜究舜芜M行昔日超級業務員追蹤采訪時，不止一次聽到的話。史庭瑞指出，許多外商公司的超級業務員在原公司待幾年后，會碰到挖角機會，因此急著跳槽，卻忽略掉自己的成功可能與運氣、景氣及公司資源有關。轉戰后，幾年內所學用罄，最后遭淘汰。
現為保德信人壽年度冠軍次數保持者的首席壽險顧問黃志明也表示，獲得超級業務員光環后，容易開始不可一世，因此“忘了我是誰”，忘了當初是如何成功的。
躁進與傲慢，是超級業務員最大的致命傷，合計曾經拿過5次巨東建設與力霸房屋業務冠軍的李經康，年少時為此亦嘗過不少苦頭。
躁進與傲慢是致命傷！
歸零心態成就英雄故事
李經康才23歲時，就因為業績突出，成為巨東建設這家擁有千余員工的公司中，有史以來最年輕的副總經理。當時，他才進入房地產行業兩年，就已累積3000萬元資產。
后來，他興起創業念頭，自己當房地產老板。那段日子他花錢如流水，生意還沒上門，業務員的影子還沒看到，就在市區租下一百多坪的房子大肆裝潢，初期費用就花了數百萬元，坐吃山空的日子沒撐多久。兩年后他又回到巨東，從一個每天騎著摩托車沿街跑的業務員重新干起。
創業不行，但并不能否認李經康是個業務天才，東山再起的他，只再花了兩年，就登上《商業周刊》超級業務員封面人物。由于錢來得容易，愛車的他曾買下包括保時捷(Porsche)在內的4輛跑車，往后3年，并以平均每年換4輛車的頻率揮霍著財富。
更可怕的是，他的創業夢想并未中斷，他說:“我為什么不會是下一個施振榮？”于是，1998年他將手上超過千張的準客戶名片全數丟到垃圾桶。這次，他野心更大，目標是要打敗微軟創辦人比爾?蓋茨(Bill Gates)。
當野心與能力失衡時，就是災難的開始。李經康離開房地產行業將近10年，換了不下5份工作，如今他雖然如愿成為一家科技公司的總經理，也邀得技嘉科技董事長葉培城入股，去年營收1億多元，但這數字還不及他過去當房產業務員時年度成交金額的三分之一。
受訪時，他雖不止一次嘆說:“少年得志大不幸，才會撞得滿身是泥?！敝徊贿^，感慨過后，他依舊懷抱著到美國納斯達克(Nasdaq)上市的夢，他的公司會議室就是以此命名。
因此，在“再一次奪冠”的統計上，李經康雖因為被報道后，曾再兩度掄魁，而被列入統計。但如今轉型創業的成績，仍未明朗。
“昨日英雄并非真英雄，要當英雄，必須每天都得做能成為英雄的事?！北５滦湃藟凼紫瘔垭U顧問游文伶，雖然在2000年接受本刊訪問后未再奪冠，但受訪前已連續兩年是保德信人壽的業務冠軍，而且持續10年取得百萬圓桌會議資格，因此成為終身會員。
她在為新進業務員進行教育訓練時，有個讓人印象深刻的招牌動作。站上演講臺時，她都會問新人:“你認為一個成功sales的關鍵武器是什么？”得到的答案經常如出一轍，包括保險以外財經專業知識、懂得擅用科技工具等。此時，游文伶會彎下腰，忽然將鞋子脫下后，高舉說:“最好的武器就是你的鞋子！你若不能做到數十年如一日親自跑客戶，其它的都是附加的?！?/p>
游文伶指出，每天歸零，每天都做能成為英雄的事，一開始得強迫自己，久了就會變成習慣，她以“飛輪效應”舉例，飛輪轉動第一圈時得花很大力氣，第二圈時還好，當你轉動到第五圈時，飛輪就會自動飛起來了。
要想英雄不死，必須持續做第一次成功時做的事情
昔日信義房屋的超級業務員劉陳傳，在1992年離開老東家，加入ERA體系自立門戶，創設住邦房屋，由于銷售的是豪宅，客戶全是政商界名人，包括鴻海集團董事長郭臺銘、臺南幫大佬吳尊賢的公子與勞力士(Rolex)駐臺代表等人。他坦言，當年創業就是犯上大頭病問題，認為連拿兩屆全臺最大房地產公司Top sales后就可獨當一面。如今，他更懂得“鉆石才能琢磨鉆石”。
業務員這行業，即使你去年的表現再優秀，來年的業績也得從零計算。反之，即使去年業績一塌糊涂，來年，你與超級業務員依舊站在同樣起跑點。因此，要想持續成功，必須每年都保持歸零的心態。22%的再奪冠超級業務員的故事，全指向一個共識，“縱使你已辛苦了364天，你也只能慶祝一天?！币艳D管理者的史庭瑞說。
只不過，若真想能夠創造英雄不死，這些卻還不夠，省內保險業天后，創下連續655周，每周3件成交保單紀錄(編按:此項紀錄仍持續進行中)的保德信人壽董事陳玉婷說得很明白:“其實很簡單，就是持續做第一次成功時做的事情罷了。”
殘酷，是每年都得重新開始計算業績的業務員淘汰賽不變的特質，如何避免被淘汰與如何再創造高峰的守則都相同:歸零。不過，何其不易。保誠人壽業務副總李佳蓉說，在保險業很容易英雄出少年，不過，一旦資源、人脈用盡，來年就是零。
她看過太多前一年進MDRT的保險從業人員，來年，連前一年的十分之一都做不到。一年一度的全球保險業盛會MDRT，于2007年6月中旬在美國舉行，和2006年相較，中國臺灣仍有約1300位保險從業人員取得資格，總數幾乎不變。只不過，2006年踏上MDRT紅地毯者，2007年僅有不到100人能重步紅毯。
找上關鍵客戶 幫你實現錢滾錢
除了心態歸零，常青業務員的勝利法則還有什么？那就是靠老客戶錢滾錢！
兩度拿下保德信人壽業績冠軍的游文伶，連續10年獲得世界保險組織“百萬圓桌會議”(簡稱MDRT，2006年申請門檻為全年實收保費新臺幣367萬元)的資格，甚至有3個年度達到COT資格(Core of the Table，業績門檻是MDRT的3倍)。
她認為客戶的推薦是維持佳績的關鍵，“這聽起來是老生常談，卻是最關鍵的?！闭埧蛻魩兔ν扑]，就是復制客戶，讓原本的客戶鋪路，縮短取得潛在客戶信任的時間。
因此每次和老客戶見面，游文伶總是請對方提供3個名單。然而，她不滿足1對3的延伸，她找上“關鍵客戶”，便大幅增加復制的數量。所謂關鍵客戶，是指具有影響力的高階主管，能夠安排游文伶到公司演講。
如此一來，游文伶一次可以接觸到兩位數的潛在客戶，而且角色從保險業務員變成長官推薦的講師、顧問，提高聽眾對她專業能力的認同，輔以會后發送問卷，找到有興趣的人，再進行一對一的咨詢。
“很有效率，用1小時的演講，集結很多有興趣的人來和我面談。”游文伶表示，現在她平均每個月有兩場演講，會后有四成聽眾希望進一步了解，而其中又有九成確實向她咨詢，咨詢后有50%成交率，相當于原始聽眾的兩成。
另一位常青業務員――陳瑞星也篤信這個法則。累計賣出735輛奔馳車的他，去年連續第13年奪得中華奔馳“最佳銷售人員”頭銜。他每年都能賣出50輛以上，是中華奔馳業務員平均銷售數的3倍。在客源結構上，一般業務員80%的業績都是靠值班時爭取到的新客戶，但陳瑞星只有20%來自全新客戶，有50%是因為老客戶換新車，30%是老客戶帶來的新客戶所貢獻的。
老客戶是寶藏！想成為歷久不衰的超級業務員，善于整合老客戶，是不二法門。
即使屢屢換山攻頂，也要做不一樣的第一名
整理過去《商業周刊》對超級業務員的所有報道，可得出，他們的成功關鍵，最重要來自于他們對金錢的渴望與成交的，誠如被譽為“史上最偉大業務員”，因此進入金氏世界紀錄名人堂的喬?吉拉德(Joe Girard)就指出:“今天我賣出6輛，明天我就渴望10輛，我感覺每成交一次，就像是被顧客升遷了一次?！眴?吉拉德與其它人最大的不同是，年輕時候如此想，退休后白發蒼蒼了依舊如此，因而得以創造世界金氏紀錄。
石頭爺范文5
企業的大規模投資由兩個因素促成，一是進入2008年之后，企業逐漸調整到了良好的發展態勢，需要進一步擴張，包括產品線、品牌、培訓等。二是由于2008年中國災難頻頻，大企業們大幅度提高了慈善費用，積極履行社會責任。
在軟硬件投資方面，安利的2億元培訓投入、玫琳凱投資1.5億元拿下“天下女人”冠名權、寶健投資4億元的生產基地完工、南方李錦記投資1.38億元的二期基地開建、天獅健康產業園主體工程完工等，而安利、玫琳凱、雅芳等企業在廣告方面的投入也相比往年有大幅增加。
在慈善方面，直銷企業在雪災、地震中頻頻大手筆捐款捐物，尤其是地震中直銷企業累計捐款捐物超過3億元，這是歷年來直銷企業在慈善方面的最大投入。
No.1 安利(中國) 4.5億元
2008年伊始，安利便傳出消息，宣稱將投資近2億元，把網游納入到培訓當中，這是安利(中國)單年度對培訓最大的一筆投入。
在品牌方面，亦是安利投資最大的一年，奧運年的劉翔簽約費就在千萬級以上，而以劉翔為核心在各種媒介上的所做的品牌廣告費用更高。再加上鮑威爾、羅納爾迪尼奧及2008年底與中國體操隊簽約，安利預計2008年廣告投入在1.5億元左右。
在慈善中，安利僅在汶川大地震中的捐款就超過3000萬元，加入其他的常規慈善投入，安利2008年的慈善投入也將超過5000萬元。
綜合來看，安利在2008年的投入預計超過4.5億元。
點評:關于網游的投入，盡管后期安利對此并沒有太多的宣傳，但承諾2億元的培訓投入確實為一筆巨額的投入。同時，安利2008年的業績成為其顛峰之作，4.5億元的投資僅是保守估計。隨著其業績的飛升，安利在中國的投資將有可能創造新的紀錄。
投資指數:
No.2 中國植物開發 3.5億元
2008年8月，隨著中國植物開發宣布收購廣東康力，中國植物開發開始進入直銷人的視野?；仡櫰溥M入直銷的幾次大手筆，不能不讓人為之驚嘆，從而也開始關注其背景。
8月18日，中國植物開發宣布其全資附屬公司深圳高原圣果收購廣東康力的全部股本權益，收購資金為2360萬元人民幣。
在此之前，中國植物開發更是大手筆地買下了其標志性產品――沙棘的產業，共花費4億港元。而在2007年12月20日，中國植物開發以521萬元人民幣全資收購了有著直銷背景的上海華源藍科生物制品有限公司。
綜合來看，中國植物開發為了進入直銷行業，即使去除康力那筆沒有成交的投資，其前期的投資金額已經超過了3.5億元。
點評:中國植物開發以大手筆進入中國直銷業，給了業界一個驚喜，但隨著廣東康力的逐漸否認和其低調的政策，是否能繼續在中國直銷界創造輝煌，還是個未知數。
投資指數:
No.3 南方李錦記 1.8億元
南方李錦記素以穩定發展而著稱，其穩定的發展也離不開投資的增加。2008年南方李錦記的投資也有閃光之處。
9月22日，投資達1.38億元的南方李錦記新會生產基地二期工程暨中草藥園隆重奠基。項目建成后，南方李錦記的產值將擴大一倍。同時，南方李錦記在2008年還力推新品，在原有的中草藥制品的基礎上，推出了第53款產品――維雅薄荷潤唇膏，為南方李錦記的進一步發展增加了資本。
在汶川地震中，南方李錦記捐款捐物超過2000萬，綜合來看，南方李錦記在2008年的投資超過1.8億元。
點評:南方李錦記作為一家老牌直銷企業，在多年的發展中，一直注重產品的研發和生產，在這方面的投入年年遞增，其業績也得到了迅速增長。
投資指數:
No.4 玫琳凱(中國) 1.6億元
2008年，玫琳凱在宣傳上的投入可以在各媒體上的廣告中看出，從專業媒體到大眾媒體，再到網站，都可以看到玫琳凱的強勢宣傳。而以1.5億元人民幣買下湖南電視臺“天下女人”的冠名權，則是其最大的一筆投入。在節目中，眾多玫琳凱的佼佼者和公司員工的出現，為其品牌宣傳貢獻出了力量。
綜合玫琳凱在慈善和其他方面的投入，2008年超過1.6億元。
點評:電視廣告、欄目冠名、代言人，玫琳凱在2008年的品牌推廣正在向安利、雅芳靠攏，業績進展相對緩慢的玫琳凱，也需要更大的動作來維持自己在中國直銷界的地位。
投資指數:
No.5 雅芳(中國)1.5億元
雅芳2008年在中國的廣告投入令人印象深刻，全年包括央視在內的雅芳直銷廣告、與中國跳水隊的全年合作，這樣的大手筆也讓雅芳中國市場成為全球惟一虧損的市場，雅芳上半年中國區營收收入為11億元，根據其過往的利潤率，全年廣告投入當超過1億元。
在慈善方面，雅芳在汶川大地震承諾捐款就達到4000萬元，成為直銷企業承諾捐款最多的企業。同時，雅芳全國性的粉紅絲帶行動也在繼續，其投入并不小。
另外，雅芳力推保健品和之后“賄賂門”造成的公關投入增加，也讓雅芳在2008年的投入持續升高，綜合來看，雅芳的投資應該超過1.5億元。
點評:雅芳在前三季度的投資都是積極主動的，意在進一步開拓自身的市場，但在進入第四季度尤其是“賄賂門”爆發后，雅芳的一些投資就變得被動了。全年來看，雅芳開了個好頭，但沒有得到好的結果。
投資指數:
No.6 天獅集團 1億元
天獅最重要的硬件投資，即天獅健康產業園在2008年經過細心打造，主體工程基本完成，將于2009年投入使用。
天獅健康產業園項目總占地面積約800畝，投資額超過40億元，預計建成后的產能將達到300億元人民幣。
在慈善公益中，天獅僅抗震救災就累計捐款捐物超過2300萬元。并且在8月為天津武警醫院的捐助儀式上，李金元為慈善基金捐款1000萬元，專門用于先天心臟病患兒的治療。綜合天獅2008年的投資，應在1億元以上。
點評:天獅健康產業園的建立，將對天獅產品生產與直銷業務的發展產生深遠影響。
投資指數:
No.7 寶健(中國):約1億元
到2008年，寶健累計投入4億多人民幣、面積約5萬平方米的亞太區營運總部在北京經濟技術開發區正式落成并投入使用。這已成為目前北京規模最大的健康產業中心。預計未來五年，寶健將為社會提供近萬個就業機會，帶動寶健亞太區產值超過100億，預計納稅超過10億。因為寶健基地在2008年只是完成后期和裝潢等工作，因此本年度投資額約1億元。
近期，盡管面臨前所未有的金融危機，但是寶健公司總裁李道在溫州“500強對話中國”論壇上，更是對外提出了“逆向擴張”的理念，在危機中求發展，預計寶健在未來的投資力度將會進一步加大。目前，已成為首都健康產業領跑者，近年更是連年納稅超億元，躍居中國行業納稅二十強企業、北京行業納稅第一名、全國行業效益十強第一名。
投資指數:
No.8 月朗國際 9000萬元
2008年3月，月朗國際投資的重慶月朗日用品有限公司在重慶市九龍坡區中梁山鎮中梁山村正式投產。據月朗高層透露，該廠總體投資在5000萬元左右。
同時，月朗2008年力推新品，除了本身的衛生巾系列產品，男士護墊、“一洗黑”、“月朗寶寶”紙尿褲、防輻射芯片，以及手機等產品的研發和市場推廣也頗具規模，其投入也應該非?？捎^。
2008年的汶川地震中，月朗捐款捐物非常積極，捐款捐物總額達到1850萬，1500萬的現金捐款更是捐款最多的內資直銷企業之一。2008年月朗慈善方面捐款超過了2000萬元。綜合來看月朗2008年投資在9000萬元左右。
點評:月朗開始被人關注之時便以其高增的業績和不遺余力的公益慈善投入吸引眼球。而2008的地震等自然災害來襲之時，月朗以其慷慨的慈善之心更加受人關注。同時，月朗在新產品的推出和生產上的投入加大，使人看到了其直銷發展的希望。
投資指數:
No.8 如新(中國) 6000萬元
如新2008年在慈善方面的投入令人印象深刻。2008年雪災，如新捐助了價值逾1500萬元的物資，是所有外資企業中最多的一家，排在第二位的公司則僅有500萬元。在隨后的抗震中，如新又捐款捐物達到3300萬元。
同時，2008年的如新開創了以體驗店為標志的新模式。如新體驗店在全國鋪開。2008年4月，上海旗艦店亮相，隨之全國都有新店開張。據稱，如新的體驗店一般投入將超過300萬元，這筆投入在現在的直銷企業看來，已經是非常大的一筆金額了。
綜上，如新在2008年的投資達到6000萬元左右。
點評:如新以體驗店為發展基地，通過全國鋪開的方式，擬在中國直銷界掀起一場新的旋風。體驗店對于如新的影響到底會有多大，我們將從日后如新的業績中得知。
投資指數:
No.10 寧波三生 5000萬元
寧波三生2008年的投資主要用于自身實力的打造，其中引人矚目的是完成了對綠谷的收購。
同時，早在2007年底土建完工的三生基礎建設重要代表工程――三生健康產業園的一區工程，于2008年完成內部裝修、設備安裝調試、MP申報等工作后，即可投入使用。
2008年，三生在江西、河南、上海、廣東等地的分公司相繼進行了統一的規劃和裝修，成為三生在各地的品牌形象展示中心，更好地提升了三生公司實力和服務，支持了當地的三生營銷人員。
綜上來看，寧波三生2008年的投資在5000萬元左右。
石頭爺范文6
創業投資體系主要涉及三方當事人，即投資者、創業投資企業和創業企業。創業投資企業通過公募或私募發起設立創業投資基金，然后經過項目篩選將資金投入到具有高增長潛力的創業企業中去，創業企業高速發展后，創業投資企業退出創業企業，將其持有的股份變現后償還給投資者。在國外，很多創業投資企業在向創業企業進行資金投入時選擇了聯合投資方式，即幾家創業投資企業聯合對一家創業企業投資，每家機構只投入很少一部分資金，累積效應使得利益一致的創業投資企業占有了相對多數的股權，而每一家承擔的投資風險卻沒有增加。這是因為國外許多的創業投資基金都對創業企業有最高投資限額、最高控股比例以及最低項目個數的風險控制制度。一般規定，對一個創業企業的投資不能超過某一創業投資企業創業資本總額的20%，若具有高增長潛力的創業企業的資金需求大于創業投資企業所能供給的額度時，那么領頭的創業投資企業會聯合其他創業投資企業共同向某一創業企業投資，從而實現創業企業的資本需求和創業投資企業之間的風險分擔，增強創業投資運行效率。聯合投資按照創業投資企業區域分布的不同，可以分為國內聯合投資、中外聯合投資、國外聯合投資。
2從亞信看中外創業投資企業聯合投資的意義
留美博士田溯林等于1994年在美國達拉斯創建“亞信”公司，1995年公司總部遷往北京，經過幾年的經營擴張，公司在Internet網絡系統集成、網絡管理領域、大型網絡應用軟件開發等都具有一定的市場競爭力。到1996年，作為國內快速增長的高科技企業，開始被一些創業投資企業所青睞。美國忠誠集團創業投資基金、華平創業投資基金和中國創業投資基金三家具有優勢互補性的投資公司達成協義于1997年向該公司聯合投資1800萬美元創業資本。獲得投資后，亞信很快便在美國成功上市。
從上可以看出，中外創業投資企業聯合投資具有特殊的意義：
（1）中外創業投資企業聯合投資彌補了各自在企業增值服務上的不足，實現了優勢互補與實力整合。憑借國外創業投資基金豐富的企業管理經驗，聯合投資后，亞信改組了董事會、明確了公司目標、規范了公司決策過程、建立了財務監控機制、調整了激勵政策，培育了一批優秀的管理人員。忠誠集團創業投資基金作為著名的證券投資基金管理集團（忠誠集團）附屬的創業投資基金，對證券市場了如指掌，為亞信上市融資提供了必備條件；中國創業投資基金的優勢在于非常熟悉中國的投資環境與信息產業發展政策，與政府的關系也非常融洽，為亞信創造了一個更好的外部發展環境；由于IT產業豐富的產品開發和市場經營方面的優勢，華平創業投資基金為亞信提供內在的技術支持。
（2）彌補了單個投資在創業資本規模上的不足、實現了投資規模經濟化。首先，各個創業投資基金的專業化程度和資本實力不一，確定各自合理的投資規模便產生了差異。因此，對一個具有高增長潛力與高風險的亞信來說所需資本很有可能超出了某一創業投資基金所能承擔的上限額度，各個創業投資基金可以根據各自的具體情況，綜合考慮，自主決策，以達到自身最佳的投資規模。其次是實現了投資規模經濟化，對每家創業投資企業而言，聯合投資形成了數量規模，降低了每個投資者所承受的風險，保持了創業資本的流動性和快速變現能力，而且規模效應的實現導致管理成本與成本都大大減少。
（3）更好地主動控制風險，使風險得到有效分擔。首先，通過三個創業投資基金對亞信的共同的審查、股權安排、分階段投資與監控等，彌補了單個創業投資企業在風險鑒別能力上的局限性，減少投資決策造成的風險。其次，可以加強對被投資創業企業的控制。一般來說創業投資是不傾向于控股的，但是由于我國特殊的國情，在單個創業投資企業自身的資本實力與股權比例局限下所導致的決策權不足，聯合投資可能使得利益一致的創業投資基金在遇到特殊情況時有更多的發言權。
3我國創業投資企業的中外聯合投資模式探討
由于我國創業投資還處于初期，創業投資機構創業資本額有限、管理經驗不足、創業投資機構人員素質整體水平不高、再加上行政色彩的干預、利益集團的安置、專業人才的匱乏，根本上無法滿足創業資本的高效率的運行，如果采取國內聯合投資的話，起不到強強聯合的作用，反而會由于各自利益而相互扯皮。而對于國外的創業投資機構來說，首先由于創業投資發展時期較長，具有多年的經驗積累，建立起了一套獨特的投資理念和哲學，具備了相對有較完整的項目評價體系與風險控制手段。其次往往具有比較完整的決策程序與流程，從項目篩選、盡職調查、投資安排、價值評估到合同簽訂、投資后的增值服務與監管等，每一個環節都有自己健全的機制與規范化的管理。最后就是國外創業投資機構專業化管理水平較高，善于調動外部專家的智慧，如與技術、財務、法律、政府等部門建立戰略關系。所以，采用中外創業投資企業的聯合投資對我國創業投資的發展尤其重要。下面通過案例分析我國創業投資企業進行境內外聯合投資模式的必要性。
3.1境內外創業投資企業聯合投資的模式研究
隨著中國創業資本市場的快速發展，境內外創業投資企業之間“井水不犯河水”的狀況正在逐漸改變，由于政策和法律的限制，境內外創投企業之間的合作尚處于摸索階段，他們之間的相應合作模式也表現出了很強的多樣性和靈活性的特點。所以隨著我國政策的逐漸寬松，研究境內外創投之間聯合投資模式具有重要作用。這里通過兩個比較典型的案例來分析我國現實模式選擇。
案例一：廣東風險投資集團和臺灣和通投資有限公司的聯合投資模式
2002年8月，廣東風險投資集團和和通投資有限公司合資設立了廣州冠通創業投資管理有限公司，在境內和境外分別募集兩個基金。雙方聯合采取了一種更為靈活的思維模式：項目評估整合，投資決策分開。但這個合資的基金管理公司只負責項目的評估、推薦和投資后的管理，真正的決策權還是由各自的基金掌握。在一方決定向一創業企業融入創業資本的情況下，另外一方也沒有必要一定跟投。所以冠通公司并不是這兩個基金嚴格意義上的管理者，它也不負責這兩個基金的短期運作。這種模式的優點：雙方通過這種較為松散的合作實現了優勢互補，但同時又保留了個體決策的空間。缺點：境外創業投資企業一般缺乏大陸投資經驗和投資關系網絡，而且我國產業升級的政策目的和外資純粹的商業目的之間往往是不相容的，這些都制約著聯合投資的發展。
案例二：深圳創新投資集團和軟庫發展有限公司的聯合投資模式
深圳創新投資集團與軟庫發展有限公司的聯合采取的是美元與人民幣基金模式雙方各出資100萬美元注冊成立創新軟庫創業投資管理有限公司。創新投資集團募集1億元人民幣的基金并將其放在境內，軟庫發展有限公司在境外募集與1億人民幣等值的外幣基金放在境外。這兩個基金交給創新軟庫創業投資管理有限公司統一管理。如果投資的項目需要人民幣背景，就用境內的基金進行投資，將來在境內退出；如果投資的項目需要海外控股的背景，則用境外的基金進行投資，將來通過海外上市或并購實現退出，投資后所得的收益按照事先約定的比例在雙方之間進行分配。
這種模式為外資涉足境內人民幣項目提供了機會。雙方共同進行項目評估、投資決策，本質上來說就是重新組織了一家創業投資企業，其優點就是通過這種制度設計，外方得以廣泛地參與中國境內人民幣項目的投資，而中方除了借鑒外方的管理經驗外，還獲得了海外退出的途徑。但是雙方在合作的過程中雖然表現出良好的意愿，但在使雙方效用協調一致時，尤其是在境內和境外基金投資收益有差別的情況下，如何妥善地安排利益分配，是這種合作模式面臨的一個嚴峻挑戰。
綜上所述的兩種模式，由于政策法律的限制，直接的聯合投資模式還行不通，雙方通過以上兩種間接的方式進行聯合有可能實現某種程度的雙贏，以上兩種模式很多程度上的設計實際上是局限于法律政策而做出的權宜之計,是我國聯合投資模式的一個現實選擇，對我國創業投資中外聯合具有一定的發表作用。
