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設立公司流程范文1
員工流動率過高或過低，對組織的發展都具有不利的影響：員工流動率過低，組織將缺乏活力與創新；員工流動率過高，則意味著人才的流失并會導致員工忠誠度和士氣的降低。影響員工流動率的因素復雜繁多，對于不同類型的組織、組織的不同發展階段和不同的生存發展環境，合理的員工流動率都是有差別的。用人力資源戰略來指導、確定并管控合理的員工流動率，應當是一種很好的思路和方法，對組織的持續、健康、穩定地發展具有重要意義。
一、人力資源戰略的內涵
“自從1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力資源戰略以來,人力資源戰略管理作為提高企業績效的重要手段得到了快速發展?！盬right和McMahan (1992) 把人力資源戰略定義為實現企業的組織目標而對人力資源進行配置和管理的方式。余凱成等人認為，人力資源戰略是組織為適應外部環境日益變化的需要和人力資源開發與管理自身日益發展的需要，根據組織的發展戰略，充分考慮員工的期望，而制定的人力資源開發與管理的綱領性的長遠規劃。盡管定義有很多，但人們通常能夠認可：人力資源戰略是組織戰略中的一個重要組成部分，是一種職能戰略，這種職能戰略應當與組織的總體戰略相匹配。
二、人力資源戰略對員工流動率管控的思路與流程
由于員工流動率過高或過低都對組織的發展不利，并且在組織的不同發展階段、不同的內外環境和不同的戰略思想指導下，組織所管控的合理員工流動率都應當是有差別的，因而合適的員工流動率不應憑經驗或者模仿其他組織來確定，而應該根據組織的人力資源戰略來確定?；谶@種認識，我們設計出了人力資源戰略對員工流動率管控的思路與流程。
人力資源戰略對員工流動率管控的思路與流程圖
如圖所示，在這種思路下，首先是要確定組織的人力資源戰略，而確定人力資源戰略的常見做法是：首先明晰組織的愿景、宗旨，進而明確組織使命和確定組織發展戰略，然后根據明確的組織使命和發展戰略來確定組織在一段時間內的人力資源戰略。這里的“使命”，是“愿景”的具體化，是某個發展階段組織的一個或一組根本任務，對發展戰略和人力資源戰略的制定具有指導意義。
在確定了組織的人力資源戰略之后，要進行一個三位一體的模塊化管理過程，即 “確定留人理念與政策”、“審視員工素質及流動現狀”并“兼顧其他因素”，從而進一步確定出組織合理的員工流動率。一般的人力資源戰略，都會涵蓋引進、培養、使用、激勵、留住人力資源這五個方面的內容，因而確定留人理念與政策在確定了人力資源戰略后就可以很快地完成，這時候組織就應該審視現有員工素質與流動現狀，并對比留人理念和政策，確定是否應該與員工建立長期工作關系、留住員工及究竟應該與哪些類型的員工建立這種關系。例如，對于管理類員工、非管理類員工、低技術員工、高技術員工等等不同類型的員工，組織的留人理念和政策可能大有不同。其中，現有員工素質與員工流動現狀會反過來影響組織的留人理念與政策，這也是“資源基礎論”的又一反映，例如當前組織的員工素質很低且流動率很高，那么組織就很難突然制定投資留人的理念和政策?！凹骖櫰渌蛩亍?，是指組織在確定合理的員工流動率之前，可能還需要考慮如當前經濟狀況、勞動力市場狀況、勞動力行業結構、所有制結構、企業規模情況、社會保障制度、用工制度、用工法律、工作環境、工作強度等影響因素，這些因素在制定人力資源戰略前可能已經考慮過了，如果有遺漏或當時沒有認真考慮的，這時候就必須再次考慮。
在這個模塊化管理過程之后，組織就能夠確定合理的員工流動率了。這是在考慮了組織愿景、組織使命、發展戰略并基于人力資源戰略的基礎上設計出來的，是在確定了具體的留人政策并考慮了各種影響因素和現實狀況之后做出的估算，因而是合理、有效的，是組織的優選方案。
下面要做的工作是如何管控、保持這個合理的員工流動率。我們認為,對于人力資源工作來說,以下九項職能管理工作都會對管控、保持合理的員工流動率產生影響,組織應該通過對這九項工作科學合理地搭配使用,來實現對合理員工流動率的有效管控。
1.在做職位分析工作時，組織就可以有多種選擇，如果是“清晰地職位分析”，那么員工能夠清楚的看到自己的工作內容、工作條件、權責范圍、工作關系等，能夠知道自己該做什么、是否適合職位的要求，這樣員工對工作的感覺和評價就會相對較好、怨言較少，因而流失率會降低。反之，如果是“模糊的職位分析”,員工對組織的感受和評價就會不好,比如可能會感到組織的管理是混亂的、工作是無序的、前景是難料的,從而流動率會上升。
2.在進行人力資源規劃時，不同的工作程度同樣會帶來不同的員工流動率。如果是“縝密地人力規劃”，那么組織的人職匹配程度較高、人浮于事的情況較少，既沒有人員過度使用帶來的員工的不堪忍受、也沒有人多事少造成的組織主動或被動減員，因而員工的流動率會降低。反之，如果是“粗略的人力規劃”，流動率就會因相反的情況出現而上升。
3.在進行招聘甄選工作時，科學有效或粗放馬虎的招聘甄選活動也會帶來不同的員工流動率。如果是“科學地招聘甄選”，則每個崗位都能夠基本配備合適的人選，既沒有低能高就的，也沒有高能低掛的，這樣員工的流動率就會降低。反之，如果是“粗放地招聘甄選”，不能做到“適才適位”和“職才匹配”，流動率就會上升。
4.“有效”或“無效”地績效考評，對員工流動率也有著不同的影響。如果是“有效地績效考評”，能夠肯定員工成績、指出缺點不足、提供改進建議，能夠與員工的薪酬、培訓、升遷掛起鉤來，對員工的激勵作用很大，同時提高員工的滿意感和評價，降低員工的流失率。反之，如果是“無效地績效考評”，考評結果不能反映真實情況甚至反映相反的情況，對員工的晉升、薪酬、培訓也沒有正面影響，員工流動率就會上升。
5.“有競爭力”或相對“較低”的薪酬，對員工的流動率也有不同影響。這一點似乎是顯而易見的，一般情況下，相對較高的、有競爭力的薪酬工資水平都更有利于員工隊伍的穩定；而相對較低的薪酬工資水平會導致員工流向其他單位、其他行業，流動率上升。
6.組織給員工的培訓開發機會是“豐富”還是“稀少”，也對員工的流動率有不同影響。當組織增加了員工的培訓發展機會時，員工的滿意度會提高、對自己在組織中的前景會有好的預期，因而穩定性會更好；而如果只有“稀少”的培訓機會，則員工流動率會增加。
7.員工關系管理的好與壞，也會對員工流動率產生不同的影響?！昂椭C的員工關系”能夠增加員工對工作環境的滿意度，對組織的感覺和評價也會更好，從而對組織“戀戀不舍”；“冷淡的員工關系”使員工之間的猜疑和不信任感增加，對工作環境的滿意度降低，離職可能性加大，流動率提高。
8.倡導“凝聚、團隊”的組織文化，還是倡導“游離、獨行”的組織文化,也會對員工流動率產生不同的影響。如果組織的組織文化是以增加互信、交流、合作為榮，以游離、獨行、冷漠為恥的,那么員工的凝聚力和團隊意識就會比較強,離職率就會比較低;反之,員工的游離、獨行意識比較強,流動率也會相應增大。
9.組織做了認真、細致的職業生涯管理工作，還是根本沒做職業生涯管理，對員工的流動率也會有不同的影響。認真、細致的職業生涯管理工作能夠讓員工明確努力的方向、看到自己的職業上升通道和發展空間，引導員工孜孜不倦的努力向前，使員工對組織難以割舍，降低流動率；反之，員工看不清自己前進的方向和希望之所在，對組織就難有留戀之感，流動的可能性就增加，流動率就會提高。
設立公司流程范文2
[關鍵詞]項目管理 PMO
一、公司背景
XY公司是一家從事芯片設計服務的高科技公司，成立于2001年，其技術中心設立在上海，同時在上海、北京、深圳，臺灣，美國，日本，歐洲，韓國都設有銷售辦事處。其主要業務模式是：由客戶提出芯片的設計要求和規格，公司利用自己的技術能力和設計平臺，來幫助客戶進行設計、生產、封裝、測試的一條龍服務。XY進行項目的流程是：銷售人員和技術支持人員和客戶初步談好設計要求，請RD部門評估。若該項目可行，則和客戶進一步確定具體要求，簽定合同。然后項目就到RD部門進行研發設計，設計好后到代工廠生產、封裝、測試，最后交付客戶使用。
二、設立PMO的必要性
眾所周知，項目管理是一套以執行目標為導向的管理方法，自從20世紀60年代從美國興起以來已經為世界各國組織所采用。根據美國權威機構CBP調查顯示，76％的高級執行人打算在3年內建立項目管理辦公室，目的是提高項目成功率，執行標準化實踐方法，幫助組織實現財務和戰略目標。
XY公司運行了2、3年之后，銷售部門和技術部門的矛盾日益尖銳化。銷售部門追求的是更多的項目簽單、更快的設計周期、更多的銷售額。而技術部門則注重于項目是否可行、項目設計成果是否完美。有時銷售部門會為了更多的銷售額而簽定一些難于實現的項目，或者市場前景不好的項目，從而給技術部門增加工作量和項目難度；反之，技術部門也會為了設計的完善性，而拖延設計周期，使得銷售部門難以按時向客戶交付項目成果。XY公司所有的業務歸根到底可以劃歸為各種大大小小的項目,如果公司有一套完善的項目管理體系,所有的項目放在公司層面進行比較，才可能從戰略上對所有的項目進行有效管理，對公司資源進行合理分配，從而提高項目成功率，提高公司的運營效率。
三、設立PMO的相關分析
1.經濟分析
(1)成本分析。項目管理辦公室的主要成本是人員配備和培訓、軟件。典型的項目管理辦公室的規模從5～20人不等，這些人的通常頭銜是：PMO總監、項目經理、方法論專家、文檔專員、軟件專家等。其中PMO總監必須是公司內有足夠聲望的人物，甚至是副總裁，這樣才能在各部門間出現爭執時作出權威性決定。項目經理則必須是經過專業培訓且具有相關技術管理經驗的資深人士。方法論專家要有能力制訂公司的項目管理流程和系統，制訂數據庫標準，善于分析。文檔專員要求能夠開發模板，管理并協調文檔和報告，維護項目記錄并定期歸檔。此外還需要有人能熟悉項目管理軟件。目前XY公司可以考慮從經驗豐富的部門經理中選定PMO成員，但是必須進行專業的項目管理培訓。通常項目管理辦公室的設立需要2～3年完善,下面是PMO達到成熟的成本分析：
PMO成員薪水總和：平均150萬每年；培訓費用：30萬每年；軟件費用：30萬每年；合計PMO費用：200萬每年；3年PMO費用： 600萬每年。
（2）效益預估分析。項目管理辦公室設立后，將從標準和方法論、培訓、咨詢與指導、文檔管理、變更控制、項目存儲庫、跟蹤與報告、公司資源存儲庫、項目成本跟蹤和軟件支持十個方面來支持其他部門的項目工作。下面是PMO成立后的經濟效益分析：
每個項目成本：150萬；每年項目數量：50個；每年項目成本總和：7500萬；PMO提高的項目成功率：20％～30％ （權威統計數據）；PMO每年節省的項目成本：7500 X 20% = 1500萬。
由此可以看出，每年PMO為公司節約的項目開支1500萬，遠遠超出PMO的設立運行費用600萬。所有無論從經濟上，還是效率上，PMO的設計都是必要且可行的。
2.PMO項目風險分析
PMO的設立需要得到高級管理層、項目辦公室總監、各部門經理、各項目經理四種人員的共同認識和接受,沒有他們的支持和配合，項目辦公室的文化很難在組織中全面推廣應用。項目經理應該了解項目是如何適應于組織整體的、如何適應于項目組合的，如何與公司戰略相輔相成的。部門經理和PMO總監需要制訂一個計劃，來逐步提高項目和項目經理的績效，并領導項目知識在整個公司文化中傳播。PMO的執行與音樂獨奏不一樣，需要整個公司全部參與其中，多方面配合。當在項目辦公室范圍內啟動某種程序流程變更或者各部門間需要跨職能合作的時候，項目團隊和部門都不具備領導這種變更合作所需要的權利級別。這就需要公司的高層管理人員出面(CEO OR COO)，只有他們才具有批準、監督這種變更、合作的權利和責任。部署PMO是公司層面的戰略行為，高級管理層的支持和責任是PMO設立過程當中必不可少的,否則成功設立PMO的概率是非常小的。
3.PMO進度的初步安排
初步計劃2年半左右時間來設立PMO并達到成熟階段。
（1）第一階段（半年）：聘請項目管理咨詢公司；公司項目管理狀況評估；根據評估結果，成立PMO，招募人員，宣傳PMO文化和期望目標。
（2）第二階段（1年）：PMO人員培訓項目管理技能；建立項目管理的流程和文檔，并在全公司范圍內試運行。
（3）第三階段（1年）：不斷改進項目管理流程、方法、文檔；建立項目管理數據庫，編制項目管理手冊；建立電子項目管理系統。
四、小結
項目管理辦公室PMO的設立是一個逐步完善的過程，一般都需要2到3年的時間。從公司角度來看，PMO充當著準則、過程和方法論的智囊團。同時PMO還能化解資源競爭的沖突、并確定整個企業可使用的共同資源的范圍。PMO使得公司能夠統籌管理所有的項目，設立優先級，最終使公司效率最高化，利潤最大化。
文獻參考：
設立公司流程范文3
新基金公司審批加速
根據證監會最新公布的基金管理公司設立申請審核工作流程及審核情況公示，國開泰富基金管理有限責任公司和中信建投基金管理有限公司已經通過評審會。根據基金公司審核流程，通過評審會后將等待批復設立。加上目前已經成立的81家基金公司，基金公司數量即將達到83家。
根據公示情況，目前還有8家處于申請流程中尚未通過評審會的公司。其中包括3家城商行系公司，分別為寧波銀行的永贏基金管理有限公司、上海銀行的上銀基金管理有限公司和南京銀行的鑫元基金管理有限公司。湘財三星、華西群益、圓信永豐等公司已處于落實書面反饋意見階段。
記者在昨日采訪中了解到，除了上述已經向證監會提出申請的基金公司外，還有多家公司正處于籌備狀態。中國人壽將籌建旗下基金公司，原國投瑞銀總經理尚健任該基金公司顧問，將負責該公司的籌建，該基金公司也有望成為首家保險機構成立的基金公司。華泰保險集團也公開表示，旗下的公募基金公司正在準備設立之中。此外，一些券商也有意設立公募基金公司。
次新基金公司規模驟降
一邊是公募基金公司迅速擴容，而另一邊則是次新基金公司的艱難生存。管理規模迅速萎縮、高管頻繁離職，業內人士表示，這些公司都將面臨嚴峻的生存挑戰。
今年上半年，公募基金管理規模大幅縮水。而新公司縮水比例尤為嚴重，wind數據顯示，方正富邦、紐銀梅隆西部、平安大華、國金通用等基金公司上半年規模均遭腰斬，縮水比例分別達87.23%、71.48%、56.03%和50.3%，成上半年縮水比例最高的公司，財通基金和浙商基金規?？s水比例也都超過36%。值得注意的是，這些公司旗下產品也多為1億元以下的迷你基金，根本無法為公司帶來收益。
在管理規模嚴重縮水的同時，公司管理層也動蕩不安。近三年成立的公募基金公司中，多家基金公司總經理都曾發生變更。2012年年中，方正富邦原總經理宋宜農離任；2012年7月，國金通用總經理王文博離任；2012年底，紐銀梅隆西部基金總經理胡斌離任，2013年4月，財通基金總經理陳東升離任，長安基金總經理曹陽離任。近期，成立不滿一年的英大基金、前海開源基金總經理也相繼公告發生變更。
一家新成立的基金公司相關人士向記者透露，目前各家基金公司都在搶發新產品，而對于新基金公司來說則更為艱難。他表示，目前銀行對于尾隨傭金的開價在60%以上，也就意味著如果發行一只固定收益率產品，規模必須要達到30億元以上，公司才有可能產生盈利。而券商渠道的要價也節節高升，除了要求一定比例的分倉外，有些券商甚至也提出了管理費分成的要求。
設立公司流程范文4
企業宗旨：始終堅持“以技術求發展、以質量求生存、以信譽交朋友”，用科學的設計和先進的施工為用戶創造一個確保計算機的可靠性、使用壽命及工作人員身心健康的工作環境。
企業信條：精神是支柱、團結是力量、紀律是保證、信譽是生命
質量服務理念：1>99
某某公司依靠科學化的管理，本著敬業、專業、創新的某某精神，不滿足于已經在政府機關、金融系統、郵電通信、保險、電力、石化、軍隊機構等行業取得的業績，正在與時俱進、再造輝煌!
以市場導向為核心，拓展客戶的需求，以信息技術產品服務為線索，擴展市場占有率。
以行業龍頭為核心，供應鏈為線索，向中國電信，中國移動，房地產集團等企業靠攏，同時向下游企業推廣。
背景
某某公司擁有來自政府、機關、事業單位以及企業的市場資源。高速發展的信息技術與不斷增長的客戶需求，培養出某某公司業務的推廣契機。挖掘客戶的應用需求，建立商渠道，推銷高新技術產品及解決方案，成為市場部近期的主要工作目標。
方案
我們的方案旨于樹立團隊奮斗目標，以集體部署帶動員工成長，幫助渠道商發展業務，培養協同操作技巧。
1、渠道拓展
1.1、建立渠道制度
1.1.1、合作共贏
通過渠道體系的建立，對渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環境，確保廠家、客戶、某某公司、渠道的共同長期利益。
1.1.2、耕耘收獲
鼓勵渠道對市場的長期耕耘、某某公司品牌在行業市場的長期樹立，持續為渠道創造最大價值。
1.1.3、產品渠道架構
定制渠道拓展工作計劃，各級渠道業務分成，操作流程，業務接治組織，認證技術服務資質，向用戶及渠道提供售后服務支持。
1.2、渠道招商工作
舉辦產品渠道招商會，會議程安排，設計演講稿，講演訓練人員，試演，聯絡協辦單位，媒體聯絡，技術講座，宣傳資料，渠道商聯絡管理，發函邀請，電話確認，會議提醒，會場布置，獎品安排，會場控制，名片、問券收集及錄入，會后聯絡工作。
1.3、業務操作流程
報備流程，招商會舉辦申報流程，產品安裝申報流程，產品撤場申報流程，渠道商協議簽定流程，渠道商撤消流程，產品銷售合同審批流程，渠道商獎勵審批流程等等。
1.4、知識交流環境
1.4.1、產品知識講座
1.4.2、產品推廣技巧研討會
1.4.3、產品問題及解決方案知識庫
1.5、客戶體驗環境
在公司內部建立產品的體驗環境，邀請客戶或商代表人員上門或通過網絡遠程控制體驗產品的運行效果。
1.6、技術支持
向客戶或商提供技術咨詢，根據產品技術知識庫查詢相關信息，反饋和轉達問題的解決方案，現場或在電話中解決技術問題。
1.7、渠道市場管理
為促進產品銷售、資金的快速流通，讓渠道市場在良性競爭的環境下健康成長，防止出現廠家、渠道、直銷人員在市場競爭中產生沖突，影響我公司的業務收入，從而建立優良的渠道管理體系。
1.7.1、明確渠道分工，優化渠道層次結構：
1)優先支持增值服務商建設下級渠道。
增值服務商以低端產品押貨、物流分銷和渠道支持為主要定位
銀牌增值商的銷量全部計入增值服務商
2)增值商保證質量。
強化增值商對客戶、行業和項目的定位跟蹤，提高做單成功率
3)對不同類型渠道制定不同考核獎懲制度。
對增值服務商設立臺階獎勵以強化承諾額管理，并設立物流獎勵
對增值商設產品推廣獎，加大項目支持政策傾斜
4)對二級渠道(商)簽約，納入渠道管理體系
1.7.2、細化渠道考核政策，引導渠道健康發展
1)增值服務商考核銷售額、二級渠道建設數量、二級渠道建設質量及均衡度、對二級渠道供貨及時率、市場活動等。
協議設考核臺階和物流獎勵，其他項目設立“年度最佳分銷獎”進行考核
2)增值商的考核：總體銷售額、中高端產品比例、行業活動等。
通過設立“產品推廣獎”和“項目合作獎”進行考核
3)商(二級)：考核銷售額
1.7.3、加強渠道的管理、支持及培訓，提高的積極性及銷售能力。
1)制定嚴格、科學、合理的價格體系。監控價格秩序，保證商利潤空間。
2)區分不同(增值服務商及增值商、某某及非某某渠道)，提供不同的支持方式。
3)區分不同人員需求，提供相應的培訓，提高售前咨詢和營銷能力。
2、直接銷售
2.1、銷售人員技巧培訓
2.1.1、目標設定的原則
2.1.2、時間管理的原則
2.1.3、個人績效與團隊績效
2.1.4、化解沖突、攜手合作
2.1.5、銷售人員的客戶服務
2.1.5.1、不同視角看服務
2.1.5.2、積極服務的步驟
2.1.5.3、應對挑戰性的客戶，將投訴變成機會
2.1.6、銷售人員解決問題技巧
2.1.6.1、解決問題的流程
2.1.6.2、常用工具
2.1.7、建立個人客戶關系
2.1.8、電話直銷
2.1.9、踩點
2.1.10、培養日常習慣
2.2、人員職責分工
：主要負責二級商的開拓，直接銷售為副;
主要負責直接銷售、二級商的開拓，人員技術培訓，方案文檔建立，客戶關系管理，合同修訂與跟蹤，產品體驗環境安裝維護，某某網站的建立，銷售指標的分配與考評，招商會的舉辦，廠家產品信息跟蹤與，技術支持，客戶談判;
：協助歐陽俊曦進行直接銷售，文檔管理，客戶關系管理。
2.3、知識共享
建立銷售技巧，產品技巧，系統集成技巧，網絡應用，Q&A知識庫等多方面的知識論壇，以公司內部網或研討會等形式進行企業文化氛圍的培養。
2.4、廠家培訓
2.5、業務流程
2.7、客戶資源管理
設立公司流程范文5
怎佯才能讓企業回到無邊界狀態呢?
一個最可行的辦法就是，將企業現有的邊界打破，保持小企業的活力，讓每一個部門真正成為企業的一部分。
培養小企業心態。我們希望員工保持一個心態――公司的大小是相對我們自己來說的，與未來的小天鵝相比，我們現在仍然是一家小企業。我們不能因為部門內部規模變大，而認為自己是大企業，而應保持小企業時期的簡樸和平牙口。
設立第一則任制。實踐證明，第一責任制可以避免企業對外的推委和搪塞。企業第一個接觸到問題的員工，就是第一責任人，他將解決這個難題，而不是推給別的部門或別的同事。
鼓勵交流。除了傳統的談話形勢的交流外，在公司進行跨部門研討會以解決問題。
設立流程負責人。我們更重視對流程的管理，同其他公司的流程是分段負責制不同，我們的流程由源頭的責任人充當負責人，充分整合了各部門的資源，又避免相互埋怨，防止大企業病。
設立公司流程范文6
關鍵詞：企業法律顧問 企業管理制度 制度設立 作用
市場經濟是法制經濟，國內外知名企業無不建立有完善的管理制度體系。企業管理制度是企業內部的法律，是企業為求得最大效益，在生產管理實踐活動中指定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規定或條例。企業法律顧問，是指取得司法職業資格或企業法律顧問執業資格，由企業聘任，專門從事企業法律事務工作的企業內部專業人員。企業法律顧問作為企業內部的法律工作者，對企業的依法運作、科學發展、預防和化解法律風險有著至關重要的影響。通過發揮企業法律顧問在企業管理制度設立中的作用，對企業的健康、長遠發展將會有著事半功倍的作用。
1.企業在管理制度設立中的常見的問題
制度設立是指制度的制定、修訂和廢止。企業不同于國家機關，往往不太重視制度設立，缺乏規范的制度設立要求，從而導致經營混亂，甚至給社會經濟帶來嚴重危害，造成嚴重的負面影響。企業管理制度設立中普遍存在以下問題：
1.1制度設立程序不規范。根據《公司法》的規定，公司章程需由股東大會審議通過，董事會制定公司基本管理制度，經理制定具體規章。在很多企業中，制度的設立往往沒有在股東會、董事會、經理間進行劃分。制度設立程序不規范從而導致制度隨意制定，制度的質量不高，或者決策效率低，制度設立不能滿足企業發展需要。
1.2制度形式不規范。由于制度的起草部門往往由具體的業務部門負責，由于缺乏統一的制度形式規范，一個企業內部的制度形式五花八門，名稱、結構等各成一體，不統一。
1.3制度制定隨意性強。缺乏制度設立的統一規劃，一發現有問題，就認為制度不完善，針對所發生的問題應急制定制度，頭痛醫頭，腳痛醫腳，而不能發現和解決根本問題。
1.4在制度執行中隨意，有制度而無執行，執行中無監督，制度如同虛設。
1.5制度設立后沒有回顧。制度設立后即萬事大吉，沒有隨后的跟蹤，沒有及時根據國家法律法規、行業標準的修訂和企業實際情況的變化及時進行修訂和廢止，制度試行后沒有及時正式的制度，使得制度不符合企業實際，從而約束了企業的發展。
2.企業法律顧問參與制度設立的意義
2.1是企業預防和化解法律風險的需要。企業法律顧問是企業的“保健醫生”，是企業的防疫員，隨時全程為企業“把脈、治療”。企業法律顧問首先是將潛在的法律風險盡可能地消除在萌芽狀態，但百密一疏，客觀環境也在不斷變換，即便不可能將所有的潛在法律風險消除在萌芽狀態，企業法律顧問也可在糾紛產生前或糾紛產生后的及時介入而能最大限度的維護企業的合法權益。企業法律顧問在管理制度設立中發揮重要作用，將會建立符合企業實際需要的管理制度，從而最大化地使企業實現經營目的。
2.2完善企業治理結構的需要。公司治理是現代企業制度中最重要的組織架構。公司治理包括公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關系。企業法律顧問通過主導管理制度的設立，科學界定公司治理中各種主體的權限及運作流程，規范相互關系，有利于企業內部的良好運作，完善公司治理結構。
2.3是企業履行社會責任的需要。企業社會責任是指公司不能僅僅以最大限度地為股東們賺錢作為自己的唯一存在目的，應當最大限度地關懷和增進股東利益之外的其他所有社會利益，包括消費者利益、職工利益、債權人利益、中小競爭者利益、當地社區利益、環境利益、社會弱者利益及整個社會公共利益等內容。企業法律顧問主導企業管理制度的設立，使企業建立起良好的制度體系，可以使企業誠信合法經營，維護企業相關利益人的權益。
3.發揮企業法律顧問在設立制度中的作用的設想
3.1企業法律顧問參與設立制度的原則
3.1.1全面參與的原則。制度是企業的法律，企業法律顧問作為企業內部人員中熟稔法律知識的特殊群體，應全面參與企業制度的制定、修改和廢止的全過程，在企業制度設立中發揮主導作用。
3.1.2依法制定的原則。企業法律顧問要對企業管理制度的合法性負責，企業制度不僅要符合國家法律、法規，還要符合行業標準和當地政府的規范性文件的要求。如果企業有企業標準的，還要符合企業標準的要求。
3.1.3與公司實際相結合的原則。企業制度要符合企業發展戰略規劃，體現企業的宗旨和愿景，也要與公司當前實際發展階段相符合，要體現企業的所處的行業性質，實現企業追求的目的。
3.2企業法律顧問參與制度設立的具體方案
3.2.1企業法律顧問應制定公司《制度設立辦法》。企業的《制度設立辦法》如同國家的《立法法》，是規范企業制度設立的根本性文件。公司章程對制度設立的規定是原則的、概括的，制度設立辦法則是具體的，便于理解和操作的。在符合公司章程的前提下，制度設立辦法應包括制度設立的發展規劃，企業制度的層級，不同層級制度的起草、審核、審批流程以及每項流程具體負責的機構，制度的名稱、結構、體例，制度的修訂及廢止程序等內容。
3.2.2公司成立法律顧問牽頭的，各職能部門專業人員參加的審核小組，必要時可以向專業機構咨詢。根據公司制度體系，公司各業務部門起草相應的制度設立方案，應由企業法律顧問專業審核。企業法律顧問的審核意見反饋給起草部門修改，為保證制度的嚴密性，制度至少要經過兩到三次修改后，再根據制度的類別提交經理、董事會或股東會審批。需要提交董事會審批的制度，在提交前需由經理先審核；同樣需提交股東會審批的制度，在提交前也要由經理和董事會審核通過。
3.2.3企業章程（包括企業的下屬公司）以及規范股東大會、董事會、監事會運作的規章制度，應當由法律顧問草擬。在草擬中尤其要關注下列內容有：（1）根據股東的具體情況，科學合理設置合作方的股權結構；（2）根據各股東的股權比例，設置各方推薦的董事、監事及其他管理人員的人數；（3）根據各股東的股權比例，公平、可行地設置股東會、董事會的表決程序；（4）是否會出現決策僵局和經營僵局，以及侵犯小股東的權益的情況。企業法律顧問草擬的制度草稿要組織公司法律工作人員及其他業務人員參加討論后，再提交審批機構審議。
