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互聯網轉型范文1
在“互聯網+”時代，信息更加對稱，消費者有能力參與產品的開發、生產；消費者的個性化需求進發，大規模制造變成規?；ㄖ疲瑐€性化、多樣化的消費時代來臨；去中心化、去中介化特征凸顯，領導職能大大削弱；員工有足夠的知識進行自主創新，以工資獎金為代表的激勵和約束機制出現蛻化，取而代之的是KPI取消，挑戰性、游戲化生存；消費者和生產者的邊界已經不是那么明顯，企業開始無邊界生存……
在移動互聯網的今天，當用戶變成參與者，當企業的邊界消失，當服務變成體驗，當員工比高層領導更了解市場，當體力勞動者變成腦力勞動者，企業的戰略管理、商業模式、資本構成、人力資源管理等都會發生很大的變化，對傳統企業來說，這一切沖擊既是機遇又是挑戰。
很多企業擁有豐裕的資金、優秀的品牌、頂尖的技術、廣闊的市場、強大的成本控制和質量保證能力，但是依然失敗了，比如諾基亞巨人的倒下。巨人們所犯的錯誤，是產業在推進“互聯網+”的進程中，企業的組織、文化和管理依然停留在工業時代。對過去成功的熟知，成為一種思維定勢，對未來和變化失去敏感性，因而制約了互聯網化的轉型。
互聯網轉型范文2
互聯網化解構了原有的價值鏈條和產業格局，引發各產業生產方式、生產關系、生產要素的重新組合，產生出與傳統工業時代完全不同的分工協作方式、產業鏈關系、消費與生產的關系等，創造全新的產業生態和經濟模式。
讓用戶成為中心
互聯網和移動互聯網的發展不僅提供了信息獲取和通信交流的新技術、新工具，更重要的是其帶來了商業競爭環境和用戶習慣的雙重變革。消費者地位的提高和行為模式的變化迫使企業必須推進以用戶為中心、以整體體驗為核心、以線上線下協同為特征的流程再造。
在移動互聯時代，用戶通過社交網絡相互連接，形成用戶互聯網，用戶群因此變得越來越有主動權和話語權，成為中心和主角。在此背景下，爭取、貼緊并粘住用戶是商家在新的環境下生存和發展的前提。首先是要以移動終端為入口，提高線上感知度和認同感。其次是促進產品和服務個性化，提升用戶價值。最后是吸引用戶參與創新，提升并分享價值。
隨著市場競爭的加劇，產品的物理性能本身會趨向同質化，商家能勝出的決定性要素，其實是在用戶體驗方面的微妙差別。因此，商家競爭的焦點也從提升產品本身的性能轉變為提升用戶的主觀體驗，從關注用戶某個方面的體驗轉變為優化全方位、全流程的整體用戶體驗。
至于線上與線下協同，并非簡單疊加的問題，而是兩者都要改變原有的方式，實行分工、協同和重新組合，實現優勢互補。一是線上替代線下，線下補充線上。二是線上主導線下，線下適應線上。三是線上整合線下，線下支撐線上。
讓組織成為平臺
組織平臺化主要包含外部組織的平臺化和內部組織的平臺化兩個方面。
外部組織的平臺化或平臺經濟是指一種虛擬或真實的交易場所，平臺本身不生產產品，但可以促成雙方或多方供求之間的交易，收取恰當的費用或賺取差價而獲得收益。電信網絡、信息卡、購物中心等都屬于平臺經濟的范疇，平臺經濟往往具有雙邊市場（交叉外部性）的特點，即平臺一邊終端用戶的規模會顯著影響另一邊中斷用戶使用該平臺的效用或價值，平臺兩邊用戶規模的增長會形成正反饋效應，從而實現平臺用戶的迅速擴張并提高交易信息的充分性和對稱性，降低交易成本、增加交易機會，提升交易價值。
互聯網、移動互聯網的普及極大地促進了平臺經濟的發展?；ヂ摼W和移動互聯網的扁平性、便利性、低成本性、無邊界性和時空無關性使得平臺型組織能夠突破空間和地域，擴大其服務半徑和資源配置范圍，強化其雙邊市場效應，從而實現其快速擴張。百度、騰訊、淘寶、京東商城、一號店、亞馬遜等一大批平臺企業迅猛發展，信息、資源、交易、價值快速向這些平臺集聚，從根本上改變了原有的產業生態。
內部平臺化是指在組織內部建立“平臺型組織”，即企業作為一個大平臺來支撐其內部眾多直面市場的小團隊，從而將企業的基礎設施支撐與團隊的自組織、靈活性有機結合。其優點是沒有層級觀念、容錯度高、能夠推動探索-發現-驗證的精益創新和快速迭代。阿里巴巴25個事業部的分拆，騰訊6大事業群的調整，海爾將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工成為真正的“創業者”、成為自己的CEO，都旨在整合內部組織的平臺支撐和團隊的自主創新功能。
讓數據更有價值
面對大數據時代，企業在數據匯集整合和數據處理應用兩個維度都將發生重大的變革，推動企業經營模式的轉變。在數據匯集整合維度，數據在數量、種類、來源、頻次等方面得到極大的拓展，數據的采集和分析應用將會貫穿企業價值鏈的全過程并與企業的研發、生產、銷售、服務等活動緊密結合，數據的深度挖掘將成為企業各類活動的“標準配置”，成為企業各類人員的“規定動作”;在數據處理應用維度，數據處理平臺必須要適應海量、實時、異構數據的要求進行升級改造;分析方法要有所創新，促進隱性數據顯性化、模糊數據明晰化、零碎數據關聯化、分散數據系統化，從而提升實現和數據的商業價值。數據的價值提升主要體現在幾個方面：
一是在決策信息方面，可以通過新的數據來源和分析方法來分析判斷宏觀經濟形勢及企業運行情況。如美國印第安納大學學者利用Google提供的心情分析工具，根據用戶近千萬條短信、微博留言中預測道瓊斯工業指數，由于整個社會用戶的心情與經濟增長狀況有相關關系，用這種方法預測道瓊斯工業指數的準確率高達87%。
二是在技術研發方面，通過互聯網采集的用戶反饋信息將會成為企業研發最重要的數據來源。如小米公司廣泛收集其數百萬個粉絲和用戶在微博、論壇等各個平臺的反饋，根據這些反饋來解決bug，推動平臺和產品的持續升級。
三是在精準營銷方面，通過對用戶的消費、社交、喜好、關系等數據的綜合分析，使得企業的廣告宣傳、產品定價及促銷更為精準而有效。美國Target公司通過消費數據分析推測到可能懷孕的顧客;Wal-Mart超市通過分析消費數據發現尿布與啤酒之間的關聯，并采取相應的促銷措施。
四是在風險管理方面，對交易、行為和過程數據的匯集和分析能夠給企業的風險管理帶來極大的便利。阿里金融打造了一個純粹基于互聯網數據的信用小額信貸的平臺，除了容易標準化的交易數據外，賣家和買家的聊天記錄、評價、店鋪信用等非結構性數據也一并被錄入到數據庫。通過數學模型對上述數據分析處理，就能自動確定貸款申請人的貸款限額，并實時監測貸款商家的交易、退貨、評分等經營情況以監測客戶的還款能力。
讓產業開始跨界
技術的進步、成本結構的變化、個人行為模式的改變以及商業模式的顛覆打破了原有的產業分工、產業邊界和產業格局，互聯網化同時還促進組織之間的去中介化和自組織化，使得組織間協作從直線化轉為多向化，原有價值鏈的融合、跨界、重構成為新常態。
一是傳統產業與互聯網產業融合。在產品層面，越來越多的傳統產品的功能趨于聯網化、軟件化和云服務化，使其功能更為多樣化和靈活化。在企業經營層面，傳統企業主動轉型，借助線下優勢拓展線上業務。
二是單機模式向聯網系統延伸。隨著技術的發展和成本結構的變化，一些行業原有的進入壁壘在降低甚至被消融，新的競爭者日益增多，由此迫使企業更為重視客戶的整體需求和全程體驗，從生產單一的產品向提供整體解決方案、優化用戶使用體驗方向轉變，以提升用戶的滿意度和黏著度。
三是免費入口與增值服務綁定?；ヂ摼W時代，企業爭奪用戶的激烈程度前所未有，尤其是一些行業的新進入者會以顛覆性的方式來爭奪在位者的原有客戶，由此引發這些行業及相關行業的重大變革。免費的入口及基礎服務與收費的增值服務相組合、形成新的價值鏈的模式日益普遍。如百度地圖與高德地圖實現免費，由此搶占其他在線地圖服務商的市場份額，成為用戶獲得LBS的入口，通過吸引大量用戶使用并貢獻數據，從團購、服務業導流量、大數據產品等獲得收益;樂視以低價的硬件擴大視頻用戶群，侵蝕傳統電視的市場份額，并通過收費的視頻獲利。
四是產品功能重定位與產業體系重構結合。一些在傳統意義上的局外者正在對傳統的產品和產業進行重新定義，從而創造出新的用戶價值和產業生態。以汽車行業為例，特斯拉定義電動車并不僅僅是交通工具，而是大型可移動的智能終端，包含硬件、軟件、內容和服務的體驗工具。樂視進軍汽車業，將汽車定位為移動娛樂終端，開發汽車“后座經濟”，通過廣告、交互、促銷、數據分析等手段及其影響力，使得汽車后座的屏幕成為一個全新的用戶交互入口。谷歌正在研發的無人駕駛汽車，將汽車定義為熟知路況的智能設備，有望在提升汽車安全性、平均車速及燃油經濟性等方面取得突破，對能源、保險、房地產等產業將產生重大影響。
互聯網轉型范文3
據廣聯達總裁賈曉平介紹，廣聯達創業最開始的時候，很樸素的一個想法就是能夠成為中國工程造價行業的No.1，最終在公司上市前的2005年到2007年，他們成為了行業的第一名。
而隨著互聯網經濟的進一步普及以及移動互聯網、物聯網時代的來臨，建筑軟件行業面臨的市場環境和用戶習慣都在發生改變。因此，廣聯達認為，不論是產品形態，還是收入模式、運營模式、管理模式都要隨之改變。
廣聯達是如何應對挑戰，促成改變的呢？
新舊更替
廣聯達軟件股份有限公司成立于1998年，2010年5月在深圳中小企業板成功上市，是中國建設工程領域信息化產業首家上市軟件公司。公司業務主要聚焦在建設工程領域，為客戶提供科技產品和服務。
賈曉平對記者介紹說，過去，廣聯達的產品形態像微軟的套裝軟件，賣給用戶以后對用戶應用的狀況不太清楚，通過客服、銷售人員去拜訪，掌握到的使用情況是片面的、碎片的、不連續的?，F在的產品形態已經變成了“云+端”，過去的套裝軟件成了現在的用戶端，并在此基礎上加上了云服務。云+端的架構使廣聯達和客戶成了有機整體，用戶的使用狀況廣聯達一目了然，哪些功能用得多、哪些用得不好，可以讓開發和服務人員及時跟進，產品改進的速度得到提高。
運營模式也在變化。以往價值鏈是串行的，有產品經理、開發人員、測試人員、市場人員、銷售人員、服務人員等，他們的關系是單線串行。“互聯網時代要把研、營、銷、服重構，這些人員在剛立項的時候就組在一起，共同做產品，改變以往產品研發上市時間長、產品研發與銷售服務脫節現象，把這些事情在前端并行解決。”賈曉平如此介紹。
基于以上產品形態、收入模式、運營模式、管理模式等方面的探索和變革，廣聯達正在悄然“變身”，從過去的造價工具軟件供應商，成長為建設工程領域互聯網+平臺服務商。
形勢喜人
2015年是廣聯達戰略轉型元年。事實上，基于多年的深耕細作，廣聯達已經不是上市初期的那個廣聯達。公司的業務已從單一的預算軟件擴展到工程施工、工程信息、工程造價、工程教育、電子政務、電子商務、互聯網金融與投資業務板塊，近百款產品，覆蓋PC端、移動端、硬件端等多種平臺。
在專業應用上，其PC端應用有70余款產品、16萬企業用戶、60萬工具類產品用戶、 100余萬管理產品用戶;在移動端APP方面，已有20款產品， 200多萬的使用者;在硬件端應用方面，有3000多的項目部、 3萬多的使用者;在BIM應用方面，有了輕量化的BIM應用系列產品;在云空間方面，已經有5000多個的項目。
在大數據方面，廣聯達的材價及指標信息服務已覆蓋20個省 、3個直轄市 、4個自治區，擁有近7年的行業數據，從136萬會員用戶、4萬多家材料價格合作廠商中積累了4000多萬個數據，掌握了10000多個工程項目的價值數據。
在電子商務方面，其旗下電商品牌旺材電商于2015年正式運營，平臺上有73類、300種產品。該平臺還通過網絡向用戶提供服務，超過1萬類部品構件信息向會員企業免費開放。目前意向簽約超過20億元，預計未來1―2年內采購額會達到百億級別。
同時，廣聯達還開拓互聯網金融方面的業務，兩家互聯網小貸子公司、一家商業保理子公司已經正式運營，經營內容涵蓋小貸、保理、保函等方面。
在國際化方面，自2009年起，廣聯達開始國際化進程。在美國、新加坡、英國、馬來西亞、芬蘭以及我國香港地區分別設立子公司，帶動東南亞、美洲、歐洲區域市場。
營造生態
廣聯達將其戰略中專業應用部分的重點歸納為“一建、兩聚、兩圈”，指向潛力巨大的存量市場?！耙唤ā本褪恰敖◣臁?，建立基于BIM的構件庫，樹立核心優勢;“兩聚”就是“聚量”和“聚人”，“聚量”由以旺材網為代表的行業電商承擔，通過聚合采購方和供應商之間的批量采購，減少中間環節，直接降低采購成本;“聚人”是聚集施工現場的各專業崗位和一線工人;“兩圈”是指“圈地”和“圈樓”，即圈定施工工地和樓宇運維。在專業應用的基礎上，廣聯達將獲得海量數據，為行業提供專業的大數據服務，并在此基礎上開展以工程項目為核心的產業征信和產業金融服務。
互聯網轉型范文4
協同軟件與企業轉型升級的關系
未來企業的生存狀態是什么，什么樣的管理可以推動它們的變革，引領它的發展？這是致遠軟件董事長徐石從未停止過的思考。
徐石認為，今年國家提出互聯網+這個概念是要讓互聯網落地，把互聯網的理念、技術、模式和各行各業去做融合，促進更多產業加快升級換代的節奏。
他說：“致遠軟件作為一家軟件公司，互聯網+的提出讓我們更多的去思考軟件產業和互聯網與客戶轉型升級之間的關系，如何通過協同軟件幫助企業擁抱互聯網?！?/p>
致遠軟件和北京大學光華管理學院進行了兩年多的合作，研究組織行為的指數和模型，比如制造業、服務業的組織架構和個人、團隊的效率之間的關系，什么參數可以被測量，怎么歸納出它的有效性，最后通過大數據來提煉它的模型。徐石相信，任何一個企業的流程、架構和機制的有效性，可以被測量和相對模型化，并將此作為致遠產品和服務的核心競爭力。
2015年新出爐的《2014-2015年中國辦公協同軟件市場研究年度報告》顯示，致遠軟件的市場占有率位居中國產品型協同軟件市場前茅，這已是致遠軟件連續十年取得這樣的成績了。
致遠軟件倡導“互聯網+工作的革命”
互聯網帶來了生活和工作的改變，比如個人和團隊獲取知識的方式發生變化，趨于社交化或碎片化，組織和企業會更扁平化，或者相對的去中心化，同時，也要面臨決策模式的變化，這些行為的改變就會映射到產品和服務上。
致遠軟件專注于研究個人和企業在互聯網下如何高效的工作，按照這種思路去創造、開發軟件，讓企業的這些行為可以融入到系統里面去支撐這個變化，依托軟件做更多的大數據處理，展現更充分的信息，并通過模型去解析它，起到讓決策更加有效的作用。
互聯網轉型范文5
在新技術帶來的商業模式變革大潮中，傳統軟件廠商面臨兩大困境：一是軟件產品功能不夠強大，應用靈活度欠缺，無法滿足客戶不斷變化的個性化需求，且人力成本不斷上升，企業利潤空間被嚴重壓縮。二是傳統軟件企業盈利模式遭受到云計算、SDN、移動互聯網等新的商業模式和應用模式的沖擊。放眼全球，地理位置服務、移動社交網絡、移動金融服務、移動多媒體、移動閱讀、移動游戲等基于移動互聯網的新型商業和應用無所不在。
傳統軟件企業唯有向互聯網轉型才是擺脫這兩大困境的有效途徑。
首先，以用戶為中心，重新梳理自身業務全流程?；ヂ摼W是以用戶為中心，面向全球規模最龐大的用戶提品及服務，以用戶需求為核心，且盈利模式正逐步優化。在互聯網時代，無論是需求收集、產品構思，還是產品設計、研發、測試、生產、營銷和服務等，都由企業和用戶共同參與。這一點極大地滿足了用戶的個性化需求，同時也可有效避免軟件企業產品個性化特點弱的問題。
其次，以產品為中心，全面提升企業創新研發效率?；ヂ摼W應用另一大特點是突破時間和空間的界限，用戶能夠像使用水和電一樣通過互聯網使用軟件企業提供的產品和服務，極大地提高了效率、降低了成本。同時，基于互聯網的產品特性，企業可以隨時跟蹤用戶使用習慣、數據特征，隨時根據采集到的信息來更新產品，讓銷售和研發團隊深度融合，實現產品性能的快速提升、產品錯誤的快速糾正，從而大大縮短軟件企業研發周期，提高產品迎合用戶需求的精確度。
再次，以應用為中心，推進產品向移動化升級。以互聯網、移動互聯網和云服務融合發展使得企業移動應用越來越普遍，移動應用將成為企業應用的主流。一直以來，傳統軟件企業對于移動化的便利和高效可望不可及。未來軟件企業的移動應用不僅能夠實現數據的展示，更重要的是，能夠實現業務的實時處理，通過移動改變工作模式，推動軟件企業的扁平化管理，驅動管理創新。
互聯網轉型范文6
一、《赫芬頓郵報》的發展模式介紹
隨著互聯網時代的到來，傳統媒體如報紙、電視紛紛感受到前所未有的競爭壓力，“報紙衰亡”、“電視滅亡”等觀點反映了報紙和電視在互聯網時代受到的巨大沖擊。為了適應互聯網時代，全球范圍的報紙和電視等傳統媒體都在紛紛轉型，尋找新的生存之道?；ヂ摼W時代的報紙想要獲得生存的權利，就必須進入互聯網，將自身打造成“全媒體”報業。但隨著眾多報紙的?？推飘a，可以看出報業轉型并非易事，而此時《赫芬頓郵報》的成功崛起使人們看到了報業發展的轉機。
相較之前嘗試轉型但并不成功的眾多報刊（包括默多克新聞集團旗下的《The Daily》），《赫芬頓郵報》之所以有重大突破，從根本上來說，在于其內在精神的轉型，即傳統運營思維向互聯網思維的轉變。
《赫芬頓郵報》由阿里安娜?赫芬頓在2005年創建于美國，經歷過兩次失敗的投資后，阿里安娜?赫芬頓將《赫芬頓郵報》定位于新聞博客網站，區別于《紐約時報》的是，《赫芬頓郵報》不設置付費墻，即完全免費閱讀，將自身定位為一個“社交平臺”，并號召普通讀者上傳文章，使讀者成為內容提供者。具體分析，《赫芬頓郵報》的發展模式如下：
1.內容來源多元化。
《赫芬頓郵報》的成功的重要原因是其改變了傳統報業信息生成模式，其內容來源不再依靠專業的采編制作團隊，而是將自身定位為一個信息和交流的媒介或平臺，鼓勵團隊外的普通公民上傳新聞并呼吁博客在其平臺上進行評論和寫作，而自身團隊的原創內容作為補充和架構支撐。
這種內容運作方式打破了傳統媒體封閉的內容生產方式，不僅提供了更加豐富的內容，而且吸引了更多的人氣，同時也降低了運營成本，提升了利潤空間。
2.利潤源于廣告主。
《赫芬頓郵報》不向用戶收費，其利潤來源完全依靠廣告主。為了提升利潤空間，《赫芬頓郵報》一方面壓縮自身運營成本，減少自身團隊人員數量，鼓勵普通公民上傳新聞并鼓勵博客免費提交博客內容來實現自身內容的豐富和廉價獲取。另一方面，《赫芬頓郵報》將資金重點投放在技術提升上，使自身內容在搜索排名上盡量靠前來提升網站流量以吸引廣告主的注意和青睞。
輕盈的團隊構成和豐厚的廣告利潤使《赫芬頓郵報》低投入高產出地運行。
3.平臺社交互動化。
為了提升自身“社交化”能力，《赫芬頓郵報》與facebook進行合作，利用facebook的社交功能，鼓勵圈子內部的人進行新聞的相互推薦、共享和評論，以提升《赫芬頓郵報》自身的流量和影響力。此外，2012年8月，《赫芬頓郵報》推出網絡視頻新聞頻道，在頻道內鼓勵觀眾進行評論，并且觀眾之間可以進行互動視頻聊天，這樣，“社交化互動平臺”的布局初見成效。
二、《赫芬頓郵報》的互聯網思維
所謂“互聯網思維”，并沒有清晰的界定或界限，但“互聯網思維”是相對于“傳統思維”的，這是由于互聯網帶來的技術革新使得許多傳統的行業運營方式發生了巨大變化，相應地也引起了運營思維和思考方式的變化。在許多成功的案例基礎上，人們逐漸發現互聯網帶來的一些新的發展模式和經營思路，進一步上升為“互聯網思維”?！逗辗翌D郵報》成功崛起的過程就是互聯網思維成功實踐的過程，具體分析如下：
1.“眾包”思維。
所謂“眾包”，即公司把過去由員工執行的工作任務外包給大眾網絡的商業模式。與“外包”不同，“眾包”的對象是沒有清晰界限的外部群體，而且付出的經濟報酬相對“外包”來說要遠遠低廉，“眾包”對象看重“精神收益”遠遠高于“經濟收益”。簡言之，“眾包”思維就是讓互聯網上的普通用戶因為精神滿足而被吸引到一個平臺上來，在其滿足自身的精神需要時不自覺地為這個平臺提供了勞動，從而使這個平臺用較少的經濟投入獲得巨大的效益。
《赫芬頓郵報》的成功很大程度上依賴于“眾包”。為了減少運營成本，該報縮減自身采編人員，其內容來源的主體在于幾千名高質量、成熟的博主，這些博主爭相在《赫芬頓郵報》平臺上發表博客文章，并以文章被選用為榮。這樣便達到了一種共贏局面，一方面《赫芬頓郵報》擁有了一批高質量免費的內容提供者，另一方面博主也擁有了一定的人際資本。此外，《赫芬頓郵報》還鼓勵受眾為網站提供新聞，希望受眾作為用戶的同時也是內容生產者和提供者，這樣不僅能增加信息的關注度而且拓寬了新聞來源。
2.“免費”思維。
“免費”和“眾包”是緊密相連的，正是有了“眾包”的成功，《赫芬頓郵報》的免費才能夠一直成功貫徹下去。和傳統工業時代“羊毛出在羊身上”的“免費”不同，互聯網時代的免費是徹底的免費?；ヂ摼W時代最豐裕的就是信息，默多克新聞集團《The Daily》的失敗驗證了互聯網時代讓用戶付費是多么困難的一件事，盡管內容非常精彩。
與《紐約時報》的付費墻模式不同，《赫芬頓郵報》閱讀完全免費，這也是《赫芬頓郵報》成功超越《紐約時報》的最重要因素?！逗辗翌D郵報》的所有利潤全部來源于廣告主，其巨大的點擊量和靠前的搜索排名使得廣告主鐘情于它，而免費的高質量內容又帶來了更多的點擊量，兩者形成了優勢力量的良性循環?！懊赓M”驗證了“馬太效應”，即“強者恒強，弱者恒弱”。
3.“長尾理論”。
“長尾理論”的精神核心是開發小眾市場，互聯網時代有足夠的空間和技術支持非熱門產品的開發，而小眾市場或小眾思想在互聯網時代眾多人口基數的基礎上也會有巨大的經濟收益。
《赫芬頓郵報》運用眾多的非專業人員進行內容采寫以及鼓勵來自不同背景的用戶對新聞內容進行評論，因此經常是來自不同行業不同視角的人對同一話題發表各種觀點的評論和看法。這就是互聯網“長尾理論”的運用。傳統的新聞采寫通常是封閉的團隊，而這些團隊構成都是訓練有素的新聞專業人才，他們的視角專業化，因而也就單一化。而《赫芬頓郵報》開放的采編和評論視角形成的多樣化觀點就是“長尾理論”中的長尾，正是這種運營思路的變化使得《赫芬頓郵報》成為一個多樣化視角的平臺，吸引著更多的關注和閱讀。
4.“大數據”思維。
“大數據”這一概念被提出以來引發了巨大的關注和思想變革，這一思維方式也應用到了社會生活的各個領域之中。所謂“大數據”，即全面的數據，即關注事情的相關關系而非邏輯推理出的因果關系，即“用數據說話”。大數據建立在互聯網時代數據收集全面，數據分析便捷快速的基礎上，用科學的計算分析說明當前的情況并預測未來。
《赫芬頓郵報》利用谷歌平臺，時刻觀察谷歌數據推算出來的熱門關鍵詞，在第一時間掌握受眾的興趣點，并及時進行內容制作和，真正做到了“受眾需要什么就提供什么”，成功地為自身增加了受眾關注度。此外，在“大數據”應用上，《赫芬頓郵報》進行了大量的資金和技術投入，逐步進行技術優化，使自身的搜索排名盡量靠前，以便于增加受眾點擊量來吸引廣告主的投入。
三、《赫芬頓郵報》對報紙轉型的借鑒
綜上所述，《赫芬頓郵報》用互聯網的思維方式結合傳統報紙的內容制作優勢，成功打造了一個互聯網思維為內核的媒體，可謂是報業轉型時代的典范之作。《赫芬頓郵報》的成功崛起驗證了互聯網思維的重要性，這也為苦苦探索轉型之路但苦無成效的傳統媒體找到了思想的癥結，即“轉型不是轉外形，而是要轉思維方式”。傳統的報紙轉型僅僅是建立一個網站或者制作一個同名APP，然后將紙質內容進行同步上傳，然后坐等收益，這顯然無法取得受眾關注?！逗辗翌D郵報》的崛起提供了一個范例，即互聯網思維下媒體轉型的范例。媒體轉型，不僅要有互聯網的外殼，還要有互聯網的精神內核。
另外，傳統媒體的組織架構以及制度構成甚至產業模式都應該相應地跟上“互聯網步伐”。
《赫芬頓郵報》對于“眾包”、“免費”、“大數據”等互聯網思維的運用提供了一個成功的范例，但互聯網思維方式還有許多，轉型中的傳統媒體應該根據自身情況進行多種嘗試和不斷地探索。
參考文獻：
[1]克里斯?安德森：《長尾理論》，中信出版社2006年版
[2]杰夫?豪：《眾包：大眾力量緣何推動商業未來》，.中信出版社2009年版
[3]克里斯?安德森：《免費》，.中信出版社2009年版
