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建立良好合作模式
外包開發的軟件不能達到企業的質量要求，我們往往會把罪過推給外包商。但很多失敗的原因是企業沒有提供一套完整的軟件系統規格說明、沒有跟進開發的進度、沒有定期與外包商溝通與協調、沒有在開始時建立好質量指標和測試流程或者沒有做出適當的技術和開發環境的評估。但最重要的一點，是沒有在決定軟件外包時處理好雙方合作模式與關系的建立。
外包項目有時需要雙倍的管理時間。在我們決定外包軟件開發時，我們首要決定是整個應用系統的開發由外包商承包，還是只有部分應用模塊的程序交由外包商編寫。前者需要管理整個外包項目的生命周期，跟企業內部軟件開發的管理沒有差異；后者則需要了解企業本身是否能提供優質的規格說明、是否能夠提供外包商所需的質量標準和測試數據、外包商是否有類似企業本身的開發平臺和環境，以及外包商的技術資源水平是否與企業內部開發時所需的技術指數相符。明確自身所需和服務要求，是決定外包項目的先決條件。
選擇適合的外包商，并不能單以服務價格來做最終決定。企業應根據自身對軟件質量的要求來決定服務的代價。
既然外包不能立竿見影地帶來經濟利益，為什么還要外包呢？主要的原因是企業在項目完成后不需要繼續照顧這批開發人員，不需要為這些開發人員提供福利條件。外包費用是一次性的營運開支。
如何進行外包項目的管理
一些項目經理往往認為外包開發項目與企業內部開發項目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時間去溝通、協調、跟進和監控?？傮w來說，這種想法是對的，但事實上外包項目的管理比企業內部開發項目的管理更復雜，要更緊密的進度和質量監控。
內部開發項目所需人力資源大致分為兩組：一是技術人員，另一組是配合技術人員的業務人員。外包項目除了需要部分技術人員和用戶群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會指派一名聯絡人員負責聯系與協調，而他們的技術人員只在后方負責項目的開發。這種運作模式要盡量避免，因為外包商指派負責聯系的人員往往是業務人員的背景，對技術的細節不能全面把握，把有關信息傳達到技術人員的時候便會有所差異。所以我們的首要任務是讓外包商明白負責項目聯系的人員必須是開發小組的主管。這名開發小組主管是直接參與開發項目的主要人員，如此才能夠有效地進行溝通和監控。
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關鍵詞：項目管理；外包管理
引言
外包是發包方和接包方互相信任、高度協作的共同行為。為了順利實施外包，對于發包方，要求企業具有一定的技術水平、項目管理水平、人力資源和溝通控制能力。對于接包方，要求企業具有一定的成本、質量控制能力，具有國際市場開拓能力（包括業務能力、交流能力、接包渠道和商業信譽等）。為了是外包服務形成產業化，還要求形成良好的政策環境和市場環境等。
一、下面以軟件項目外包為例，從發包方和接包方的角度，討論實施外包的關鍵因素
1、項目需求
項目需求是項目規劃和正確實施的根本，在外包項目實施過程中，如果客戶經常改變需求或提出新需求，常常使項目延期或超出預算，對于合作雙方都會受到商譽和經濟上的損失。
通常發包方根據外包的項目特點，進行項目外包分析，提出項目需求報告。接包方在實施項目之前應該深入了解和挖掘客戶需求，對某些不明確的需求與發包方討論，對于項目實施過程中的需求變更，規定處理辦法，并達成一致，形成項目的最終需求。
在需求分析階段，接包方首先對發包方的需求認真分析，然后通過業務建模、會談、問卷、需求會議等方式收集客戶完整需求，形成文檔，然后經過客戶討論、客戶審查、文檔修訂等多次反復的過程。
需求分析過程中可以通過UML圖，原型圖等工具來加深和雙方的溝通理解。對雙方確定的需求，通過文檔化的形式雙方簽字確認。對雙方有不同理解的需求，需要記錄清楚雙方的理解，并在文檔中描述目前的實施方案和可能帶來的影響。
對在開發項目中，發包方提出的新需求，接包方一定要組織評審和討論，考慮需求的性質，是變更需求還是新增需求，如果是新增需求則要反饋該需求的優先等級和修改計劃，以及可能對項目進度的影響。并在需求變更表中明確，雙方確認后方可生效。
在需求管理中需要區分客戶和最終用戶的不同概念，客戶是發包方，但最終用戶不一定是發包方，比如發包方是一個IT服務提供商或者IT產品提供商或某企業的IT部門。如果只將服務意識定義在客戶本身，而不能意識到誰是最終雙方合作產品的用戶，需求管理會停留在表面，而不能達到挖掘需求中隱含的需求，做出來的產品可能達到了需求文檔的描述，卻不能將產品上升到優秀產品的層次。
2、項目計劃
在項目實施之前，通常發包方提出項目實施計劃的草稿。項目計劃的內容應該完整、可行，對于項目流程、工作量、資源配置和項目里程碑等需要雙方接受達成一致。
接包方要及時全面分析計劃的內容，要詳細地跟本企業的計劃進行比對和審核，從而了解外包商對整個項目的流程、內容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。
發包方根據接包方對項目計劃草稿的建議認真分析和深入討論，進行必要的修改和補充，形成雙方都接受的最終項目實施計劃。
3、質量控制
軟件外包的質量指軟件產品滿足用戶需求的程度，包括功能需求、性能需求、穩定性、安全性和技術先進性需求、支持和服務需求等。達到客戶的質量要求是外包業務的基本要求。
以軟件開發項目為例，接包方質量控制的常用方法如下：
通過多次反復、多方參與的評審控制需求和設計的質量。
在編碼之前，制定代碼規范，并強制執行，以便保證代碼的規范性。
通過嚴格的、完整的測試流程保證編碼質量。
需求分析、方案、系統設計、測試計劃、實施計劃等必須進行內部評審，通過內部評審后指定雙方人員共同審查。
必須制定全面的測試計劃和質量保證實施過程并通過審查。
系統交付使用前，要經歷單元測試、集成測試、系統測試和用戶測試、驗收測試等質量檢驗過程。
制定實施和維護計劃以及實施和維護操作規程，記錄操作過程，及時請發包方確認。
4、進度控制
進度影響雙方的成本，可能影響發包方的業務，進度還可能影響產品質量。
接包方應該按照項目計劃的進度實施項目，及時定期匯報實際實施的進度。對項目實施過程中影響進度的因素綜合分析，及時與發包方交流，提出解決辦法。發包方要對接包方的進度進行監控。
軟件外包項目實施進度控制的常用方法如下：
通過科學估算，考慮資源配置情況，共同制定合理的雙方認可的進度計劃。
細分任務，制定更加精細的里程碑，并按里程碑進行驗收和考核。
建立常規的進度報告制度，以便及時掌握項目進度。
采用嚴格的流程來控制需求變更。
進度計劃中，將一些比較大的工作拆細，以便設立更多的里程碑。
要有效的進行進度控制，必須對影響進度的因素進行分析，實現或及時采取必要的措施，盡量縮小計劃進度與實際進度的偏差，實現對項目的主動控制。軟件開發項目中影響進度的因素很多，如人為因素，技術因素，資金因素，環境因素等等。在軟件開發項目的實施過程中，技術的因素歸更到底也是人的因素。所以對人的管理在軟件外包項目管理中是特別重要的。
5、風險控制
風險管理（Risk Management）是指經濟單位對可能遇到的風險進行預測、識別、評估、分析并在此基礎上有效地處置風險，以最低成本實現最大安全保障的科學管理方法。
發包方要根據外包項目的特點和要求，制定切實可行的計劃，選擇合適的接包方，并且密切監控項目的實施過程。
接包方一定要對整個項目足夠了解，其中包括項目需求、工作范圍、實現方法和預期經濟利益的來源。對于已經完成的部分，要有一套合理的評估方法。
發包方可以通過下列方式來控制風險：
通過考察企業實力、資格認證和服務經驗嚴格選擇接包方。
通過嚴密的法律條款、嚴格的合同審核來保障知識產權和商業機密。
通過嚴格的過程的過程控制來控制外包業務的質量和進度。
接包方可以通過下列方式來控制風險：
進行嚴格的需求管理和控制，充分挖掘客戶需求。
嚴格規范合同起草、談判、審查和簽署，在合同條文中明確規定外包服務過程的責、權、利、知識產權和商業機密保護。
執行規范的項目管理和控制，嚴格控制質量和進度。
通過有效的人力資源管理來穩定隊伍、建立后備隊伍和提升團隊的技術能力和綜合素質。
建立和保持暢通的溝通渠道。
6、交流與溝通
實施外包項目是發包方和接包方互相配合、共同合作的過程。要保障外包業務的順利進行，必須建立有效的溝通渠道。
建立有效的溝通渠道包括以下內容：
確定可以采用哪些交流工具，以及什么情況下應該采用什么溝通工具（現場交流、電話交流、傳真、電子郵件、在線交談等）。
確定交流的時機和頻率，包括接包方提交進度報告和雙方召開項目實施交流會。
確定交流的格式（例如，規定周報的格式）。
確定交流的形式（現場交流、電話會議，雙方項目聯系人）。
二、結語
要解決我國外包項目管理中的問題，僅僅上述幾點肯定是不夠的，還要進一步擴大自己的規模，規范管理，提供從業人員的素質，提高質量，以爭取更大的市場份額以及更大的利潤空間，才能使得軟件外包真正的做到產業化，經濟化。
參考文獻：
[1]《軟件項目管理》；賈經冬；林廣艷 著
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外包好還是自建好，這個問題實際上是沒有統一個答案的，主要還是看企業的長期發展戰略。如果企業要重點發展呼叫中心業務，比如說電視購物，中長期客服業務、咨詢投訴業務、電子商務業務等。從長遠角度考慮，自建是必然的趨勢?？蓡栴}又來了，何時自建？何種規模？何種配置？擴容幾何？甚至是人員招聘，管理招聘，運營管理等，這些都是要在呼叫中心建立之初必需要考慮的問題。如果這些問題都沒有考慮清楚，只是覺得自建最終還能得到一些設備，而外包最終什么都沒得到。那你的想法就大錯特錯了！
對于一個呼叫中心來說，設備的選擇很重要，呼入業務和呼出業務對硬件的選擇會有所區別，你的交換設備能否支持你的報表體系、排班工作？兼容性是否強大？軟件的后續開發工作等，選擇合適的硬件設備會給你減少不少的工作壓力。當然了，還有重要的一點就是擴容性，如果真的選擇自建呼叫中心，擴容是必需要考慮的重要因素。運營一年后會變成一個什么樣的規模，或者是三五年后你目前的設備還能否支持你的業務呢？如果沒有充分考慮到這些因素那無疑會讓你重復投資。
當然了，在呼叫中心，設備的選擇固然重要，但是它仍然不是最重要的。在呼叫中心最重要的還是人的因素。你的流程是人設計的，你的電話是由客戶顧問來完成的，你的報表是人來分析的……總之一切工作都離不開人。如果你單純的認為不就是接打電話嗎，沒什么了不起的！那你就犯了一個致命的錯誤。合理的腳本可以給你節省電話費，增加工作效率；完善的流程可以促成訂單；合理的排班更是可以給你節省不少的人力資源；人性化管理可以提高客戶顧問的工作熱情；更多的人文關懷可以增加客戶顧問的歸屬感和穩定性……
如果你還沒有考慮好這些，那你最好也不要選擇自建呼叫中心。
“我總不能把幾年的業務都交給外包呼叫中心吧！”很多人都有這樣的想法。你可能不缺少資金，也有可能對自己的項目信心百倍，缺少的只是呼叫中心運營管理的經驗。那你可以有兩個選擇。第一，挖到有足夠經驗的人；第二，前期把業務交給外包呼叫中心來做，同時培養自己的管理人員，等待時機成熟了再建立自己的呼叫中心。
那什么樣的項目適合外包呢?我總結了一下幾點：
第一、中長期項目，間歇性比較強。很多項目受到季節影響、時令影響、市場淡旺季影響等，難以維持整個運營團隊的穩定運轉，比如奧運紀念品、空調客服、滑雪場咨詢、旅游咨詢等，這種情況下要選擇外包。因為外包可以靈活的調配人力資源，增減客戶顧問比較方便，甚至淡季可以大規?？s減甚至取消。
第二、核心競爭力突出，呼叫中心只是完成其中的一個環節。目前國外眾多企業已經選擇外包呼叫中心，這并不代表他們要放棄呼叫中心，而是把精力全部集中到自己的核心競爭力打造上。比如moto、戴爾、惠普等。運營呼叫中心會消耗很多的精力和人力資源，而如果外包出去就可以集中精力做自己最善長的事情。
第三、初期的電子商務。電子商務在近幾年尤其是07以后可謂是瘋狂發展，B2B、B2C，綜合類型的、專業類型的、銷售型的、信息型的等。電子商務主要是門檻較低，資金需求少。但是他們無疑是需要呼叫中心的，而且呼叫中心的工作很重要。電子商務的經營者技術核心 在于整合資源、網絡推廣等，而呼叫中心只是一個配合因素。如果初期就選擇自建無疑會浪費眾多的人力、物力、財力，從而分散了核心競爭力的打造。所以在最初半年到一年最好選擇外包呼叫中心來完成咨詢、訂單、投訴等工作。
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關鍵詞：軟件外包；項目管理；風險；措施
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 15-0000-02
Software Development Outsourcing Project Management Case Analysis and Study
Xu Fang
(Zhejiang Institute of Mechanical&Electrical Engineering,Hangzhou310053,China)
Abstract:Outsourcing is a very big market,currently in the country,many software companies in the software outsourcing industry,or their own part of the business awarded to the outsourcer,outsourcing software projects outsourcing software project management with the development in recent years,more and more attention,with the company's content management project and there are both associated with differences in the actual article on the outsourcing of specific business case risk analysis,the corresponding solutions,and summarizes the project implementation problems and improve opinion,for the outsourcing project management software companies to provide a reference.
Keywords:Software outsourcing;Project management;Risk;Measures
一、引言
軟件外包就是企業為了專注核心競爭力業務和降低軟件項目成本，將軟件項目中的全部或部分工作發包給提供外包服務的企業完成的軟件需求活動。作為品牌和實力正處于培育發展階段的軟件公司，在市場拓展過程中為了克服積累不夠等弱點，把自己不擅長或非發展方向的項目進行外包是非常普遍的現象。近年來軟件外包在我國發展勢頭迅猛，因此軟件外包業孕育著廣闊的市場前景。而搞好外包項目管理是關鍵環節。軟件項目外包本質來說，是軟件開發過程從公司內部部分或全部延伸到公司外部的管理規范與管理技術。與內部實施相比，管理難度有過之而無不及。本文結合公司外包項目實際情況，分析了軟件項目外包管理中存在的風險和應對措施，為其他軟件項目的外包管理工作提供一定的借鑒。
二、項目背景概述
某公司為中小型軟件開發企業，有比較穩定的開發團隊，測試團隊剛剛組建，力量比較薄弱。需要開發的項目要求高、開發周期短，具有較大的壓力。本次系統的開發，公司選擇了將測試工作外包給某軟件外包公司完成。
目前軟件企業測試團隊的建設中，不可避免地會遇到許多棘手的問題，諸如：（1）招募過程中無法評估相關人員的測試水準和能力；（2）招募后沒有為測試人員提供良好的測試技術培訓體系；（3）無法正確快速地組建測試團隊以融合到研發過程中；（4）無法系統地使測試人員最快限度地掌握最新測試技術用以研發需求；（5）如果各個項目的進度不是連續性的，測試人員的工作有可能會出現階段性停滯而增大了成本等等。
通過分析公司的實際情況，選擇將測試工作外包主要是基于以下一些原因：（1）公司測試人員短缺。該系統實施時，其它多個項目處于測試階段，如果為此項目招聘人員，考慮招聘時間和培訓時間，可能難以保障項目進度；（2）公司缺少自動化的測試工具，在項目啟動時，尚無相關購買決定；（3）表面上看，把測試工作發包給同一城市的公司，將導致成本上升，但如果選擇的是一個比較專業的公司，考慮到測試工作效率問題，最終成本實際會降低。
因此在項目啟動時，公司項目組很快就做出了將測試工作外包的決定。通過外包給企業和項目帶來的好處如下：（1）人員外包成本低于自身招募的綜合成本；（2）來自專業測試公司的人員將比自身招募人員獲得更多的來自測試公司的技術支持；（3）專業測試公司能夠為企業帶來更多基于項目業務需求的技術支持。
在選擇外包公司時，公司將同城市的某外包公司列為第一候選人并開始與對方進行洽談。該公司在當地有較高知名度，并且公司與其母公司有較多往來，將其列為首選對象是一種比較自然的選擇。
三、項目外包風險分析及應對措施
軟件外包具有很多優勢，如可以降低或保持軟件開發成本和管理成本，使企業專注于核心能力和核心競爭力等。但由于發包方和承包方之間存在不可避免的地域、文化、法律、價值觀及管理方法等方面的差異，使得軟件外包在其生命周期全過程中存在各種風險。在外包項目所面臨的諸多挑戰和風險當中，有些風險與企業自己開發項目面臨的風險相似，但更多會面臨不一樣的、比自己開發多得多的風險。除非這些風險能夠得到更好的控制和管理，否則，可能會遭遇比企業自己開發項目更多的失敗的可能性[1]。
（一）風險分析
軟件外包工作由于天然存在的地理、文化差別，其失敗的風險幾率較大，所以從事外包的管理人員在項目啟動之前尤其要對項目中可能存在的風險因素有一個比較全面地識別和分析。比較好的一種風險識別方法是結構化的頭腦風暴法，通過集思廣益找出所有可能影響到項目進度、成本、質量的因素。一個非常重要的風險因素的來源是項目計劃的假設和約束，一旦項目成功所作的假設不能達到，這些就會成為未來影響項目正常進展的問題。
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一、 市場調研及二級行拜訪與合作敲定
得到中標通知后，公司迅速從各省份抽調專項分期的業務精英、區域總經理隨同業務總監趕赴廣西。力求在最短時間內完成對廣西區內有代表性的汽車銷售市場、裝修樓盤市場進行調研，并對全區22個行部包括集營中心的相關部門進行了拜訪。從拜訪過程中梳理各個二級行不同的業務需求和發展側重，同時也介紹了公司的業務特色和合作意愿。經過兩個多星期的拜訪和洽談，一共有7個二級行部及一個業務團隊跟我司敲定了合作，分別是：百色行、貴港行、梧州行、賀州行、防城港行、新城行、區行營業部和區行集營中心。
在確定合作后我們心懷感激更感責任重大。未來1~3年，我們要朝著立標桿、出成績、傳經驗的發展方向，結合各個二級行部的業務重心與特點作出自己的成績；
序號
行部
現狀
目標
1
百色
選擇聯龍，接納原柳民通團隊人員8人；
保持裝修分期良性發展同時加大分期通，尤其是購車分期力度；全區排名沖前7；
2
貴港
選擇聯龍、訊得凱；接納原拓銀輔助營銷人員2人；城區內無原有團隊；
保持業務的均衡發展；著力外拓，提升低零產能商戶；保證全區排名前4
3
梧州
選擇聯龍、訊得凱；無原有團隊；
輔助營銷人員外拓能力和業績顯著提升；
4
賀州
選擇聯龍訊得凱；接收原拓銀團隊3人；
加強輔助營銷人員管理，激發業務能動性；提升購車分期滲透率
5
防城港
選擇聯龍；接收原拓銀團隊3人；
加強輔助營銷人員管理，在裝修分期業務上發力；
6
新城
選擇聯龍、訊得凱；無原有團隊；
輔助營銷人員自主外拓能力為行里帶來增量；
7
區行營業部
選擇聯龍、浦思；無原有團隊；
與行方配合努力甩掉排名末尾的狀態，全區全年排名提升到15~13名；
8
集營中心
選擇聯龍、訊得凱；接收原有團隊7人；
配合集營團隊在全區打造低零商戶的產能提升標桿；
二、 輔助營銷人員團隊組建
在百色、貴港桂平縣、賀州、防城港及集營中心公司接收了原輔助營銷公司的業務團隊，一共23人。在這些行公司前期強調做好人員接收后的穩定性、歸屬感，以及能動性激發等方面的工作，通過先后對這些二級行原有團隊人員做職業生涯規劃、公司文化介紹、業務研討等方面的大小培訓、座談會議，一共18場次，目前所接收的原有團隊人員思想狀態平穩，干勁充足。
在新城行、區行營業部、貴港市區、梧州等區域，公司需要新招聘人員補充行方需求。一方面，公司特為此開辟了線上智聯招聘、BOSS直聘、人才網等平臺招聘渠道，參加人才市場招聘2場，通過線上線下各種招聘渠道招聘人員；另一方面，注重做新員工產品、技能、合規等入職培訓，并從全國各地抽調業務精英進行業務幫帶，讓新招聘員工盡快上手。截止目前，面試人數200多人，先后新入職13人，大小新員工培訓20多場，外省幫帶人員4名。
無論是否有原輔助公司人員接收，公司一貫的做法就是要讓一線的輔助營銷人員明確，自身的價值所在，提升的重點是什么，方法如何。
三、 管理架構搭建
公司深刻認識到業務外包與勞務外包的區別。從一開始公司就明確，廣西建行專項分期項目需要一套完整的管理班子和管理體系。管理人員和架構需要凸顯出本地化、專業性的特點。為此公司還在全國舉行了業務競聘。經過面試、筆試，近100人參與的競聘，產生了廣西業務區域總經理。
目前聯龍博通廣西信用卡團隊有管理人員3人（不包含集營中心原內勤管理人員）還計劃再新增2名管理人員與4名半脫產組長形成1名區域業務總經理+3名跨二級行大區經理+6名業務組長這樣的管理架構。
服務創造價值，管理凸顯效益，是公司秉承的團隊理念，以此為綱為建行創造價值。
四、 下一階段工作重點及目標
下一階段面臨著3~4季度的沖量，為明年業績做基礎準備的業務狀態，公司計劃重點落實以下幾個方面工作
1、 人員招聘、培訓以及與二級行網點的協作；人員招聘、培訓各二級行區域專人專項負責，區域經理、組長對當地外拓目標市場深入走訪；
2、 管理人員績效指標與過程跟蹤管理；將公司業績目標與二級行、網點業績目標結合，分解到每名輔助人員，并與管理人員績效掛鉤；引用全國業務過程跟蹤表，做到輔助人員業績日報，外拓周報，業績分析月報的跟蹤制度，讓輔助人員在業務工作的同時，善于總結提升。
3、 員工歸屬及人文關懷；引入員工職業生涯規劃、員工生日關懷、新入職員工業績破零、升量慶祝等員工關懷手段，讓輔助人員有歸屬感，增強穩定性，提高團隊士氣。
4、 成熟的、自主外拓案例分享復制。每月全區團隊人員分享交流會（線上或線下），交流成功案例，分享成熟技巧。并將一些有代表性的成功案例流程化完善，經驗成文，以形成可復制性。
北京聯龍博通作為全國最早于建行合作開展專項分期輔助營銷合作的公司，今年得以在廣西新中標，并從頭開始組建團隊，開展業務，可以說是“老樹發新芽”。作為一個有多年業務經驗，跟建行在全國開展合作的服務商，我們愿意接受廣西區分行在各方面對我們的高標準嚴要求；而同時作為一個在該項業務上新進入廣西的新團隊，希望區分行能多給我們幫助支持和鼓勵。
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關鍵詞：國外項目 分包管理
一、分包管理的目標
確保分包業務按規定程序進行，分包過程公開透明；合同訂立規范，分包結算、核算及時準確；當地分包管理符合當地國家法律法規，國內分包符合中國法律法規以及公司的內部規定。
二、分包方案的編制與審批
項目中標后，工程公司相關處室組織召開項目開工會，確定項目分包方案。分包方案應明確工程分包的范圍、內容、工期、分包商短名單、招標時間與方式、主辦單位等。分包方案經工程公司相關部門負責人及相關領導審批。
三、分包商確定
1.國外項目國內分包由工程公司相關處室組織海外分公司和項目部拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。
國外項目當地分包由海外分公司組織項目部根據合同和業主的要求，從分包商的長名單中挑選信譽、業績好的當地分包商，進行資格預審后拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。
四、分包招標
1.招標主辦單位編制招標文件，向列入項目分包方案中分包短名單范圍內的分承包商分發招標文件及圖紙資料。招標主辦單位組織投標單位踏勘現場，對招標文件進行答疑。
2.招標分包由招標主辦單位組織成立評標小組，制定評標細則。
并組織評標小組成員評標，關在評標結果上簽字。
3.招標分包項目，項目部經營部門將招標結果，報分公司相關部門備案。
4.招標分包項目，由招標主辦單位向中標單位發出中標通知書，同時通知非中標單位。
五、合同管理
1.審查與簽訂
1.1 分承包商及分包價格確定后，項目部經營部門以公司國外分包合同標準文本和招標文件中所附的合同條款為基礎，與分承包商談判，形成分包合同初稿，由項目部經營部門報送分公司相關處室審核會簽后，報分公司主管領導和分公司經理會簽。
如有實質性的修改，項目部經營部門與分承包商溝通，待雙方達成共識，確認后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本簽字并加蓋合同章。
國外項目當地分包合同由項目執行單位授權人簽字后統一編號，加蓋項目合同專用章，登記發放并送交分公司相關部門存檔。
國外項目國內分包合同由項目執行單位授權人簽字后，送交工程公司總部，加蓋發包合同專用章，登記發放。
1.2所有分包管理經濟文件上，包括但不限于分包簽證、分包結算書、工程實物量統計表、分包進度預算、分包產值報表、分包付款審批表等文件上，都必須標注分包合同編號。
1.3分包合同必須在分包工程開工前商談簽訂完。如有個別條款暫時不能達成一致時，雙方應就已經達成一致的條款先簽訂框架合同，待爭議條款達成一致后，雙方另行簽訂補充協議予以明確。
2.變更與提前終止
分包合同變更、終止，由項目部經營部門與分承包商談判，形成確定變更、終止合同文本，報分公司相關部門審批后與分承包商簽訂變更或終止合同。
3.檔案管理
國外項目當地分包合同按照分公司合同管理辦法進行管理，國外項目國內分包合同由公司相關處室將所有簽章生效的合同統一連續編號，并將與合同相關的文件資料一并整理存檔。
六、分包商現場管理
1.落實現場管理措施
項目執行單位應根據合同約定對分包商實時監控，對現場HSE、質量、進度、資源配置等進行控制。定期考核分包商，對不符合項目控制要求的應及時糾正，需要采取強制措施的，項目執行單位根據合同條款提出處理方案，經分公司審核后報工程公司相關處室審核、會簽后，報分管領導批準后執行。
2.準入情況檢查
項目執行單位安全環保、工程管理部門應檢查并核實分包商主要管理人員和特殊作業人員的從業資格證明，檢查并核實進場機具設備的準入情況等，建立相應的檢查記錄臺帳。
七、工程款審定與結算
1.預付款支付
1.1對于國外項目當地分包合同，項目執行單位應依據合同約定對分包商的預付款申請進行審核，重點審核分包商是否遞交分包合同約定的擔保文件、預付款銀行保函和付款申請，經項目主管領導審定后按分包付款流程規定程序支付。
1.2 對于國外項目國內分包合同，如果沒有在當地注冊，不支付預付款；或者在項目財務登記模擬賬戶，支付模擬的預付款。
2.進度款支付
2.1項目部工程管理部門審核分承包商上報的當月、累計實物量，編制完成項目實物量統計表和形象進度表。
2.2分承包商依據工程管理部門審核確認的當月完成實物工作量編制進度預算。項目部經營部門審核分承包商提交的進度預算，部門負責人審核簽字。
2.3項目部經營部門每月底編制分包付款計劃報工程公司相關處室審批分包付款。
對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，當進度預算值超出項目代支費，利潤部分作為本月進度款申請工程公司相關處室審批。
對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，如在項目財務登記模擬賬戶，可以按正常程序報進度款審批，在模擬賬戶中支付模擬進度款。
2.4 項目部經營部門依據分包付款計劃，辦理分包付款會簽單。
對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，如果模擬賬戶中的資金不足以支付分包商的付款要求時，應提醒分包商或暫停分包商的工資和補助的發放。
財務、經營部門應定期與分承包商對應付賬款、預付賬款進行核對確認。
3.工程量簽證
項目執行單位應依據施工圖紙、合同外任務委托單對分包商現場施工情況進行實地驗收，及時完成現場簽證，以確認分包商實際完成的工程量。工程、技術質量、供應、經營部門及項目負責人應參與現場簽證。
由項目部施工部門按要求發出變更通知單（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包專業工程師確認是否有費用變更和費用變更的處理方法并簽字；項目分包經理簽字批準分包專業工程師確認的費用處理辦法。
分包商根據SITE INSTRUCTION （SI）上報費用變更申請（如有），申請文件還應包括SI、計價依據及其他支持性文件分包工程師評估并準備評估文件報分包經理審核，分包經理根據可能發生的變更費用的額度決定是否報告項目控制經理、現場經理、項目經理批準評估價格或獲得相關指示。
如分包商對評估價格有異議，由分包經理召集相關分包商開會協商，協商達成一致雙方在價格評估文件上簽字確認；如協商未果以項目部最終審定值為準。
已簽訂完WORK CHANGE ORDER（WCO）的現場指令和變更，按其實際完成進度可每月支付進度款，WCO作為分包合同的有效附件，按分包合同管理的原則管理進行交底、登記和發放。WCO審定值為終審值。
4.分包結算
分包工程竣工后一個月內，分承包商應編制完分包結算書。項目部經營部門負責接收分包結算資料并及時安排初審。
國外項目國內分包結算二審和終審，由工程公司委托國外分公司進行二審工作，國外分公司將二審結果的相關資料送交工程公司相關處室，辦理終審。
國外項目當地分包結算二審和終審，由工程公司委托國外分公司審核小組進行二審和終審工作。
5.質保金支付
質保金支付。分包工程質保期滿后，由分包商提出質保金支付申請。項目執行單位負責人審核質保金支付申請，經國外分公司審核會簽，報相關領導審定后按程序支付。
八、結語
