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醫藥公司戰略分析范文1
關鍵詞：供應鏈金融；醫藥行業
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A
原標題：醫藥行業供應鏈融資淺析
收錄日期：2012年11月2日
我國醫藥行業市場潛力巨大，受國家相關政策的影響，醫藥行業規模正持續保持快速增長的勢頭，發展前景良好。伴隨著金融創新，金融機構與醫藥企業在供應鏈金融領域日益緊密，作為對傳統金融產品的革新，供應鏈金融為金融機構、供應鏈企業，以及第三方物流企業之間的緊密合作提供了良好的平臺，使得所有合作能達到“共贏”的效果。醫藥行業供應鏈金融產品可以解決長期困擾我國醫藥行業發展的問題，為我國醫藥企業快速發展提供有力融資保障，并可以通過對醫藥行業服務帶動供應鏈融資業務整體快速發展。
但是，供應鏈金融在醫藥行業的應用還處于較為初級的階段，還沒有廣泛開展。本文僅對供應鏈金融在醫藥行業的理論和可能采取的模式進行探討。相信，隨著供應鏈金融理論研究的不斷深入與實踐的不斷積累，醫藥行業供應鏈金融產品將有更廣闊的發展前景。
一、供應鏈融資的概念和特點
供應鏈又稱“價值鏈”、“供需鏈”，源自美國哈佛大學教授Michael Porter的著作《Competitive Strategy》。供應鏈集成了企業現金流、訂單信息流、倉儲配送流，其實質在于價值和信息的傳遞。所謂供應鏈融資，是指對產業供應鏈中的單個企業或上下游多個企業提供全面的金融服務，以促進供應鏈核心企業及上下游配套企業“產-供-銷”鏈條的銜接、穩固和順暢，并通過金融資本與實業經濟的協作，構筑銀行、企業和商品（勞務）供應鏈互利共存、持續發展的產業生態。
與傳統的貿易融資業務相比，供應鏈金融的最大特點就是在供應鏈中找尋一個核心企業，并以此為基點為供應鏈提供金融支持。一方面將資金有效注入處于相對弱勢的上下游配套中小企業，解決中小企業融資難和供應鏈失衡問題；另一方面將銀行信用融入上下游企業，增強其商業信用，促進中小企業與核心企業建立長期的戰略協同關系，提升供應鏈的競爭力。
供應鏈金融的核心理念是銀行在信貸市場上通過尋找多個參與者或利益相關者，通過建立一種特殊的機制共擔中小企業貸款風險。銀行通過借助與中小企業有產業合作關系的核心企業的信用，或者以兩者之間的業務合同為擔保，同時依靠第三方物流企業等的參與來共同分擔貸款風險，改變了以往銀行僅針對單一企業主體進行信用評估，并據此做出授信決策的融資模式，使銀行從專注于對中小企業本身信用風險的評估，轉變為對整個供應鏈及其與核心企業之間交易的信用風險評估。因此，處于供應鏈上下游的中小企業能夠取得在其他方式下難以取得的銀行融資。
二、醫藥行業供應鏈金融的現實意義
現今我國正在大力開展醫藥行業改革，醫藥企業能否獲得資金支持來迎接挑戰是其能否得以生存和發展的關鍵，基于供應鏈金融創新視角研究醫藥企業尤其是處于流通環節的中小企業融資模式，具有很強的現實意義。
（一）醫藥企業融資創新能夠實現銀行與企業雙贏。首先，供應鏈金融能使醫藥企業迅速籌措短期資金，保證營運的持續性以及整個供應鏈的暢通，幫助其消除資金融通的劣勢，提升其信用等級，從而獲得更多、更便利的信貸支持，有效改善醫藥行業流通環節的融資困境；其次，醫藥企業的貢獻度逐步上升，正成為商業銀行發展的戰略性目標。醫藥企業將成為商業銀行未來最具有活力的目標市場之一。
銀行可以通過發展中小企業融資業務分散集中的優勢，對信貸資產結構和客戶結構進行戰略調整。通過供應鏈金融的方式為醫藥行業流通環節提供融資，將對商業銀行和醫藥企業形成一種雙贏局面，對于兩者的發展都具有舉足輕重的作用。
（二）醫藥企業貸款融資利好政策。長期以來，我國醫藥流通行業就存在著“多、小、散、亂”的格局，競爭力嚴重不足。商務部發出《關于做好2010年藥品流通行業管理有關工作的通知》，明確要制定出臺《2010-2015年全國藥品流通行業發展規劃綱要》，加強對地方藥品流通行業發展規劃的指導，修改完善藥品流通管理法規，加快制定行業經營、服務等標準體系。本次《通知》中明確提出要加強醫藥連鎖經營，提高藥品零售連鎖企業的市場占有率，在培育大企業的同時，引導促進中小企業健康發展?！锻ㄖ访鞔_了醫藥行業的利好形勢，銀行須把握時機，迅速與處于流通環節的中小型企業開展融資合作。
（三）深化醫藥企業運用供應鏈金融的研究。供應鏈金融緊貼供應鏈的結構及交易特點，借助核心企業的信用實力或單筆交易的自償程度與貨物流通價值，對供應鏈上單個或上下游多個中小企業提供全面的金融服務。供應鏈金融有利于弱化銀行對中小企業本身的限制，有利于緩解銀行信息不對稱的程度，有利于降低銀行的交易成本，從而刺激銀行發放貸款的積極性，提高銀行對中小企業的信貸支持，有效緩解中小企業的融資困境。但是，國內就醫藥行業流通環節如何實現供應鏈金融制度創新，特別是如何進行風險評估與管理等方面的應用研究還有待探討。
三、醫藥行業產業鏈及融資需求分析
（一）我國醫藥行業產業鏈的構成形式。目前，我國醫藥行業產業鏈構成形式主要分為以下四種：1、藥品原料供應商—核心企業—醫院—消費者；2、藥品原料供應商—核心企業—藥店—消費者；3、藥品原料供應商—核心企業—批發商—醫院—消費者；4、藥品原料供應商—核心企業—批發商—藥店—消費者。
上述醫藥行業產業鏈中，核心企業即藥品生產廠家。而批發商這一角色包含了多種含義和環節，包括商、一級藥批、二級藥批等。這四種形式中，因為受到醫藥不分家的傳統體制影響，醫院依然是主要的藥品經銷商，但近幾年由于連鎖藥店的出現，藥店所占的市場份額不斷擴大。
（二）醫藥行業供應鏈及金融服務需求分析。醫藥行業上游主要包括種植業、化工、電子元器件、金屬元器件等。下游主要包括醫藥流通環節、醫療衛生機構、社會福利機構等。
在藥品和醫療器械生產企業的采購體系中，上游供應商多數情況下為中小型企業，在與生產企業的交易中往往處于相對弱勢地位，多以賒銷方式銷售并形成應收賬款，賬期一般為60～120天，因此面臨著較大的資金壓力。
在藥品和醫療器械生產企業的銷售環節，醫藥流通企業（包括藥品經銷商以及“醫藥公司”）扮演著重要角色，藥品及醫療器械主要是通過醫藥流通企業銷售，醫藥流通企業再銷售給醫療機構（醫院）及最終消費者（病人），或通過醫療機構銷售給最終消費者。在醫藥流通體系中，具備國資背景的大型醫藥公司及醫藥生產企業設立的銷售分子公司在醫藥流通體系中居于核心地位，區域性的大型民營醫藥流通企業也起著不可或缺的作用，而中小型的醫藥流通企業將隨著基本藥物政策的實施而面臨著被淘汰或兼并的風險。醫療流通企業為貿易型企業，因資金實力有限往往需要通過向銀行融資解決其采購資金需求，同時又由于資產負債率過高、可供抵押的固定資產有限而無法取得有效的銀行資金支持，而供應鏈金融業務（保兌倉、廠商銀等）可有效滿足此類企業的融資需求。
四、基于供應鏈金融的醫藥行業融資模式
目前，商業銀行的貸款方式仍以固定資產抵押為主，但對大多數的醫藥企業而言，其可以用作抵押擔保的固定資產較為有限，但企業擁有的流動資產，如權利單證（包括倉單、應付和應收款項單據憑證等）和存貨還占有一定份額。供應鏈金融服務正是針對這些醫藥企業的特點，在創新銀行傳統的抵押、質押和票據業務的基礎上，基于醫藥企業在供應鏈中的實際融資需求而推出的金融服務模式。銀行針對供應鏈核心企業及其與上下游配套企業的交易關系，借助對大型企業支付能力和強勢信用支持等方面的評估，而對其上下游中小企業的應付與應收賬款、存貨等進行質押融資，面向供應鏈上的單個或多個醫藥企業提供全面的金融服務支持，從而有力地解決了供應鏈企業的資金缺口和信用失衡等問題。
本文已經針對整個醫藥行業產業鏈融資需求做出了分析，為了提高整個供應鏈的運營效率，結合醫藥企業營運管理特點，筆者分別針對上游采購環節和下游銷售環節探討供應鏈金融融資模式。
（一）醫藥行業上游采購環節供應鏈金融服務產品需求。根據醫藥行業產業鏈條中采購環節特點，對于采購環節的金融產品我們推薦國內保理和應收賬款質押業務。
1、國內保理業務
（1）業務釋義：指上游供應商向核心企業（醫藥生產企業）賒銷并形成應收賬款，本行受讓該應收賬款，并在此基礎上向供應商提供應收賬款賬戶管理、應收賬款融資、應收賬款催收和承擔應收賬款買方信用風險等的一系列綜合性金融服務。
（2）適用情況：核心企業上游供應商（生產或貿易企業）有一定資金實力，可以自有資金生產或采購并向核心企業賒銷。
（3）風險點及控制措施：為保護銀行在應收賬款項下的權益，應在業務下柜前在人民銀行應收賬款質押登記公示系統上進行查詢并登記，以對抗善意第三人并取得優先順位求償權。
2、國內應收賬款質押授信業務
（1）業務釋義：指上游供應商向核心企業（醫藥生產企業）賒銷形成應收賬款，并將相關應收賬款質押給本行而獲得的本行授信額度及其項下具體融資業務。應收賬款質押授信業務以應收賬款回款作為主要還款來源，本行對授信申請人（即上游供應商）保留融資追索權。
（2）適用情況：核心企業上游供應商（生產或貿易企業）有一定資金實力，可以自有資金生產或采購并向核心企業賒銷。
（3）風控措施：業務下柜前應在人民銀行應收賬款質押登記公示系統進行查詢和登記，以對抗善意第三人并取得優先順位求償權。
（二）醫藥行業下游銷售環節相關產品需求
1、保兌倉業務
（1）業務背景介紹：保兌倉業務是本行針對藥品供應鏈中藥品生產企業的下游客戶（這些下游客戶主要是除醫院以外的藥品經銷商、商等，以下統稱醫藥公司），因為其在向核心企業采購藥品到收到銷售款時，存在回款賬期而缺乏短期流動資金所提供的融資方案。
（2）業務釋義：指本行通過與核心企業（醫藥生產企業）、醫藥公司簽訂三方業務合作協議，允許醫藥公司以現金和銀行承兌匯票或國內信用證等提貨，核心企業受托保管藥品。醫藥公司向本行申請付款后，本行通知核心企業發貨，核心企業按照本行指令發貨。
（3）適用情況：醫藥公司應被核心企業認可并向本行推薦；核心企業愿意協助本行控貨，并承擔差額（未發貨部分）退款責任。
（4）操作要點：應在三方合作協議中明確要求核心企業向本行承擔差額退款責任或連帶保證責任；本行融資款項定向支付核心企業，銀行承兌匯票應由本行直接交付給核心企業。
（5）業務流程：①本行與核心企業簽署供應鏈金融服務網絡業務總對總合作協議；②本行、核心企業、醫藥公司簽署三方業務合作協議；③醫藥公司向本行申請開立銀行承兌匯票（或流貸、國內信用證等）；④本行向核心企業定向付款；⑤醫藥公司向本行付款申請提貨；⑥本行通知核心企業發貨；⑦核心企業向醫藥公司發貨（注：如此循環操作，直至發貨完畢），在銀行承兌匯票或三方協議到期前，醫藥公司應向本行存足保證金，使融資敞口同時填平；⑧如醫藥公司違約（未在約定時間內付款提貨），本行通知核心企業向本行退回未提貨部分對應的款項。
2、廠商銀業務
（1）業務背景介紹：與保兌倉業務相似。
（2）業務釋義：廠商銀業務操作與保兌倉業務相似，指本行通過與核心企業（醫藥生產企業）、醫藥公司（醫藥流通企業等）簽訂三方業務合作協議，給予醫藥公司融資用于滿足其向核心企業訂購藥品、醫藥器械的資金需求，并由核心企業為醫藥公司向本行提供連帶責任保證。其與保兌倉業務的區別在于廠商銀業務不可同保兌倉業務一樣循環操作。
（3）適用情況：醫藥公司與核心企業關系密切，例如醫藥公司為核心企業在各地設立的銷售分子公司等；醫藥公司應被核心企業認可并向本行推薦；核心企業愿意向本行承擔連帶保證責任。
（4）風控要點：核心企業須與本行簽署擔保合同，并明確由其對于醫藥公司在本行承擔連帶保證責任。
（5）業務流程：①本行與核心企業簽署供應鏈金融服務網絡業務總對總合作協議和擔保合同；②本行、核心企業、醫藥公司簽署三方業務合作協議；③醫藥公司向本行申請開立銀行承兌匯票（或流貸、國內信用證等等）；④本行向核心企業定向付款；⑤核心企業根據生產及銷售進度計劃，自行向醫藥公司發貨；⑥如醫藥公司違約，本行通知核心企業承擔連帶責任保證，并向本行支付相關款項。
3、訂單融資
（1）業務背景：對于資質較好，有穩定的供銷渠道，或者與作為核心企業關聯公司的醫藥公司，若其下游企業是處于強勢地位的醫院，醫院在向醫藥公司批量購買藥品和醫療器械時不愿向銀行申請融資服務，且不愿確認對醫藥公司確認應收賬款時，本行可對醫藥公司提供融資。
（2）業務釋義：指企業憑信用良好的買方產品訂單，在技術成熟、生產能力有保障并能提供有效擔保的條件下，由銀行提供專項貸款，供企業購買材料組織生產，企業在收到貨款后立即償還貸款的業務。
（3）業務流程：①醫藥公司向本行出具承諾函，約定其收款賬戶為監管賬戶；②當醫院對醫藥公司簽署采購協議后，醫藥公司憑協議原件向本行申請融資，本行審核采購協議；③本行向核心企業定向付款，根據醫藥公司向核心企業的采購合同給予流貸或者開立銀行承兌匯票；④核心企業收到貨款后通過本行指定物流公司發貨；⑤醫院收到藥品或醫藥器械后按采購合同上的收款賬號將貨款打入本行監管賬戶。
（4）風險點控制：由醫藥公司與醫院簽訂采購協議時約定鎖定回款賬號在本行；要求醫藥公司向本行出具承諾函：該公司所有銷售回款均回籠本行賬號，本行對該收款賬號進行監管；本行與醫藥公司共同簽署知會函，告知醫院該醫藥公司已向本行申請融資，醫院須按照訂單和采購協議約定將貨款打入本行賬戶；藥品生產廠在發貨時必須通過本行指定物流公司發貨，本行全程監控藥品和醫療器械的運輸過程。
4、國內商業發票貼現
（1）業務背景：商業發票貼現業務是本行針對藥品供應鏈中醫藥公司，因為其下游客戶較為強勢（如醫院等），多采用賒銷的方式購買藥品和醫療器械，醫藥公司在從向下游客戶銷售藥品到收到銷售款時，存在回款賬期而缺乏短期流動資金。
（2）業務釋義：國內商業發票貼現指銀行與賣方之間存在一種契約，根據該契約，賣方將現在或將來的基于其與買方（債務人）訂立的貨物銷售合同所產生的應收賬款轉讓給銀行，由銀行為賣方提供貿易融資、銷售分戶賬管理、應收賬款的催收等綜合性金融服務。該業務也是一種國內保理業務的一種，建立在應收賬款債權轉讓的基礎上。
賣方憑帶有債權轉讓聲明的擬貼現商業發票、增值稅發票正本及復印件等相關商業文件及單據即可向銀行申請融資。
（3）業務適用客戶及業務：與本行有一定合作年限、經營穩定，需盡快實現銷售回款、要求資金快速周轉的中小型企業；廣泛應用于賒銷、托收等交易方式。
（4）業務流程：①醫藥公司和銀行簽訂《國內商業發票貼現協議》；②醫藥公司向下游企業銷售了醫療用品或提供了服務；③下游企業通知醫藥公司開立商業性專用發票；④銀行對賣方的商業發票按貼現協議的規定進行貼現，同時醫藥公司將《應收賬款轉讓通知》傳達至買方；⑤本行在應收賬款到期日之前采取合適的方式向買方催收；⑥若在已貼現商業發票到期日未收到買方的付款，本行有權自相關商業發票到期日三十天后向醫藥公司追償貼現款項并合理計息。買方到期付款，本行用以歸還貼現本息，將余額轉給賣方。
（5）風險控制：本行在對醫藥公司給予發票貼現前，需嚴格審查其經營情況及未來現金流；選擇資質較好的下游客戶；由本行在應收賬款到期前需向買方催收貨款；一旦發現下游客戶無力支付或者有拒付傾向的，需立即采取措施確保本行信貸資金能按時收回。
5、應收賬款質押
（1）業務背景：本行針對藥品供應鏈中醫藥公司或者藥品生產商在向下游企業銷售貨款時，存在回款賬期而缺乏短期流動資金所提供的融資方案。
（2）業務釋義及操作流程：同核心企業采購階段原材料供應商對核心企業的融資辦法一致。
五、醫藥行業供應鏈金融風險提示
發展醫藥供應鏈金融雖然能為供應鏈節點企業、物流公司和金融機構帶來“共贏”效果，但提供融資服務的金融機構卻不得不面對各種各樣的風險，有效地分析和控制這些風險是金融機構能否成功的關鍵之一。
供應鏈金融服務提供商主要的風險可以歸納如下幾種類型：內部管理風險、運營風險、技術風險、市場風險、安全風險、環境風險、法律風險和信用風險。以上風險因素是銀行開展供應鏈金融業務所普遍存在的，目前已有一些針對上述風險的對策研究。而醫藥行業供應鏈金融業務因其醫藥產品的特殊屬性——藥品的食用安全性、時效性以及要求相對較高，因此存在一些特殊的風險。
（一）倉儲監管風險。醫藥行業產品品種繁多，藥品形態多樣，對藥品存放的要求也不近相同。例如，絕大多數的液體藥劑不易儲藏保管，有些藥劑則需要保持在一定的恒溫狀態，一些則需要避免見光，在藥品存儲過程中，對倉儲監管方要求較高。因此，醫藥行業推行供應鏈金融業務就存在比較嚴重的質押貨物風險。
針對上述情況，建議在藥品流通過程中盡量直接由藥品生產方的倉庫進行監管，尤其是一些對藥品存儲條件相對苛刻的液態制劑、生物制劑等產品，需嚴格規定倉儲地點，避免在藥品的倉儲監管中發生藥品變質或其他藥品食用安全風險。
醫藥公司戰略分析范文2
關鍵詞：藥品物流 作業管理 供應鏈管理
醫院藥品的成本主要由藥品生產成本和藥品物流成本兩部分組成。藥品物流成本是指藥品自生產出來后，從藥廠到達消費者（患者）手中這一過程的耗費，包括運輸成本、檢驗成本、包裝成本、倉儲成本等。
有專家認為，現在藥品價格高，其中一個原因就是物流成本高。2003年我國物流成本占GDP的21.5%，發達國家是10%左右。如果按1200億元藥品銷售總額計算，我國的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國的水平，至少可節約80多億元流通費用，要解決病人“看病貴”問題，首先應從降低藥品的物流成本開始。本文將作業管理和供應鏈管理的思想引進藥品物流過程中，探討有效降低物流成本的方法。
我國醫藥傳統的物流模式
長期以來，我國藥品流通領域實行從“倉庫”到“倉庫”的物流模式。醫院設有自己的藥品倉庫，藥房日常用藥由藥品倉庫供應。醫院根據倉庫藥品的庫存情況，決定是否從醫藥公司購進藥品，當醫院從醫藥公司購進藥品時，藥品從醫藥公司倉庫發送至醫院的藥品倉庫。同樣，醫藥公司根據自己倉庫的藥品庫存情況，決定是否從制藥企業購進藥品，當醫藥公司從制藥企業購進藥品時，藥品從制藥企業倉庫發送至醫藥公司倉庫。也就是說，制藥企業、藥品流通企業以及醫院都在投資建設自己的倉庫，各倉庫分別由各方管理，即他們在負責藥品生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。
從上面的分析可以看出，傳統的藥品物流模式存在著物流成本高、效率低的嚴重缺陷。本文用作業管理的思想對其進行分析。所謂作業管理，是一種全系統范圍的、一體化的管理方法，將管理重心放在作業上，并以提高顧客價值和利潤為目標。作業管理分析主要有三個步驟：動因分析、作業分析、作業業績考核。
動因分析的目的是揭示作業的根本動因，藥品物流過程可以細化為采購、運輸、檢驗、倉儲等作業中心，每一作業中心包括與之相關的若干個作業。通過作業動因分析可以找出形成每個作業成本的根本原因，比如，運輸作業的成本動因是運輸的次數，倉儲作業的成本動因是倉庫面積，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作業。
作業分析的核心是把作業劃分為增值作業和非增值作業，通過提高增值作業的效率，減少或消除非增值作業，可以有效消除浪費，達到降低成本的目標。傳統模式中間流通環節太多，從制藥企業生產出的藥品往往要經過6～7 個環節才能最終到醫院藥房，而且中間環節的各個藥品流通企業包括醫院都有自己的庫存。中間流通環節越多，藥品的運輸作業成本就越高，因為流通環節的數量正是影響運輸作業成本的根本動因；同樣道理，由于中間環節的各個藥品流通企業包括醫院都有自己的庫存，使倉儲作業的成本也偏高。根據作業管理的思想，運輸作業、倉儲作業等都不能為消費者增加任何價值，因此它們屬于非增值作業，我們有必要采取措施，改變傳統的物流模式來減少甚至消除這些非增值作業。其次，傳統模式中醫院、藥品流通企業和制藥企業并沒有開放的信息交流。隨著信息技術的發展，很多醫院相繼使用了醫院信息系統，藥品流通企業和制藥企業也是用 ERP 等信息化系統，但是他們之間并沒有很好的數據交互。正是由于醫院與其供應商的信息流不暢通，從而導致增值作業的低效率。因此，為了提高增值作業的效率，我們也有必要采取措施改變傳統的物流模式。
藥品物流的JIT模式
作業管理思想給我們提供了藥品物流成本控制的思路――提高增值作業的效率，減少或消除非增值作業。那么，如何實現這一成本控制的目標呢？本文引入JIT模式。JIT 模式是一種不同于傳統模式的全新模式。它是伴隨著供應鏈管理思想，JIT生產制的產生，現代物流技術和信息技術的發展而產生和發展起來的。JIT的基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。
藥品物流的JIT 模式在國外已得到廣泛的應用。在美國，藥品供應商和醫院保持非常緊密的關系，并承擔著判別藥品需求和供應的職能。此種方式下，藥品供應鏈上各節點單位通過整合資源和信息交流，充分發揮各自優勢，從而實現藥品物流成本降低的目標。
下文針對我國藥品傳統物流模式的缺陷，結合國外實施JIT的成功經驗，探討如何實現藥品物流的JIT模式。
（一）在醫藥物流領域中建立供應鏈管理
供應鏈管理是實現JIT模式的基礎。供應鏈管理中的核心內容是戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應商和用戶的合作關系，不是等同于一般買賣關系，而是兩者在新產品開發、數據和信息共享、利益的分配等各個方面的一種長期合作，最終達到雙贏的目的。英國著名經濟學家克里斯多夫認為：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！币虼耍F代醫藥物流應實現供應鏈管理，把醫藥供應鏈上的各節點單位看成一個整體，建立一種面向市場的供應系統，提高醫藥的分銷效率，并形成相對穩定的產銷聯盟網絡。在這個聯盟內，制藥企業、醫藥流通企業以及醫院等根據自身的資源條件進行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在生產品種、供貨數量、供貨時間、供貨方式等方面相互協作，從而形成一種新型的流通體制。
目前在醫藥領域中實施供應鏈管理主要有兩大難題。其一，供應商規模小，沒有能力實施JIT供應；其二，醫院應如何選擇供應商，并與之建立起戰略合作關系。
據統計，目前我國藥品生產企業有6300多家，藥品批發企業有1.65萬家，但近80%的企業屬于中小型企業。我國名列前10位的流通批發企業的銷售額占市場總額的20%左右；而對比美國，醫藥分銷的前3位即占到整個醫藥市場的95%以上，其中排名第一的麥卡森公司和第二的卡迪諾健康有限公司分別占據全美市場30%以上。與發達國家同類企業相比，我國醫藥流通企業的規模普遍偏小、專業性不強。我國醫藥流通企業的內在缺陷不但造成“成本高，效率低”的問題，而且在一定程度上給實施JIT供應帶來難度，因為沒有適當的規模和專業性，醫藥流通企業將難以對醫院以及消費者的需求作出及時的反應。要建立醫藥物流的JIT模式，各醫藥流通企業應通過合并、收購等方式，做大做強，從而更好地整合資源，提高效率，更快速地滿足市場的需求。
第二大難題是，如何加強醫院與供應商的戰略合作以實現供應鏈管理呢？本文認為，首先，在供應商的選擇上一定要謹慎，供應商的選擇是供應鏈合作關系運行的基礎，JIT采購模式與傳統模式有很大的區別，一旦供應商不能及時提供所需的藥品，造成的影響將會比傳統藥品供應模式大，因此，在JIT模式下，恰當地選擇供應商顯得比以前更重要了。設立一套科學的供應商評價體系將影響著 JIT 模式的實施成功與否。醫院在選擇時，應該對供應商的綜合實力進行總體的評價，除了考慮價格因素以外，質量、交貨時間、企業經營狀況和信息化水平等因素也是不容忽視的，因為這些因素將會對JIT模式的實現創造基礎。其次，醫院要和供應商保持良好的合作關系，離不開完善的信任機制。在供應鏈中典型的信任行動是向對方公開自己的信息，實行信息共享。相互信任不可能在短時期內建立起來，只能在較長的時期內才能培養起來。因此一旦醫院在進行謹慎考慮選擇出某個或者某幾個供應商之后，應該長期維持合作關系，不要輕易轉換供應商。
（二）醫藥物流的JIT模式
在醫藥物流領域建立起供應鏈管理后，也就是醫藥供應鏈上、下游各節點單位建立起親密的戰略合作關系之后，就有可能實現JIT模式。如圖1所示。
醫院與醫藥供應商通過信息共享平臺，實現信息的及時傳達。藥品供應商可以在信息共享平臺上了解醫院各藥品的存量以及需求情況，從而作出供應決策；醫院也可以在信息共享平臺上了解供應商的藥品配送情況。通過這一平臺，供應商便能在恰當的時間、地點，以恰當的數量、質量提供恰當的藥品給醫院。這樣，一方面有利于供應商根據醫院的需求及時調整生產或者庫存；另一方面，由于藥品是通過供應商的藥品配送系統直接送到醫院藥房的，醫院便可以大大降低其倉庫的存貨甚至可以取消倉庫。
JIT模式與藥品招標采購
藥品物流的JIT模式是基于供應鏈管理和作業管理思想而提出的；藥品集中招標采購是有關部門在2000年提出并實施的藥品流通體制改革的重要舉措。兩者的目的都是為了有效降低藥品價格以造福人民群眾，只是實現的手段各有不同：JIT模式通過在供應商與醫院之間建立起親密的伙伴合作關系從而實現JIT供應和管理；而藥品集中招標采購則通過公開、公平、公正的操作來解決藥品價格虛高的問題。
兩者在實施的過程中有著相輔相成的作用。首先，藥品招標采購使供應商在公平的環境下展開競爭，這一競爭必定帶來流通企業的優勝劣汰――具有規模效應且質量過硬的企業將會留下，而那些小規模的企業將會被市場淘汰。這種優勝劣汰的過程將會導致供應商自身或者通過合并來不斷擴大規模、增強實力，最終為實現JIT模式服務。其次，藥品招標管理部門可用供應鏈管理思想優化藥品招標采購的評價標準。如果在整個藥品物流領域實施供應鏈管理，必定會要求醫院在選擇供應商時，除了價格因素以外，還要考慮質量、交貨時間、企業經營狀況和信息化水平等因素，這樣才能使患者的利益最大化。最后，供應鏈管理思想要求供應商和醫院都要實現信息化，并進行信息交流與共享，這些都有利于藥品電子商務的發展。而把電子商務引入醫藥行業后，將形成一個虛擬的醫藥市場平臺，這個平臺將成為醫藥行業的交易中心和信息中心，各種市場信息將變得透明和公開，信息流也會變得非常清晰，從而保證醫藥流通過程中的公開、公平、公正和誠實信用，這些都有利于進一步做好藥品集中招標采購工作。
綜上所述，通過建立藥品物流的JIT模式，醫院的上游企業得以根據市場需求調整生產或供應，從而更好的利用資源、提高效率，最終實現降低成本的目標。同時醫院也由于庫存的大量減少，從而實現成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整條醫藥供應鏈的物流成本，物流成本的降低將會帶來藥品價格的降低，最終受益的將是廣大的消費者（患者）。
參考文獻：
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醫藥公司戰略分析范文3
第三季度凈利潤同比增長36.04%。公司實現營業收入13.78億元，比上年同期增長25.75%，營業利潤1.31億元，比上年同期增長42.93%；實現凈利潤1.06億元，比上年同期增長41.54%。EPS為0.22元。凈資產收益率6.51%，相比較上半年平均水平有所下降。母公司收入3.16億元，同比增長17.40%，營業利潤和凈利潤同比下滑了4.87%和12.40%。
前三季度凈利潤同比增長42.13%。今年1-9月份公司實現營業收入41.07億元，比上年同期增長43.52%，營業利潤3.66億元，比上年同期增長33.33%；實現凈利潤3.05億元，比上年同期增長35.69%，相比較中期42.13%的增速有所減緩，利潤增速低于收入增速主要原因是毛利率下降和銷售費用率的上升。EPS為0.63元。母公司實現收入10.24億元，同比增長43.08%，實現營業利潤3.25億元，同比增長63.89%，實現凈利潤2.81億，同比增長83.50%。
毛利率有繼續下滑趨勢。受原材料漲價和商業銷售規模擴大等因素的影響，第三季度毛利率相比較上半年下滑了1.83個百分點，且母公司毛利率下滑特別明顯，下滑了7.2個百分點。
銷售費用率上升。由于廣告投入、促銷活動的增加等銷售費用的增加，第三季度母公司銷售費用率相比同期上升了3.93個百分點。第三季度母公司的收入增速為17.40%，相比上半年的增速有較大的下滑，顯示白藥及其系列產品面臨一定的經營壓力。
凈利潤增速高于收入增速主要得益于管理費用的有效控制。第三季度公司凈利潤的增速高于收入的增速，主要是管理費用得到有效控制，管理費用率同比下降了0.9個百分點。經營性現金流第三季度轉為正值。上半年公司經營性現金流為負值，第三季度由于應收賬款和應收票據得到了有效控制，經營性現金流轉為正值，且相比較上半年有較大的改觀。
定向增發的完成是公司接下來的主要任務。公司以每股27.87元的價格向中國平安人壽保險股份有限公司定向增發5000萬的股票，募集資金13.9億元，增發股票鎖定期3年。雖然平安在海外投資蒙受了巨大損失，但我們分析認為，十幾億的投資對于平安而言不成問題，而且云南白藥在上市以來，表現出了較好的盈利能力和不錯的成長性，繼續完成增發對于雙方是一個雙贏的事情。對于云南白藥，一方面可以解決困擾多年的產能問題，完成新生產基地的建設，另一方面將顯著增強省醫藥公司的競爭能力，從而增強省醫藥公司的市場控制力及盈利能力，有助于白藥集團實現產供銷一體化。
醫藥公司戰略分析范文4
同樣醫藥行業，在感受“非典”帶來的效益增長的同時，人們恐懼了的一年多的“狼”也像“非典”一樣悄悄的蔓延著，從去年9月份，美國Medicineshoppe與深圳海王星辰連鎖藥店合作在深圳開辦第一家美信藥店后，又于今年四月揮師北上在上海開店；德國柏林施密特醫藥有限公司所屬的柏林菲特烈藥店與重慶桐君閣連鎖藥店有限公司日前又將攜手，將在重慶掛牌的開設中外合作藥店；臺灣最大的醫藥物流公司久裕、李嘉誠的和黃旗下的屈臣氏、以及在美國名列零售業前茅的Dragstore、地平線等企業已頻繁到中國來尋找合作伙伴和地點，畢竟國內藥品零售市場至少有20％的豐厚毛利實在太誘人了。他們環伺在大門之外已久，對國內的醫藥市場依然采取先慢后快的市場開發策略。從各個方面、各個層次上分析國內的市場，一旦找準切入點，即迅速切入。這點在許多發展中國家中的已體現。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多爾的90%，許多非洲國家甚至是90%以上的市場份額在跨國公司的進攻之下，市場已經連連陷落，都被跨國醫藥公司所占領。一旦國外的藥業連鎖巨頭沖進中國市場，其速度會像“非典”一樣，速度極快，其力度會像是“航母”撞向“小舢板”一樣。
面對這種情況，我們的醫藥企業怎么辦？同現階段對抗“非典”一樣，我們不能束手待斃，積極采取各種方法應對。 對策一：提高自身免疫力――樹立核心競爭力
“非典”主要是病毒侵襲機體，自身的機體免疫力弱，則不可避免，免疫力強，則反之。人們為了提高自身的免疫力，采取了各種措施：注射胸腺肽；口服VC膠囊，加強體育鍛煉等。同樣對醫藥企業現階段來講，最重要的也是提高自身的免疫力即核心競爭力，企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具備以下三大特性：
1．價值性：
核心競爭力具有戰略價值，它既能為顧客帶來持久的利益，也能使企業在競爭中掌握主動權，并為企業創造超過同業平均利潤水平的超額利潤。
2．獨特性：
企業的核心競爭力隸屬于企業自身，它是經過長期培育和積淀而形成的。企業的核心競爭力孕育于企業文化，并為企業員工共同擁有，難以被其他企業模仿和替代。
3．延展性：
企業核心競爭力是一種基礎性能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他各種能力的統領。它會有力地支持企業向多元化目標努力，并保證多元化戰略獲得成功。
競爭的本質是為了生存和發展而對資源展開的爭奪，企業競爭力本質上是指企業在環境中爭奪資源的能力，包括自然資源、人力資源、資金資源等。傳統企業競爭力理論無法對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答，這是由其研究對象的局限性決定的（其研究對象是企業短期資源優化配置能力）；“核心競爭力”理論則將研究對象從短期資源優化配置研究延伸到了長期資源優化配置能力，從而有效地回答了上面的問題。要使企業獲得持續的發展，就必須要有比競爭對手更強的長期優化資源配置的能力，即必須擁有自己的核心競爭力。
企業即使擁有了自己的核心競爭力，還要不斷的提升，這就要加強核心競爭力的管理。核心競爭力的管理包括識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節：“識別”就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力和資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素；“規劃”是在“識別”的基礎上進行前瞻性的核心競爭力發展規劃，以保證企業在激烈的競爭中做到長盛不衰；“培育”新的核心競爭力需要長期做細致的工作，關鍵在于持之以恒；“部署”就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用；“維護”是指企業為保護和維系核心競爭力的領先地位而定期、不定期地對自己的核心競爭力進行檢討，尤其在進行重大戰略決策時更需要進行檢討。
令人可喜的是醫藥企業特別是醫藥連鎖企業經過前兩年的瘋狂圈地的運動已逐漸意識到核心競爭力的重要性。這無疑會在對抗“非典”的戰爭中，逐漸處于有利形式。 對策二：研制特效藥――注重改造供應鏈的重心
特效藥是治療一種疾病的最好方法，治療疾病不應該只治標不治本，從疾病的源頭下手對癥下藥。而藥學的原理是將幾種不同的藥物經過科學的加工，使之產生符合要求的藥品。不同的藥物組合其產生的藥品藥性是不一樣。醫藥企業要想與國外跨國醫藥公司抗衡，必須要注重改造現有供應鏈的重心。 醫藥連鎖企業建立供應鏈最重要的目的之一是降低成本，提高效益，這一點跨國公司也不例外。但是為什么跨國公司的供應鏈比我們醫藥企業的供應鏈能產生更多的效益呢？經過觀察研究，我們發現跨國公司在供應鏈的設計與運用上，更多關注的是質量管理和市場的響應度這兩方面。
質量管理不僅僅是藥品的質量管理，而是全過程的質量管理體系，在此體系內包括：藥品質量、服務質量、管理質量、作業流程質量、人力資源質量等幾方面。這些質量管理方面相互協調，相互作用，是供應鏈中保障藥品順利到達消費者手中、商品增值過程的必要條件，并可從多個方面滿足消費者需求和期望。
質量管理首先在保證藥品的質量上，制定了嚴格的進貨制度，規范進貨程序，對藥品過程嚴格監督，從源頭上保證產品質量的落實；在作業流程上，詳細的規定了每一個作業的標準化步驟；在管理上建立了規范的管理制度，提倡人性化與規范化管理，樹立“以人為本”的企業文化；在人力資源上，加大人才的引進和培訓力度。通過這些質量管理程序使公司和所屬藥店的內在形象得以提升，從而獲得消費者的最大滿意度。
在市場的響應度上，跨國公司對市場的反映是迅捷的，這是我們企業應該學習的重點之處?？鐕就ㄟ^武裝到的牙齒的信息化，時刻監控與捕捉市場上的動態，從而快速的制定市場應對策略。當前社會，生產力高速發展，人們需求的離散化日益高漲，這常使我們的企業對市場的變化上把握不住。從下圖中，我們可以看到，消費者抓住了鏈條的一端，當消費者需求的個性化快速變化時，即意味著消費者在快速擺動整根鏈條，如果鏈條右邊環節上的供應商與手握鏈條一端的消費者同步變動位置，即意味著該供應商同步響應了消費者變動的個性化需求。而不能同步響應的供應商就失去了商機，即提供的產品變成了過剩的組成部分。未及時銷售的產品不但形成了庫存占用了資金，也增加了報損的幾率。實際上要做到同步變動是不可能的，正如鏈條上傳遞的在時間上有時滯性而呈現波浪狀一樣。消費者需求信息的傳遞需要時間，滿足消費者需求的活動需要時間一樣，問題的關鍵就在于跨國企業能使這種時間最短，意味著他在滿足消費者需求方面就越有機會，在市場競爭中就越有優勢。
醫藥連鎖企業若要在未來的市場競爭中占有優勢，必須改造現有的供應鏈（即企業短期資源優化配置能力）。以信息技術為基礎，建立以市場反映速度和質量管理為立足點的供應鏈（即企業長期資源優化配置能力）。這樣才能提高企業生存能力，更好的應對市場變化，從而樹立核心競爭力這種“特效藥”，有了這種“特效藥”我們的醫藥連鎖企業在對抗“非典”的戰役中，就又增加了一份砝碼。 對策三：切斷傳播途徑――規范門店管理，講求營銷效益
人們經過研究發現，“非典”的傳播途徑是主要是接觸傳染，通過與病毒攜帶者的接觸，使病毒感染虛弱肌體。知道了“非典”的傳播途徑，因此對抗“非典”的的方式之一也就迎刃而出――切斷傳播途徑。通過隔離病患，保護未受感染的人群，將病毒在控制在一小部分人群中，再采用各種醫療手段進行治療，最終在這場戰爭中，取得勝利。依照同樣的道理，醫藥企業對待“非典”也要進行自身改造，先切斷自身肌體中病變、虛弱部分，保護完好的部分，再集中力量治療病患肌體。
銷售是醫藥企業最重要的一個環節，無論是醫藥連鎖企業的門店銷售、還是批發企業的批發銷售，其目的是公司價值的社會體現。況且在業界存在著一個主要的共識。那就是要在2003年1月1日中國放開藥品的分銷服務業務前先占領銷售終端，掌控銷售渠道。為此在過去的一年多時間內，各地醫藥公司開始了瘋狂的圈地運動，從南到北，從東到西，醫藥連鎖遍地開花。但令人遺憾地是，醫藥連鎖行業并未向人們所期望地那樣，繁榮一片，相反許多剛剛開其來地藥店都陷入了尷尬的困境，半數左右連鎖店已處于虧損狀態。究其原因除過度追求價格競爭、藥店選址等一些因素外，藥店自身地營銷模式尚存有很大地問題。反觀跨國公司Medicineshoppe與深圳海王星辰連鎖藥店合作開辦的美信藥店，其月銷售額則是我們企業藥店的1.3－1.5倍。
藥店營銷的頑疾在于經營同質化商品，因此營銷模式單一，營銷手段簡單，這是我們醫藥連鎖企業的通病。反觀跨國公司的藥店，將門店銷售這一被動形式變為主動，對客戶的服務以顧客為中心，規范藥店營業員的服務態度與行為規范，為顧客提供增值服務等等。這是我們企業所不及的地方。其實藥店的營銷就像人的皮膚一樣，由表而知內，能客觀地反映反映醫藥公司的內在經營情況。醫藥企業在調整自身供應鏈的同時，在營銷中應完善產品服務系統。做好售前、售后服務，樹立健康快樂的形象。因為病痛往往讓人受到心理和生理的雙重折磨，傳遞快樂也隨之變得更加重要。比如，藥店里播放輕松而悠揚的音樂，在店面內擺放卡通人物造型……連鎖藥店還可以進行適當的產業擴張，比如聯合健身中心，與藥店共同開展“健康快樂行動”等?？傊?，目的只有一個，那就是——給消費者一個快樂的理由。
醫藥公司戰略分析范文5
證券投資提升業績
上市公司2009年中報業績呈現行業分化的局面。一方面，受金融危機的影響，一些鋼鐵及有色金屬行業上市公司或出現虧損，或業績同比大幅減少；另一方面，證券公司卻受益于A股交易量大增及股指大幅上揚。從而業績大增。醫藥公司具有弱周期性，受金融危機及宏觀經濟放緩的影響較小，所以中報業績總于行業分化兩極的中間位置。主業突出的雙鷺藥業(002038)是一個很好的分析樣本。
據介紹，雙鷺藥業上市后逐步調整發展戰略，在繼續加大研發投入和優勢產品儲備的基礎上，不斷完善內部體系建設，近三年公司凈利潤復合增長率達到86.06％。2008年國內樣本醫院抽樣調查專科用藥公司銷售額排名第21位(包括外資、合資及內資企業)，公司的綜合實力迅速提升。
中報顯示，雙鷺藥業2009年上半年營業總收入1.70億元，同比增長6.79％：歸屬于上市公司股東的凈利潤1.18億元，同比增長23％；經營活動產生的現金流量凈額為9606.81萬元，同比減少1.77％：基本每股收益O.477元，凈資產收益率14.23％。
雙鷺藥業凈利潤增幅遠遠大于營業總收入增幅的原因，可一小部分歸因于規模經濟。2009年上半年雙鷺藥業毛利同比增加706.38萬元，而管理費用僅增加140萬元，且銷售費用同比還有所降低。
更主要的原因在于投資收益同比的大幅增長。雙鷺藥業2009年上半年投資收益1072.92萬元，而上年同期為虧損709.75萬元。具體而言。以權益法核算期末按被投資單位實現凈損益調整的金額為444.63，包括公允價值變動損益及處置收益等證券投資收益為628.29萬元。而上年同期，受A股大幅調整的影響，雙鷺藥業盡管獲得處置證券等投資收益686.29萬元，卻同時存在公允價值變動損失1396.04萬元。
正是這種證券投資收益的大幅增長，在一定程度上導致雙鷺藥業凈利潤的增幅大于營業收入的增幅。如果計算扣除非經常性損益后的凈利潤，能夠還原為正常經營活動的本來面目，雙鷺藥業2009年上半年該項指標同比僅增長10.23％。
資金運用需歸正途
經營情況正常的優質醫藥企業，往往具有良好的現金流與充裕的貨幣資金。如果不能慷慨分配給投資者，或者未來有更好的投資項目，與其暫時閑置，倒不如進行些許投資，從而提高資金使用效率。當然，由于證券市場具有波動性，這種證券投資需要規模適度，避免陷入“投機”的泥潭。
就雙鷺藥業而言，其證券投資運作尚屬穩健，具體表現有三：首先是風險控制，據介紹，其運作過程中系落實公司所制定的《證券投資管理制度》中的風險控制措施；其次是總量控制，2009年6月末，雙鷺藥業交易性金融資產與貨幣資金的比率僅為4.04％，占總資產的比重僅為1.78％：第三是體現在投資標的選擇上，雙鷺藥業期末交易性金融資產1577.06萬元，其中包括中國石化(600028)與中國石油(601857)兩只大藍籌股票，占期末證券總投資的比例合計為49.68％。
充裕的貨幣資金往往容易引發公司管理層多元化的沖動，進而可能最終導致“多元惡化”。就雙鷺藥業而言，似乎也同樣有些許苗頭，盡管尚未出現“惡化”局面。據中報介紹，除收購相關同業公司股權外，雙鷺藥業還參股北京億事達都尼制冷設備有限公司，持有股份比例為40％，該公司2009年上半年實現營業收入123.21萬元；另有參股公司成都融路信通科技有限公司，系2008年IO月出資102萬元合資設立的，占該公司51％股權，目前該公司尚未產生盈利。
當然，雙鷺藥業更多的資金系運用在主業上。
一是用于自身的研究開發。2008年度雙鷺藥業研究開發支出總額5367.54萬元，占營業收入比重高達14.99％，其中資本化支出696.42萬元：2009年上半年研究開發支出總額2083，81萬元，占營業收入比重為12.27％。高于上年同期1O.34％的比重，其中資本化支出356.95萬元。
二是用于對外擴張。據介紹，根據年度規劃，雙鷺藥業圍繞主營業務積極向上下游拓展業務，不斷提高抵御風險的能力和整體實力，不斷向集團化目標邁進。具體而言，為實現逐步向醫療服務市場延伸的規劃布局，雙鷺藥業出資1020萬元合資設立遼寧邁迪生物科技有限公司；生產體系建設方面，出資1680萬元與新鄉化纖股份有限公司共同設立新鄉雙鷺生物技術有限公司，為未來擴大乙肝、腫瘤及心血管等新產品的生產規模及控制價廉質優的原料資源奠定了基礎：營銷體系建設方面，出資收購北京普仁鴻醫藥銷售有限公司部分股權，加強了與終端醫藥商業企業的合作，為進一步挖掘產品與市場的潛力，實現營銷突破奠定良好基礎。
當然，研究開發往往是面向未來的，并非是短期內受益。雙鷺藥業預計2009年前三季度經營歸屬于母公司所有者的凈利潤比上年同期增減變動幅度小于30％。具體原因是，主要產品中四個基因工程產品繼續保持平穩增長，歐寧、雷寧、欣瑞金、欣爾金在連續三年保持高速增長和今年醫改政策、醫保目錄調整尚不明確等因素影響下均增速放緩，新產品欣復諾、立強、欣復同、立生平軟膠囊正處于市場推廣期，目前尚未對公司業績產生較大影響。
金融危機間接影響
盡管不很嚴重，但金融危機與宏觀經濟對醫藥公司經營還是有一定影響的。以資產營運能力為例，雙鷺藥業2009年上半年應收賬款周轉率與存貨周轉率分別為2.2與2.35，分別小于去年同期的3.29與3.11。
醫藥公司戰略分析范文6
橫向比較仿制藥企業，雖然看似發展模式都是建立在低價基礎之上進行首仿，但每一家企業都有各自不同的路徑。通過對國際仿制藥企業Teva、Mylan、Ranbaxy的發展歷程、企業模式和競爭力進行梳理與比較，希望藉此發現中國制藥企業在這波仿制藥浪潮中的地位與機會。三大仿制藥企業的發展歷程
Teva(梯瓦)——總部設在以色列的Teva公司目前是世界最大的仿制藥公司，同時也位居全球制藥企業的第12位。2011年公司銷售收入達183億美元，凈利潤超過27億美元。
Teva公司成立時間超過一百年。通過不斷的收購兼并，目前在北美洲、歐洲、拉丁美洲和亞洲都設有生產工廠，全球有17個國家設有34個生產基地，同時在16個國家設有研發中心。其中美國是公司最重要的市場，全年收入近50％來自于美國市場，2010年全美20％以上的藥品處方量都是由Teva供應的。
目前公司的主要業務包括仿制藥、原研藥、OTC藥和藥品流通四方面。從2011年報來看，各部門業務的收人占比分別為55.7％、35.5％、4.18％和4.69％。由于利潤率較高的原研藥收入占比較高，公司的凈利率水平較高，2011年凈利率為15，1％，高于仿制藥行業不足10％的凈利率平均水平。其中原研藥的明星產品是全球目前最好的多發性硬化癥藥物Copaxone，2011年其銷售金額超過30億美元。(見圖1)
Mylan(邁蘭)——總部位于美國的Mylan公司是全球第三大仿制藥企業。2011年公司實現營業收入超過61億美元，凈利潤5.4億美元。Mylan與其他制藥企業相比是一個相對年輕的企業，成立至今僅有約半個世紀。但通過不斷的收購兼并和藥品極具競爭力的品質與價格，公司目前在全球超過150個國家從事藥品業務。美國依然是公司的核心區域市場，公司半數以上的收入來自于此，同時公司的處方藥品供應量也已占全美第二的比例，僅次于Teva。從具體業務類型來看，Mylan主要從事仿制藥和專科藥兩大領域。2011年的收入占比來看，仿制藥收入占公司收入的90％以上。?？朴盟庮I域主要包括公司在透皮制劑、緩控制劑等方面的優勢業務。(見圖2)
Ranbaxy(蘭伯西)——作為印度最大的仿制藥企業，1961年成立的Ranbaxy可以說是原料藥企業向制劑出口成功轉型的典型案例。2010年Ranbaxy實現收入17.9億美元，凈利潤2.29億美元，在仿制藥企業中位列第8。
Ranbaxy于1961年成立，在上世紀70年代充分利用印度專利法對藥品仿制的鼓勵，成為抗生素和抗抑郁藥原料藥的印度本土及全球重要供應商。之后公司進行價值鏈垂直整合，1983年建立了第一個制劑工廠，1990年取得美國FDA首個藥品專利，1998年首次以自己公司品牌進入美國市場。其后公司在全球進行了一系列布局，包括收購Bayer、Aventis等公司的仿制藥部門等，使公司目前在全球49個國家設立了分公司，在11個國家建立了生產基地。
在仿制藥領域，Ranbaxy的主要策略包括以下兩方面：一是深耕仿制藥，鎖定利基市場，公司在抗艾滋病、抗瘧疾藥物市場建立了巨大優勢；二是研發創新劑型和給藥系統，以避開原研廠商的工藝專利。在創新藥領域，主要側重于感染性疾病、泌尿系統疾病、代謝性疾病、發炎及呼吸道疾病四個領域。(見圖3)
仿制藥企業的不同發展模式
深入分析仿制藥企業的發展模式，我們認為企業的增長戰略和盈利戰略是其中的核心要素。其中增長戰略包括通過并購增加當地市場、新興市場和國際市場的份額，盈利戰略主要指最大限度控制成本的前提下實現利潤的穩定甚至提升。而對于這兩大戰略而言兼并收購都具有十分重大的意義，一方面直接進入了當地市場、獲得了新的仿制藥文號，另一方面通過并購原料藥企業、新劑型及新給藥系統企業使得利潤率得以穩定提升。因此我們看到以Teva、Mylan和Ranbaxy為代表的仿制藥企業進行并購的數量都十分巨大。
另一方面，這三家仿制藥企業由于自身優勢的不同而具有各自獨特的發展模式。
Teva作為一家以色列的醫藥公司，很早就意識到海外銷售收入對公司的重要性，而擴展海外業務最佳的模式便是收購當地制藥企業。我們認為強大的并購整合能力是Teva得以成就今天的版圖最關鍵的因素?？v觀被Teva收購的企業，可以發現它們大都經營效率不高、產品線全面但分散、收購價格合理。而Teva優秀的管理及整合能力使得每次被收購的公司能夠從收購第二年開始增加Teva的凈利潤。在仿制藥方面，1984年Waxman-Hatch仿制藥法案的通過以及公司良好的誠信記錄使得Teva在美國市場擁有了良好的基礎，加之擁有70多年歷史的原料藥部門TAPI，使得公司的仿制藥業務基礎十分雄厚。在此之上，公司很早就進行新藥的創新研發投入，歷時十多年、投入大量研發經費開發出來的、迄今為止最好的多發性硬化癥藥物Copaxone每年給公司帶來30億美元收入，也使得Teva成為唯一一家擁有“重磅炸彈藥物”的仿制藥企業。
Mylan從1961年公司創立伊始就確立了生產和銷售質優價廉的藥品(制劑)為目標。成立初期公司經歷了由于給大藥廠委托加工藥品而導致經營狀況瀕臨破產的局面，之后重回正軌，以自有品牌的仿制藥為核心業務。在仿制藥方面，公司借用日用品的營銷模式吸引大宗采購者是一大特色；同時公司仿制藥在新品上市、生產速度和生產效率方面是競爭力的關鍵，1996年并購的美國最大的單位劑量包裝公司UDL是公司非常關鍵的一步棋，而對于原料藥企業的并購直到2006年才進行。在創新藥方面，公司通過收購兼并獲得了透皮給藥系統的?？苾瀯?，其中芬太尼透皮貼的市場份額已占將近6成，抗過敏性藥物EpiPen的市場份額將近8成，慢性肺炎和支氣管炎新型給藥系統藥物Perforomist的處方量也在穩步提高，抗抑郁的首個透皮給藥系統藥物EMSAM也已經上市。
Ranbaxy是以原料藥起步的企業，其發展依托于優質廉價的原料藥供應體系，同時印度企業天然擁有大量廉價勞動力和科研人員可供使用，因此對于Ranbaxy發展初期而言成本優勢是其最大競爭優勢，生產成本約為其他國家的40％～50％。在擁有巨大成本優勢的基礎之上，Ranbaxy進一步提高其產品利潤率，一方面憑借化學合成及逆向工程技術的優勢進行重磅專利到期藥物的首仿，另一方面通過創新藥物傳遞系統(NDDS)和新藥研發來開發新藥。
與國內仿制藥企業的比較
將全球仿制藥企業翹楚Teva、Mylan和Ranbaxy與國內眾多意欲進軍制劑出口的眾多企業進行比較，我們認為人福醫藥憑借走劑型創新和?？铺厣莫毺氐缆罚cMylan頗為相似；而海正藥業憑借強大的原料藥生產能力，與Ranbaxy的成長路徑極為相似；而Teva的模式在目前國內尚無特別相似的比較對象。
