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購物中心招商范文1
招商界迎來了新面孔，飛凡全球招商平臺攜巨大的資源與流量優勢，準備重新界定行業模式，化解招商痛點。
歷時一年多，經過多次內部迭代的飛凡全球招商平臺App全新上線，將自身定位為純粹第三方：即從以服務萬達購物中心為主，到面向中國的所有購物中心開放，做用平臺來聚合整個行業資源的大生意。
招商有痛點
飛凡全球招商平臺上現在主要有五類用戶：項目（百貨、購物中心）、品牌商、商、加盟商、服務商。圍繞招商，可以將用戶簡化為購物中心與品牌商。二者在面臨招商時，痛點各不相同。
對于購物中心來說，主要面對兩種痛點：
一是招商信息不及時，店鋪資源空置。
除了北京新光天地、上海恒隆廣場、杭州大廈這些國內公認最好的購物中心，很少有其他購物中心的門店是被品牌商排著隊要求進的。門店是購物中心最主要的資產，租金則是其主要的收入來源。招商信息不及時，門店空置，購物中心就會“血流不止”。
二是招商信息影響有限，品牌資源同質化程度較高。
購物中心一般由主力店、次主力店、承租店三部分構成。三種品牌店鋪分別承擔起：積累人氣、豐富品牌、形成租金流的作用。而準確有效地湊齊三者，對于如今的購物中心，也不容易。
根據數據統計，2016年僅杭州市區就有20家購物中心開業。為了在開業前招好商，競爭優質品牌資源都像在戰斗。購物中心常常主動提供免租金、低租金，甚至補貼裝修費用等優惠政策，可謂用盡洪荒之力。然而由于招商信息的發散范圍有限，購物中心與品牌商形成僧多粥少的局面，全力爭取的品牌商家轉眼就出現在了其他購物中心里，行業同質化競爭嚴重。
對于品牌商來說，主要面臨兩種困難：
一是招商信息的真實性與穩定性，品牌商的求證成本高。
對于品牌商來說，一般都有開店的年度指標。為了落實這些任務，他們有專門的團隊收集全國購物中心的開業信息。如果品牌商初步有開店意向，在跟購物中心正式接洽前，會做一個項目周邊商業分析的數據調查，這會耗費大量人力物力。即使前期考察后決定在某購物中心開業，也有可能遭遇購物中心由于前期招商不理想，不能按時開業的情況。這就會對這些品牌商的計劃造成影響。
二是中介環節成本高，品牌落地難。
成熟的購物中心長期一鋪難求，使一些“托管公司”和“中介公司”應運而生。購物中心將店鋪交給托管公司，托管公司再向外租賃。中介公司會積極聯絡品牌商，承諾幫助品牌拿下一個理想的店鋪。這些公司與購物中心的租賃部門有著千絲萬縷的聯系，有時候他們確實能夠達成使命，但服務費常常是很大一筆錢。
平臺的底氣
飛凡全球招商平臺此時來殺入這個競爭激烈的領域，底氣在于它可以為平臺用戶的痛點提供解決方案。2016年12月1日，飛凡全球招商平臺在上海舉辦了首屆招商會，吸引50多家購物中心的代表以及200家品牌方的代表，這些常年處在招商一線的參與方，希望飛凡全球招商平臺能真正解決他們的問題。
這家被聚焦的平臺，以實體+互聯網的思路為基礎，提出的解決服務方案有四個看點。
1.打造開放資源平臺。
讓資源開放，不再獨立于某一個購物中心，是飛凡全球招商平臺最想做的事。
以往自成體系的購物中心各招各的，不愿與其他平臺合作，最大的顧慮是擔心自身的品牌商家資源流失。而飛凡全球招商平臺擁有海量的購物中心和品牌商資源，僅App構建初期平臺就引進與飛凡商業聯盟合作過的一萬多個品牌，包括7個大類、78個主品類、100多余個細分品類，覆蓋購物中心所有業態、品類。
在此基礎上，所有項目（購物中心等）作為參與方，基凡全球招商平臺的招商，將像小流匯入大江，形成資源交互：購物中心帶來自己的門店資源在平臺招商，而飛凡全球招商平臺通過龐大的資源池反哺它們，以此實現共贏。
2.降低信息獲取成本。
“每一條招商信息都真實可靠”，這是飛凡全球招商平臺的運營原則。
只有一個入口的飛凡全球招商平臺，通過App聚攏所有有意向合作的品牌商和購物中心。所有經過審核入駐的購物中心，都可以通過App自己的招商信息，而這些信息后臺將會進行真實性審核。所有想查看信息的其他用戶，也必須完善自己的身份信息并通過平臺的驗證。
對于品牌商家來說，也將不再承擔額外的“溝通”費用。眾所周知，品牌商大多數想爭取成熟門店資源，為了打通各種中間環節，隱性成本很高。而在這個平臺上，一個信息完善的品牌商看中了項目，不再需要去找中介，僅需在手機上注冊登記，審核通過即可與購物中心的招商人員直接對接。
3.提供大數據分析方案。
通過提供購物中心的數據分析，減輕品牌商的考察成本。
飛凡全球招商平臺的大數據功能，涵蓋商場經營趨勢、區域業態熱度、區域業態銷售數據、客戶屬性等分析，為品牌選址提供多維度支持。平臺用戶通過App可全方位了解飛凡商業聯盟各類信息，包括各大購物中心的鋪位招商現狀、各知名品牌的拓展需求，在商務拓展上搶得先機。
在入駐的購物中心里，以北京愛琴海購物公園為例，點開這個項目的周邊分析，可以清晰地了解到近一年的客流量、業態銷售、業態店鋪等關鍵信息，對于項目周邊的1 000米、3 000米、5 000米的商業體、超市、寫字樓、小區等也有相關標識。平臺通過收集多項此類數據，形成選址參數，構建起大數據分析模型，最終給出品牌入駐的推薦指數。
Intersports中國區零售和拓展總監王偉對平臺的服務很感興趣，“飛凡提供的輔助數據能豐富我們自己的數據模型，可以幫助我們節省大量人力成本和渠道費用?！贝髷祿贤扑]成功擊中品牌方的痛點。
4.植入一鍵管理服務。
不僅做招商，還要一鍵集約管理，是飛凡全球招商平臺做的配套項。
高效簡潔的操作界面是這款產品的核心，所有流程都是標準化選擇，第一步要做什么，第二步要做什么都有相應的提示，即使是新手都知道招商工作具體該怎么操作。
對于管理層來說，一進入項目詳情頁，客戶情況、本周新的進展、簽約情況、各種分析、預測、報表全部都可以自動生成，想看什么隨時隨地直接點開。為了豐富管理層次，優化用戶體驗，平臺方還引入了VR全景看鋪的創新功能。對于那些身處異地的合作方，在初期考察上，節約了大量成本，溝通效率也大幅提高。
自2016年8月底App上線，4個多月的時間，這個平臺注冊會員數超過60 000，合作品牌數超過10 000，合作項目超過1 000個，招商需求10 000多條……平臺在高速成長。
購物中心招商范文2
這總有些讓人意猶未盡―要是還能逛逛街、看場電影或者吃頓大餐，周末的一趟購物才算足夠完整。
一個新出現的購物中心品牌正在想辦法滿足這樣的需求。
2014年6月，一家叫做“薈聚購物中心”的商場在無錫開業。在租賃面積為15.1萬平方米的購物中心內，此前已開業的無錫宜家家居作為主力店，與另一個更大的盒子連接在了一起。
在宜家之外的盒子中，薈聚購物中心還設有歐尚超市、蘇寧電器、金逸影城，以及你能想到的大多數快時尚品牌，大約占到所有店鋪數量20%的餐飲則集中在較高的4層和5層。與國內常見的購物中心不同的是，它有一個包含了4500個停車位的巨大停車場。
6個月后，另一家規模更大的薈聚購物中心在北京開業，它在商業業態的布局上與無錫薈聚類似，將北京西紅門宜家裝進了自己的盒子里，不過停車位達到了6500個。
從外觀上，你未必能看出薈聚購物中心與宜家有太多的聯系。薈聚擁有一個截然不同的名字，主題色還是紅色，相比宜家充分利用每個角落緊湊布局的店鋪設計，薈聚在建筑空間上更傾向于提供通透的采光、寬敞的過道和流線型動線。
但薈聚背后的開發商，還是宜家自己。
薈聚的開發者和經營者是英特宜家購物中心集團，它是英特宜家集團和宜家集團在2001年合資成立的公司，兩者同是宜家創始人英瓦爾?坎普拉德（Ingvar Kamprad）名下的公司。其中英特宜家集團持有英特宜家購物中心集團51%的股份。
“不要誤以為這是一個關于宜家家居轉型做購物中心的故事?！庇⑻匾思屹徫镏行募瘓F中國區董事總經理丁暉解釋說。
在歐洲，英特宜家購物中心集團已經是一個成熟的購物中心開發商，在德國、波蘭、法國等10個國家和地區經營著45家購物中心。它們通常坐落在交通便捷的郊區地帶，擁有巨大的停車場，品牌齊全、能夠解決一站式消費需求。這些由英特宜家開發和管理的購物中心在各地擁有不同的名字，但最明顯的共同點是在購物中心內都會擁有一家宜家家居店。
而薈聚就是它們在中國的翻版。
2008年，英特宜家購物中心集團（以下簡稱“英特宜家”）決定進入中國，希望能將它們在歐洲成功的模式復制到中國。
尋找合適土地的任務最初是與宜家中國合作進行的。時任宜家中國財務總監及共享服務中心總經理的丁暉被英特宜家購物中心集團首席執行官John Tegnér看中，邀請他成為英特宜家購物中心集團在中國的負責人。
作為新上任的中國區負責人，丁暉的團隊最初只有9個人，除了從宜家中國調派的法律和人事總監，還有來自歐洲英特宜家的招商總監、工程總監、設計總監和項目總經理。
丁暉握有100億元人民幣的投資預算，以及一個在歐洲成熟運營的購物中心產品。他需要在中國不同級別的市場進行了一場測試，了解在不同城市容量、人口和人均收入的情況下，英特宜家有哪些在中國生存下來的機會。
一切都參照著歐洲英特宜家的成功經驗啟動。
汽車交通的通達性是英特宜家選址時考量的重點之一?！皻W洲的居民通常都住得比較分散，大家都有車，因此英特宜家購物中心的選址都會靠近高速公路、環線，并接近出入口，得是那些開車很容易到達的地方?！倍熣f。
他認為，中國車輛保有量上升和城市擴張的趨勢與歐洲類似?！澳阋鲩T購物或者和朋友聚會，開車出行的可能性很大，而從市中心到郊區的方向通常不會那么擁擠?！?/p>
事實上，宜家也是一個伴隨汽車文化成長起來的家居品牌。它在1950年代就推出拆分家具的平板包裝，這些需要重新組裝的家具能輕易地被裝進汽車后備箱帶走。開車去宜家也是最方便的交通方式。
根據英特宜家在歐洲的購物中心產品定位，2009年，丁暉和他的新團隊在無錫、北京和武漢選定了三塊土地，它們均位于郊區，足夠建成一個總體量在30萬平方米左右的購物中心。
設計的理念也與他們在歐洲的經驗一致。購物中心的天頂是一個采光良好的玻璃罩，同時留有寬敞的公共空間和過道，整體色彩上也會相對豐富。
但真正要將購物中心落地時，中國團隊與歐洲經驗之間的沖突也變得明顯起來。
在歐洲團隊的經驗中，購物中心中有8%至10%的餐飲商戶已經足夠了，但按照中國市場上購物中心業態的多數布局，以及中國消費者的習慣，中國團隊認為至少20%的餐飲比例才能滿足需求。
空間規劃上也出現了地域乃至文化的差異。來自歐洲的設計和規劃團隊起初希望將北京薈聚設計成一個只有兩層的購物中心。這可以減少消費者在購物中心里往上走的阻力，但也意味著，每一層的面積將會接近10萬平方米，在中國團隊的經驗判斷中，這似乎已經超出了中國消費者可以接受的空間尺度。
意見的不一致還出現在家電類主力商戶的選擇上。外方團隊傾向于沿用與萬得城（Media Markt）的合作，當時這家歐洲規模最大的消費電子零售商剛進入中國。但招商部門的中國同事認為，不應該將賭注押在一個還不熟悉中國市場的合作伙伴上。他們認為，本土的蘇寧和國美等家電零售商會更適合。
“要說服老外們并不容易。我們針對萬得城和蘇寧、國美的經營模式進行了詳細的分析，也帶著歐洲的同事參觀了蘇寧和國美的門店和總部。當他們看到門店中的顧客情況，以及總部的物流中心，便有了信心?！庇⑻匾思屹徫镏行募瘓F中國區招商總監肖景清回憶說。
最先啟動設計和施工的無錫薈聚受到那一段時間磨合的影響最大。當招商團隊與優衣庫、Gap、H&M等快時尚品牌開始談判時，無錫項目已經動工。談判過程中，這幾家快時尚品牌向薈聚的招商團隊提出，希望能在無錫薈聚做成兩層店鋪的旗艦店。
考慮到快時尚品牌對人流的吸引力，又正好在考慮增加更多的餐飲租戶，肖景清和招商團隊找到設計團隊，希望能再為無錫薈聚增加面積?！耙婚_始他們也不是特別理解，不過好在愿意傾聽。我們提供了一些財務數字，證明擴建增加快時尚和餐飲面積的投入并不會影響總收益，反而會給項目帶來更好的人流量保障?！?/p>
設計團隊最終同意為無錫薈聚增加8000平方米的面積，這意味著要在已經動工的項目再打一圈樁。
這些爭論一定程度上影響了3個薈聚項目的進展。由于反復修改圖紙，甚至在動工后臨時改變建筑結構，2011年英特宜家在中國的時間節點很多沒有按時踩上。在那一年年終的內部考核中，英特宜家中國團隊的計劃完成度得分為62分，基準分為100分。
最糾結的兩年終于過去了。英特宜家在中國走上了正軌，大的變動開始逐漸減少。
不過，隨著開業期的臨近，肖景清的任務變得更重了。
她2009年加入丁暉的團隊時，只是負責無錫薈聚招商的經理。在外方的招商總監離開后，她需要開始負責3個項目的所有招商事務。
英特宜家在歐洲的經驗給她帶來最多益處的，是一項叫“平衡客流量”的商戶落位原則。
“作為購物中心的運營者，我們是為每個進來商場開店的租戶貢獻人流的，要讓商場沒有死角或者特別冷的樓層?！毙ぞ扒逭f。
她在英特宜家的第三年，和快時尚品牌商談每一家的落位成為了她的挑戰。她記得，僅是和ZARA的母公司Inditex集團的談判就持續了9個月。
“通常像ZARA這樣的品牌都會很強勢地挑選購物中心靠近正門口的位置，開發商通常也會滿足它們?！毙ぞ扒逭f，但按照英特宜家的落位原則，這行不通?！鞍凑掌胶饪土髁康脑瓌t，每一層上應該有誰，某條走廊上的重點商戶是誰，我們都是預先設定好目標商戶的?！?/p>
這就意味著，如果某個品牌不同意英特宜家的安排，肖景清寧愿放棄與它們的合作。
與Inditex集團談判的難點在于，這家公司喜歡借由主力品牌ZARA的優勢向商場引入旗下Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershka等盡可能多的子品牌，且位置要緊靠ZARA。
在北京薈聚，Inditex一口氣簽下了6個品牌，并同樣提出了集中布局的要求，但這與英特宜家的原則并不吻合?！耙鼈兎治銮宄覀兘o它們安排的各個位置的想法，一定是讓它們的生意更有保障的。”肖景清說。
Inditex最終答應了她所有的落位要求，并同意把Bershka放到它幾乎從未去過的二樓―肖景清的理由是，她給Bershka安排的位置靠近地鐵與商場聯通的出入口，地鐵會直接帶來更多的年輕消費者，這是Bershka需要的目標客群。
這是英特宜家擅長之處，用空間和位置“篩選”出和品牌對應的消費群。
在北京薈聚的一層，ZARA與Mango位于最靠近地鐵入口的走廊上、Gap是連通大中庭與宜家家居之間的走廊上最重要的品牌，Gap的副線品牌Old Navy和H&M放在了一起，而優衣庫則與C&A及綾致旗下的Only、Vero Moda等品牌構成了另一條走廊上的快時尚集合。
肖景清稱，在目前開業的無錫和北京薈聚，租戶的實際落位與他們初期計劃的吻合度能達到90%?！耙恍┝闶凵虝ξ覀冋f，別的購物中心很容易就知道哪個位置特別好，但在薈聚好像多數位置都看起來差不多?！彼f。
肖景清帶領的招商團隊目前大約有30人，其中一半在上?？偛控撠熍c一些大型品牌商進行戰略性談判，另一些同事長期駐扎在項目上，針對本地市場的特色再尋找合適的當地租戶。但這個分工也有靈活調整的空間，如果某個項目上的招商團隊發現了適合同時在其他薈聚項目開店的商戶，也可以主導整體性的談判。
江蘇的餐飲品牌小愛就是這樣進入北京薈聚的。它們最初選擇了無錫薈聚的項目。無錫薈聚的招商團隊認為，這個定位為時尚餐飲的粵菜餐廳也適合北京市場，就為它們同時在北京薈聚爭取了一個位置。
這對于小愛來說是一個相對激進的做法?！霸谔K州和無錫，我們都有配備齊全的總倉，缺什么直接打電話就可以送過來。在北京，從食材、供應商到員工，所有東西都要從頭建立?！毙郾本┧C聚店店長王亞利，曾是蘇州一家門店的店長，去年12月被派到北京籌備開業，那段時間她不免感到焦慮。
但開業后的客流增長很快打消了王亞利“以為老板是天馬行空，很沖動地就來北京開店”的疑慮。兩個月下來，小愛北京薈聚店在周末可以做到8萬到10萬元的營業額，這與它在南方進入穩定期的門店經營數據不相上下。
這家有著280個餐位的餐廳，一天翻臺率5.5次，高峰期門口會排起等餐長隊。這也推動了小愛在北京市場迅速擴張的計劃。
與招商部的工作并行的，是3家購物中心的建造。按英特宜家的流程設計，這一部分由駐扎在無錫、北京和武漢的項目總經理負責。他們會按照進度完成設計和工程任務，然后將一個成品的購物中心建筑移交給購物中心的管理團隊。
移交的過程通常要持續1年。烏克蘭人Andrii Vereshchaka是2014年3月正式來到北京薈聚擔任購物中心總經理的。作為這個項目管理團隊的負責人，他在過去1年中的主要工作就是從項目總經理手上完整地接手北京薈聚，使其按時開業，并開始日常的運營管理。
在來北京之前，Andrii Vereshchaka在莫斯科最大的MEGA購物中心做了6年總經理。MEGA也是屬于宜家的購物中心品牌，與北京薈聚有著類似的體量和布局。
為北京薈聚招到合適的管理團隊是Vereshchaka來到中國后首先啟動的工作，第一批人才是運營、市場、客服、安保等部門的經理，之后再充實團隊?！八械恼衅付荚谝粋€定時定量的詳盡的計劃表上，每周要招到什么樣的人都有相應的安排?！盫ereshchaka說。
每周，Vereshchaka的管理團隊與項目團隊之間都會開周會討論當周所要移交的系統或區域，對還沒完善的地方進行整改。臨近開業期時，管理團隊也要與招商團隊配合，啟動租戶的管理運營。
在這段忙碌的時間里，Andrii Vereshchaka還帶領北京薈聚管理團隊的25名同事，花兩周時間去無錫薈聚支援開業前期的工作?！霸跓o錫的那兩周對我后面的幫助很大。比如之前無錫薈聚的后場沒有做太多的標識，以至于租戶和工作人員在后場中很難找到想去的商鋪。我們回到北京后，就會提前設計后場的標識?！盫ereshchaka 說。
丁暉認為，Andrii Vereshchaka在莫斯科管理MEGA購物中心的經驗對英特宜家中國3個項目進入集中運營期有很大的幫助。
目前，北京薈聚購物中心周末客流量能達到8萬，這對于一家剛開業兩個月，又位于非核心商圈的購物中心來說，已經是一個很不錯的數字。
這些客流量也給宜家帶去了增長。根據宜家北京西紅門商場經理曾嵐提供的數據，今年3月初宜家西紅門店的日訪客量就比去年同期平均增加了50%以上，在來到北京薈聚的顧客中，有接近一半會走進宜家。
而按照英特宜家總部對旗下位于歐洲的購物中心的調研，英特宜家購物中心平均可以為其中的宜家帶去18%的銷售額增長。北京薈聚和西紅門宜家之間的聯動數據也處于大致水平。
“以前人們逛單體的宜家，只是買家居用品。但現在很多人是因為來薈聚購物中心才發現的宜家，或者在逛宜家的時候看到旁邊還有一個購物中心。他們來到宜家的理由變得更多元了?！痹鴯拐f。
相比于她之前工作過的南京宜家和北京四元橋宜家，曾嵐發現在薈聚購物中心開業后，來到西紅門宜家的新訪客比例變得格外高―大約會比其他宜家多出20%。
“新訪客很多是在逛購物中心時發現的宜家，他們并不熟悉這里的購物環境，會遇到很多怎么買、怎么走的問題，這對于現場的客戶服務是一個挑戰?！痹鴯拐f，對她來說，另一個挑戰是怎么迅速地將這些新訪客轉化成會在宜家形成有消費習慣的顧客。
無論如何，有更多的人能從薈聚來到宜家總歸是好事。曾嵐最近正在找Andrii Vereshchaka商量，怎么讓宜家在薈聚中顯得更醒目。畢竟處在離地鐵口較遠的位置上，更多第一次來北京薈聚的顧客并不能在進入商場的第一時間意識到這里有宜家。
劉巍也在找薈聚的租戶管理團隊討論，怎樣能將更多的購物中心客流轉化成金逸影城的顧客。作為金逸影城北京薈聚店的店長，劉巍說她已經很滿意目前商場的客流狀況，但她管理的這個擁有11個影廳―其中包括1個IMAX廳和2個巨幕廳，2000多個座位的電影院，在周末還只有30%左右的上座率。
“我們目前是北京南城區域硬件設施最好的一家電影院，商場周末的客流很好，但真正愿意走進影院的人還是不夠?！眲⑽≌f。目前金逸北京薈聚店的月票房為200多萬元，這距離它收回每年3500萬至4000萬元左右的運營成本還有不小的距離。
在劉巍看來，也許薈聚周邊客群的觀影習慣還需要培養。而針對薈聚中以家庭為主的客流，金逸的排片策略也更多需要往合家歡的方向上傾斜，考慮各年齡段的需求，多排一些喜劇片、動畫片。
但最有效的方式還是促銷。劉巍已經和薈聚的管理團隊商定，在3月和4月做一輪結合購物中心活動的促銷，以期能讓更多在商場里逛街、吃飯的客人，到電影院做一次體驗。薈聚的租戶管理團隊也正在幫劉巍進行數據分析，看怎樣的促銷策略會更有效。
Andrii Vereshchaka有時間就會在商場里巡場。類似不滿意尚未開業的租戶張貼A4紙告知開業信息，或是發現閉店廣播與實際閉店時間有差異這樣的細節，他會在巡場之后立刻通知負責的同事改進。
“購物中心的管理無論體量大小，在工作流程和方式上都是大同小異的。但從管理大體量購物中心的角度來說，你需要更好的Multi-task能力。在體量小的購物中心，也許你只有5個表現欠佳的租戶需要幫助，但在這里，可能就要操心15個或20個，甚至更多的租戶?！盫ereshchaka說。
除了像金逸影城那樣主動聯系購物中心希望獲得支持的商戶，Andrii Vereshchaka正在安排租戶管理團隊去統計目前表現還不夠好的15個租戶，計劃和它們一對一地開會，了解它們的現狀，并提供意見。
按照Andrii Vereshchaka的計劃，北京薈聚要在第三個完整年度實現全年3000萬人次的客流，以及30億元的年銷售額目標。2015年的客流目標為2200萬人次?！斑@是挺有挑戰的?！盫ereshchaka說。
肖景清最近除了要為武漢薈聚4月30日的開業做最后階段的招商，為無錫和北京薈聚剩下的空鋪尋找商戶也是她的工作重點。這兩家購物中心在開業前都特地留出了10%左右的面積沒有出租。
“它們現在可以以更高的租金租出了?？吹轿覀冺椖块_業經營得好，不少曾經拒絕過我們的人也都想要回來。”肖景清說。
丁暉正在尋找更多適合薈聚的土地。在他看來，無錫和北京薈聚開業后的表現證明，6年前英特宜家想要在中國做的測試已經基本完成，結果也令他滿意。
“過去英特宜家購物中心集團總部對中國的想法是，歐洲有這么一個產品，丁暉你在中國找地做就行?！倍熣f，但在完成了最初的3個項目后，他在中國可以有更多的自去嘗試新東西。
他認為，薈聚接下來在中國要進入的顯然不是一個復制階段，而是拓展更多可能性。“現在我可以先找地，然后在產品上做一些研究和變化來適應這個地塊?！倍熣f，他正在北京、上海和廣州繼續尋找地塊，“也許可以更靠近城市中心，購物中心小一點，樓層稍高一些?；蛘呶覀冞€可以嘗試做北歐風格的辦公樓。”
宜家在集團層面對購物中心業務的調整也給丁暉帶來更多的想象空間。
2014年12月17日，宜家集團宣布收購原來由英特宜家集團持有的英特宜家購物中心集團51%的股權，將俄羅斯、歐洲以及中國的購物中心業務整合成為一家新的公司“宜家購物中心”，并由宜家集團全資控股。
購物中心招商范文3
購物中心的開發和管理是一項非常復雜的系統工程，其各個要素、環節之間的協同程度，直接影響到購物中心開發和管理的成敗。用協同理念指導購物中心的開發和管理，不僅可以提高購物中心的成功率，而且對于城市健康發展具有明顯的促進作用，如提高城市商業經濟效率和居民生活質量，增加就業，美化城市環境，吸引旅游者等。
購物中心開發和管理過程中的協同問題涉及到許多方面。就我國目前的實際情況來看，以協同理念指導購物中心的開發和管理，應主要從以下幾個方面入手。
城市發展的協同
商業是城市的窗口，是城市的形象和標志，直接關系到城市的發展和對外影響。購物中心的開發往往是現代城市商業規劃中的大手筆，因其多業態、大規模組團開發，與城市的形態規劃、市容市貌、交通、就業、居民購物休閑娛樂方式、旅游等諸多方面存在著較大的互動關系。購物中心開發建設必須與市政建設相配套、相適應，納入城市發展規劃，而城市規劃者應對包括購物中心在內的城市商業規模、結構、布局和形式進行統一的布置，從而使城市商業系統錯落有致、主從分明，形成有機的整體。這樣才有利于城市的協調發展，最大限度地提高商業的整體效益，對內產生凝聚力，對外產生輻射力，擴大商業半徑，吸引周圍地區的人流、物流和貨幣流，有力地促進城市發揮經濟中心的作用。與城市發展相協調、配套的城市商業規劃不僅能幫助城市加快現代化，也能幫助其少走彎路，事半功倍。反之，就會造成經濟資源的浪費，影響城市健康發展。上海市處于城市發展的過渡階段，市中心和郊區人口同時增加，但絕大部分人口聚集在市中心，交通發展嚴重滯后于地產開發，這種狀況給上海市購物中心的成功開發帶來了若干不利的影響，其中之一就是新商圈發展速度緩慢，延長了新建購物中心的投資回報期。購物中心開發過程中被賦予頭等重要地位的選址策略，從宏觀上看，就是購物中心的開發與城市發展相協調的戰略。
市場需求和競爭的協同
對商圈市場需求和競爭的仔細考量，是購物中心定位及確定建造規模的基礎。商圈市場需求是商圈內人群及其購買力和購買愿望等要素的統一而形成的，對其中任何一個要素缺乏認真研究，就有可能做出錯誤的判斷和決策。例如，許多開發商在評估商圈范圍時，多以圓規在地圖上以五公里或十公里為半徑畫一圓圈，然后再估算此半徑內人口數等。但商圈內的實際人口數并非如此，規劃者必須考慮天然地形、交通路網、交通擁擠程度、競爭者的數量和類型等因素。規劃者應利用市場調查方法，如觀察法、訪問法等獲得一手資料后再進行測算。以觀察法為例，分別在平時和周末時段從東南西北各個方向實際駕車向規劃地點前進，以10-30分鐘之車程，分別測量覆蓋范圍，在經過對競爭者的觀察分析之后，判斷擬建購物中心平日和周末的實際商圈規模。在實際規劃購物中心的過程中，決策者要根據實際商圈規模、商圈潛在顧客購買力和需求特點、競爭者的目標營銷策略等因素，確定購物中心的特色、定位和建造規模。
合作伙伴的協同
隨著市場化進程的加速，購物中心開發主體呈現多元化趨勢，地產商、大型商業集團、城市規劃和建設部門附屬企業都介入其中，但大型商業購物中心開發是近兩年才興起的行業，懂得項目全程運營管理的人才十分缺乏，加之從住宅地產走過來的開發商團隊對商業缺乏實踐經驗，使得開發商陷入項目開發無頭緒的狀態。以協同理念與眾多利益相關方建立合作伙伴關系，整合多種社會資源“為我所用”，是購物中心開發商戰略制勝的必要途徑。
購物中心開發的復雜性、規模性和影響廣泛性，決定了它是一項需要多方良好合作才能完成的系統工程。購物中心開發兼有地產開發、商業物業運營的雙重運行規律，并且具有其本身特有的行業規律。大型購物中心在商業范疇內屬于商業業態中的復合商業模式。一個大型購物中心項目從立項到開業運營是一個系統的經營過程，一般要經過：項目可行性市場調查――項目商業網點可行性聽證――施工手續及相關政府批文申報――建筑方案設計――建筑施工――項目招商、銷售――購物中心開業運營――物業管理等過程。這個過程中的每一項工作有其先后次序，而且每一項工作過程在推進時互為作用，如果有一項工作出現問題就會影響到這個項目的推進。大型購物中心開發內部控制過程復雜，外部涉及行業眾多。大型購物中心從開始到商業運營所涉及的行業有：相關政府部門、地產開發行業、咨詢服務行業、金融行業、建筑行業、商品流通行業、服務娛樂行業等。而在各個行業下面又可以再細分為很多小的次級行業，如咨詢服務行業中與商業有關的就有商業開發管理咨詢、商業運營管理咨詢、物業管理咨詢、營銷策劃咨詢、廣告策劃咨詢、投資咨詢等。
面對復雜多頭并進的內部開發過程、外部眾多的關聯性相關行業，購物中心開發商必須把各個利益相關者當作自己的合作伙伴，努力協調和處理好彼此之間的關系，最大限度地取得合作伙伴的支持。開發商不僅要建立健全高效的內部協作團隊，而且要組建和管理好全程的外部專業協作團隊。一個大型購物中心的外部協作團隊包括工程咨詢公司、投資咨詢公司、管理咨詢公司、財務咨詢公司等四大類，具體包括調研機構、營銷策劃公司、市場推廣公司、投資類顧問公司、建筑設計公司、物業管理公司、法律咨詢公司、商業運營咨詢管理公司。購物中心開發商要在充分認識各個專業公司服務內容的基礎上，在項目推進的過程中適時、有序的引入各類專業協作顧問型公司，使其成為項目推進過程中的重要力量。要改變以往工作中“以我為主”的經營觀念，把自己從一個購物中心項目的直接開發經營者，改為定位于一個搭建“商業地產開發平臺”的資源整合者。一個商業地產開發商的開發經營能力，在一定程度上是其借用外部各類專業協作團隊對目標商戶需求的滿足能力。開發商對專業協作顧問型公司的管理主要包括：根據項目推進選擇專業顧問公司、與顧問公司之間對項目主題定位的溝通、顧問公司根據項目整體推進安排制定出自己的工作計劃、對顧問公司工作進度及質量的控制、協調顧問公司間的相互制約與推行關系等。一個有著良好內部管理的購物中心開發商，一旦學會選擇和管理合作伙伴，其成功率將大大提高。
業態組合要素的協同
購物中心是由多種零售業態組合形成的綜合性商業形態，業態組合是否合理，直接關系到購物中心的特色和對消費者的吸引力，從而影響到購物中心的運營效率。而一個購物中心的具體業態組合的合理化程度，首先取決于該購物中心開發商在規劃和招商過程中對不同零售業態及其租戶的選擇。在一個現代化的大型購物中心內，除了少數幾家大型的名牌零售商店，如百貨店、大超市作為核心商店之外，還有數百家各具特色的專業店專賣店作為配套商店，如服飾店、玩具店、工藝禮品店、攝影器材店、餐館、咖啡廳、游戲廳、銀行等。然而，核心商店和配套商店的類型、數目、風格、面積規模，以及它們之間的競爭、互補關系，一方面是由基于市場營銷調研的購物中心整體定位策略所決定的，另一方面又受各租戶自身目標營銷策略的影響。出于錯位競爭的考慮，各租戶的目標顧客定位及產品或服務定位應當避免雷同。因此，對購物中心業態組合要素的協同，既要考慮到對購物中心整體定位策略的優化，又需要在購物中心與租戶、租戶與租戶之間進行充分的溝通，以確保各租戶在中心內的業務彼此之間具有良好的互補性，以及整個購物中心具有鮮明的特色。美國購物中心的成功經驗之一，就是在貫徹科學的招商原則的前提下，注重開發商與進駐租戶之間、租戶與租戶之間的合作，通過聯合行銷，共同發展，進而不斷優化購物中心的業態組合和運營效率。
商務競爭能力的協同
在購物中心開發過程中，善于選擇和管理合作伙伴非常重要，另外，購物中心開發商自身各種商務競爭能力的協調發展也不能忽視。自強和聯強這兩方面是相互促進的，但不能相互替代。根據對海內外購物中心產業成功經驗和失敗教訓的分析和總結，在購物中心開發過程中，開發商必須具備以下關鍵的商務競爭能力：土地成本控制能力；自有資金啟動能力；市場經驗學習積累與投資風險控制能力；融資能力；招商能力；管理能力；公共關系能力；資本運作能力。開發商如果在其中某一種或幾種關鍵能力方面有嚴重缺陷，其失敗或遭受損失的可能性就會加大。開發商要使自身在各種關鍵商務競爭能力上獲得協調發展，最重要的就是搞好企業文化和人力資源建設，以形成一個專業素質高、戰斗精神強的企業團隊。人們在考察微軟公司競爭力的過程中發現，微軟公司員工的物質待遇在美國并不算高，但他們的專業素質和戰斗力卻最強。之所以如此，是因為微軟公司的企業文化和人力資源建設是一流的。尊重人才、善于選拔和運用人才，使人才戰略成為企業持續成長的第一推動力，是包括購物中心開發商在內的所有企業在各種關鍵的商務競爭能力方面獲得協調發展的前提和基礎。
運營管理的協同
購物中心與其它商業形態的區別主要體現在管理上。購物中心在統一規劃、開發、建成之后，實行所有權、經營權和管理權分離，把營業面積出租給各類零售商承租戶經營，并對承租戶加以有效控制和統一管理。購物中心建成進入運營階段之后，管理就是最重要的。由于購物中心是多種零售業態的聚集，因此它的管理相對于單一的零售業態管理或物業管理，其任務更復雜，要求更高，管理協同顯得尤其重要。
購物中心招商范文4
縱觀全國布局的萬達廣場，餐飲主力店所占商場業態與日俱增，傳統20%-25%左右的餐飲業態比重已經遠不能滿足，現在的商業體餐飲業態中甚至超過了30%。
在成都金牛萬達廣場的招商中，就明確要求了租賃面積的30%-35%要做餐飲，中糧大悅城也規定餐飲業態要占25%以上。
為何餐飲成為購物中心的香餑餑？據統計，消費者在超市逗留的平均時間是45分鐘，而真正配有較大比例餐飲、休閑、娛樂的體驗購物中心，消費者逗留時間約為2.5到3小時。
對于新開業的購物中心，較之零售業，餐飲的培育期也相對較短，目前餐飲業的整體回報周期為2-3年，若是小面積的餐飲店，最快的回報周期是幾個月。比如，200平方米左右的特色餐飲，其整個投入項目可能是幾十萬（暫不考慮招商免租期、裝修補貼等等），若一個月能回報十萬到二十萬，則回報周期會較短……
此外，餐飲業的租金回報也在增長。傳統意義上，餐飲業一般租金在50-100元/平方米左右，承租能力低，多被安排在購物中心高樓層。但現在，繁華地段的餐飲租金已增長到月均200元/平方米的水平，而較偏遠地區也有100元左右，雖然是少數。
不過，并非所有餐飲都適合進駐購物中心。消費適中、依靠人流量可以獲得較高競爭力的是火鍋、快餐、特色餐飲等終端品牌。
言歸正傳，核心還在于餐飲類商家，如何實現招商？
說到餐飲招商，因為有很多的不確定性因素，導致餐飲招商難度較大。而這些招商難點，主要是因為餐飲業態自身屬性造成的。與百貨超市相比，大部分餐飲企業特別是中餐的產品標準化程度、從業人員的整體文化素質都相差很遠。
加上地域因素帶來的飲食習慣和文化差異，比如川人喜食麻辣，晉人對醋情有獨鐘，沿海多吃甜食等，導致餐飲企業除了快速餐飲外，店鋪的標準化和復制都相對較難。但按照對商業地產的規劃影響和餐飲商家自身的特點，可以簡略把餐飲分為快速餐飲和正餐，而快速餐飲又可以分為洋快餐、中式快餐和快速飲品店；正餐又可以分為中餐、異國餐飲、咖啡/茶館/酒吧。
先說瘋狂復制的洋快餐，其整體品牌影響力比中式快餐大很多，在中國大部分一二線城市地區，快餐行業的標準化和連鎖化經營就是從受洋快餐進駐的影響開始的。
反過來說，每個餐飲企業的模式和發展策略不一樣，但對物業的要求中有一部分內容是大致相同的，先說洋快餐。
選址一般為商務區、繁華商業街區、車站碼頭和一些購物中心，最好是臨近大型賣場（百貨/超市/家電/家居等）出入口位置和十字街口；面積上，如麥當勞的店面面積要求實用面積400平方米左右，且由于其配送中心設立和服務半徑的限制，拓展的區域也受到一定限制。
一般硬件要求：
（1）凈高不低于3米，建筑層高4.5米以上，現市場競爭激烈情況下，建筑層高5米以上比比皆是；
（2）樓板承重：廚房區樓板負荷為450kg/，餐廳區活荷載為250kg/，此荷載最高需求，與大超市基本無二；
（3）供電：甲方提供空調及200KW的用電量，并提供一條185銅芯電纜于甲方配電室引至乙方指定位置，乙方自設配電盤，并獨立安裝電表；
（4）供水：甲方提供25噸水/天，供水管徑為2.5/3.0英寸，水壓不小于2.5/cm2，并具有相應的用水指標；
（5）排水：甲方提供相應的排水管線位置，排水管徑不小于6英寸；
（6）隔油池：在餐廳附近區域應提供適宜位置，供餐廳制作隔油池，該位置將不導致爭議或影響相鄰關系，此隔油池根據具體營業面積配置，一般不小于6平方米，并在長寬高和隔油池過濾技術上有要求；
（7）化糞池：甲方提供與化糞池相連的管道至乙方租賃區域；
（8）排煙：提供室外相應的排放油煙管道位置，該位置將不導致爭議或相鄰關系。排煙管道的截面積為500mm×700mm；
（9）招牌：在門臉上方提供招牌安裝位置。
……
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各式購物中心如雨后春筍般崛起，又面臨來勢洶洶的網購沖擊，華南第一商圈天河商圈的客流量卻不降反增，日均達到150萬人次，同比增長了20%。其中銷售額占據國內購物中心前十強的正佳廣場和天河城，銷售額也逆勢上揚。
昨日，廣州天河路商會會長謝萌在接受本報專訪時指出，最主要是因為跨界創新，通過購物、旅游、文化等元素的結合，吸引更多的客流。
線下企業應和電商合作
談到電商的沖擊，謝萌認為，今年，網購對包括購物中心在內的線下商場依然沖擊很大。線下零售業更需要轉型，以創新模式來應對。
對于目前不少企業選擇自建電商平臺，謝萌并不認同：“線下企業應該選擇和專業電商合作，不適合自己開設電商平臺。”
不僅線下企業要擁抱互聯網，反過來，目前很多電商企業也開始選擇線下開店，這將成為購物中心新的招商業態。
謝萌透露：“目前不少線上企業，如夢芭莎等已主動向我們表示進駐計劃，我們也愿意選擇和他們合作。不過，和線上企業合作，我們會選擇信譽度高、有強大客流作為支撐的線上企業。這些企業對客流的號召力將不同以往的實體店，其帶來的強大的客流量將改變購物中心的生態環境，娛樂業態、餐飲等很多其他業態都將會被帶旺?！?/p>
購物中心增加體驗業態
和很多觀點一致，謝萌也認為，在網購的沖擊下，購物中心應該不斷增加體驗：“做購物中心必須有想象力，不斷創造需求，但是目前純購物需求飽和，應該轉向文化體驗?！?/p>
謝萌也是正佳廣場副董事長，他表示，近年來，正佳廣場也一直在減少購物業態的比例，增加文化娛樂以及餐飲業態的面積。目前，正佳購物元素的面積占比60%，而之前曾達到近80%，未來還會繼續加大體驗元素的比例。
關于廣州友誼正佳店去留問題，謝萌透露，明年廣州友誼正佳店租約到期，將會繼續保留，不過會被縮減1萬平方米的面積，而這一面積將用以正佳自建水族館。不過，具體細則還在和廣州友誼商談當中。
同時，正佳廣場還將騰出4000平方米的辦公室用地，設立藝術中心。今年下半年，還將創新地在每周五晚上10點后推出夜市。
對此，謝萌坦言：“搞體驗業態一定是會犧牲租金收益的，不過我們會控制比例，不會盲目地加減?！?/p>
建議：
拓展客源賺外地游客錢
購物中心招商范文6
從上世紀80年代地下人防工程開發，到90年代以后地鐵為上海、北京和廣州帶來的地下商機，再到如今重慶、大連、無錫、西安、石家莊、哈爾濱等二線城市積極開發大型地下商業項目的熱情不斷升溫，地下商業已經步入了快速擴張期。有專家預計，在全國的百貨零售業交易總盤中，地下商業已經達到10%以上的份額，并且仍處于上升趨勢中。
當然，地下商業的發展也并非一帆風順，大量資金涌入的同時其自身也面臨不少尷尬。更緊迫的是，如今其又面臨新的環境。
一份來自中國百貨商業協會的報告說，過去的一年81家大中型百貨零售企業共實現了2282.7億元的銷售收入，同比僅增長了8.92%，利潤總額則同比下降了6.14%，這與2006年到2011年年平均16.5%的增長率相比，下滑勢態明顯。一輪關店潮或許更能說明這樣的窘境―從今年初開始，先后有伊勢丹關閉沈陽店，大洋百貨撤出石家莊和無錫，北京太平洋百貨和貴友撤店。
除了房租和人力成本上升擠壓盈利空間外，消費者購物習慣的改變和網上購物的興起亦在分流收入，但這似乎也在促成一輪變革，眼下越來越多的大型百貨業正在謀劃向大型商業綜合體和細分的便利店業態轉型。這也將新一輪地下商業的開發帶到了嶄新的語境之下，固有的百貨零售模式已經不能再復制，而成功的模式還有待摸索。不過，這種不確定并沒有影響新一輪熱衷于地下商業參與者的熱情，新業態的硬件打造和盈利模式探索正在進行中。
進化
地鐵站依然是地下商業開發必不可少的依托物。在北京，無論是老一代的西單文化廣場、復興地下商業城等，還是新一代的新奧購物中心、中關村購物廣場，如果不是直接和地鐵站相通，就是和地鐵近在咫尺；在上海，著名的徐家匯地鐵商城、人民廣場迪美購物中心、五角場等地下商業中心也無不與地鐵相聯。
即便如此，在開掘地鐵所帶來的商機方面，人們的消費升級和需求多元化還是讓地下商業逐步演繹出兩條截然不同的路線，一類是面積有限以滿足往來乘客消費的地鐵站廳商業，主打經營便利性的普通商品和服務以及流行性商品。在這里，我們常會看到中低檔品牌混雜、化妝品店與特色小吃店毗鄰的景觀。這樣的商業形態大多為地鐵運營商自己經營或出租給連鎖商家經營。而另一類的形態則徹底擺脫了小商品聚集地的印象，從購物和休閑環境的營造，到中高端品牌產品的提供，無不向大型高端業態靠攏，目標消費人群直指白領和中產階層。從目前一二線城市的投資方向看，后一種形態正成為一種潮流，也是行業進化所關注的重點。
擁有高端消費休閑環境是新一輪地下商業開發的新特點。在新奧購物中心，顧客絲毫感覺不到一般地下購物中心的緊密壓迫感，這里將近一半的空間屬于寬敞的走道和高大的廊廳，外部則是精致園林景觀的下沉花園，夏天這里則是休閑納涼的好去處。在此設店的優渥天府美食負責人段紅祥對其內部硬件設施和環境向《環球企業家》稱贊道，“這里的設計都是一流的，燈光、裝飾，還有一些細節設計都別出心裁，非常人性化?！敝嘘P村購物廣場是2006年開業的地下商業中心，商戶歐敏膚的一位銷售告訴《環球企業家》，她的客戶大多來自中關村周邊的寫字樓，一些定期做護理的客戶很依賴相對靜謐的環境。歐敏膚經銷法國化妝品品牌，在此設有兩家門店。
不同環境的營造取決于定位的差異。新奧購物中心依托鳥巢、水立方和奧林匹克公園等游覽觀光之地，在吸引游客的同時，還吸引著周邊3至5公里的常住居民?！拔覀儸F在80%的消費者都是北京當地的居民，新奧的目標是做提供家庭服務休閑的中心?！毙聤W和元商業管理有限責任公司總經理曹峰對《環球企業家》說。而對于像中關村廣場購物中心和國貿商城這樣的地下商業體，因為地面上林立著眾多寫字樓，所以滿足高端消費需求則是其經營的方向。但不管定位如何，強調品牌效應成為它們一致的攻略。眼下新奧正在進行一輪品牌的調整，一些做得不好的品牌被清理出去，而將更多的大品牌引進來。
和常態的地上商業一樣，地下商業也在經受電商的沖擊。定位于家庭休閑和主題式消費提供者的新奧購物中心正在進行一輪新玩法，預備將更多的實地體驗帶給客戶―對于一個前來消費的三口之家來說，孩子既可以選擇在少兒英語之家學習英語，或者在棋館學習下棋，也可以跳跳芭蕾，或享受其他藝術體驗，家長則可以去天虹百貨購物閑逛；接下來一起到美食街，享受中式或西式的精致午餐，完后順便來到CGV星星國際影院看場流行的熱門電影，最后參與一下地面的體育主題活動，周邊鳥巢、水立方、國家體育館能夠帶來豐厚的運動資源?！皫в畜w驗式的招商項目是最受我們歡迎的?！辈芊逭f，這些實地的體驗是網上消費所不能帶來的。
“現在很多的零售商業向生活體驗方面轉型是一個趨勢，這包括了地上和地下的商業形態?！鄙忌技瘓F董事長鄭永剛對《環球企業家》說，杉杉集團投資的寧波杉井奧特萊斯在2011年開業后也一直在探索休閑體驗式的方向。
新一輪的地下商業開發熱潮正在進行中，一個明顯的新特征是政府的介入。在目前眾多的一二線地下商業的開發項目中，政府已提前涉入規劃地下商業空間。在上海五角場商圈的建設中，楊浦區政府考慮到土地的不可再生性以及即將面臨的環境、交通問題，非常重視地下空間的開發，把市政管線等基建設施和地下商業空間開發的關系處理作為規劃的重點，并把這一意圖滲透到土地招拍掛中。
“單純的土地開發已經是上世紀90年代的事了，現在不僅僅看開發商會不會蓋樓，還要看地下開發的水平。”上海流通經濟研究所所長汪亮對《環球企業家》說，開發商需要和政府簽訂協議，保證在開發地面上物業的同時，還要開發規劃地下的部分。
眼下更多的地產開發商選擇自持物業掘金地下。新奧購物中心的前身是為奧運做配套的20.5萬平米場地，在奧運會時是駐軍和管理團隊辦公地，結束后便改建成了商業中心，目前由土地一級開發商新奧集團的全資子公司新奧和元商業管理有限責任公司來管理經營。
難題
在曹峰看來，要讓地下商業這一業態真正成熟起來，還需要顧客和商戶更高的認可度。他坦言，做地下商業遠比地上難得多。新奧購物中心目前最大的挑戰是不易辨識和由此帶來的招商難度。一般情況下，地面上如果缺乏成熟的商業，這一問題就是在地下經營商業面臨的一個普遍難題。
盡管新奧購物中心緊鄰地鐵，但因位于奧林匹克公園龍形水系的正下方，所以路面缺乏辨識。為提高地面上的可視性，購物中心需要專門打高立柱、做門頭。同時為強化交通的便捷性和公園式購物的體驗色彩，一個露天下沉花園被打理得別具特色―長達700米的空間由7個庭院串聯而成，在滿足人員集散等基本功能的基礎上，還增加了體現“開放的紫禁城”概念的中國元素人文景觀，兩側則是購物中心和地鐵的出入口。當顧客從地鐵口出來時，幾乎感覺不到是在地下9米的位置。
為解決客流的問題，新奧購物中心通過地面上的活動來導入人流。比如，去年在地面上舉辦一個冰雪活動，就把售票和換禮物放在購物中心里；還有類似電影嘉年華、演唱會這樣的活動，也將用餐和換票點放到中心里面。這樣的做法是將地面和地下連接起來，為購物中心帶來客流量。
內部裝修設計也是獨具匠心，新奧購物中心借鑒了韓國和日本的范式，在掩飾地下環境方面下了一番功夫―為祛除地下幽暗、憋悶的印象，專門設計的光照系統和裝修相互呼應，燈飾和地下的圖案相互映襯；為擴大空間感和增強家庭活動體驗的效果，還在設計前期就規劃了一個高12米面積為2000平方米的大中庭。這在一般的地下商業中心里實屬罕見。
現在新奧購物中心的招商比之前有所改善。為讓更多的品牌商戶進駐，中心和相關機構聯盟派駐了一個工作站，駐辦人員可以隨時為商戶咨詢辦理各種牌照和手續，還免費為商戶員工打防疫針。段紅祥進駐中心還不到一年的時間，除了欣賞這里的軟硬件條件，他還樂于見到每天來消費的客戶除了游客、本地居民，還有周邊國家會議中心參展的商戶。目前段的門店已經由之前的虧損升至持平，他對未來的盈利信心滿滿。
從國內目前的情況來看，所在商圈的成熟與否直接關系著地下商戶的租金成本和生意的豐盈度。成熟商圈內的地上和地下的租金區別不大，而不成熟地下商業體的低租金對應的是相對有限的流量。徐家匯地下商城之所以生意興隆，正是因為在規劃時就與港匯、東方、太平洋等多個大型商廈相通，商廈的品牌對地下商業形成了輻射力，地下商業又為地上商業提供了源源不斷的人流。
