前言：中文期刊網精心挑選了人力資源規劃方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
人力資源規劃方案范文1
關鍵詞：人力資源；動態預測
一、企業人力資源規劃中存在問題分析
公司現有組織結構不是非常規范，缺乏科學的人力資源結構規劃公司內部部門設置與編制更多是依靠個人經驗與權威，沒有進行科學的人力資源結構規劃，對各職種的業務能力狀況沒有進行有效的分析，缺乏科學的分析評價各職種對公司的價值貢獻程度并據此來制定公司編制。比如說早期在公司業務規模比較小的時候，由于缺乏專門的人力資源管理人才，當時沒有對公司結構進行長期規劃，僅根據當時的業務規模設立幾個職能部門，并沒有考慮將來有可能設立稽核監察部、客戶服務部、人力資源部以及信息技術部。但隨著公司規模的。日益護大，三級機構的增多，業務量的上升，很多問題就逐漸暴露出來：客戶投訴日益增多；三級機構違規理賠案件不斷上升；各點信息網絡經常出現故障，影響正常出單。此時單獨設立稽核監察部、客戶服務部與信息技術部就顯得非常必要。但由于過去缺乏這方面的規劃，也沒有建立相應的人才儲備和內部培養機制，而外部市場由于競爭激烈、人才稀缺，短時間內竟難以招到合適的人才，從而影響公司整體經營戰略及發展目標。由于公司在人力資源規劃方面的不足，導致公司沒有制定出合理的人力資源政策，從而在激烈的市場競爭中逐漸喪失了對核心人才的吸引力，員工流失率要遠遠大于市場正常水平。并且由于公司在對關鍵崗位人員供需預測方面的不足，同時也沒有制訂出相應的即時人員補充、接替、晉升、培訓計劃。從而當關鍵性崗位出現人員變動時，公司在短期內不能尋找到合適的人員補充，導致了公司正常經營管理活動難以進行，經營目標無法完成。
二、企業人力資源模型的動態預測
一般地說, 企業有三類人員: 管理人員、科技人員、普通員工。我們用x 1 ( t)表示 t 時刻該企業所擁有的管理人員的人數; 用 x 2 ( t)表示 t 時刻該企業所擁有的科技人員的人數; 用 x 3 ( t)表示 t 時刻該企業所擁有的普通員工的人數。由于每年企業的各類人員都會因為某種原因退出企業, 比如離退休或死亡等, 故引進 Di ( i= 1, 2, 3)來分別表示管理人員、科技人員及普通員工的自然退出率。 另外, 企業內部的各類人員可能會隨著時間的推移互相轉換, 因此, 還要引進各類人員之間的轉換率, 我們設 aij ( i, j = 1, 2,3)表示第 j 類人員向第 i 類人員轉換的比率, 例如a12表示由科技人員向管理人員轉換的比率, a23表示由普通員工向科技人員轉換的比率, 其它可依此類推。為了企業的發展, 一方面, 每年企業都要招聘或解聘一些人員, 因此不妨設 u i ( i= 1, 2, 3)分別表示管理人員、 科技人員、 普通員工的招聘率(或解聘率) , u i> 0 表示招聘, u i< 0 表示解聘。顯然, 由于企業受本身或外部環境的影響, 使 ui 有一定的限制,不妨設為 A iF u iF Bi, A iF 0, BiE 0 ( i= 1, 2, 3)。另一方面, 還可設ui 為企業的內部與外部環境對企業人力資源的影響。比如, 如果設u1= k 1x 1+ k 2x 2+ k 3x 3,則意味著企業要通過改變人員之間的轉換率來改變管理人員的數量(手段可以是行政命令, 也可以是其它措施)。總而言之, 我們可給出如下企業人力資源規劃模型:
x。1= - (δ1+ a 21+ a31) x 1+ a1 2x2+ a13x 3+ u1
x。2= - (δ2+ a1 2+ a32) x 2+ a21x 1+ a 23x 3+ u 2
x。3= - (δ3+ a13+ a 23) x 3+ a31x 1+ a3 2x 2+ u3
其中, aij > 0 ( i, j = 1, 2, 3) ; δi> 0 ( i= 1, 2, 3)。如果
設:
--δ1a12 a13 1 0 0
A =a21--δ2a23B =0 1 0
a31 a32--δ30 0 1
x 1 u1
x = x 2u= u2
x 3 u3
其中, -δ1=δ1+ a21+ a31; -δ2=δ2+ a12+ a32; -δ3=δ3+a13+ a23。則上述模型可簡寫為:
x。= A x + B u(1)
如果u= 0, 我們稱上述模型為企業內部人力資源流通模型
3企業人力資源模型的動態預測
顯然, rank [A , B ]= 3,系統(1)一定是完全能控的, 它的含義是, 具有這種人力資源規劃模型的企業可以在其發展過程中控制它的人力資源。由系統(1)可求出 t 時刻企業各類人員的數量為:
x 1 ( t)x1 (0)
x 2 ( t) = e A tx 2 (0) + t∫0 e A (t-τ) B u (τ) dτ
x 3 ( t)x 3 (0)
這里(x 1 (0) x 2 (0) x 3 (0) ) T為初始時刻企業各類人員的人數, eA t為矩陣指數。因此, 只要能適時估計出企業內部各類人員的流動比率, 就可以隨時掌握企業內部人力資源狀況。 同時, 由該系統的能控性可以推知, 企業可以通過調整招聘率或其它適當措施, 使之獲得理想的人力資源配置。
如果假定 a21= a31= 0 (即假定管理人員不向科技人員和普通員工轉化) , 同時又假定 a23= a32= 0(即假定科技人員與普通員工之間無流通) , 則 t 時刻企業各類人員的數目為
a12 a13
x 1 ( t) = (x 1 (0) -δ1-δ2- a12-δ1-δ2- a13) e-δ1t+
a12a13
δ1-δ2- a12e- (δ2+ a12) t+δ1-δ3- a13e- (δ3+ a13) t
x 2 ( t) = e- (δ2+ a12) tx 2 (0)
x 3 ( t) = e- (δ3+ a13) tx 3 (0)
由上述公式可以發現, 在這種特定情況下, 企業
科技人員與普通員工的人數將比初始時刻少。因此
可以推知, 適時地控制企業各類人員之間的流動, 可使企業的人力資源保持相對穩定。如果設 u i = k i1x 1+ k i 2x 2+ k i 3x 3 ( i= 1, 2, 3) , 則系統(1)化為:
x。1-δ1+ k 11 a12+ k 12 a13+ k 13x 1
x。2= a21+ k 21-δ2+ k 22a23+ k 23x 2
x。3 a31+ k 31 a32+ k 32-δk+ k 33x 3
因此 t 時刻企業各類人員的數目變為:
x 1 x 1 (0)
x 2= e A ^ tx 2 (0)
x 3 x 3 (0)
其中:
^-δ1+ k 11a12+ k 12a13+ k 13
A= a21+ k 21 -δ2+ k 22 a23+ k 23
a31+ k 31a32+ k 32-δk+ k 33
上式表明, x i ( t)的值取決于 k ij ( i, j = 1, 2, 3)。事實上,具有人力資源規劃模型(1)的企業能夠通過改變各類人員之間的轉換率使企業具有理想的人員配置。 為說明問題起見, 這里以一種特殊情況做細致地討論, 令:
k ii= k i, k ij= - aij , ( i≠j ) , i, j= 1, 2, 3
則 t 時刻企業的人力資源狀況為:
x 1 (t) = e(k1-δ1) tx 1 (0)
x2 ( t) = e(k2 - a12 -δ2) tx 2 (0)
x 3 ( t) = e(k3- a13-δ3) tx 3 (0)
顯然, 這里 k i 的選取可影響到企業各類人員的數目。 例如, 如果取k i>～δi, 則t 時刻企業各類人員的數量將比初始時刻多, 反之則少。
三、企業文化的融合效應
第一，誠信為本，樹立了正確的經營宗旨。這要求企業在經營上樹立一種一切為了顧客的思想，在生產管理中樹立“零缺陷”思想，在銷售管理上樹立終身服務思想，而且在市場中倡導合作競爭，恪守商業信用，要履約、守信。第二，人性至上，鑄造良好的人文精神。營造企業內部和諧平等的關系氛圍，為個人的發展提供一個公平的環境，為員工和顧客提供最大限度的人文關懷。第三，責任無限，實踐好自己的社會角色。企業要發揮牽動作用，促進本區域內經濟發展，考慮投資的社會效益，努力增加就業，消除社會負擔。也就是企業要竭盡全力為顧客創造價值，為社會提供效率。只有先進的企業文化才具有上述內涵，并促使企業實踐上述社會責任。
首先，本研究通過模型的建立。一定程度解決了人力資源需求預測中的不確定性。特別是由于時間的推移，企業規模的演進以及企業戰略調整引起的人力資源需求的不確定。但需要特別說明的是．由于客觀數據的局限性，刻意追求人力資源需求預測的絕對精確是不可取的，也是不經濟的。
其次。依據企業發展戰略所做的人力資源需求預測，可減少了人力資源需求預測中的主觀臆斷性，增強可操作性。但是．在實際的人力資源需求預測過程中，企業如何配合戰略需要的能力，完成人力資源需求預測，我們的模型中卻沒有妥善地解決。
最后。建立動態的人力資源需求預測模型。涉及到企業中長期的規劃，必須考慮到企業今后的發展實際，因此，企業戰略的制定，在具體的人力資源需求預測范圍之外，卻義是關鍵的前提條件。
結束語
系統對人才的補充分析具有很強的輔助決策功能，使高校的人員補充和人才引進工作更加科學、合理，該預測系統不僅在高校人力資源管理信息系統中可以應用，在其他企事業單位的人力資源部門的管理信息系統中同樣可以推廣使用。
參考文獻:
[ 1 ] Jo r i on P. R isk: measur ing the r isk in V alue atR isk [ J ] . F inancial A nalysts Journal, 1996,November Decemker: 45247 .
人力資源規劃方案范文2
【關鍵詞】人力資源規劃；供給預測；企業戰略
一、國外人力資源規劃的研究
人力資源規劃（Human Resource Planning），按照英文直譯過來就是人力資源計劃，它是計劃的一種，人力資源規劃首先是一種計劃的活動（Planning），而不是一種已經形成的計劃方案（Plan）。因此在這種規劃活動中規劃主體具有能動性，計劃的方案（Plan）是作為能動性表現的規劃活動（Planning）所造就的結果。而作為文件或者方案的人力資源規劃的內容是將合適的人員放到合適的崗位上，這種配置還只是一種配置的方案還不是現實的人力資源配置的活動，而這個活動則是其他的人力資源管理活動或者管理活動的手段，其目的為了提高企業人力資源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的對于人力資源規劃的影響深遠的定義，把合適的人放置到合適的崗位上從事有利于企業和個人共同發展的長期性、獲利最大的工作，能夠提高企業人力資源利用率的工作就是人力資源規劃。James W.Walker這一定義影響了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他們的體系中都使用了James W.Walker的這一定義。他們的文章中都沿這個定義。西方對于人力資源規劃的認識并不是一下就達到了這一程度，而是在人力資規劃幾十年的研究過程中逐步積累的結果。人力資源規劃的研究從較為孤立地研究人員管理、人員配置和人員提升等具體問題，發展到了與其他的人力資源活動相協調和企業總體戰略相協調的綜合計劃。在方法上從單一的人員管理、配置和提升的著眼于某一個領域的方法到協調各個領域的方法的集合。
在《科學管理原理》發表的同時代，企業人力資源規劃的重點是小時生成工人，由于科學管理思潮的興起，進行初步的工作分析并選擇適合且熟練的工人成為這一時期管理首要任務。這樣做的目的無非是為了提高企業的生產效率，因此，如何合理安排工人（主要是小時工）成為人力資源規劃活動所關注的主要問題。所使用的方法也是較為單一，但是數學方法已經作為解決人力資源規劃的問題被首先采用了?？茖W管理思潮之后是梅奧的行為關系學派，這一學派在如何提高企業效率的問題下發展了人際關系理論。在這一個時期人力資源規劃的內容與科學管理時期并沒有太多改變，只是把關注點放到了人的需求人與人之間的關系上。經過管理效率的原始積累和西方企業社會化的優勝劣汰，到了戰略管理興起的時代，西方企業對于人才種類的需求日益多元化，并且企業內部重視人力資源的供求預測和平衡。面對多樣化的工種和多樣的人才種類，如何更好地實現人崗的匹配是一個重要的問題，只有達到適人適崗才能夠從較為混亂的企業管理狀態中發展出有序。因此，在這一個時代人力資源規劃的內容更加豐富和完整，主要包括依據企業目標制定企業計劃、內部人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、人力資源凈需求的確定、供需平衡方案的制定。人力資源規劃的基本內容在這一個階段得到了確立。
在進入管理理論叢林確立以后的第一個十年，西方人力資源規劃的內容從企業擴大到了政府，并且由于戰略管理學派的發展，人力資源規劃涉及到了戰略層次，人力資源規劃的范圍、內容和難度比前一個時期更大，之后，管理人員接班計劃、人員精簡計劃及運用企業文化變革支持新的業務增長點，成為了新的研究內容。企業愿意接受臨時工人，這對人力資源規劃方法的要求更為精確，以便能夠根據不斷變動的內外環境來進行更為有效的人力資源規劃。從20世紀60年代到80年代，研究者們通過運用理論思辨、實證及歸納總結等多種方法得到了很多有價值的研究成果，西方人力資源規劃的研究理論比之前更為完善更為成熟。
在20世紀末，人力資源規劃的研究的重點在人力資源規劃對企業的人力資源、成本效益情況及對本企業競爭優勢等的潛在影響。由于市場環境的加速變化，能夠有效應對外部的環境變化并支持企業戰略的人力資規劃得到了重視，并且企業人力資源規劃的制定更為靈活，人力資源規劃時需要考慮的因素更多，在不同時期、不同外部環境下，企業很少會采用完整、確定的規劃過程。
二、國內人力資源規劃的研究
我國人力資源規劃的理論和方法大都是借鑒國外的管理理論和方法的基礎上形成的，人力資源規劃的研究還處在起步的階段，我國的人力資源規劃工作較為薄弱，與國外的研究相比較還有較大差距。在勞動人事管理階段，我國開展了對國外人力資源規劃的學習并根據國內的情況進行人力資源規劃的研究，在改革開放初期的勞動人事管理管理階段，隨著外資的進入和海外學者的歸來，人力資源規劃的學習和研究數量大大增加。到了人力資源管理的階段，國內和國外的人力資源規劃的文化差異逐漸被人們所認識。我國國內人力資源體系不夠健全，與發達國家相比較我國的人力資源規劃還存在較大的差異。在當前企業的人力資源規劃還沒有與企業的戰略、市場變化等有效的結合起來。
三、國內外人力資源規劃研究的比較
通過對國外人力資源規劃和國內人力資源規劃研究歷史的比較可以得出以下結論：首先，在研究的范圍上國外人力資源規劃的研究較為廣泛，我國人力資源規劃的研究大多數限于企業。國外人力資源規劃的研究范圍較為廣泛，不僅僅企業開展人力資源規劃的研究，政府部門、軍隊、醫院等也開展人力資源規劃的研究，而我國人力資源規劃的研究大多數限于企業，并且中小企業的人力資源規劃的工作也不完善。其次，研究的內容。國外人力資源規劃的研究涉及到了人力資源規劃的各項內容并且重視人力資源規劃與企業戰略和市場的關系。而我國對于人力資源規劃的內容則涉及人力資源供給預測和需求預測。第三，供給預測和需求預測方法上，國外側重于使用數學方法對人力資源的供給、需求做出預測并根據供給預測和需求預測的結果進行供求平衡的決策。國內人力資源規劃對于數學方法的應用不如西方，不太重視數學方法的應用。
我國人力資源規劃的研究范圍、內容和使用的方法上都應該進一步得到重視，才能夠有效促進我國人力資源規劃的理論和實踐。
參 考 文 獻
[1]James W.Walker.Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications [J].Human Resource Management.1986：13
[2]Khoong C.M..An integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[J].International Journal of Manpower.1996（17）
[3]Martin W Anderson.The Metrics of Workforce Planning[J].Public Personnel Management
[4]Dyer Lee.Human Resource Planning Guide[M].New York：Random House，1986
[5]Manzini Andrew O..Integrating Human Resource and Strategic Business Planning[M].New York：Amacom，1986
[6]Craft james A.，Craig Fleisher，Gerald Schoenfeld.Human Resource Competitor Intelligence：Concept，Focus，and Issues[J].Human Resource Planning.1990，13（4）：265～280
[7]馬為民.基于戰略的HL公司人力資源規劃設計[D].長沙：中南大學.2008
[8]曲小康.房地產企業人力資源戰略規劃研究[D].濟南：山東建筑大學.2009
人力資源規劃方案范文3
關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；績效考核管理；企業管理；人才儲備 文獻標識碼：A
中圖分類號：F240 文章編號：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071
1 企業人力資源管理規劃工作的主要內容
人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。
1.1 預測組織結構
國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。
1.2 制定供求計劃
企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。
1.3 制定征聘補充計劃
企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。
1.4 制定培訓計劃
人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。
1.5 制定使用計劃
人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。
2 國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析
2.1 國有企業人力資源規劃現狀
現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。
2.2 國有企業人力資源規劃問題原因分析
在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。
3 國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究
績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。
3.1 建立健全科學的績效考核體系
出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。
3.2 營造績效考核的制度環境
在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。
3.3 完善企業經營者選拔、管理機制
國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。
4 結語
綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。
參考文獻
[1] 王銀海.論我國國有企業人力資源績效考核問題與對 策[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2010，（3）.
[2] 程武姿.國有企業人力資源績效考核問題探討[J].人 才資源開發，2010，（12）.
[3] 陸愛秋.國有企業人力資源績效考核體系的完善研究 [J].市場論壇，2009，（6）.
人力資源規劃方案范文4
【關鍵詞】電力企業；人力資源；規劃
1、戰略人力資源規劃的程序
戰略人力資源規劃需要在一定的程序基礎上才能很好的完成，因此，必然存在戰略人力資源規劃程序，這個程序的的主要是根據組織內的戰略決策者的行為及價值觀為準則，組織內各方人士權力矛盾的結果與規則，實施的人力資源規劃，對企業的發展方向及思路進行確定，對環境中的威脅、機會進行審視，判斷發展的優勢與劣勢，由此制定出來的收縮或者擴張的目標；對組織目標實現所需的人力資源能力目標進行預測，在組織任務、生產技術及員工技能需求等因素的基礎上，制定組織生產任務需要的工作計劃及工作結構；對崗位技能的變化及需求進行分析，對人力資源能力的現狀進行比較，對工作崗位的過?；蛉笔闆r進行判斷；制定人力資源管理工作的計劃、政策、目標，對人力資源方面存在過?；蚨倘钡膯栴}進行解決，從而實現企業人力資源供給與需求的平衡。
2、電力企業戰略人力資源規劃的性質
在電力企業具體的工作中的特殊性，其戰略人力資源規劃的性質主要表現在以下幾個方面：1）規劃的態度。企業所采取的是主動行動，或者是由于客觀條件而采取的被動措施；2）戰略與規劃的關聯性。組織戰略和人力資源規劃是相互聯系的還是沒有聯系的；3）規劃的范圍。企業人力資源規劃是多項目、多方向的寬范圍規劃還是窄范圍規劃；4）規劃的正規程度。是書面的、正式的規劃還是口頭的規劃；5）規劃的靈活性。制定的規劃能否抵制來自內部條件或外部環境的突變能力。
3、電力企業進行戰略人力資源規劃的途徑
電力企業應該根據事先確定好的規劃范圍對規劃的內容進行確定，可以是一方面的，也可以是多方面，應該根據具體情況而定。假設規劃的范圍窄、中、寬三方面，那么窄的情況就應該包括人才的招聘與選拔；中等情況應該涉及到人才的招聘、選拔、培訓及發展等方面；寬的情況應該包括企業所有的人力資源管理活動。
3.1數量規劃。作為電力企業而言，規劃內容可以從數量、結構及質量三部分入手。在組織戰略任務分析基礎上對人力資源的數量進行規劃，這就需要企業首先對組織戰略的任務進行明晰，然后對組織戰略任務進行細化，細化成具體的工作任務，對具體的工作任務進行分析，將需要完成的任務設計成為合適的工作崗位。通過對崗位數的確定，即可預測人力資源的需求量。得到了戰略人力資源的需求量以后，就可以進行根據人才總量進行人才的招聘。戰略實施的不同時期、不同階段和不同生產現狀下的人力資源需求量也是不同的，也應該將此因素考慮進去。
3.2結構規劃。對企業人力資源需求量進行確定的時候，僅僅從數量上進行確定是不夠的，還要從人力資源的結構上進行規劃，現代的供電企業不再是單一性電力生產或電力管理企業，而是發展成為集生產、銷售、研發、財務管理的集團式企業，其人力資源結構的組成主要包含以下幾個方面：（1）工種結構。也就是從事不同工作的人員比例以及變化的趨勢。例如研發人員、營銷人員、生產人員、后勤人員、管理人員等，（2）部門結構。即在企業組織中不同的部門中，人力資源的需求增長比例及配置。各個職能部門與生產部門的人力資源配置結構，直接對企業的生產及管理效率的提高、生產及管理成本的降低起重要的作用。（3）工齡結構。根據企業組織結構中，人員工作時間的長短來劃分員工的比例。（4）性別結構。即男性員工和女性員工所占的比例。根據工作需要、業務性質需求、法律法規要求、員工工作效率的心理需求等因素，應該規劃好適合的男女員工性別比例。（5）學歷結構。即員工的教育程度及培訓經歷的構成情況。學歷結構可以反映出一個員工的知識與技能水平，員工的知識技能結構是企業組織人力資本的主體，對組織的發展有著決定性的作用。
3.3質量規劃。作為數量規劃和結構規劃而言，都屬于顯性的規劃，而電力企業戰略人力資源規劃還包含質量規劃這一隱性內容。人力資源的質量主要是指人才的素養，盡管是存在的，但是不能直觀的看到，因此也很難進行衡量。只有通過外在的信息，才能對人力資源個體質量的差異表現出來，例如接受過的培訓及教育、獲得的證書或文憑、工作經歷、獲得的成績等，這些也只能進行初步的判斷。利用這些因素進行人才質量的判斷存在很大的差異，主要原因在于人力資源的質量是以人為載體的知識和技能的質量，很大程度上受人的心理影響。所以，在進行戰略人力資源質量規劃的時候，應該對質量的保障機制進行充分的考慮。
4、規劃方案
4.1管理人員人力資源規劃方案。對于電力企業而言，管理人員主要包括中層管理人員和一般管理人員。在人力資源規劃方案中，對中層管理人員主要采用內部選拔為主，做好崗位的接替工作。電力企業中，一些重要崗位需要人才儲備，可以在企業內部進行選拔。中層管理人員要在培訓力度方面增強，以提高其素養，在思維、觀念上與時俱進。對于一般管理人員而言，也專業崗位為基礎，采取自愿公開競選的方式進行選拔。對一些專業性較強的崗位，可以直接從院校進行招聘。
4.2技術人員人力資源規劃方案。在企業的發展過程中，對新產品、服務的開發是最為關鍵的，因此，研發人員非常重要，企業可以從國內知名的理工院校直接招聘高級工程師，也可以在行業內吸引人才，還可以在企業內部進行研發人員的培養等。
4.3營銷人員人力資源規劃方案。營銷工作與企業的效益有直接的關系，電力企業可以采用外部聘用優秀的營銷專業人員，或者有豐富營銷工作經驗的人員加入；也可以在公司內部進行調整，選擇具備營銷能力的員工進行培訓，還可以通過獵頭公司、行業協會等獲得優秀的營銷人才。
4.4教育培訓計劃。為了使企業員工能夠更好的適應社會發展的需要，滿足員工自身發展的需求，應該對企業員工進行定期的專業技能及個人素養的培訓，一方面可以提高企業的競爭能力，提高企業經濟效益，另一方面也可以提高員工自身的素養。企業可以采用現場培訓、課堂授課、模范標兵等形式進行教育培訓。
5、結束語
電力企業戰略人力資源規劃工作，從宏觀的角度進行考慮，可以是組織目標、使命及戰略，預期組織任務、設置組織崗位、分析組織工作，最后對人力資源的數量、層次以及質量進行確定的過程；從微觀上講，主要是對組織人力資源的供求現狀及需求進行預測，滿足人力資源實際工作的活動與安排。對于電力企業而言，不管是從戰略人力資源規劃的宏觀角度還是微觀角度，都應該對人力資源規劃的方法及措施進行掌握，只有這樣，才能實現電力企業人力資源管理的有效性，發揮企業人力資源管理的作用，為企業的發展奠定堅實的人力資源基礎。
參考文獻
[1]王小鳳.淺析人力資源規劃與企業發展的關系[J].企業家天地（下旬刊），2011（12）.
人力資源規劃方案范文5
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；規劃管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
前言
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置,人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。對于企業來說，人力資源戰略規劃與管理的重要性已經被企業所承認和重視。
一、人力資源戰略規劃與管理的重要性
人力資源戰略規劃與管理是企業根據自身實際情況，對內部員工定性定量分析，預測人力資源供需狀況，運用科學的績效考核機制和激勵機制實現對人員的有效管理，以提高員工素質，增加其工作的積極性、主動性和創造性，同時加強內部凝聚力，實現企業在長期發展過程中制定的生產經營目標，獲得最大化收益的活動。人力資源的戰略規劃與管理：①表現在人力資源管理部門在國家政策、社會政策和企業政策的指導下制定的對企業計劃時期內對人力資源管理的總體目標、政策、實施、預算等方面的規劃與管理；②它表現在人力資源管理部門在充分調研、分析企業內部員工實際情況的基礎上制定的細化標準，包括人員調配、升遷、培訓、補充、工薪、獎懲等方面的具體規劃與管理。現階段，越來越多企業迫切期望通過實施有效的人力資源管理措施來提高員工的工作積極性，從而最終提升組織的競爭力。
二、企業人力資源規劃方案內容1、人力資源規劃的目的與任務陳述
人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果，并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃。每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。2、確定人力資源規劃的各種影響因素
對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人員的穩定狀況以及現有人力資源、勞動力市場情況等進行分析，從而形成規劃報告。3、確定實施人力資源規劃的方法
企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。4、規劃人力資源需求量
根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。
三、提高人力資源規劃管理的措施
1、完善人力資源信息系統，提高規劃制訂效率
管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
2、健全人力資源招聘、培訓渠道，提高人力資源素質由于電力企業的長期壟斷性，其人才招聘以及培養方面存在著許多漏洞。比如在電力企業中，計劃管理模式長期占有主導地位，其招聘員工優先選擇職工子女、同一統所辦學校畢業生，這就拒絕了許多對口優秀人才的納入，從而不能激活電力企業員工的新鮮活力。狹隘的聘用渠道本身就禁錮了優秀人才的吸收，再加上企業內部職工培訓的單調與冗長，更凸顯出了電力企業員工素質水平的停滯不前。健全的人力資源招聘，以及科學合理的培訓渠道拓展迫在眉睫，此二項措施的并用將大大提高人力資源的素質，將為電力企業注入無限活力，為其發展鑄造一道夯實的基礎。
3、建立獎罰分明的薪酬管理制度
薪酬管理制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。潞安集團先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晉技術能手”榮譽稱號，享受省政府崗位津貼。這是潞安的光榮，也是潞安的寶貴財富。集團公司為他們給予了榮記一等功等榮譽，極大地激發了大家的工作熱情。
4、推進企業人力資源培訓標準化建設基于崗位工作分析，開發并完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員能力素質標準及培訓人綱，統一制定新入職人員和轉崗人員培訓方案，將崗位所需知識能力作為培訓主要內容，形成完整的培訓標準體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業素養。
5、從長遠出發，形成完整的人力資源發展計劃在人力資源管理過程中應該提高人力資源規劃的意識，認識到員工在企業中的核心地位。同時，在企業的人力資源規劃過程中要將之與企業的發展戰略結合起來，以企業的長、短期發展目標為基礎，形成對應的人力資源發展規劃。在對市場狀況進行分析的基礎上，結合企業自身的發展情況，制定針對員工的個性化培訓計劃，并通過合理的人才儲備措施使得企業能夠應對不斷變化的人力資源需求。在人力資源管理規劃過程中，要將之與市場需求緊密聯系起來，通過實時調整的方式與手段使得企業的人力資源產時間保持在一定的可變動范圍中，以適應市場的變化以及企業經營方向的調整。
6、科學合理的用人機制企業中招聘人才，是為了發揮人才的最大作用，更好的為企業服務，從而提高企業的競爭力水平，促進企業的發展，因此對于聘用的人才，人力資源管理部門需要結合本企業的環境和發展來制定一個行之有效的人力發展規劃，并且隨著企業環境和發展規劃而變化，這樣對于拓寬人才的引進渠道有著很大的作用，同時要給予新聘用的人才進行完整的培訓計劃也是比不可少的。科學合理有效的用人機制利于充分的挖掘人才的潛能，爭取做到人盡其才，讓合適的人在適合的崗位上做出巨大的貢獻。
7、提高人力資源規劃管理者的素質加強企業人力資源規劃管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
四、結束語
企業人力資源戰略規劃與管理的順利實施不是一蹴而就的，它是一個長期的過程，需要企業管理者、人力資源規劃者和企業員工的共同努力。
參考文獻：
[1]呂彪，常亞平.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商場現代化，2009（01）.
人力資源規劃方案范文6
一、研究獨立學院人力資源規劃的意義
（一）轉制及“轉設”背景下提升學院應變能力所需。獨立學院內外環境發生著重大的變化，如國家有關的教育政策法規的變化、市場人力資源供求的變化、投資方與投資資金的不穩定性、招生政策的變化、學生生源的變化、在校生人數的變化、教職工流動率、人才培養方案的變化等。在這急劇變動的環境里，戰略柔性成為學院可持續發展的重要因素。如何增加學院戰略柔性呢？美國學者哈里根認為，唯一的辦法是“做好準備”。表現卓越的企業總是將選擇合適的人作為第一要務，他們堅信“如果是從‘選人’而不是從‘做事’開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界”。為組織做好人員上的準備是人力資源規劃的基本任務，也是提升組織戰略柔性的根本保障。
國外學者研究認為，企業的目標最終將通過其最有價值的資源——員工來實現，也就是說，人力資源在任何組織中都是最有價值的資源。通過學院的人力資源規劃，可以充分發揮獨立學院的第一資源即人力資源的作用，建設一支結構合理、數量充足的教師隊伍，擁有高學歷、高職稱、專業基礎扎實、實踐動手能力較強、學緣結構合理、專兼結合的優秀師資隊伍。優質的人力資源對于在動態環境中提升獨立學院環境的適應性起著重要作用。
（二）實現學院人力資源優化配置。學院內部各種因素也是在不斷運動和變化著的，人力資源自身更是處于不斷的變化之中。人員流出（離退休、自然減員、調動、開除、離職等現象）會導致員工的減少，其中尤其是學院內部的人員構成中青年教師、青年教輔人員占很大的比例。由于學院存在工資福利體系殘缺、科研環境差、片面的用人觀以及個人在學院發展受限等的原因，青年教職工們在工作中更多考慮自身利益，不關心教學質量，不關心學院的長遠發展，僅僅把這里當作個人發展的一個跳板，獨立學院人才流失嚴重。同時，招聘新人員會導致員工的增加。在學院內部進行的輪崗、提升、職稱評定、免職處罰等會導致人員結構的改變。
學院通過人力資源規劃，可以認清學院人力資源現狀，了解人事動態，并對學院未來人力資源需求供給做出預測，分析供求的差異，為達到學院在動態環境中人力資源需求和供給的大體平衡而采取適當的手段調整供求差異。學院的人力資源規劃也是教職工自身的人力資源規劃，教職工可以了解自身在學院現在和未來工作中的適用性，明確自身素質與學校目標和要求的差距，從而促使其積極尋求提高自身水平的途徑，使其在不斷的努力中得到成長。
二、國內外研究現狀
（一）相關概念界定。獨立學院：按照教育部《關于規范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見》（轉發[2003]8號）文件的規定，是專指由“普通本科高校按新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院”。
黃英（2011）《YS學院人力資源規劃研究》提出：“獨立學院人力資源規劃是指根據獨立學院的目標發展戰略、辦學特色、培養方案及學院內外部的環境，來預測環境變化對學院未來發展目標任務的要求。在完成目標任務和滿足要求的過程中，分析學院在未來教學、科研、管理中對人力資源供給與需求的狀況，從而制定相應的政策與保障措施，以確保學院能擁有一定質量和必要數量的人力資源，并使學院與教職工的長期利益保持一致并得到發展。”
（二）國外研究現狀。國外對人力資源規劃的研究時間比較長，發展也較成熟。美國著名的人力資源專家JameSWalker認為，20世紀90年代的人力資源規劃已經開始與人力資源戰略聯系起來，人力資源規劃就是在合適的時間將合適的人配置到合適的崗位，實現組織和個人的共同目標，通過合理的規劃，組織能夠吸引、培養并開發人才來應對組織所面臨的風險和挑戰，同時組織給個人提供實實在在的令人滿意的職業發展機會。
進入21世紀，從戰略的高度審視高校的人力資源規劃成為共識，并在實踐中得到有效運用?，敻覃愄鼗屎蟠髮W、華盛頓大學、西澳大利亞大學是英語國家三個比較有代表性的實施戰略性人力資源規劃的大學。英國的瑪格麗特皇后大學編制了《從2007年到2012年的人力資源規劃》，以教師能力發展作為人力資源規劃的基本理念形成了與學校發展戰略一致的人力資源規劃模型；美國華盛頓大學編制了《華盛頓大學勞動力與職業發展和規劃》，以學校發展作為人力資源規劃的理念是以學校整體戰略性發展為目標的人力資源規劃模型；西澳大利亞大學制定了《西澳大利亞大學2009～2014年人力資源規劃和實施計劃》，以組織文化為導向的人力資源規劃理念建立了一種學習型組織的人力資源規劃模型。三所高校人力資源規劃的理念和模式各不相同，但是都在一定程度上促進了高校的發展。（三）國內研究現狀。目前，國內關于獨立學院人力資源的研究主要集中于人力資源現狀分析、問題及對策、激勵體制等的研究，但研究工作不系統，對獨立學院的辦學特色和新機制、新模式的內涵把握不夠，并且很少從規劃的角度對人力資源進行研究。從實踐角度來看，人力資源管理應用在企業中是相對比較發達的，而在行政單位則是相對比較滯后的。
1、獨立學院復雜性、不確定性和不穩定性特征的研究。有學者提出：掛靠高校的體制改革的超編富余人員、競聘落選人員的消化收容，獨立學院的人力資源的包袱是越來越重；培養目標的差異，母體高校的教師配備并不能完全適應獨立學院的社會化教學要求。
黃小英、黎君的《高校人才資源的隱性流失不容忽視》中提出高校教師隱性流失的原因主要在于教師的收入比較低、分配中存在官本位以及過度的市場化等問題。
當前獨立學院面臨轉制，王慧英（2014）的《獨立學院轉制后師資管理制度的重構》一文指出，獨立學院轉制后師資發展面臨新挑戰：教師隊伍的大量人力缺失成為現實；優質教師資源的引進略顯艱難，面臨相關政策的重大調整。張峰、劉晨的《獨立學院外聘教師管理的失范與規制》一文等認為當前獨立學院外聘教師管理失范的根本原因在于缺乏對招聘教師缺乏統一規劃、獨立學院管理人員素質不高以及對相關規章制度執行不力等。
同時，學院正處于深化轉型（由學術型向應用技術型轉變）期，對教師質量要求提出新要求。楊學義的《高校教師資源配置模式研究》一文認為當前高校教師資源配置存在諸多問題，特別是在學科建設以及教師聘任制的管理方面，故當前教師資源的優化配置應該從學科建設、教師聘任實施全員聘任制以及全社會師資力量共享三個維度進行高校教師資源配置。郝曼的《獨立高校師資隊伍建設的研究》一文指出：通過對目前獨立學院的教師來源情況分析，得出容易導致獨立學院師資隊伍不穩定；教師隊伍的年齡結構和職稱結構都處于“中間小兩頭大”的非正態分布狀態，對學院的可持續發展很不利。
2、戰略性人力資源研究。著名學者丁維明在《從后臺走到前臺的獨立學院人力資源管理》一文中，應用戰略人力資源管理理論，指出隨著人事管理理念的變革，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度等為核心的高校人力資源管理模式得以確立。與傳統的人事管理相比，新的人力資源管理模式具備動態與前瞻性的特征。對高校人力資源管理進行新的定位，實質就是從后臺走到前臺，使獨立學院人力資源管理上升為整個高校管理的核心。陳夢遷、李杰玲（2011）的《國外高校戰略性人力資源規劃的探析與啟示》一文提出：一種理想的戰略性人力資源規劃必須把適應型理念和發展理念結合起來，通過合理的手段和技術建構高校人力資源規劃，重視戰略性人力資源規劃的制定執行控制評價和反饋等系統性過程。柳士順（2007）的《基于戰略柔性的人力資源規劃》一文提出：“基于戰略柔性的人員流程規劃不僅依賴于既定的戰略，而且還有依賴對未來的分析和判斷，它不是一種靜態的決策，而是一個隨著戰略執行要素的不斷改變而調整的動態過程?！?/p>
三、小結
