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企業管理范文1
關鍵詞：企業管理；流程；效益
在市場經濟體制不斷完善和成熟的背景下，對企業管理的重視度不斷提升，科學、合理的企業管理流程對于完善企業經營，降低企業成本，提升企業市場競爭力，促進企業持續、穩定發展都發揮著積極的作用。下面就以企業管理為切入點，重點分析提升企業管理效率的幾點措施。
一、企業管理遵循的基本原則
企業管理是建立在企業整體的戰略目標思想和發展理念基礎上的，這就要求企業在管理的過程中，必須要貫徹和落實企業的基本原則，以企業總體思想為依托，以實現企業經濟利潤的最大化。一是，要堅持全面協調可持續化發展的原則。應對激烈的市場競爭，企業要想取得發展和突破，必須要構建統籌兼顧，協調發展的發展觀念，加強多方面資源的合理利用和優化配置，實現企業內化兼修和優化發展。建立健全、完善的管理體制，在管理的過程中要深入到企業發展的各個方面和各個環節中，要做到以整體帶動部分，以部分促進整體的發展，不能顧此薄彼，以確保企業發展和諧、統一。二是，重視對企業管理，將管理觀念和管理體制切實的應用于企業觀念的各個方面，提升管理的質量和效率，發揮管理的作用，對外，為企業提供準確、真實、實效的資料依據，保障企業戰略目標制定的科學性和合理性。對內，推進企業內部發展的穩定性，打造企業內部文化，促進企業整體凝聚力和向心力的形成。三是，抓住重點。一般對于企業而言，大大小小的方面都需要管理，這就難免造成管理的中心失衡，管理任務繁重，也影響了管理的效果，是管理不能做到面面俱到，甚至在部分情況下，過多的管理量和缺乏頭緒的管理也喪失管理人員工作積極性和熱情，出現無從下手、力不從心的局面。在這種情況，企業要想提高管理的質量和效果，必須要理清思路，按照先易后難、先急后緩的原則，是管理工作圍繞一個中心和一個重點開展，實現管理工作開展的有效性。如：重點關注一些風險性較大的項目、虧損嚴重的項目、創新性項目、主打項目等等，完善企業管理流程，靈活企業管理手段，提高企業管理效率，提升企業管理效益。
二、強調對企業的優化管理，提升企業管理的質量
強調對企業的優化管理，就需要樹立現代化的管理觀念，解決企業管理中存在的問題，一方面需要對企業管理流程進行優化升級，明確管理目標和管理任務，以提高管理的有效性。另一方面利用信息化技術改變以往刻板、單一的管理手段，提高管理的效率，提升管理效益。1.從企業資金管理質量方面來看。一是清理虧損單位，所謂虧損單位往往對企業的經濟利潤造成了負面的影響，在這種情況下，企業會形成專門的清理小組分析虧損部門虧損的原因，以及其對企業造成的不利用影響，從整體出發，判斷虧損單位的價值，以確定虧損單位采用何種管理手段。如：虧損單位的虧損情況、發展潛力、發展前景、發展優勢等等各個方面，及時的進行有效的清理和處理，以降低對企業經濟的耗損，提高企業資金管理的質量。二是清理低效或無效的資產。對于企業發展而言，低效或無效的資產不僅浪費了企業管理時間和管理耗損，同時也增強了企業運營風險。對此，定期的對企業進行綜合排查，對于一些低效或無效的資產采用修復利用、轉讓出售、租賃等方式進行清理，不僅能避免低效或無效資產造成的企業人力、物理、材料的耗損，而且也為企業創造了一定的經濟利潤，提高了企業資產流通的靈活性，增強了企業應對市場的競爭力，這種資產管理手段有效的提高了對資金管理的質量。2.從提高企業管理效益方面來看。（1）企業經濟發展的最終目的是為了追求經濟利潤的最大化，在管理過程中要合理的利用人力資源，對于一些閑散人員和閑置人員要進行適當的裁剪，優化人力資源管理。對于企業發展而言，人力資源作為企業成本中重要的一個部分。一旦閑雜人員過度不僅會造成企業人力成本消耗過高，還會降低企業的經營效益，影響企業進一步的發展。因而，在人才的選擇方面，要明確的按照相關的標準和要求，制定合理、科學的人才引進機制，對員工的選擇要符合要求，充分的調動和發揮每一位員工的價值和作用，各個工作人員各司其職，以提高企業的工作效益。（2）優化企業管理流程。對于企業管理而言，其管理流程是企業管理的一個依據和一個方向，企業在管理的過程中基本按照管理流程進行管理和規劃的。因而管理流程的優化程度在一定程度上直接關系和影響到管理的質量和管理的效益。對此，強調企業管理流程的優化，成為提高企業管理效益的重要手段。一方面能有效的降低企業成本，解決企業生產矛盾，另一方面，對企業職能重復部分和閑雜人員進行清理，全面分析生產過程中的矛盾。制定科學、合理的企業管理流程，實現企業各個方面的優化發展。（3）樹立可持續發展理念，積極的引進信息化建設。在信息化時代，傳統的管理模式和管理手段已經不能滿足當前企業管理需求，對此，企業要樹立現代化的管理模式，加強企業信息化的建設，將可持續發展理念貫徹于企業管理中，不僅有助于企業及時的了解和掌握內外情況，也提高了企業信息傳播速度和效率，提升企業整體的市場競爭力。
三、提高企業管理效益的具體措施
1.建立完善的績效考核管理體系，調動員工的工作積極性。人才作為企業的第一生產力，在發展過程中，重視對人才的培養，建立完善的績效考核體系，為人才提供一定公平、平等的工作環境和晉升平臺，滿足人才對崗位要求和利潤追求。1.建立完善的績效評價體系，使其與員工薪酬、人員調動等方面掛鉤。以提高員工的工作積極性和工作效率。2.將具體的崗位要求和發展指標落實到每一個崗位和管理階層上，嚴格的按照績效考核體系的標準和要求進行考核，對各個部門、各個人員對企業發展的貢獻以及創造的效益進行科學、合理的分析，為員工提供一個更為清晰的崗位定位。這樣將指標、任務落實到個人、部門，明確各部分之間的指標要求，各部門之間、個人之間形成一個良性的競爭關系，不僅有利于部分集體感的建設，而且調動員工工作積極性，提升員工管理的效益。2.實行對標管理，提高緊張意識。從客觀上來講，實行對標管理是一種激勵手段，同樣也是尋求一種最佳、最優的管理方式，企業內部借助對標管理，使內部部門和人員保持一個相對警惕的狀態，相互之間相互督促，互相作用，使內部工作人員能夠及時的發現自身存在的不足，并能采取有效的手段加以改善和調節，一方面，使內部工作人員在崗位專業性上和處理問題的靈活性上有所提高，另一方面，每一個工作人員在能在對標管理中找到符合自身的工作態度，并進行自我完善，大大的方便了企業的管理。3.做好預算管理工作。企業管理的目的是為了提高企業的經營效率和實現企業經濟利潤的最大化。在實施項目之前，要做好項目統籌和規劃工作，根據項目要求做好預算工作，如：經營預算、資金預算、項目支出預算、項目利潤預算等等，使項目各個環節的預算控制在一定的標準要求內，為實際工作的操作提供有利的參與依據，避免項目因預算失控和預算風險造成的企業資金的浪費，從整體上提升企業管理效益。4.做好風險評估工作。做好風險評估工作是進行風險規避，提高風險預見性，保障企業健康、安全運行的一個重要因素。在企業發展的過程中，建立相應的風險評估小組，對企業可能存在的風險因素、風險成因以及風險發生后對企業造成的影響進行全面的評估。盡可能的將風險降低到最小，甚至杜絕風險性的發生，以避免風險對企業造成的損失。除此之外，對企業投資方面、財務方面、市場方面和法律方面也需要建立健全的風險評估體系，最好風險預防工作，提高對風險的預見性，以保障企業運行的安全性、健康性、可持續發展性。
參考文獻：
[1]梁金久.創新管理優化資源配置是提高企業經濟效益的途徑[J].中國煤炭，2000.
[2]杜成林.淺談加強企業管理提升經濟效益[J].中國新技術新產品，2012.
企業管理范文2
當前，在新經濟形勢的大背景下，部分企業內部的管理模式與現代化水平產生了極大的變化[1]。首先是企業管理模式，它是指企業通過對經營活動和企業內部資源規劃的方式來制定經營管理目標，以此來形成企業的管理結構。相較于以前實行的傳統企業管理模式，因為企業自身無法擁有獨立的經營管理權，所以對于自己經營的公司缺乏一定的積極進取心，長此以往也使得經濟市場缺乏生機和活力，進而導致企業發展長期處于停滯不前的狀態。隨著我國經濟的發展與起步，現階段的企業管理模式為企業注入了新鮮的血脈，從而奠定了企業管理模式新發展的基礎。
其次是企業管理現代化，隨著互聯網技術和新媒體時代的到來，為企業管理現代化帶來了前所未有的發展與進步。在這一社會發展的趨勢下，企業現代化的內容也不斷革新，主要涉及管理方法、管理思想等方面，還包括管理控制、管理組織、管理制約的現代化等。在一定程度上，企業管理現代化不僅提高了企業內部管理方面的工作效率，也為公司帶來了相當可觀的經濟效益，促進了整個企業的進步與發展[2]。
二、當前企業管理模式的特征
（一）情感式的管理模式
一般在企業初建時期，情感式的企業管理模式比較常見，它主要是通過企業與工作人員之間的情感和信任為紐帶，來不斷增進相互之間的感情，從而增加企業集體人員之間責任信賴感。但是，由于企業管理形式的多樣化特征，各部門之間的利益關系在企業的發展中逐漸突顯，僅靠情感來維持企業的發展，顯然存在著許多的不足。當企業高層提出的建設性意見與關系較好員工之間的意見不統一，或者有分歧時，便會產生許多顧慮，使得企業經營錯失發展的機遇。長久以來，企業工作人員之間情感不僅會破裂，還可能導致整個企業的管理秩序紊亂，從而帶給企業難以彌補的損失。
（二）規章制度化的管理模式
企業運用一系列規章制度來對工作人員的行為習慣、思想觀念、操作技術進行制約，以此來確保企業管理的規范制度化，保障企業的正常運行[3]。但由于企業內部的規章制定方式過于單一，忽視了各個部門之間都有其存在的多樣性特征，限制了工作人員創造性思想的發揮，阻礙了各部門工作人員之間溝通聯系，容易造成企業職工之間的矛盾。
（三）家族式的管理模式
家族式的管理模式，顧名思義也就是以血緣關系為基礎的，家族當中的人員在企業重要的職位任職，達到權力高度集中的目的。家族式管理模式的優點在于企業中的管理者和員工對新技術有著較強的吸收和消化能力，能夠有效的防止企業機密和專業技術專利的泄露，從而對技術創新也有著很強的針對性。但是對于家族式企業而言，它準確的來說是一個社會經濟組織，其管理模式會過于注重人情方面，從而忽視企業的相關規章制度，不利于企業相關人員人際和諧關系的形成，造成企業成員與和企業有血緣關系的人員之間的利益沖突，應該需要一個客觀公正的標準，根據統一的制度來管理企業人員，這樣企業才能在相關人員中間建立起威信，形成公正的管理體制和良好的組織秩序。
三、當前企業管理現代化的形勢
在經濟快速發展的背景下，雖然其促使企業管理模式和現代化迸發出了新的生機和活力，但是不可否認的是它也存在一些問題。因此，本文從部分企業管理現代化的總體水平、發展狀況以及創新性三個方面，展開進一步的簡析，具體情況如下所述。
（一）企業管理現代化總體水平落后
隨著我國經濟模式的進步，雖然企業在現代化模式方向也在不斷地進步與發展，但是畢竟我國的經濟模式的改進并未全部普及國內的所有企業，部分企業的現代化水平仍舊處于落后的狀態，以至于不能夠跟上時代的發展潮流，最后難以擺脫被市場淘汰的命運。因此改進部分企業的現代化模式不僅僅是時展的要求，也是社會逐步發展的前提下勢在必行的趨勢。
（二）企業現代化管理制度的不完善
經過相關調查顯示，我國大部分企業存在現代化管理制度不完善而致使企業內部出現問題的情況[4]。因為目前企業內部出現問題與危機的原因大都是由于管理制度的不完善造成的，改進和完善企業內部的管理制度是當前企業需要展開的重點工作。另外，對于企業現代化管理制度的創新和改進，需要持之以恒的堅持與追求，只有這樣，才能使得企業的制度深入人心，并逐步形成完整的企業現代化管理體系，促使企業現代化管理制度水平的提高。
（三）企業管理人員的觀念落后
新經濟形勢下，大眾對于企業內部的管理人員的要求也在不斷地提升。由于部分企業中的工作人員仍然遵循陳舊的思想觀念，所以就造成了企業內部的管理工作發展緩慢，甚至出現停滯不前的情況。因而，有關企業內部管理工作人員需要轉變思維模式，緊跟時代的發展潮流，與時俱進，才能夠為企業內部的現代化管理工作的創新發展做出貢獻，以適應當前的經濟發展形勢，促進有關管理工作的創新。
四、企業管理模式與企業管理現代化的調整
（一）創新企業的管理模式
在適應經濟模式的發展變化下，我們對于企業的管理模式以及現代化必須進行不斷地調整，創建新穎獨特的企業內部管理模式。另外，對于傳統的企業管理模式，秉著“取其精華，去其糟粕”的觀念，結合企業發展的實際情況，達到管理模式與管理現代化的共同進步，使得企業獲得長遠性的發展。除此之外，在上文中提到過的，對于企業新興的管理模式，需要企業自身持之以恒的堅持，這樣才能夠促進企業管理模式以及管理現代化不斷完善，從根本上提高企業的綜合實力。
（二）提高相關工作人員的專業性能力
提高相關管理工作人員的專業性能力，也是目前企業發展所做出的硬性要求。提高工作人員的能力，需要工作人員的創新思維，能夠提出為企業管理制度獨特的想法，并把自己的創意點在適應時代的前提下，應用到企業管理制度的實際工作當中，以提升企業在經濟市場中的核心競爭力，推動企業管理制度的創新性發展。
五、企業管理模式與企業管理現代化發展前景
如今，企業中的管理模式以及管理現代化屬于新興管理領域的范疇，但是在管理過程當中仍存在不少的問題，其中針對于企業管理現代化的形勢，企業管理現代化總體水平落后、企業現代化管理制度的不完善以及企業管理人員的觀念落后等問題最為嚴重，我們應當正確認識企業管理中存在的弊端，注重企業科技化發展，創新企業管理模式，進一步增強企業發展的智能化水平。
企業管理范文3
企業管理；企業管理模式；企業管理現代化
【中圖分類號】F259.23文獻標識碼：B文章編號：1673-8500（2013）04-0033-02
自改革開放以來，我國的經濟正以前所未有的速度向前發展。在這樣的背景下，無論是個人還是國有企業都如同雨后春筍般隨著經濟發展澎湃而出。企業是社會主義經濟的重要組成部分。是國民經濟發展的重要基礎。在現代化市場經濟的背景下國民經濟管理迫切需要現代化的更新。才能使經濟更好、更快的向前發展。要實現國民經濟管理現代化就要先從企業現代化管理的實現做起。企業管理的現代化的實現，現代化的管理思想、經營模式，現代化的管理方法和符合時展的管理模式都是最基本的條件。
1企業管理模式和企業管理的現代化
從實際意義上分析，企業的管理模式和企業的現代化發展其實是密不可分的整體。但是，為了更好的了解企業管理的模式和企業現代化管理的手段，在這里暫時分開進行論述。
1.1企業管理模式
1.1.1基本概念
什么是企業管理模式呢？企業管理模式就是企業在經營活動中為了實現經營目標所組織的資源和經營活動的框架和方式。目前我國企業在實際的運營中使用的比較有效且具有一定的典型性的管理模式主要包括：企業的資源計劃，制造資源計劃，企業過程重組，生產技術的優化等。雖然這些管理模式在企業的經營當中較為常用且有實際性的效力。但是，在經濟飛速發展的今天，這些在企業管理中發揮效益的管理模式已經逐漸不能適應現今的發展趨勢，顯出疲態。尤其是知識經濟的到來，企業從原來單純的盈利性組織向學習型組織和知識型企業發展。
1.1.2未來新型企業管理模式的發展趨勢
在企業管理模式的更新過程中可以發現新型的企業管理模式主要向以下幾個方面發展。
①組織結構扁平化。在過去很長一段時間里企業采用的都是科層組織的形式，這種科層組織跟金字塔類似。在長期的實踐過程中，這種科層組織凸顯出了其優勢效果。特別是在大規模生產環境下，這種管理組織幫助企業降低了自身的成本，同時提高了產量。但是，隨著市場結構的變化，大規模生產已經不再占據市場主導。在這樣的背景下，企業的組織結構開始向團隊型扁平化過渡。管理的扁平化，其意義在于減少管理層次，使管理方式更為系統。
②競爭模式合作化。企業競爭模式化是有共同目標的多個企業，為了更好的發揮效益和開創市場而進行的一種合作的運作模式。多個企業的共同合作可以起到取長補短的作用。各個企業在充分發揮自身優勢的同時，通過與其他企業建立伙伴關系來達到共享資源，提高生產力和市場競爭力等目的，合作化在現今的經濟型社會中已經成為一種大的趨勢。它能讓企業在合作競爭中找到新的契機。企業之間的友好的戰略合作作為一種新的競爭方式，是有利于中國企業發展的很好選擇。
③組織結構柔性化。所謂組織結構的柔性化主要指的是企業組織結構的柔性。有柔性的組織結構可以有效解決企業內部的集團化和分權化的分歧。
2企業管理的現代化基礎
在對現今企業的管理模式以及發展趨勢有了一個大致了解后我們來談談企業管理的現代化的問題。
2.1基本概念
所謂企業管理的現代化就是指企業在管理過程中通過科學思想和方法的運用，如系統論、控制論、信息論等，采用以計算機為核心的管理手段，建立起符合社會化大生產要求的管理組織，使企業管理達到更為先進的水平。
2.2企業現代化管理中存在的問題
在我國企業現代化管理的進程中存在一些問題，這些問題大多跟企業缺乏科學的管理手段有關。比較突出的問題有管理思想上相對落后，觀念陳舊，營銷機制不健全，缺乏市場開拓精神和意識。管理不嚴，紀律松弛等等。許多企業內部管理的基礎工作本就薄弱，又一味的追求盲目改革，大大削減了企業管理的組織力量。例如：近幾年來許多企業片面的追求股份制改革熱潮，認為進行改革是處理企業種種問題的有效手段，從而長期忽視了企業的內部管理。有些企業更把改制作為硬性指標，而對管理卻松散對待，出現了“以改代管”的傾向。企業
3企業現代化管理的實施方法
3.1建立專業化的管理體系
要實現對企業的現代化管理，建立一個專業的管理系統是必要的條件之一。如負責質量全面管理的質量管理體系；負責目標全面管理的計劃管理體系；以經營機制為核心的現代化經營體系等都是企業建立管理系統的方法。各管理系統建立后，實行歸口管理。在企業體制原則的建立時要注意原則的統一性，制定統一指揮和各級管理結合的原則；綜合管理和專業管理相結合的原則。
3.2建立現代化的管理機構
管理的基本定義是指一定組織中的管理者通過協調他人進行活動達到充分利用資源，實現組織目標的一系列社會活動過程。從管理的基本定義中我們不難看出，管理結構的建立是企業正常生產經營的必要保證。管理結構的現代化包括建立機構和組織活動兩個大致方面。首先是機構的建立，在企業管理的現代化進程中，成立一個或多個領導組織機構并不困難，難的是真正發揮這些組織機構的作用。
4結論
通過科學的研究和大量的實踐我們發現實現企業的現代化管理是在新的經濟背景下企業生存和發展的內在要求和永恒課題。在今后的發展進程中，企業應緊跟現代化的發展趨勢，注重創新的管理理念，選擇適合自身發展需要的管理模式，加快企業現代化的進程。使企業自身更好，更快的融入現代的主流經濟。全面提升，推動企業良好、健康的發展。
企業管理范文4
生產管理是以產品生產為核心，以提高效率、增加產量、降低成本為重點的管理模式。生產管理是一種最古老的經營管理模式。營銷管理是以消費者需求為中心的企業經營管理模式，重點考慮消費者的需求，把發現和滿足消費者需求作為企業經營管理活動的核心。營銷管理是市場管理、銷售計劃管理、營銷過程管理、客戶管理的總和。物流管理是指以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制的管理模式。物流管理包括：用戶服務、需求預測、定單處理、配送、存貨控制、運輸、倉庫管理、工廠和倉庫的布局與選址、搬運裝卸、采購、包裝、情報信息處理等多個環節的管理。供應鏈管理是一種全新的管理模式。供應鏈管理就是基于最終客戶需求，對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業的信息資源，以基于In－ternet技術的軟件產品為工具進行管理，從而實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。供應鏈管理以最終客戶價值最大化為管理目標，以有效滿足客戶需求為實現手段，即在合適的時間和地點，以合適的方式和價格，將合適的產品提供給合適的客戶。
二、四種管理模式的比較分析
（一）共同點
生產管理、營銷管理、物流管理、供應鏈管理四者之間的共同點在于：
（1）它們均是一種管理模式，體現了一種管理理念，在不同的歷史時期指導著企業經營管理者的經營管理活動；
（2）四種管理模式均有自己的產生背景，對社會經濟的發展做出了巨大貢獻，對管理理論的發展產生了深刻的影響；
（3）四種管理模式的目標是一致的，均是通過經營管理提高企業的利潤。
（二）不同點
1．產生背景不同
生產管理是一種最古老的經營管理模式。在美國19世紀末20世紀初表現最為典型。生產管理的產生背景是：生產力相對落后、社會產品處于供不應求的歷史階段，由于市場商品匱乏，制造企業無論生產多少產品都能銷售出去。于是就通過設備更新改造、擴大生產能力、增加產品數量、降低生產成本，來創造企業剩余價值。這種管理模式在我國的計劃經濟時代表現得最為典型。營銷管理理念產生于美國20世紀50~60年代。當時美國經濟高速增長，企業紛紛把增加銷售額作為企業的經營管理重點。營銷管理的產生背景是：社會經濟高速發展，產品充斥市場，商品呈現出供大于求的趨勢，銷售產生困難時，也就是第一利潤達到一定極限，很難持續發展時，便采取擴大銷售的辦法尋求新的利潤源泉。我國改革開放之后，尤其是社會主義市場經濟建立之后表現得較為突出?，F代意義上的物流管理出現在20世紀80年代。物流管理產生的背景是：經濟的快速發展、科學技術的進步、消費者需求的多元化和個性化趨勢以及社會分工的發展，導致生產與消費在時間和場所上的不一致，顧客要求企業提供及時、準確的服務，通過運用現代物流技術更好地提供服務、擴大銷售，無疑是一個很好的新利潤增長源泉。供應鏈管理出現在20世紀90年代之后。供應鏈管理的產生背景是：企業面對高科技的迅速發展，全球競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，縱向發展會增加企業的投資負擔，這就迫使企業從事并不擅長的業務活動，同時也會面臨更大的行業風險。越來越多的企業認識到了“縱向一體化”的弊端，為了節約投資，提高資源的利用率，轉而把企業主營業務以外的業務外包出去，自身則采取集中發展主營業務的“橫向一體化”的戰略。原有企業和為它提供材料或服務的企業就形成了一種平等的合作關系。在這種形式下，對同一產業鏈上的企業之間的合作水平、信息溝通、物流速度、售后服務以及技術支持提出了更高的要求，供應鏈管理就是適應這一形式產生和發展起來的。
2．管理起點不同
生產管理以產品生產為管理起點，營銷管理、物流管理與供應鏈管理均以最終客戶需求為管理起點，而這三者在滿足最終客戶需求的方式上又是有區別的。
3．管理重點不同
生產管理的管理重點是生產規模、生產成本；營銷管理的管理重點是銷售問題；物流管理的管理重點是降低流通成本；供應鏈管理的管理重點是供應鏈上的合作關系、合作成本。
4．創造利潤的途徑不同
正如日本早稻田大學西澤修教授在他的著作《物流———降低成本的關鍵》中所談，企業的利潤源泉隨著時代的發展和企業經營重點的轉移而變化。從生產管理到供應鏈管理，四種管理模式創造利潤的途徑有較大差別。生產管理通過設備更新改造、擴大生產能力、增加產品數量、降低生產成本來創造企業剩余價值，即第一利潤源泉；營銷管理通過采取擴大銷售的辦法尋求新的利潤源泉，這就是第二利潤；物流管理通過需求預測、定單處理、配送、存貨控制、運輸、倉庫管理、工廠和倉庫的布局與選址、搬運裝卸、采購、包裝、情報信息等處理，以盡可能低的總成本實現既定的客戶服務水平，即尋求服務優勢和成本優勢的一種動態平衡，并由此形成企業在競爭中的戰略優勢，即第三利潤源泉；供應鏈管理依靠供應鏈上企業間信息的集成與共享、建立商業伙伴關系、業務外包、流程的整合與再造，充分利用高新技術、供應鏈系統的設計與管理、社會流通系統的資源整合等手段，實現企業利潤的快速增長，成為第四利潤源泉。
5．反映的管理理念不同
從生產管理到供應鏈管理反映的管理理念是從企業本位主義到社會資本主義的體現。生產管理從企業本身出發，是企業本位主義的典型體現；供應鏈管理是一種戰略管理理念，是社會資本主義的典型體現；而營銷管理、物流管理是介于企業本位與社會資本主義之間的管理理念。供應鏈管理本身又包含了生產管理、營銷管理、物流管理等管理理念。
6．行為主體不同
生產管理的行為主體是生產企業；營銷管理的行為主體是生產企業與消費者（需求的一般性滿足）；物流管理的行為主體是物流公司、生產企業與消費者（需求的及時性、準確性滿足）；供應鏈管理的行為主體有：原材料供應商、制造商、零售商、批發商、消費者（需求的及時性、準確性、長期性滿足）等。
三、研究啟示
（一）生產管理、營銷管理、物流管理與供應鏈管理四者之間是相互關聯和不斷發展的關系
通過對各種管理理念產生背景的分析，不難發現，它們的產生和發展是互相關聯、不斷發展的。單純的生產管理很難適應經濟發展中客戶的需求，便產生了營銷管理理念；單純的營銷管理理念又很難滿足客戶個性化、快捷式需求，便產生了物流管理理念；物流外包使供應鏈由內部供應鏈轉化為外部供應鏈，由此產生了供應鏈的優化和改造問題。營銷是物流的基礎，物流又是供應鏈形成和連接的關鍵活動，并促進了供應鏈的改造和優化。從學科角度分析，供應鏈管理離不開物流管理基礎，物流管理離不開營銷管理基礎，而營銷管理、物流管理、供應鏈管理又是以企業的生產管理為發展基礎的。
（二）從生產管理到供應鏈管理體現了企業管理者對企業資源的利用、管理的變革過程
生產管理是一種純粹的內部管理，注重的是企業內部資源的充分運用，盡可能地擴大生產規模、降低生產成本；營銷管理已經開始從純粹的企業內部環境研究向外部環境研究轉移，開始關注市場上客戶的需求，并把客戶需求作為企業經營的方向；而物流管理在營銷管理的基礎上，增加了對客戶需求的深入分析，開始了對社會資源的深入挖掘、開發，開始通過對社會力量（第三方、第四方物流企業）的利用來提高企業競爭力；供應鏈管理更體現了通過對社會資本的充分挖掘、整合、利用，來提高企業核心競爭力的有效途徑。由此可見，從生產管理到供應鏈管理是企業管理者從對企業內部資源管理到對外部資源的充分利用、管理的變革過程。
（三）從生產管理到供應鏈管理體現了管理理念從封閉式向開放式的發展過程
生產管理只注重企業的生產，是一種相對封閉的管理理念；營銷管理則開始著眼于市場需求，相對開放；物流管理特別是供應鏈管理則是一種完全開放的管理理念。所以說從生產管理到供應鏈管理體現了管理理念從封閉式向開放式的發展。
（四）從生產管理到供應鏈管理反映了管理領域從純粹競爭到合作發展的過程
生產管理強調企業生產出比競爭者成本更低的商品來提高競爭力；營銷管理強調企業生產出比競爭者更能滿足消費者需求的產品，運用現代市場營銷手段（渠道建設、有效定價、產品促銷等方式）提高銷售量、提高銷售額，進而提高企業競爭力；物流管理強調企業除了運用現代市場營銷手段外，借助運用現代物流技術，提高貨物配送速度，降低貨物配送成本來提高企業競爭力；而供應鏈管理又是在營銷管理、物流管理的基礎上，依靠供應鏈上企業間信息的集成與共享、建立商業伙伴關系、業務外包、流程的整合與再造，充分利用高新技術、供應鏈系統的設計與管理、社會流通系統的資源整合來提高企業的社會競爭力。不難看出，這是一個從純粹競爭到合作發展的過程。
企業管理范文5
關鍵詞：家族制企業；現代企業管理；制度變遷
一、我國家族制企業管理的特點
1.企業用人機制。由于我國自古以來重視血緣的概念，將沒有血緣聯系的人視為外人，不予信任。家族作為組成社會和國家的基本單位，其中單個的“人”脫離了家族這個集體便無法發揮作用。時至今日，我國社會上仍保留有這種觀點，對家庭內部的人更加信任，溝通交流也更加方便。因此，家族制企業以血緣關系為紐帶，企業中的一些重要職位都是由家族中的成員來擔任，家族成員在企業員工中也占據了很大的部分，這使得大家在工作時因為天生的血緣關系而更有凝聚力，互相之前更為信任。2.企業管理結構。因為家庭成員之間存在一種先天的情誼，存在著長幼尊卑、貴賤親疏的倫理關系，以親情為紐帶，所以家族制企業的管理結構較為簡單。由于家庭成員間不需要很高的薪水或福利維系關系，聘請家庭成員擔任管理層可以為創業初期資金、技術、管理等各方面資源都匱乏的企業節約一大筆開銷。3.企業產權關系。家族制企業的創始人往往是一位有強大人格魅力和企業家才能的、家族中的佼佼者，他所開創的企業管理機制高度集權，結構簡單，任人唯親，規范規章少，正式程度低，業主的權威不容侵犯。在這種情況下，該業主更傾向于中央集權的管理方式，身兼所有者、經營者、管理者、生產者等多個身份。并且會將自己的心血直接傳承給后人，家族制企業往往依靠家族關系決定繼承關系。4.經營決策機制。家族制民營企業的內在凝聚力，更多地依賴于倫理關系和親情紐帶，通過家族成員間互幫互助共同完成企業的發展。由于高度的集權機制，加之沒有復雜的董事會管理結構的制約，最高決策者的意見可以很快地被貫徹執行，效率較高。同時，這個決策者也將一個人承擔一切風險和責任。在當今社會風氣下，人與人之間的信任程度低，這樣的家族制經營決策機制保障了企業資產的安全性，成本較小。
二、我國家族制企業管理的弊端
1.員工選拔不能任人唯賢。人力資源在企業發展中的地位不言而喻，為了企業的健康持久性發展，企業必須建立良性的人員選拔及儲備制度，任用真正適合的員工。但是，在家族制企業中，員工，尤其是中高層管理人員往往直接任用家庭成員，而并不考慮其是否可以擔任這些職位。這些親屬職工依靠自己的血緣關系，不思進取，甚至成為企業的蛀蟲。而有能力的非親屬職工無法施展自己的才華，也會離開企業，使企業失去大量優秀的人才。2.企業籌資渠道單一。家族制企業為了保障資金的安全性，防止權力外流，其投資者往往大部分都有親屬關系，這就導致企業的運營資金極為有限。而眾所周知，建設資金是企業發展的基礎保障，尤其是在企業的初創階段。這樣單一的資金籌措方式一定會給企業的發展造成很大的阻力。3.管理結構不規范。在家族制企業中，企業管理受個人意志影響嚴重，沒有完整科學的管理章程約束。使得企業在發展過程中管理工作無法正常開展。4.決策機制過于草率。前文提到，家族制企業的決策者往往是家族中具有權威地位的某個個人，其意見將被完整的貫徹執行。由于沒有完整的決策機制，導致“一言堂”的現象，即使出現了錯誤的決策，也沒有一個審核機制去完善。容易產生決策失誤，導致企業的發展出現重大問題。
三、家族制企業管理向現代企業管理變化的途徑
1.明確產權歸屬，實現產權多元化改革。家族制企業的產權關系是企業發展過程中很多矛盾的根源，要解決這個根本問題，必須經過一系列的改革。如建立有限責任公司制、股份合作制等現代企業的產權模式，將私有的家族產權放歸個人，以股東持股的方式明確企業內部產權關系，激勵員工的積極性，吸收社會資本，促進企業進一步發展。2.建立所有權-經營權分離的管理機制?，F代企業的標志之一就是完善的管理機制，將所有權和經營權分離，以董事會的形式進行企業的重要事項決策。這一轉變在一定程度上制約了“一言堂”現象，使企業的各項決策更加科學民主。在董事會下設置總經理職務，負責管理董事會各項事務。完善企業相應的工會和監事會制度，保障企業員工的合法權利。3.建立健全用人制度。3.1改變任人唯親的傳統觀念。在傳統的家族制企業中，家庭成員是聘用員工時的首選，這導致一些游手好閑的人進入企業。想要完成向現代化企業的轉變，必須完全放棄任人唯親的人才選拔機制，在社會范圍內選拔真正合適的人才，公平地對待每一位員工，讓員工們盡心盡力地投入到企業的建設之中。3.2重視對員工的激勵。在社會上廣泛招聘員工后，員工之間沒有了親情的紐帶，此時就需要用現代化的方法進行對員工的激勵。企業應幫助員工設定合適的目標，對業務好的員工進行獎勵。同時，完善企業文化建設，使員工在公司中有歸屬感和成就感。3.3引入競爭機制。為促進員工更好地工作，還應該引入競爭機制，優勝劣汰。不僅要加強外聘員工之間的競爭，更要加強原家族成員與新員工之間的競爭意識，使家族成員意識到努力工作的重要性。在競爭的激勵下，有助于有才能的員工不斷提升自己，發揮出最好的工作狀態。而能力較低的員工，無論是否是家族血緣關系，都將被企業淘汰。由此，在企業內部形成完整的淘汰制度。
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企業管理范文6
2001年國家質檢總局、國家發展計劃委、國家經貿委制定了《設備監理管理暫行辦法》，隨后相繼制定了《設備監理單位資格管理辦法》《注冊設備監理師執業資格制度暫行規定》等文件，為設備監理行業的發展奠定了堅實的基礎。2014年1月30日，國家質檢總局、國家發展改革委、工業和信息化部聯合下發通知，要求加強重大設備監理工作，石油化工、冶金、電力和環保等9大行業、35個設備專業的重大設備或關鍵設備，被列入首批國家鼓勵實施設備監理的重大設備目錄，為設備監理制度的健全和完善帶來重大機遇，給設備監理企業帶來新的市場和挑戰。監理企業要緊緊抓住設備監理行業深入發展的機遇，能否從容面對激烈的市場競爭與挑戰，在競爭中求生存、在挑戰中謀發展，在設備監理市場占有一席之地，取決于其經營管理模式向大型工程設備監理的轉型，設備監理技術和管理水平的提髙。
安徽萬緯工程管理有限責任公司前身為中國石化安慶分公司的一個工程管理部門，2005年3月在國企改革的浪潮中，改制為有限責任公司。公司從中國石化整體剝離后，以企業改制為契機，以經營管理模式改革為動力，以設備監理為主線，結合公司長期從事石油化工建設工程管理的特點，向大型石油化工工程設備監理轉型發展。
2.管理模式的改革
公司改制后進行經營管理模式改革，以大型石油化工工程建設設備監理為主業，優化組織結構，理順業務流程，完善經營機制，充分發揮各項目部的設備監理能力和各職能部門的經營管理職能，促進公司轉型。
2.1調整組織結構，實行扁平化管理
公司首先進行組織結構調整、壓縮管理層級，實行扁平化管理。調整后的組織結構分為3層：第一層為決策層，由原公司領導擔任；第二層為管理層，由各職能部門承擔，公司將職能部門整合為市場部、工程技術部、財務部和綜合管理部4個部門；第三層為設備監理層，以項目部為經營單位，作為公司經營業務的責任主體，對項目的HSE、質量、進度、投資等進行控制和管理，項目部經理、總監由公司法人代表授權任命。
新的組織機構理順了公司決策層、管理層和項目部之間的關系，明確了工作程序和職責，強化了項目部在公司經營業務中的地位，加強了職能部門對項目的指導和監督，構建了一個科學的、扁平化的組織機構，實行項目部的設備監理與職能部門的指導監督相結合的設備監理模式。
2.2 理順業務流程，建立管控制度
公司對業務流程進行全面的梳理，將業務流程與組織結構相結合，以建立相應的管理體系和獎懲機制作為經營管理模式改革的保障。統一和規范設備監理制度和管理流程，激勵和約束設備監理行為，理順公司的經營業務流程。
新的業務流程明確了項目部和職能部門的職責和權限，對業務流程的各個環節進行科學合理的管控，建立公司內部審查（內審）制度，并對項目部和職能部門與業務流程的銜接進行明確的規定。加強內部溝通，確保業務流程的暢通，嚴格管控業務流程每個環節，按照業務流程做好項目的設備監理，提高工程質量和運營效率。
2.3完善管理機制，提高監理水平
職能部門是公司經營業務的管理者，對公司經營機制的有效運行起著承上啟下、溝通協調的作用。通過對項目部的指導和監督，促使其按規定、按流程完成設備監理目標。例如，工程技術部是項目部的主要管理者，發揮其全盤統籌、平衡協調的作用。對監理項目中的重要環節、關鍵流程進行重點指導和監督，注重設備監理目標的分解落實及日常跟蹤，完善公司經營管理機制。
項目部是設備監理業務的實施者，應明確其工作程序，積極探索快捷、髙效的設備監理方式，以強化項目部責任主體來促進設備監理工作有效開展。具體體現在：
(1)提髙項目部設備監理工作實施能力，加強項目部對公司制度和程序文件的執行力，充分發揮項目部團隊的積極性、能動性和創造性。
(2) 充分利用項目部管控平臺，做好項目資源優化組合，并根據項目進展情況進行專業調整和資源配置。
(3) 完善和深化項目部內部績效考核制度，充分發揮績效考核激勵與約束機制的作用。
(4) 加強項目部對設備監理過程控制和管理作用，提髙設備監理水平。
3.轉型發展的措施
在改革后的管理模式下，公司從目標管理、責任分工、管理體系和檢查考核等方面促進設備監理的轉型發展。
3.1確定設備監理目標
公司以項目為對象組建項目部，確定設備監理目標，將項目部的利益與設備監理目標直接掛鉤。項目部按目標完成項目的HSE管理和質量、進度、投資控制，并對目標進行分解，制定各個層次的分目標。項目經理、總監、監理人員層層明確監理目標，步步落實工作職責，不僅優化了人力資源結構，同時提高了設備監理工作效率。
3.2合理配備監理人員
公司以人為本，最大限度地調動人力、物力和信息資源，科學合理地配備每個項目部的監理人員，制定每個人員的崗位職責，充分發揮每個設備監理工程師和管理人員最大的專業技術水平與管理能力，達到全方位、全過程對項目進行設備監理。
例如：中國石化安慶分公司煉化一體化項目（以下簡稱安慶煉化一體化項目）是中國石化優化產業結構、實現油品質量升級的國家重點工程，總投資90多億元，于2010年1月開始建設，2013年9月建成投產。公司承擔了該項目I聯合裝置的設備監理，成立了項目經理部，以區域劃分為新區監理項目部和老區PMC(ProjectManagementContract,代業主管理）項目管理部，按給排水、動設備、靜設備、管道、電氣、儀表、焊接、無損檢測專業配置設備監理工程師和管理人員，適時調配公司專業技術骨干，共調配各類監理人員80多人，其中注冊監理師17人，中石化注冊監理工程師23人，國家安全工程師4人。各專業設備監理人員配備齊全，不同崗位有不同的監理目標和崗位職責，實現全員參與、分工協作，人力資源合理利用達到最大化，對該項目進行設備監理。
3.3 制定項目管理體系
項目部按照“三控、四管、五協調”（三控：質量、進度、投資控制；四管：安全、信息、合同、資料管理；五協調：建設單位、勘察單位、設計單位、施工單位、監理單位之間的協調）制定設備監理管理體系，編制監理規劃，每個設備專業編制設備監理實施細則和安全管理細則，依據國家標準規范、設計文件和監理程序文件，通過合同管理、信息管理及組織協調來進行設備監理，實現設備監理的質量、進度、投資控制目標。
例如：安慶煉化一體化項目經理部編制了監理規劃、監理實施細則和安全管理細則、重大設備或關鍵設備監理措施90多份（冊），完成了PMC14個項目管理程序文件的編審工作。這些文件與公司原有監理程序文件、管理細則、臺賬模板等組成一個有機整體，明確了安慶煉化一體化項目的設備監理目標、措施和關鍵質量控制點，有的放矢地對該項目進行質量、進度和投資控制，指導設備監理工作。
3.4按照目標檢查考核
設備監理過程中以目標為導向，注重個人目標與公司總體目標的整合，對公司的整體經營目標以項目部進行分解和分層化管理，促使項目部按規范規定、業務流程和監理程序文件履行監理職責，激發全體員工完成各級分層目標的自覺性和自律性，形成“人人有目標、事事有責任、時時有監督、處處有考核”的良好氛圍，把設備監理任務落實到每一個環節、每一個時段、每一個責任人，逐級進行檢査與考核，直至各級分層目標的實現。
例如：安慶煉化一體化項目的監理目標按新區監理項目部和老區PMC項目管理部進行分解，前者再按常減壓蒸餾、重油加氫、柴油加氫、系統工程4個監理組分層，逐級分解到總監、總監代表、HSE、合同和信息檔案管理工程師以及各專業設備監理工程師；后者按煉油和化工I、熱電和化工n、老區系統和港貯3個區域監理部分層，再逐級分解到經理、總監、各管理工程師和各專業設備監理工程師。每項分目標均與利益和效益掛溝，使個人利益、項目部利益、公司經濟效益三者息息相關。工程技術部、財務部等職能部門對分解后各級目標的完成情況，按簽訂的監理目標逐級進行檢査和考核，確保了該項目按照進度網絡計劃節點按期、保質完成和投產。
4.轉型后的成果
公司通過企業管理模式改革向大型工程設備監理轉型，拓展了經營業務，打造了精品項目，產生了良好的經濟效益。
4.1拓展了經營業務
公司改制后，經營業務除了大型石油化工工程設備監理為主業外，還開展了造價咨詢、招標、工程咨詢等綜合性業務，承接工程項目500余項。其中承擔了投資38.2億元的福建煉油乙烯項目整體煤氣化聯合循環發電系統裝置和投資34多億元的安慶煉化一體化項目I聯合裝置的設備監理，參與了中國石化武漢80萬t乙烯項目、中化泉州1200t煉油項目、淮南煤氣化項目、中天合創鄂爾多斯煤炭深加工項目等大型工程設備監理，實現了向大型石油化工工程設備監理企業的發展。
4.2打造了精品項目
公司所承接的項目獲得眾多獎項，其中國家優質工程獎1項、國家魯班獎3項、省（部）優質工程獎20余項。例如公司承擔的中化格力(珠海）二期項目獲得我國工程建設質量方面的最髙榮譽獎勵——“2012~2013年度國家優質工程獎”。該項目2011年投產當年即實現滿負荷運轉，達到了創建“精品工程”目標。
4.3 提升了經濟效益
經營業務的拓展和精品項目的打造提髙了公司的設備監理市場競爭力，使公司經營業績增長，經濟效益提高，各項財務指標提升，持續保持增長的良好態勢，實現了由管理模式改革促進設備監理轉型發展的戰略目標。
5.結束語
