前言：中文期刊網精心挑選了銷售人員績效考核表范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
銷售人員績效考核表范文1
現代企業競爭最終取決于人才的競爭。a公司經歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經理的帶領下,不斷的成熟、壯大。在公司發展的關鍵時期,科學的績效考核體系,對企業的長期發展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業經濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發展和目標的實現。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業背景、公司發展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。
1 設計前公司銷售人員績效管理現狀
1.1 公司銷售人員基本構成:從銷售人員的基本情況來看,a公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經驗與引導,在業務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續的培訓和指導。從學歷結構看,集中在高中、中專以及?？茖哟?具備有做銷售人員的基本素質和知識儲備,但還是需要進行專業的知識培訓,尤其是實踐經驗。調查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關系還需要進一步積累。
1.2 公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發現,公司對于銷售人員缺少完善統一規范的績效考核體系,與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現,使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結果,而對其他的指標不夠重視。a公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎工作,對銷售工作的長期發展有負面作用。經理親自去抓新市場開發和重要賣場和系統談判,而少顧及下屬業務能力的培養和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業對市場的支持,區域市場潛力等影響,但是南通a公司對銷售人員的考核僅僅是結果考核,導致一些不能產生銷售業績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。
1.3 銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。
2 南通a公司銷售人員績效考核體系設計
2.1 設計原則:
針對a公司出現的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:
(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來,即明確工作要求數量和質量?？己私Y果可以體現銷售人員的實際工作績效水平。
(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業績期望,從而讓他們根據目標來調整自己的行為,以使兩者更為協調,而非沖突。考核標準清晰地被規定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現。
(3)可接受性?？冃Э己朔桨溉〉门c該方案有關人員的支持或接受,保證方案真正實施?？冃Э己讼到y易于被管理人員和銷售代表理解和使用。
(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結果的成本。
2.2 設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:
通常在設計績效指標時,我們首先分析企業的戰略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(mbo)、平衡記分卡(bsc)等工具分解出企業要采取的行動,提取企業的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關鍵績效指標對戰略目標達成的支持。
2.3 指標體系
(1)業績指標體系——基于bsc的kpi體系:
平衡記分卡(bsc)是根據企業戰略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業價值形成的因果關系及價值創造的業務流程,全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。通過 bsc的設計能迅速尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素,結合銷售人員崗位常規的考核指標和公司業務工作的重點指標,關鍵經濟利益價值驅動因素的分解,初步選擇出的關鍵績效指標。根據公司情況,關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰略,支撐中長期的企業發展戰略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結合公司現階段的主要目標,經過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關鍵績效指標時,以戰略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業的特點,并支撐企業長期的戰略目標和短期的年度計劃。根據以上關鍵績效指標(kpi)的篩選方法,對 a公司績效指標庫內的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,具體見表2。
(2)素質指標體系:
主要考察銷售人員的專業知識、心理素質、責任意識、行為表現,如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。(表3)
(3)能力指標體系:根據銷售業務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。
(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結合進一步的訪談分析,確定權重,得出考核結果。表5
2.4 考核方式與流程:對于業績的考核,來自于上級直接主管,對于素質與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進行考評,再通過反饋程序達到改變行為,提高績效的目的。
銷售人員績效考核表范文2
一、了解和收集考評資料
在進行銷售員業績考評時，對銷售人員的資料、信息收集方面一定要全面和充分。資料的來源主要有銷售人員的銷售報告、銷售情況記錄、客戶的投訴和意見、工作態度和表現以及公司內其他職員的意見等。其中，最重要的來源是銷售報告，這是考評削售人員的主要依據。
1、 銷售員的銷售報告
銷售報告主要包括銷售活動計劃報告和銷售業績報告。其中銷售活動計劃分為年度市場營銷計劃和日常工作計劃報告等。許多公司要求銷售人員制定終端銷售的年度計劃，在計劃中提出發展新客戶和增加與現有客戶交易的方案，或要求銷售人員對銷售區域的發展提出一般性意見，列出詳細的預地銷售量和利潤估計。并有銷售經理將對計劃進行研究，提出建議，并以此作為制定銷售定額的依據。銷售員的日常工作計劃由銷售員提前一周或一月提交，說明計劃進行的訪問和巡回路線。銷售主管接到業務代表的行動計劃后，有時會與他們接觸，提出改進意見等。
2、銷售情況記錄
銷售員的有關銷售記錄如終端客戶情況記錄、區域的銷售記錄、銷售費用的支出等，都是評估銷售員的寶貴資料。
3、客戶的投訴和意見
在評估銷售人員時要調查銷售員有無客戶的投訴，要聽取客戶的意見。有些業務人員業績很好，但在客戶服務方面做得并不理想，這樣會影響銷售工作的進一步開展。
4、工作態度和表現
銷售員的在平時的工作態度和表現也應當列入考評范圍，一個銷售人員的工作業績再好，若工作態度和表現不好，也不是一個優秀的銷售人員。
二、建立績效標準
評估銷售人員的績效一定要有一個合理的標準?？冃藴什荒芤桓哦?，管理者應充分了解市場情況和銷售人員在工作環境和銷售能力上的差異?？冃藴蕬c銷售額、利潤額和銷售目標一致。建立績效標準的方法有兩種：一是為每種工作因素制定特別的標準，如訪問的次數、開發終端數量等；一是將每位銷售人員與銷售人員的平均績效相互比較而制定。
制定公平、公正、合理有效的績效標準是不容易的。需要管理者根據過去的經驗，結合銷售人員的行動來制定，并在實踐中不斷加以調整和完善。
一般常用的終端銷售人員績效指標主要有十個方面：
1、終端的開發數量：來衡量銷售員的開發能力。
2、銷售量：用于衡量銷售增長狀況，是最常用的指標。
3、訪問率（每天的訪問次數）：為衡量銷售員人員的努力程度，但不能表示推銷結果。
4、訪問成功率：為衡量銷售人員工作效率的指標。
5、平均訂單數目：多與每日平均訂單數目一起用來衡量、說明訂單的規模與推銷的效率。
6、銷售費用：用于衡量每次訪問的成本。
7、銷售費用率：用于衡量銷售費用占銷售額的比率。
8、新開發終端數目：這是開辟新客戶衡量標準。
9、終端風險率：用于衡量銷售員的結帳能力和抗風險意識。
10、毛利：用于衡量利潤的潛力。
為了實現最佳評核，企業在判定評核標準時應注意以下問題：一是銷售區域的潛量、區域的差異、經濟狀況等因素對業務效果的影響；二是一些非數量化的標準很難求得平均值，如合作性、工作熱忱、責任感、判斷力度等。
三、業績考評的三種方法
業績考評的主方法很多，但對終端銷售員考核方法還在不斷的發展中。就目前采取的方法較主要有橫向比較法、縱向分析法和尺度考評法。
1、橫向比較法：
橫向比較法就是把各位終端銷售人員的銷售業績進行比較和排隊的方法。這里并不是對業務完成的銷售額進行對比。而且這應考慮到業務人員的終端銷售成本、終端銷售利潤、終端風險控制、客情關系等。
2、縱向分析法。
所謂的縱向分析法將同一終端銷售人員現在和過去的工作實績進行比較，包括對終端的銷售額、銷售費用、新增的終端客戶數、失去的終端數、終端的死帳率以及每個終端平均銷售額等到數量指標的分析。這種方法有利于衡量銷售員工作的改善狀況。
銷售人員績效考核表范文3
關鍵詞：煙草專賣 績效考核 績效評價
引 言
卡耐基曾說過：“如果我的企業被燒掉了，只要把人留下，20年后我還會是鋼鐵大王?！逼髽I的“企”字寓意深刻，即止于人，企業的一切都要從人出發，人是企業一切活動成敗的關鍵，只有做好了“人”的工作，企業才能夠無往而不勝。
隨著全球經濟一體化浪潮的襲來，中國煙草行業逐漸認識到人力資源是企業發展的第一資源，是企業獲取競爭優勢的核心。企業在人力資源管理中的每一個環節都與績效考核有著千絲萬縷的聯系，在招聘錄用環節中，員工是否符合崗位工作的要求，需要績效考核來衡量；員工的職位調整、薪酬、培訓，都需要以績效考核結果為依據，因此績效考核是人力資源管理中最重要的組成部分。
1. 當前煙草專賣人員績效考核的難點
考核指標設計不合理，未做到與時俱進。指標制定者很少下工夫去研究具體考核指標的內容，往往將以有的指標稍加改動甚至直接照搬到新的考核指標中。這就造成了具體考核指標不適應市場趨勢，部分指標無實際作用；考核指標較多，看似面面俱到，顯得很全面，其實是主次不分，眉毛胡子一把抓，重點不夠突出，主要任務和目標不明確。
考核指標不易量化，考核工作難度大。銷售人員工作考核有一系列的銷售數據做支撐，而專賣人員工作考核具有管理工作考核的特點，不易量化且工作難度大，需要考評者高度熟悉專賣人員工作內容、轄區市場環境、零售戶情況、消費者情況，加重了考評人員的工作負擔。
考核工作采取自上而下、內部封閉的運作模式。沒有建立在市場調研評價的基礎上，沒有零售戶和消費者的參與，使我們忽略了最為重要的市場反饋環節，考核結果片面化。
考核結果過于“和諧”，流于形式。由于國有企業落后的觀念和復雜的人際關系，造成了人人都得高分，考核結果與實際專賣管理工作表現有較大差異，沒有拉開差距。獎罰不分，考核結果體現不出先進與落后，形成“大鍋飯”，失去了工作改進的目標和動力。
2. 改進專賣人員績效考核工作的思路
2.1 績效考核流程體系
改進專賣人員績效考核工作應著重解決前述的四個難點，設立科學合理的考核評價指標及考核評價方法，增強專賣人員的主觀能動性，提高工作責任意識，提升專賣管理組織的整體競爭力。專賣人員考核工作基本流程如下：
圖1. 績效考核流程體系的流程圖
2.2 確定績效考核的重點對象
2.2.1突出重點、分步實施
專賣人員的考核評價體系受人員素質、理解能力、執行能力等歷史原因及客觀原因的限制要采用逐步完善、先易后難、突出重點的分步方法進行。在專賣人員績效考核的過程中將專賣人員分類管理，考核內容及時修正、完善，最終建立起適合專賣管理組織發展需求的考核評價體系，提升組織的競爭力。
2.2.2專賣人員的分類
筆者認為地（市）級局專賣管理人員大致可以分為四類：一是循環走訪、管理零售戶的專管員；二是以稽查為主要職能的稽查員；三是科室內勤人員，如證照管理、案件處理、內部監管；四是各級專賣管理組織的隊長、科長。以上四類人員中，一、二類人員的學歷較低、外聘人員占絕大多數、晉升渠道狹窄、工作責任心相對較差，但他們又是卷煙銷售網絡的重要基礎之一，失去對他們的控制，會使專賣管理組織失去了“眼睛”、“耳朵”和“手腳”；第三、四類人員專業技能掌握較好，接觸法律、上級工作精神較多，屬工作布置者、工作質量控制者、工作考評者，這類人員中正式職工較多，有晉升的機會，是專賣管理組織的“大腦”。
2.2.3 績效考核工作的重點改進對象
當前的專賣管理工作中，執行不力是主要問題，即專賣管理組織的“大腦”下達命令，到“手腳”時已十分微弱，造成了種種問題，如基礎信息掌握不清、工作偷工減料、數據統計瞞報漏報錯報等。由于煙草專賣管理的核心內容是打假打私及許可證管理，這就要求在一線工作的一、二類人員能敏銳的察覺市場動態，反饋給相應的部門及領導，及時開展有針對性的專賣管理工作。因此筆者認為在考核評價中，專賣管理組織應著重加強對一、二類人員的工作考核，提升他們的工作責任心，逐步管理好市場、控制好市場。
筆者以專管員為例，淺析該崗位的績效考核指標及考核評價方法。
3. 績效考核——專管員
3.1 指標分析
專管員的主要工作內容為循環走訪轄區內所管理的零售戶，其關鍵績效考核指標（kpi）為零售戶管理，零售戶管理又分為零售許可證管理、市場管理及近年來開展的內部監管工作。
3.1.1 許可證管理方面
許可證管理方面主要包括許可證的新辦、延期換發、停業、注銷等申辦材料的收集與及時上報。專管員幫助零售戶填寫相關表格，將零售戶的經營信息傳遞到企業內相關部門，與零售戶接觸比較緊密。他們工作質量的好與壞，直接影響了卷煙銷售網絡的真實性與穩定性。在管理中還要注意督促零售戶亮證經營，一店一證，對零售戶進行新許可證管理辦法的宣傳與解釋工作。
3.1.2 市場凈化方面
專管員在日常走訪工作中，以單獨行動為主，不具備執法條件，但不能就此放棄自身的執法資格。在走訪中發現零售戶出售非法卷煙，要進行制止，并教育、督促零售戶改正，對拒不改正、不服從管理的
零售戶，要上報至主管領導處，由領導組織人員對其進行查處。
加強專管員的信息搜集工作，有助于稽查人員破獲重大假煙案件，甚至破獲有影響力的假煙網絡案件，畢竟假煙是要靠零售戶分銷的。因此在市場凈化考核中，一定要根據實際制定出專管員每月上報違法信息的數量與質量，并將查處情況與績效考核掛鉤，提高工作積極性。
專管員還要負責解決轄區內的卷煙交易糾紛，有的消費者買了卷煙不知道真假，專管員要初步進行鑒別，根據初步鑒別情況通知稽查人員，同時妥善接待并向消費者解釋現行的煙草專賣法律、法規，做到維護消費者利益、維護國家利益。
3.1.3 內部監管方面
內部監管是近年來國家局實施的內部規范工作，專賣管理工作不僅要外打也要內管，因此要利用專管員循環走訪零售戶的有利條件，讓專管員監督客戶經理、電訪員、送貨員的卷煙銷售工作。專管員在日常走訪零售戶的過程中，要核實零售戶的送貨單，加強監管。
3.1.4 工作態度方面
除了以上三大項考核內容，我們也要輔以工作態度的考核。從服從工作紀律、主動工作意識、服務意識、詳細記錄工作日志等方面考核，提升專賣人員的綜合素質。
3.1.5 其他方面
專賣管理工作也有階段性工作，例如清理、調查無證戶，法律法規宣傳或者集中行動等工作，因此在考核中也要對這類階段性工作進行考核，該考核項目由部門負責人具體制定內容及評分標準。
3.1.6 加分項目方面
原有的考核評價體系注重于達不到要求進行扣分，而忽略對工作認真負責同志的獎勵，激勵措施實施的不好。因此考評人員要注意搜集專管員在工作中的優秀方法、好人好事，對此進行加分獎勵，以便樹立工作榜樣，弘揚正氣。加分的內容及加分的多與少，由專賣部門負責人及其他干部進行討論決定。
3.2 調整績效考核達標標準
當前大部分專賣人員的獎金計算方式為（固定獎金+考核評分×績效獎金），滿分者可以獲得當月全額獎金，扣分只是相應的減少被扣分人員的獎金收入，滿分者已無法進行超額激勵。
因此筆者建議將績效考核達標標準改為“浮動定額標準”：即以人均績效考核得分為達標標準，對應于獎金基數；低于此標準受到扣罰，實得獎金低于獎金基數；高于此標準，實得獎金高于獎金基數。
舉例說明：某專賣管理部門，月基礎績效獎金為1000元，a、b、c、d四名專管員參加考核，考核結果為70分、80分、90分、100分。
人均績效考核得分計算公式：（70+80+90+100）/4=85分獎金系數公式
獎金系數
績效獎金基本額
實得獎金
a
70/85
82%
1000
824
b
80/85
94%
1000
941
c
90/85
106%
1000
1059
d
100/85
118%
1000
1176
合計
400%
4000
表1. 工資考核計算舉例表
工資費用支出并沒有增多，但獎勵了工作優秀的專管員，對工作落后的專管員起到了一定的促進作用，樹立了工作發展方向，提高了競爭意識。
3.3 績效考核的三個層次
有了績效考核指標，考核人員就要在此基礎上，深入地了解被考核專管員的工作情況，以便考核工作有效的開展。筆者將考核工作分為三個層次：自我評價、直屬領導評價、考評小組評價。
3.3.1 自我評價
自我評價是專管員對每月專賣管理工作的自我認定結果，在考核中不計入考核分數，只起到自我認定與他人認定的對比作用，便于他們正確認識自身工作情況以及與他人的差距。
3.3.2 直屬領導評價
由專管員的直屬領導（如中隊長）對他們的工作進行考核評價。由于直屬領導對專管員本來就有監督、管理職能，因此對他們的工作最為了解，最有發言權，只要公正評分，就能確?？己说臏蚀_性與真實性。
3.3.3 考評小組評價
為避免考核“一言堂”現象的發生，專賣管理部門應設置專人負責考核評價工作，組成以專人為基礎、各級領導參與的考評小組。對內查閱相關工作資料，詢問有工作聯系的其他工作人員，搜集專管員工作信息（如工作日志等），整理出該專管員的內部評價結果；對外深入市場調查走訪專管員許可證管理、市場管理等工作的相關情況，重點詢問零售戶的意見，以外部調查事實為依據形成外部評價結果；最終由小組成員集中意見集體評分。該考評小組相當于專賣管理部門內部的人力資源小組。
3.4 改進績效考核的注意事項
3.4.1 注重加分信息的搜集
調整績效考核達標標準的目的是為了增加對優秀專管員的激勵，因此在評價中，直屬領導、考評小組要認真搜集專管員的優秀事跡，對有突出表現（如加班處理卷煙交易糾紛、舉報假煙線索并經查實等）的專管員事跡要記錄在加分項目內，甚至專管員也可以將自己認為優秀的地方直接向負責考評的人員陳述。
3.4.2 權重分配
直屬領導評價是以領導者的意志為依據，有較強的主觀性，很難做到不偏不倚；考評小組評價是以實地走訪調查、零售戶反饋、查閱工作資料等為基礎，具有較強的客觀性。兩種考核評價方法相輔相成，綜合其結果可以更為精準地反映專管員的實際工作情況?？荚u小組由多人組成，代表了多方面的意見，因此考評小組評價的權重比例應高于直屬領導評價，筆者認為考評小組評價的權重占60%,直屬領導評價的權重占40%，兩種評價得分分別乘以各自所占權重加和后即可得出專管員每月最后的考核分數。
3.4.3 分管領導審閱及存檔
每月考評結果由專賣管理部門負責人詳細地向主管專賣工作的領導進行匯報，征詢領導意見。領導審閱同意后，將全部考核資料整理成文檔資料，歸入每名專管員的工作考核檔案中，作為評選先進工作者以及晉升、加薪的重要依據。
以專管員為例設計的考核評價表：
表2.專管員月度工作行為考核表
姓名：
所屬部門：
考核時間：
分
類
考核要素
考核要點
自我評價（打√）
直屬領導評價(40%)
考核組評價(60%)
得分(100%)
優秀
良好
一般
有差距
較差
工
作
態
度
方
面
15
分
紀律性
3分
嚴格遵守公司的各項規章制度和工作紀律
敬業
精神
2分
主動承擔工作責任，主動解決工作中的問題，腳踏實地做好每一項工作
服務
意識
5分
主動為零售戶、消費者提供服務，不斷改進工作方法，提高服務質量
工作
記錄
5分
詳細記錄每日工作的情況（工作日志）
許
可
證
管
理
方
面
35
分
亮證
經營
8分
市場走訪中對亮證經營的宣傳與管理
新辦證
12分
對新辦證的實地走訪、材料核對、填表、無證戶管理等
延期
換發
10分
提前通知零售戶，并協助零售戶準備材料，收證、送證等
停業
注銷
5分
對不符合規定的零售戶及時停業或注銷的工作情況
市
場
凈
化
方
面
20
分
走訪
情況
5分
每日走訪、提示零售戶的情況
擺賣
檢查
5分
零售戶擺賣非法卷煙的提示及清理工作
違法信息提供
5分
每月向稽查隊提供的稽查線索及查實情況
交易糾紛處理
5分
卷煙交易糾紛的處理情況
內
部
監
管
方
面
10
分
送貨
單確
認簽字5分
按計劃走訪零售戶并對送貨單確認簽字的情況
對三員監督5分
對客戶經理、電訪員、送貨員的內管監督情況
其他
任務
加分
項目
實際得分
本人簽名:
部門負責人簽名：
備注：本考核表基礎滿分為80分，其他任務和加分項目直接在80分上累加。
4. 績效反饋
績效反饋是績效考核的延伸與應用，僅僅計算出考核得分是達不到績效考核目的的。我們還要將考核得分、考核情況與專賣人員進行溝通，使他們了解自己的績效狀況。首先考評雙方要進行詳細的溝通，對考評結果要達成共識；其次在溝通中要使專賣人員認識到自身的閃光點及不足之處；再次，根據考核結果制定工作改進計劃；最后根據雙方溝通的情況修正考核指標，使考核工作更貼近實際，易于實施。
銷售人員績效考核表范文4
1、薪酬結構不統一。由于C集團是由原來的大型化工企業和煤炭企業按照資產重組整合而成的新公司，其化工企業仍然執行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業執行的是“崗位（職務）+計時（計件）+效益”工資制度，貿易企業執行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關人員執行的是“職務級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監控和深入剖析。
2、薪資項目不規范。經調研匯集，C集團下屬各單位現使用的薪資項目多達396個，原因是大多數煤礦企業均成立于建國初期，仍習慣于計劃經濟時代的工資發放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。
3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定?？冃晷?基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。
5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。
6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。
二、薪酬制度體系優化的原則
1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。
2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。
3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。
4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。
5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。
三、薪酬制度體系優化重點
銷售人員績效考核表范文5
由于工作競爭激烈，為了滿足社會的生產力，不得不提高工作效率，與此同時工作的步伐就加快了，為了使步伐的加快不影響正常的秩序，這時就得提出一種計劃。下面小編給大家整理的最新客服工作鑒定，希望大家喜歡!
網絡銷售年度工作計劃方案范文1
站在這年底的時刻，也就意味著新的一年的工作將要開始，也正是在這樣的時刻中，更是應當要對自我下一年的工作能有個簡單的計劃，這樣才能夠更好的促成下一年的自我有更好的成長與改變。
一、工作業績方面
對于下一年的工作業績我沒有一個具體的數值，我只期望自我能夠一個月比一個月有提高，更是在這樣一個月一個月的工作中去反思自我，真正的讓自我在這樣的工作中去成長，去更好的做好自我的工作。為了達成更好的工作業績也是需要擺正自我的姿態，在工作方面下更多的功夫，同時也要明白自身的問題，這樣才能夠更有針對性的去讓自我的業績有所提升。
二、工作本事方面
作為銷售，個人的本事是十分重要的，僅有個人本事的提升才能夠讓應對的顧客更加的信任我，才能夠得為自我創造更好的業績。對于銷售的技巧，無非就是那些心中都明白的東西，可是與人的交流確實一門十分難的學問，所以更是需要在與人的溝通上下更多的功夫。在自我沒有顧客的時候也能夠多多留意同事的銷售，從他的銷售上來反省自我，找尋自我的錯誤，更是學習其優秀的地方。在自我與顧客進行交流之后也是需要反思自我，明白這次的溝通中的失誤與能夠有所提升的地方。當然對于自家店內的車的各項性能，其數據等各方面的知識都是需要有更好的掌握，這樣才能夠為顧客供給更好的提議，與優秀的講解。所以還有更多能夠去下功夫的方面。
三、自身的缺點
對于我個人來說，確實有些時候會比較的懶散，更是沒有真正地將心思都用在工作上，所以也是沒有辦法提升自我的業績。再者就是平時在工作上總是出現遲到的現象，這是十分不好的，是必須要擺正自我的思想，讓自我在工作中去成長，去更好的在自我的崗位上完成自我的工作。
接下來的一年，我會重新的改變自我，爭取讓自我能夠在接下的生活中得到成長，當然也是會努力地讓自我有所改變。我確信以后的時間我也是會盡可能地讓自我在工作上有更大的成長空間，同時爭取讓自我的生活都能夠有更好的提高。雖然我沒有為自我制定準確的業績目標，可是我就是期望能夠在下一年中開始慢慢的成長，在自我的工作上一步一步去到達自我所想要的成果。我相信下一年的我不會讓自我失望，更是等待自我下一年的成長與改變。
網絡銷售年度工作計劃方案范文2
(一)細分目標市場，大力開展多層次立體化的營銷推廣活動。
某某部門負責的客戶大體上能夠分為四類，即現金管理客戶、公司無貸戶和電子銀行客戶客戶。結合全年的發展目標，堅持以市場為導向，以客戶為中心，以賬戶為基礎，抓大不放小，采取"確保穩住大客戶，努力轉變小客戶，進取拓展新客戶"的策略，制定詳營銷計劃，在全公司開展系列的媒體宣傳、網點銷售、大型產品推介會、重點客戶上門推介、組織投標和集中營銷活動等，構成持續的市場推廣攻勢。
鞏固現金管理市場地位。繼續分層次、深入推廣現金管理服務，努力提高產品的客戶價值。要經過抓重點客戶擴大市場影響，增強現金管理的品牌效應。各行部要對轄區內重點客戶、行業大戶、集團客戶進行調查，深入分析其經營特點、模式，設計切實的現金管理方案，主動進行營銷。對現金管理存量客戶挖掘深層次的需求，解決存在的問題，提高客戶貢獻度。今年爭取新增現金管理客戶185200戶。
深入開發公司無貸戶市場。中小企業無貸戶，這也是我行的基礎客戶，并為資產業務、中間業務發展供給重要來源。2020年在去年開展中小企業"弘業結算"主題營銷活動基礎上，總結經驗，深化營銷，增強營銷效果。要堅持全公司的公司無貸戶市場營銷在量上增長，并注重改善質量;要優化結構，提高優質客戶比重，降低籌資成本率，增加高附加值產品的銷售。要重點抓好公司無貸戶的開戶營銷，努力擴大市場占比。要加強對公司無貸戶維護管理，深入分析其結算特點，進行全產品營銷，擴大我行的結算市場份額。2018年要努力實現新開對公結算賬戶358001戶，結算賬戶凈增長272430戶。
做好系統大戶的營銷維護工作。針對全市還有部分鎮區財政所未在我行開戶的現狀，經過調用各種資源進行營銷，爭取全面開花。并借勢向各鎮區其他政府分支機構展開營銷攻勢，爭取更大的存款份額。同時對大中型企業、企業、世界10強、納稅前8000名、進出口前7334強"等10多戶重點客戶掛牌認購工作，鎖定他行目標客戶，進行重點攻關。
(二)加強服務渠道管理，深入開展"結算優質服務年"活動。
客戶資源是全公司至關重要的資源，對公客戶是全公司的優質客戶和潛力客戶，要利用對公統一視圖系統，在全面供給優質服務的基礎上，進一步體現個性化、多樣化的服務。
要建設好三個渠道：
一是要按照總行要求"二級分公司結算與現金管理部門至少配置3名客戶經理;每個對公業務網點(含綜合業務網點)應當根據業務發展情景至少配備1名客戶經理，客戶資源比較豐富的網點應適當增配，"構建起高素質的營銷團隊。
二是加強物理網點的建設。目前，由于對公結算業務方式品種多樣，公司管理模式的差異，對公客戶最常用的仍然是柜面服務渠道。我行要加強網點建設，在貴賓理財中心改造中要充分研究對公客戶的業務需要，滿足客戶的需求。各行部要制定詳細的網點對公業務營銷指南，對不一樣網點業態對公業務的服務資料、服務要求、服務行為規范、服務流程等進行指導。
三是要拓展電子銀行業務渠道，擴大離柜業務占比。今年，電子銀行業務在繼續"跑馬圈地"擴大市場占比的同時，還要"精耕細作"，拓展有層次的目標客戶。各行部應充分重視與利用分公司下發的目標客戶清單，有側重、有針對地開展營銷工作，要在優質客戶市場上占據絕對優勢。同時做好客戶服務與深度營銷工作。經過建立企業客戶電子銀行臺賬，并以此作為客戶支持和服務的重要依據，及時為客戶解決在使用我行電子銀行產品過程中遇到的問題，并適時將電子銀行新產品推薦給客戶，提高"動戶率"和客戶使用率。
深入開展"結算優質服務年"活動。要樹立以客戶為中心的現代金融服務理念，梳理制度，整合流程，以目標客戶需求為導向。加快產品創新，提高服務效率，及時處理問題，加強服務管理，提高客戶滿意度，構建以客戶為中心的服務模式。全面提升某某部門服務質量，實現全公司又好又快地發展目標。
(三)加快產品創新步伐，加大新產品推廣應用力度
結算與現金管理部作為產品部門，承擔著產品創新、維護與管理的職責加強營銷支持系統建設。做好總行全公司法人客戶營銷、單位企業級客戶信息管理和單位銀行結算賬戶管理三大核心系統的推廣工作，為實施科學的營銷管理供給技術手段。
完善結算產品創新機制。一是要實行產品經理制，各行配備產品經理。產品經理要成為收集、研發產品的主要承擔者。二是建立信息反饋機制。各行部將客戶需求匯總后報送分公司結算與現金管理部。分公司定期組織聯系行、重點行召開產品創新業務研討會，集中解決客戶關心的問題。
提高財智賬戶品牌的市場認知度。今年要繼續實施結算與現金管理品牌策略，以"財智賬戶"為核心，在統一品牌下擴大品牌內涵，提升品牌價值。要對新開發的結算與現金管理產品及時進行品牌設計，制定適當的品牌策略，納入到統一品牌體系中。加強財智賬戶品牌的推廣力度，做好品牌維護，堅持品牌影響力。
發展第三方存管業務。抓住多銀行第三方存管業務的機遇，擴大銀證業務占比，發揮我行電子銀行方便快捷的優勢，加大新產品推廣應用力度。各行部要加強對產品需求的采集和新產品推廣應用的組織管理，明確職責，加強考核，構成觸角廣泛、反應靈敏的市場需求反饋網絡和任務具體、激勵有效的新產品推廣機制，增強市場快速響應本事，真正使投放的新產品能夠盡快占領市場、取得盈利。今年將推出本外幣一體化資金池、單位客戶信息通知、金融服務證書、全國自動清算系統等新產品。
(四)抓好客戶經理和產品經理隊伍建設
加緊培養某某部門人才要加?咳嗽憊芾?，实施日?ぷ鞴娣叮貧ㄐ形莢潁⒑屯晟乒ぷ魅罩局貧?、客户档颁撠毴、走访客户重毤x約靶畔⒎蠢≈貧取?
加強業務培訓。今年分公司將繼續組織各種結算和現金管理業務、電子銀行業務培訓和營銷技能培訓，嘗試更加多樣化的培訓方式，經過深入基層培訓，擴大受訓人員范圍，努力提高業務人員素質，以適應現代商業銀行市場競爭需求。
(五)強化流程管理，提高風險控制水平
要以風險防控為主線，進取完善結算制度體系建設。在產品創新中，堅持制度先行。要定期通報結算案件的動向，制定切實的防范措施，堅決遏制結算案件發生。加強對結算中間業務收入的管理，加大對賬戶管理的力度。進一步加強監督力度，會計檢查員、事后監督要要注重發揮日常業務檢查監督的作用，及時發現、堵塞業務差錯和漏洞，各網點對存在的問題要進行整改。
網絡銷售年度工作計劃方案范文3
第一、督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自我的一套銷售理念，我們一開始，是不明白每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應當充分發揮其潛在的優勢，從而來彌補其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力能夠發掘，能夠進行相對的幫忙，來幫忙每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。
銷售總監需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰略、具體銷售計劃和進行銷售預測。
2.組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。
3.控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發展。
4.招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協助下屬員工完成下達的任務指標。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。
6.參與制定和改善銷售政策、規范、制度，使其不斷適應市場的發展。
7.發展與協同企業和合作伙伴關系，如與渠道商的關系。
8.協助上級做好市場危機公關處理。
9.協助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監督執行
10.妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.
第二、銷售業績的制定：
銷售業績的制定要有必須的依據，不能憑空想象。要根據公司的現狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的研究。我應當以公司為一個基準進行實際的預估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至能夠細分到每一個銷售人員日
銷售業績應當是多少，周銷售業績是多少，從而完成公司下達的月銷售業績。最終完成每年的銷售指標。
第三、銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據實際情景而制定的。銷售計劃的依據其實就是以銷售業績為一個基準，進行不一樣策略的跟進。此刻，銷售計劃能夠分下頭這幾個方面進行：
1.分區域進行
2.銷售活動的制定
3.大客戶的開發以及維護
4.潛在客戶的開發工作
5.應收帳款的回收問題
6.問題處理意見等。
第四、定期的銷售總結：
銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應當進取應對，看看自我在銷售過程中間有什么地方沒有研究完善，什么地方以后應當改善的。
定期的銷售總結同時也是銷售總監與銷售人員的交流溝通的好機會。能明白銷售團隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便能夠給予他們幫忙，從而使整個銷售過程順利進行。
銷售總結同樣也能夠得到一些相關項目的信息。我們不打無準備之仗。知己知彼方可百戰百勝。
第五、銷售團隊的管理：
銷售團隊的管理能夠說是一個學問，也是公共關系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務，起決定性的就應當是銷售團隊。
在所有銷售團隊里面的成員心齊、統一、目標明確為一個基本前提的基礎上，充分發揮每一成員的潛能優勢，是其感覺這樣的工作很適合自我的發展。感覺加入我們的銷售團隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間，我們共同創造一個很好的企業文化。每一個人員都會喜歡自我的工作。
此刻的銷售人員不是過去的簡單的找工作，而是會分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團隊的管理也是至關重要的。也是起決定性作用的。設想銷售部門的每一個銷售專員都是有自我的想法，都是一味的按照自我的想法去銷售，那么還會有公司文化，公司形象嗎
第六、績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，可是勢在必行。對于很好的完成銷售指標，績效考核是一個比較直接的數據。績效考核表大致的資料包括：
1.原本計劃的銷售指標
2.實際完成銷量
3.開發新客戶數量
4.現有客戶的拜訪數量
5.電話銷售拜訪數量
6.周定單數量
7.增長率
8.新增開發客戶數量
9.丟失客戶數量
10.銷售人員的行為紀律
11.工作計劃、匯報完成率
12.需求資源客戶的回復工作情景
第七、上下級的溝通：
銷售總監也起著穿針引線的作用。根據公司上級領導布置的任務，詳細的落實到每一位銷售人員的身上。在理解任務的同時，也能夠反應一下銷售人員所遇到的實際困難。
1、組織研究、擬定市場營銷、市場開發等方面的發展規劃;
2、組織編制年度營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃;
3、制訂營銷實施方案，經過各種市場推廣手段完成公司的營銷目標;
4、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘;
5、組織編制并按時向總經理匯報營銷合同簽訂、履行情景及指標完成情景;
6、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓;
7、組織搜集和匯報市場銷售信息、用戶的反饋信息、市場發展趨勢信息等;
8、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作;
第八、銷售專員的培訓：
銷售專員培訓的主要作用在于：
1.提升公司整體形象
2.提升銷售人員的銷售水平
銷售人員績效考核表范文6
編者按：人力資源社會保障部勞動工資研究所研究員馬小麗，是我國著名的人力資源管理與開發及薪酬績效設計培訓師，從事勞動工資理論法規政策和人力資源領域的管理咨詢20余年，首創勞動增加值（LVA）理論和第四次分配理論（關于財產性收入分配的理論），在企事業單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設計方面有豐富的實戰經驗。我們將分期連載作者部分研究成果，望能為各類企業深化工資收入分配改革，構建現代薪酬績效體系，提供有益的指導和富有成效的幫助。
當企業由于種種原因還未建設好績效管理制度體系時，企業可以運用一些簡單的考核方法進行績效考核，下面，主要介紹以下九種比較常見的考核方法，表1至表8及圖1和圖2展示了這些考核方法的主要內涵，具體在實際應用中還需要進一步設計成完整的績效考核表，即要增加考核的等級、標準值、得分分數等。
一、目標管理法
目標管理法適用于部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內容是部門、團隊和員工簽訂的目標責任書或任務計劃書；二是考核結果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示；三是企業必須相應制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標任務直接掛鉤，有利于目標責任書和任務計劃書的全面完成。
表1 目標管理法示意表格
二、工作分析法
工作分析法適用于各類員工考核。以崗位說明書中的職責為考核依據。要點：一是可以選擇崗位說明書的主要職責進行考核，也可以選擇全部職責進行考核，并賦予主要職責以較高的考核分數權重；二是要求崗位說明書完整規范，使績效考核起到強化職責管理，確保員工忠實履行崗位職責的作用；三是補充說明，考核要有數據來源，如打印錯誤率在3%以內，看起來量化了，實際上是沒有數據可查的，因為上級主管不可能細數打字錯誤數量，打字員自己也不能數，因為自己是不能考核自己的。
表2 工作分析法示意表格
三、圖示法
圖示法適用于管理人員的考核，也可擴展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質量的考核，可用工作標準的要求為考核依據；工作數量的考核可用工作職責的數量為考核依據；工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執行力、工作主動性、工作合作性、工作指導性。要點：一是要選擇工作結果和工作過程的指標進行考核，并且這些指標無需進行詳細表述，考核人與被考核人均能有統一的理解和認識；二是這些考核指標所反映的內容可觀察和可被控制，這樣才能進行打分、評價、考核；三是表3中的考核等級設置為四個等級，也可以設置為三個考核等級（如優秀、及格、不及格）或五個考核等級（如優秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優秀、良好、合格、需要改進、建議解聘）。這種方法有助于從工作過程和工作結果兩方面實施考核和加強控制管理。
表3 圖示法示意表格
四、描述法
表4 描述法示意表格
描述法主要適用于各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政權限的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用于工作能力等定性指標的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響；二是描述指標時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發生的情形；三是要專設“考核人簽字”一欄，并要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。
五、關鍵事件法
關鍵事件法適用于生產單位、有生產經營任務的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關鍵職責的考核；二是員工的這些關鍵職責要和部門關鍵職責緊密相連，如銷售人員的關鍵職責一般為表5所列的四項職責，這也是銷售部門的工作目標和關鍵職責；三是關鍵事件法一般用于對生產經營指標的量化考核。這種考核方法有助于員工把時間和精力用在關鍵成功領域，在正確的時間內做正確的事。
表5 關鍵事件法示意表格
六、排隊法
表6 排隊法示意表格
排隊法適用于員工人數較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據領導的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領導對本部門員工日常工作十分了解并能做出公正評價的假設基礎上；第二，員工往往不認同這種考核方法，他們會認為考核結果往往偏重于領導的主觀看法和個人好惡；第三，企業如果運用這種考核方法，一定要有員工表現的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發展成為因素排序法。
七、因素排序法
因素排序法適用于員工人數較少的部門對員工的考核。要點：一是比簡單的排隊法增添了說服力。二是如果考核項的數字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結果合計分數越小越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核名次排列第一，考核結果最好；如果考核項的數字代表考核得分，如A員工的工作計劃完成率為1，是考核分數為1的意思，則考核結果合計分數越大越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核結果最不好，排在最后一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關鍵的因素方面，設計的考核指標是重要的和關鍵的，因而，這種考核方法實際是將關鍵事件法和排序法結合起來使用的，具有關鍵事件法關注重點和排序法方法簡單的優點。
表7 因素排序法示意表格
八、配對比較法
配對比較法適用于員工考核。要點：一是“+”號表示考核結果向好，“-”號表示考核結果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結果；二是這種考核方法采取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標值或考核標準比較，也不是和員工自己以前的表現進行比較，而是和其他員工進行比較，排出考核結果；三是考核要注意保護員工的自尊心，在考核結果反饋時盡量運用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進行橫向比較的觀點，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標。
表8 配對比較法示意表格
九、強制分布法
強制分布法又稱“正態分布法”。可用圖1和圖2加以表示。
圖1 強制分布法示意圖
圖2 正態分布法示意圖
