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銷售團隊管理范文1
米盧為何能帶領國足走向顛峰？
既然是討論心態管理，就難免讓人想起中國國足的前主帥米盧——這位用“態度決定一切”指導言行的南斯拉夫老頭，在2002年帶領國足進入了從未企及過的世界杯，盡管最后帶著九枚鴨蛋敗興而歸，但這進入世界杯的壯舉，多少年來卻是前不見古人后不見來者。
如今的國足，似乎早就成了扶不上墻的爛泥巴，讓眾多的球迷絕望到不再關心它，連罵都懶得罵了。哀莫大于心死，沒有什么東西比這更糟糕的了?；仡^想想，其實米盧不僅是為中國球迷帶來了幾近顛峰的快樂，他在心態管理方面的“態度決定一切”的名言、“快樂足球”的理念，或許正是其相對國足其他主帥獲得成功的最重要原因。
“態度決定一切”仍然是國足所需要的。如果，把這些放到我們對銷售團隊的管理上，也同樣是有益的。
事實上，一支銷售隊伍就象一支球隊，各種各樣的心態問題都在影響著我們的競技狀態——只不過球隊是在綠蔭場上圍繞著皮球爭勝，而銷售隊伍則是把賽場搬到了市場上，皮球則變成了市場占有率、銷量、回款等等指標。
心魔不除，病難治。接下來我們要探討的就是銷售隊伍心態管理中的幾個典型問題，讓我們帶領自己的團隊“快樂”銷售，邁向新顛峰。
困難這么多，我怎么做？
現實當中有不少的銷售人員以及銷售經理，當我們給他們部署任務的時候，他們的第一反應是想到其中的難點，并把所可能面對的這樣或那樣的難題拋給你，希望你能把他面前的路都給鋪平，最好是能夠不做難事做易事、易成輕松事，卻不會自己想著去怎么解決這些問題。
比如我以前的一位銷售經理，當我提出把以前走OTC的一種功能性食品，由藥店向商超渠道拓展時，他就會說“競品已經先我們一步進去了，怕不好做？”——后來的事實卻是，并沒有比進OTC花費更大的功夫。當我又提出借勢陳列去侵占某某木糖莼的專用陳列架的時候，他又會說“某某木糖莼咋個會干？店面的店長、店主怎么會允許？”——實際上，后來在沒有花費什么費用的情況下，我們的產品就擺上了為數不少的某某木糖莼專用陳列架的頂端位置……總之是，你只要安排稍微有那么一點難度的工作，他都會向你提出相應的疑問，并擺出一幅面有疑難希望你最好能夠改變主意的表情。
除非事實證明決策是錯誤的，改變主意收回成命當然是不可能的事情。可是，你總得讓自己的團隊與你步調一致，帶著比較良好的意愿去做那些事情，而不是高估難度，連行動前的準備都懶得做了，最后把不少事都給搞砸了。
我們應該怎么辦呢？
首先，要讓自己的團隊明白：命令不可商量，必須堅定不移的執行；
其次，告訴他們先做，碰到什么問題再回來說，而不是做都沒做就開始這樣那樣；
其三，告訴他們你為什么這樣決策，并不妨以啟發式的方式與他們一起商討解決辦法，讓自己的團隊明白你的決定是經過深思熟慮的，甚至還準備了對策；
其四，通過培訓也好，傳、幫、帶也罷，去武裝他們的技能，培養他們的狼性，由易到難一步步樹立他們的自信，當他們有能力也有雄心去應對各種即將面臨的難題時，先提要求再做事的情況就會少不少；
其五，盡量正確決策，以成效讓團隊相信自己的專業能力，樹立專業威信。這一點往往對那些剛上任的銷售管理者比較管用。
以上是關于“仇難”的，與之相對的自然就是“喜簡”。
能不能簡單粗暴點？
對為數眾多的銷售人員、銷售管理者乃至企業領導者來說，這幾乎就是一種潛意識的心理。比如為什么有許許多多的企業在賣場面前腰板都不敢直一下的任人宰割，因為產品本可以走多渠道的它們有60%甚至是更多的銷量，都來自大賣場和連鎖。為什么又會出現這般局面，拋開渠道主輔之說，一大重要原因就是簡單粗暴的抓大放小、“好吃懶做”——做沃爾瑪、家樂福……和區域連鎖盡管門檻高，但不用去面對星羅密步的繁雜小店，既輕松又容易比較快的出銷量，這多好??！
上面所例舉的內容，看似和做決策的中高層管理者（尤其是那些錢少人也少的中小企業的管理者）有著更大的關聯。因為他們才是一個組織、一個團隊的主事人，才能做出這樣的決策。其實不然！來自一線的銷售人員和基層業務主管的影響很大。
以基層業務主管而言，本著省事省力又易出成績的心態，許多人眼里都盯著大賣場、大連鎖、小連鎖及經銷商等大客戶，他們也從來不乏振振有辭，比如用“只要把有影響力的渠道做起來，其他小渠道自然會跟進來”諸如此類的話，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不堅定的營銷管理者就會逐漸由開始的反對變成默許；而就一線銷售人員來講，那些門面大而顯眼的售點同樣是他們的關注重點，只要我們去市場上轉轉，就會發現許多的空白網點連拜訪都沒做到過。但是，這對許多習慣呆在辦公室看報表的營銷管理者來說，都是不知情的。
以上所談僅僅是我們的團隊喜歡干簡單粗暴事情的一方面。幾乎所有這樣的事例都會顯示出一個共同點，那就是大家不喜歡需要多費周折才能做成的事，所以就簡單的按不費周折的方式去準備、去做——盡管重復做簡單的事，正是我們獲得營銷成功的一個重要法則，但問題是我們的人現在卻連簡單都想省掉，連蓋樓的地基、柱子里面的鋼絲都不想做。
可是這些東西都是必須要做的，咋辦？
首先，業績管理制度化。我們所有的制度都是從“人性本惡”的角度出發的，既然人性是惡的，制度就要惡起來，沒得商量。
其次，作業標準化。鋪貨、陳列要達成什么樣的關鍵指標？電話回訪、親臨一線要做到怎樣的程度？等等都要盡量做到標準化、可操作化，并深入人心。其實這也是一種吻合團隊心態確保執行到位的讓事情簡單化的努力。
其三，堅持主見。不要輕易受到銷售團隊中某些人的負面影響，堅持你的決定一做到底。
其四，行進方向先找對，然后找到正確走路的辦法。諸如渠道要一開始從單一渠道做深還是多渠道做廣？是先做大渠道還是先做小渠道抑或齊頭并進？是倒著做渠道還是從一開始就招商？等等，都要結合自身的資源及能力做出正確的戰略決定。之后，就是制定、督導達成的步驟。
其五，讓大家享受到正確營銷的樂趣。正確做事自然更易成事，這是充滿酸甜苦辣也是充滿樂趣的，讓大家分享到團隊中成功者的經驗，并給成功者應得的好處，促使大家有意愿自我挑戰去。
管理能否松一點？
我曾碰到過許多如下類型的銷售經理和普通業代：
制定產品團購價的時候，他們希望公司靈活一點，比如同一訂單量范圍的，也指望著能把單價定在15元到17元，而不是把它定死掉。
你把給經銷商的供貨價本來是定好了的，比如單價5元，但他們在和經銷商談的時候，為急于成單，卻會把單價讓到4.5元、4元。為了讓你相信讓價有理，還會不停的在你耳邊吹，有多少家就因為這個價格談甭了；我們價格上的變化，可以通過在返利和市場支持等手段的不同來調節。某些管理者立場稍有不堅定，就會懷疑不靈活點市場就做不開。
還有，合同上最好只留自己的手機不留公司的辦公電話；指標最好低到沒有什么壓力；經銷商、賣場提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答應等等。
不過這一讓步，許多的問題就出現了。比如，就團購來講，本來是17塊賣的，最后業代可能只交15塊上來；在經銷商供貨價及其銷售政策等上面的“法外開恩”與過多差異，最后價格、政策、市場就會亂得象一鍋粥。
但是，就我們銷售團隊中的大多數成員來講，這并不是他們的關心重點，他們所在乎的是如何更方便開展業務完成擺在面前的任務和指標，以及自己能從中得到什么樣的回報。所以，他們也總希望公司里的制度能夠彈性大一點，對自己、自己的部門以及自己的渠道商能夠管理松一些，能夠獲支持得利益。
管理上的松散往往就是企業墮落的陷阱，是需要盡力看管好不能松的。可是，條條框框太死，就難免影響主觀能動性，來自銷售團隊的抗力又應該如何應對？
其一，盡量少留給人動歪腦筋的幻想空間。這主要指的是兩個方面，一是在任務指標、費率支持、價格等關鍵政策上要定死，不要在同樣的基本條件下，留下可以討價還價的區間；二是管理者要管好自己不要做隨意性決策，當你開了一個口子的時候，再把閘門關上就難，就會有更多的人來促使你開更多的口子，口子一多洪荒顯然就不遠了。
其二，認清自己的局勢，不要不切實際。對廣大中小企業來講，往往存在資金及市場號召力嚴重不足的問題，在價格體系、政策、銷售目標等方面制定得更符合實際一些，就會更有利于打開市場，銷售團隊在管理上動腦筋的問題就會少發生一些。
銷售團隊管理范文2
關鍵詞：企業團隊；問題；對策
銷售團隊的優秀與否直接影響到企業產品的銷售，對企業的形象、經濟效益、知名度、品牌等等都具有重要的影響，直接關系著企業的生存。因此一個企業如何管理自己的銷售團隊對企業的存亡具有重要的意義。本文將圍繞這方面的問題進行探討，探索出一條打造優秀銷售團隊的路徑。
一、企業銷售隊伍存在的常見問題
1.銷售人員經過一段時間后會出現懶散的現象
這樣的現象出現在銷售人員進入成熟期之后，一般來說，銷售人員會經歷這三個階段：生存期、成長期、成熟期。成熟期對銷售人員來說是一個最重要的階段，經歷了前兩個時期的銷售人員已經能稱得上是一名合格的銷售人員了，已經能夠獨當一面，能夠為企業的銷售業績貢獻出自己的一份力量。但是在這個階段銷售人員會進入一個倦怠期，對工作失去了之前的熱情，辦事拖拖拉拉，業績明顯下降，這不僅給企業帶來萎靡不振之風，造成對其他團員的不良影響，還嚴重影響了企業的銷售業績，阻礙了企業的發展。
2.銷售缺乏某些特定的技巧
這體現在客戶僅僅想要了解產品的時候，銷售人員出于急于想讓客戶買自己產品的心態，迫不及待地將自己產品的價格和全部資料告訴了客戶，造成了客戶的流失。其實銷售人員在客戶了解信息的時候，可以采用循序漸進的手法，在滿足他了解信息需求的過程中，一步步把產品的優勢滲透進去，把握客戶的心理，抓住商機，將產品成功銷售出去，不能急于求成，否則會使客戶產生排斥的心理。這種現象不僅出現在剛加入銷售團隊的人身上，在一些資格老的銷售人員身上也時有發生，雖然這些老牌的銷售人員的銷售業績不錯，但是他們因為缺乏一定的技巧，無形中造成了很大隱性損失。
3.部門銷售人員在遇到棘手的問題時會選擇逃避
體現在某些銷售人員不能完成領導交代的任務，遇到問題就退縮，這對銷售人員和為企業來說是極其不利的。有這么一句話令我印象深刻“選擇了銷售，就意味著選擇了拒絕”，銷售是一份非常鍛煉人的工作，銷售人員要時刻做好被拒絕的心理準備，面對銷售上的困難，保持一顆平常心，迎難而上，努力在銷售過程中鍛煉自己，做一名出色的銷售人員，這對于自己以后的人生來說也是一筆寶貴的財富。
二、管理銷售團隊的措施
1.對銷售人員采取激勵為主的管理方式
銷售是以銷售人員為主體的行為，因此企業要特別注重對員工的方式，企業除了讓員工享受到該有的待遇外，還要為其發展創造提供有利的環境和條件，讓員工以企業為家，全心全意地投入到企業的建設與發展中去。這體現在兩個方面：首先，企業要為員工的發展創造條件，給他們提供一個盡情施展個人才能的平臺，為他們的職業生涯奠定堅實的基礎；其次，企業要為員工提供一個積極向上的工作環境和氛圍，同時企業的領導也要保持一顆樂觀的心和端正的工作態度，銷售人員在無形中會受到感染，自信滿滿，工作熱情也會迅速提高，銷售成績自然而然就會上升，反之，領導對員工不能完成銷售業績常常采取抱怨的態度，勢必打擊員工的積極性，負面情緒彌漫于整個銷售團隊。因此，好的環境和氛圍帶給銷售人員的影響遠遠不是技巧能夠比得上的。
2.以一定的職業道德束縛銷售團隊
良好的職業道德是一個企業賴以生存的基礎，是一個企業的靈魂。企業制定的規章制度都要圍繞職業道德展開，它是全體員工應該遵守的行為規范。良好的職業道德對企業樹立美好的形象具有重要的意義，這是企業一筆無形的財富，也必定會為企業帶來巨大的經濟效益。第一，要培養銷售人員愛崗敬業的精神。熱愛銷售工作必然也會遵守職業道德。首先要讓銷售人員了解銷售這份工作的意義，讓他們學會在銷售過程中體會到工作的樂趣，從而讓他們愛上自己的職業；還可以實施獎勵制度，對表現出色的員工進行獎勵，讓員工發自內心地認同自己的職業，有利于愛崗敬業精神的培養；在面對企業中存在的有失道德的行為，企業要嚴肅對待，嚴厲打擊制止，對其不良行為徹底整改，培養出一個積極向上，勇于面對困難和挑戰，具有良好職業道德的銷售團隊。第二，將良好職業道德落實到團隊的每個人身上。一個出色的銷售團隊不容許任何一個不遵守道德規范的員工存在，因此我們要培養每一個成員的道德理念，增強他們的社會責任感以及服務意識，提高客戶的滿意程度和企業的知名度。
3.增加團隊對市場的了解以及對市場的掌控能力
產品銷售的渠道主要是市場，因此提高銷售業績的一個途徑就是加強對市場的了解，并且能夠熟練地掌握市場動態。首先要全面的收集信息，包括市場信息、競爭對手的情況，知己知彼方能百戰百勝，企業可以組織專門的信息人員，可以通過各種方式搜集市場（把握市場的動態情況并抓住其發趨勢）以及競爭對手的信息（包括生產方式、產量、銷售額、庫存、產品價格、銷售方案等），并加以整理分析，從中研究出最佳的產品銷售方案。市場的變化是起伏不定的，但是不是毫無規律可循的，因此銷售人員和信息人員要時刻提高自己對市場的敏感度和警覺度，能隨時把握，根據其制定出最新的營銷策略。一個好的營銷方案的價格也應該不是一成不變的，而是靈活多變的，升降有序，還可以采取一系列的優惠政策，促進消費者的購買欲望，也保證了產品銷售的暢通性。另外企業最核心的還是要留住大客戶，這就需要在產品銷售后對客戶進行回訪，根據客戶的意見來調整產品策略，穩定大客戶，保證企業的銷售量和經濟效益。
參考文獻：
[1]柯健.如何打破卓越銷售團隊管理的“罩門”[J].中外企業文化，2009（01）
銷售團隊管理范文3
1、首先要管理層人員要明確銷售團隊管理目的，在建立銷售團隊之前，一定要知道對于銷售團隊來說最重要的管理目的是以業績為重。
2、其次在選擇優秀團隊成員的時候，可以通過一些銷售人員的特點來選擇，只有擁有共同的特點，才能夠讓團隊呈現和諧，這樣才能夠對于日后的業績有所幫助。
3、再次對于不同的銷售人員，在他們業績有了突出表現時，一定要根據不同的銷售對象設定不同的獎勵，這樣才能夠激發其他成員的斗志。
4、與此同時在團隊建設過程中，要通過日常的工作內容分析，通過銷售成員的工作狀態判斷，這樣才能夠真正地做好相關地工作調配及潛力激發，優秀團隊的建設是必須要重視的，掌握管理的技巧，從而可以打造出優秀的銷售團隊。
（來源：文章屋網 ）
銷售團隊管理范文4
（一）準確認識團隊的內涵
在建設高績效銷售團隊前，我們先對團隊的概念有個認識。下面有三個類型的人群：
（1）、公交車里面上下的人群；
（2）、一群組織去看南非世界杯的旅行團；
（3）、一群去執行索馬里護航任務，坐在軍艦上的中國官兵。
哪個屬于團隊？
在人群（1）中，公共汽車上的人里面，大家沒有一個共同的目的地，我們稱之為群體；在人群（2）中，雖然大家有一個共同的目的地，但人群內部沒有詳細的分工，也沒有形成相互的互補，更加沒有形成相互的依靠，我們稱之為團體；在人群（3）中，大家有一個共同的組織、共同的目的、并且崗位分工明確，相互形成依靠，我們把這類人群稱之為團隊。因此，我們說團隊是由少量的人組成，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責。
（二）不同渠道模式需要團隊具備的能力
營銷的起點和終點是根據客戶的需求而定的，因此渠道的不同階段我們需要銷售團隊的類型是不同的。我們先來看一個渠道建設模型。
直線ⅰ代表了廠家自己建設渠道，前期投入成本高，但銷售成本隨著銷售額的增加增幅不大；直線ⅱ代表了廠家利用渠道制度，前期投入成本少，但銷售成本隨著銷售額的增加增幅很大。A點為渠道選擇的平衡點，因此，很多廠家在推出新產品初期，利用了商制度，當到達平衡點時采用自建渠道的分公司制（或分公司、相并存的模式）。無論采用那種方式，所需要的銷售團隊具備的能力是不同的，商制只需要把產品銷售出去，把款收回來，并做好客情關系；分公司制不但需要銷售產品、回款、客情維護，同時還需要具備財務管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建設，需要的團隊類型及能力是有本質上的區別。建設高績效的銷售團隊，首先需要認清不同渠道的銷售團隊需要具備什么能力。
（三）不同市場階段需要團隊的能力及考核
我們再以客戶細分的攻守模型為例子進行進一步的分析：
在客戶細分的攻守模型中，當某個客戶的購買潛力巨大，但是我們的產品占該客戶采購份額很少，這個時候，我們采用的是“進攻型”策略，因此，在這個階段，我們需要的是機靈、勇于進取、不怕挫折，有血性的 “李云龍”類型的銷售團隊，我們稱之為“獵戶型”銷售團隊。在這個階段，需要考核的重點是銷售額的增加，注重考核新客戶的獲取。當我們的產品占該客戶采購份額超過50%時，將進入防御階段，在防御階段，我們需要的是善于做客情關系、注重銷售過程的“趙剛”類型的銷售團隊，我們稱之為“農夫型”銷售團隊。在這個階段，需要考核的重點是利潤的增長、應收長款等，注重客戶的滿意度。
（四）銷售團隊發展曲線
銷售團隊的發展從形成到最后的瓦解，都有一定的規律，正確的認識銷售團隊處于哪個階段，對于銷售團隊的管理十分的必要。
銷售團隊的發展過程與一般事物的發展過程不同，一般事物都是先震蕩，后規范，而銷售團隊是先規范后震蕩。在某新產品開發市場的過程中，一般都是先建立各類市場支持政策、各類考核機制，各類管理制度等，對整個銷售過程進行規范化的管理。但往往的情況是，在開發市場前制定的各類規范措施會不適應新的環境變化，因此，在銷售團隊發展的階段ⅰ中，是從形成走向規范，從規范走向調整，調整后又形成新的規范的一個過程。在這個過程中，需要以任務導向型營銷團隊為主，以任務為導向，改變流程，能有效的度過團隊發展的最初階段。
經過階段ⅰ的調整后，進入到階段ⅱ的過程中，會經歷一段時間的震蕩期。階段ⅰ的調整后必會引起團隊內部沖突，能否化解銷售團隊的沖突是整個團隊走向高效的前提。有效的銷售管理者在這個階段表現的十分重要，能否將對人的沖突轉化為對事的沖突，是有效管理者必須具備的技能。對事的沖突往往會使企業產生新的變革，是企業走向高效的最大推力。在銷售團隊發展階段ⅱ中，我們需要的是關系型營銷團隊。
當銷售團隊從階段ⅱ走向階段ⅲ的過程中，是企業從高效走向順從的階段，在這個階段中以任務導向型團隊為主要力量，同時，作為職業經理人的銷售管理者如果需要自保，必須要引出一條創新曲線，使企業從高效繼續走向高效。
銷售團隊管理范文5
關鍵詞：銷售團隊；個人績效；公平公正
引言
在經濟全球化的推動下，世界各地的市場連成一個整體，促進了世界各地在經濟、文化方面的交流，同時也為各個國家的企業提供了更大的市場空間，促進了企業的現代化發展。經濟全球化也導致了市場競爭的激烈化，給各個國家和地區的企業帶來了巨大的壓力，促使企業進行變革，改善企業的經營情況。在企業的變革中，團隊銷售是企業改革的基礎部分。團隊銷售對于企業的生存起著至關重要的作用，一個富有朝氣和斗志的團隊，能夠推動企業的不斷發展，取得一個又一個的勝利。而促進團隊銷售業績不斷增加的重要措施，便是激勵措施。在企業中對于個人績效的考核方式多種多樣，個人績效改革方式的轉變，有助于加強企業員工的信心，增強企業的凝聚力。
一、團隊銷售績效考核對企業的意義
1.1團隊銷售績效考核推動企業的成長
企業團隊的建立推動了企業的成長，在為企業帶來了巨大經濟利潤的同時，也促使企業建立了現代化的管理模式。目前世界上的大公司諸如谷歌、惠普、沃爾沃等，都采用了團隊管理模式，極大的提高了企業的管理水平。經過團隊銷售的實踐，團隊銷售是一種極為有效的管理模式，在提高企業管理水平，促進企業中個人發展的同時，企業可以獲得經濟利潤的回報。團隊銷售可以凝聚企業的力量，團結企業的員工，發揮企業員工的整體智慧。個人在企業中所發揮的作用是有限的，企業通過建立團隊，將多個個人整合為一個整體，在共同的目標引導下，發揮個人的聰明才智，以團隊中每個人的長處，彌補團隊中其他個人的不足，依靠團隊整體的力量和智慧，完成企業所制定的銷售指標，增加企業的盈利。在大型設備銷售中，團隊銷售顯得尤為重要，大型設備的銷售，需要實行團隊成員的多層級分工、構建層級對等的立體化營銷網絡，需要依靠團隊的智慧、整合不同團隊成員所掌握的資源，去克服一個又一個困難，達成一個有一個的目標。團隊銷售可以使企業在同類企業中脫穎而出，在有限的市場資源中，搶奪到更多的生存資源，為企業的發展打下良好的基礎。團隊銷售有助于優化企業內部管理機構，優化企業的人事管理機構，使企業內部競爭更加公平合理，在企業中創造出一個較為舒適的工作環境。團隊銷售可以使企業各個部門之間，建立良好的合作關系，并降低企業在人事管理上的管理成本。
1.2團隊銷售的績效考核重要性
企業通過建立團隊銷售的管理模式，可以使企業在市場上競爭之時，保持一定的優勢。為了能夠激發團隊的斗志，使團隊在銷售工作上按時完成任務，需要采取一定的激勵措施。對企業團隊進行績效考核是一種有效的激勵措施，績效考核既可以激發企業團隊工作人員的斗志，在高回報的鼓勵下，能夠調動團隊成員的工作積極性，使團隊能夠精誠合作，互相幫助，為了完成銷售目標而努力工作。在企業的業績上，團隊銷售對企業裨益較多，企業的良好經營離不開團隊銷售的貢獻。在團隊銷售中建立起績效考核，是在保障團隊員工基本收入的基礎之上，對員工積極工作的一種肯定。通過績效考核，企業給予員工一定的獎勵，以此激發員工不斷超越自己，完成更高的銷售指標?？冃Э己耸瞧髽I對團隊員工所做的工作，根據團隊銷售對企業的貢獻值，并對團隊工作上的表現進行評價，在肯定其成績的同時，對團隊銷售工作中的不足之處，給予指導性意見。對團隊銷售的績效考核是企業人力資源管理和銷售管理的重要組成部分，人力部門及銷售部門依據團隊的日?？荚u、定期考評，對團隊的員工工作作出一個客觀公正的評價，督促員工改進工作中的不足?？冃Э己怂l揮的激勵作用，可以提高團隊銷售的積極性，企業的績效考核體系與企業獎勵掛鉤，關系著員工個人的工資、福利、晉升等重要問題。通過對團隊的銷售業績進行考核，判斷其是否完成了企業所規定的銷售業績，并對其中表現突出的人員進行晉升，可以為企業的發展培養出優秀的銷售人才，充實企業的人才儲備。
二、個人銷售績效考核中的不足
2.1個人銷售績效考核過于粗放
對個人績效考核方式的粗放，是由團隊績效考核粗放引發的。在當前的團隊銷售績效考核中，尤其是大型設備銷售的團隊中，績效考核方式過于粗放，沒有根據企業產品銷售的特點，采取合適的績效考核方式。當前一些企業中，對團隊銷售的績效考核過于關注業績，誠然業績是團隊銷售的核心，是判斷一個銷售團隊的決定性指標，但是過于關注業績，導致銷售團隊的壓力巨大，使得銷售團隊一切工作圍繞業績展開，而忽視業績之外的工作。企業對于銷售團隊的考核指標制定較為簡單，基本是圍繞業績為中心制定的，而對員工其他方面的表現，沒有納入到績效考核中。過高的工作壓力不利于銷售團隊的成長，會導致銷售團隊內部發生分化，作為一個團隊，應該為一個共同的目標工作，但是業績的壓力，會使銷售團隊內部產生不同的想法。對于工作能力強，意志堅強的員工來說，完成業績是一個考驗。而對工作能力不突出，意志不夠堅強的員工來說，無疑就是一個災難，會導致他們產生情性，從而失去完成銷售業績的信心。銷售團隊的員工對待工作不同的態度，將會導致員工之間產生分歧。尤其是在銷售團隊中，完成銷售業績本身是所有員工共同努力的結果，而績效考核的粗放型，忽視了一部分優秀員工的突出表現，沒有對這些員工的成績進行肯定和給予相應的獎勵，長此以往，銷售團隊的活力和動力將會逐漸喪失，最終危害到企業的經濟利益。
2.2績效考核對個人績效考核力度不足
雖然企業的業績是由銷售團隊取得的，但銷售團隊是由企業員工組成的，這一點在大型設備的銷售中得到了明顯的體現。大型設備的銷售不同于其他銷售行業，大型設備造價昂貴，成本較高，社會上需求量相比較快速消費品較小，完成大型設備銷售所需動用的各項資源多且復雜。在大型設備的銷售團隊中，對于銷售團隊的獎勵很高，而對銷售團隊中的個人獎勵較低。在大型設備的銷售團隊中存在著績效考核不明確，在考核評價的公平性上尚有欠缺。在銷售團隊中，很多員工拼命努力工作，但是績效考核出來以后，卻沒有得到理想中的結果，使得團隊中員工對公司有了離心之感。影響績效考核的因素較多，個人的努力占很大一部分，而在團隊銷售中，團隊中個人與個人親密無間的合作，是很重要的一個考核指標。績效考核中對個人績效考核工作的失誤之處較多，沒有更多的關注團隊中個人能力的發揮，以及成長的空間。企業更多的關注于個人所創造的業績，但是在大型設備的團隊銷售中，每個人都有其價值，每個人都為業績的完成付出了，而在之后的績效考核中，以業績論成敗的做法，無疑會傷害團隊中的普通員工。一個合理的團隊應該是由一個管理者、銷售精英、中流員工、受培養人員、輔助人員組成，誠然所有的老板，都希望自己的員工個個是精英，但是大量的實踐表明，一個合理的團隊并不是由精英組成的，而是由一群志同道合，且有著上進心的員工組成的。而企業在對這種模式的團隊進行個人績效考核時，僅僅以業績作為考核的基礎，而不考慮其他方面的因素，導致團隊銷售中個人與團隊之間的績效考核相脫節，使團隊中的員工只關注團隊業績，而忽視自身的業績。
三、加強對個人績效的考核評定
3.1雙重考核改進法
所謂雙重改進法，就是改革企業對團隊績效的考核方式。為了能夠更加合理的考核個人的績效，使團隊和員工之間的聯系更加緊密。企業在給銷售團隊下達銷售指標的同時，也要對個人提出基本的績效要求，即每一個員工應該完成相應的基本業績指標。在大型設備產品的銷售中，主要依靠團隊的銷售才能夠完成業務。而團隊銷售目標的達成又與團隊中的成員有著緊密的聯系，因此要在個人績效考核中實行雙重考核。首先對于團隊的銷售業績，要結合企業的銷售任務進行制定，在銷售業績的制定上，不應過高，要在團隊能力范圍內，適當的提高一下，即讓銷售團隊“跳起來能夠得著”。其次對于團隊中的個人，團隊管理者應根據銷售精英、中流員工、輔助人員、培養人員進行業績的劃分，合理的搭配員工，給每名員工下達畢竟清晰的業績指標，并對每名員工所承擔的任務進行登記。為了更加合理的實行雙重績效考核法，應根據團隊的銷售業績制定層次性的考核體系，建立起遞延性指標、效益性指標、協作性指標、業績指標，作為團隊銷售考核的主要指標，并對每一個指標進行量化。對每一名員工所達到的程度進行數據化，在進行打分時，要客觀公正，能夠最大限度的給予員工更多的回報，讓團隊中的員工心服口服。建立起的四個指標，主要是針對團隊員工進行設置的，主要是為了能夠區分出團隊中員工之間的層次，在保持銷售團隊積極性的同時，區分出團隊中每名員工完成的工作量，以更好地給予每名員工更加公平的績效考核評價。在團隊的銷售指標上，以團隊完成的業績為主，還要考慮到大型設備銷售后客戶的滿意度和反饋率高低，綜合考察團隊的決策效果、協作程度、創新性、成員之間的友愛程度、成本控制等指標，并將這些指標作為個人績效考核的內容，讓每一名員工能夠明白，員工組成了團隊，團隊是員工成長的平臺。
3.2公正公平的考核個人績效
銷售團隊管理范文6
(一) 銷售小團隊建設宗旨
團隊建設的核心是參與和共贏。團隊的參與特征體現在團隊的項目協作上，團隊中每一個成員都能沒有任何顧忌的發表自己的意見，在一種和諧的氛圍中，共同研究解決問題的方案，依據方案完成項目的銷售工作。團隊的共贏體現在團隊成員都能夠在其他成員的協助下快速成長，并且能取得更好的銷售業績，從而獲得滿意的經濟收入。
(二) 銷售團隊定位與總體目標
銷售團隊要有團隊定位及團隊目標。團隊定位視團隊成員的能力而有所不同，團隊目標依據團隊定位的差異可進行一定調整。
團隊建設規劃
1、建立團隊文化的幾點要素
(1)成就的認同。
(2)互相協作，不推諉，不抱怨。
(3)有共同地切實可行的業務目標和實行路線。
(4)競爭，團隊內部的競爭以及團隊之間的競爭。
2、建立共同目標觀念
(1)每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當區域的運作順利時，他們也是贏家。
(2)安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。
(3)內部競爭是健康的，不是特別指明某個業務員對抗另一個業務員。
(4)鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優缺點。
(5)銷售團隊中任何人的杰出表現都要讓公司本部知道。
(三) 團隊建設
團隊的建設對于銷售提供最基礎的保障。團隊名稱：昆山杰德光環境集團-銷售(龍、虎、豹、狼)隊
團隊成員：銷售經理和銷售工程師
銷售團隊職責：主要負責聯系區域內設計院、鋼構公司、建設公司以及業主等客戶，洽談客戶，維護客戶以及產品推廣工作。
(四)成員職責
1.銷售經理
A職位內容
1)不折不扣地完成上級領導制定的銷售拓展目標以及團隊業績要求;
2)在銷售總監的工作部署下，制定本區域的季度計劃和月度計劃，確認重點目標客戶，并在銷售工程師協助下完成所有指定目標客戶的跟進和維護;
3)不斷建立和完善區域內的銷售網絡，帶領和督促銷售工程師達到既定銷售目標;
4)完善區域內重點項目的跟進工作，完成大型鋼構公司以及重點設計院的跟進和維護;
5)勇于探索和創新，善于將自己和銷售工程師的工作經驗加以歸納和提升，向上級領導提供可行性建議。
B組織建設
1)根據銷售推廣需要，建立并不斷充實和調整本區域銷售團隊隊伍，完成銷售工程師的銷售培訓，促使銷售工程師在業務能力上盡快成長;
2)努力提高本區域核心客戶的維護效率，并指導銷售工程師提高本區域內目標客戶跟進范圍和跟進深度;
3)在公司原則的基礎上，公平合理的對銷售團隊成員進行評估和激勵，努力提高團隊的凝聚力和工作活力;
4)根據公司提供的培訓資料，實地培訓銷售工程師人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
2.銷售工程師
A職位內容
1)負責區域內目標客戶的開發，并完成季度及年度銷售任務;
2)負責公司客戶維護，與客戶保持日常溝通，挖掘客戶需求，開拓新的業務機會;
3)配合銷售經理完成公司要求的其他工作。
B任職要求
1)大專以上學歷，至少一年銷售工作經驗，能力特別突出者可放寬。
2)對財富及成就感擁有強烈欲望，并將其轉化為積極主動的執行力。
3)責任心強，富于工作激情和熱情，勇于面對壓力，并積極的尋找解決辦法。
4)學習及探索能力強，可迅速適應全新的行業領域及業務模式，善于捕捉潛在的市場機會。
銷售團隊管理計劃二
由于沒有專業化的銷售團隊管理計劃，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環。一些問題在相當多的公司內部，很有典型性：
1. 有計劃沒結果
月初，經理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關的銷售計劃和評估流程有關。
2. 好經驗難于廣
許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經驗，可是大部分人員往往經驗平平，由于成功的經驗，難于分享，整體業績不能普遍提高。人員的發展受到了限制。這和沒有合理的學習和經驗分享流程有關。
3. 銷售管理流程成為發展的桎梏
有的公司為了避免由于人員流動造成的業務流失，花費巨資購買了客戶關系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息?？墒且欢螘r間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關。
以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業上。最終會造成人均效率和生產力降低，業績下降，危及企業生存。如果制定和執行好符合企業業務發展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業的業績。
銷售管理流程是什么?
為了把問題搞清楚，我們先談談什么是銷售管理流程?對大多數銷售經理而言，回答這個問題并不簡單，外企的新經理也不例外，記得在一次大區經理會上，沒有人能準確回答這個問題。最后，總經理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經理達到團隊銷售目標的一系列管理活動?！睆乃脑捓锩妫覀兛梢园l現，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規定的操作方法，而是為實現團隊目標而設定的之間有關聯的多個流程的合理組合。
銷售管理流程的價值是什么? 既然銷售管理流程服務于銷售管理，那么銷售管理是什么?我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內容，比如，需要領導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。
一個經理手下有10來個銷售員，公司規定銷售員每天要把時間花在做業務上，因為公司已經付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現實情況十分復雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復雜性不說也知道了。
對于新的經理人來講，由于經驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導、監督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關鍵業務和每人所發生的主要業務事件、處理的時間和進展做出動態管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統成為銷售管理的必然。生意越復雜，報告的內容也就越復雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。
有經驗的成功銷售管理者，不管內外部情況有多復雜，都能夠確保公司規定的銷售目標按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數，大多數的經理人還處在摸索中，特別是新經理，業績忽高忽低，非常讓人著急。公司的領導非常希望讓業績不好的經理能夠快速學習成功經理的經驗，讓他們和成功的經理一樣業績出色。但是，先不說成功的經理是否愿意分享，就是分享了經驗，新經理也未必能快速提高，因為誰都知道經驗的取得，不僅需要有效的學習，更需要一定的時間和實踐，等那些新經理們成熟要多久?如果太久，團隊的業績又會怎樣?有什么辦法嗎?
奧運冠軍劉翔的訓練過程是很復雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和復制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學習的復雜經驗轉化為可復制的簡單步驟。 成功的公司也采用了培養奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經驗分解為主要的幾個領域，在對每個領域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經驗的經理按流程反復做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規模大了，有地區分公司，甚至跨國分公司，因為，大家用的都是基本一樣的流程——成功經驗的復制，成功經驗的掌握和執行，也就不受限制了。當然，業績就比較容易提升了。
銷售管理流程的主要內容 銷售團隊的目標的主要內容是實現銷售目標，不管中國、外國什么行業同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標還可能會有：客戶管理目標和團隊成長目標等。因為，有的時候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續的成功和發展。借鑒成功公司的銷售管理流程，共分為三個模塊和十二個部分。
主要內容是這樣的：
1. 首要任務模塊 ：由4部分組成：1.預測 2.計劃和評估 3.行動評估 4.區域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標直接相關的短期活動。
2. 輔導和檢查任務模塊
主要目的是檢查評估一段周期內，如：一個月、一個季度或半年內的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產品和服務評估 2、現場拜訪指導3、銷售運作評估 4、客戶關系評估。
3. 學習分享和激勵任務模塊：主要目的是確保銷售團隊內部河銷售團隊之間的經驗的交流和學習提高,是團隊建設，短期也是長期的任務。也分為4個部分：1。團隊例會 2。銷售經理會 3。銷售現場會4。優秀銷售學校。
那么銷售管理流程如何具體發揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結合管理流程與大家分享一下。
銷售管理流程如何解決問題?
1. 解決“有計劃沒結果”的問題 ?
利用銷售管理流程的模塊1中的“計劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程規定：月初，經理不是先讓銷售員做計劃，而是對銷售員的銷售報告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機會的進展和問題，協助給出解決的辦法。規定還要求經理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每周不少于兩次拜訪。
流程進一步規定，根據銷售報告的記錄，評估月銷售目標達成的可能性，以及不能達成的補救措施。最終，會議結束后，形成了一份雖然簡單，但是重點突出的月計劃和評估報告。這個月計劃的制定和執行被規定為銷售經理和銷售員一起完成，他們共同對結果負責，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計劃進行檢查和修訂。成功在于細節，這樣的管理流程對保證結果的達成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計劃沒結果的發生。
2. 解決客戶合作預判的問題?
造成上述問題的原因很大可能是由于合理精確化的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報告的要求不一致。銷售經理可以應用銷售管理流程的模塊二——輔導和檢查中的“客戶關系評估”流程，來解決這個問題。流程規定：作為重點客戶經理在不同的時間間隔要填寫、補充和修改的客戶信息的內容，而且還規定銷售經理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據，評估公司與客戶生意機會和關系的進展情況，處理問題并制定新的開發計劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點客戶，做好文件和信息的準備。流程還規定如果有必要，可以邀請產品經理、全國客戶經理、客戶服務經理和地區負責人一同參加。這樣科學的管理信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業務的好工具，而不是絆腳石。
3.好經驗難于推廣?
