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組織結構范文1
[關鍵詞] 組織結構 組織力 組織力模型
一、對組織結構和組織力的認識
1.組織結構
組織結構問題在整個組織中舉足輕重，建立一個結構合理、運轉靈活的組織，是保證組織任務有效完成的最基本的前提條件。從工作實踐上看，組織結構是否合理對于組織的效率影響極大。組織具有整體性，任何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯結形式排列組合而成的。一個組織，除了有形的物質要素外，在各構成部分之間，實際上還存在著一些相對穩定的關系，即縱向的等級關系及其溝通關系，橫向的分工協作關系及其溝通關系。這種關系構成了無形的構造――組織結構，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、各單位之間的聯系溝通方式等問題。
2.組織力
當企業花大量的時間在探討各項戰略與策略的正確性時，往往忽視了一個最重要的因素，那就是企業的組織力。很多相似的策略與方法在不同的企業顯示出不同的結果，這里有很多原因，但其中核心的因素之一在于不同企業具有不同的組織力。策略的選擇與組織力的匹配是企業成功的必要因素。在企業都開始重視組織力問題時，我們有必要對組織力的概念進行討論。
3.組織結構與組織力的關系
組織結構為企業提供了結構力,組織力系統有兩個要素必須考慮：一是組織結構力，它是組織形態、結構與運作機制的合力；二是組織傳播力，它包括組織的內外溝通與宣傳能力，由于它和企業科技力、知識力的關系十分緊密，是二者發展必須依托的力量，它作為一種獨立的經營力要素在企業經營中釋放出巨大能量。從現實來說，組織力的實際構成已形成多元結構：組織結構力+組織傳播力+組織科技力+組織知識力+組織執行力+組織學習力+組織文化力+……。組織力的構成元素如圖1所示。良好合理的組織結構和組織機制是組織效率的前提保障，組織力已經成為組織成功的核心源動力。
這些元素之間具有一定的內在聯系，如組織傳播力的提高有助于組織學習力的改善和提高，組織學習力的提高又進一步影響組織的知識力和科技力等。組織結構在組織力形成的過程中起到橋梁和中介作用，是一個不可或缺的溝通平臺。各個構成元素在組織結構這一平臺上相互作用和影響，最佳的組織結構有助于這些力量之間的有效融合，最終形成組織合力，即組織力。
二、建立整合的組織力模型
根據組織結構和組織力的有關研究和對其他知識的了解，本文在基于流程的組織結構設計的基礎上得出了組織力模型，基于流程的組織結構設計該模型包括六方面的因素，即戰略目標、制度建設、人員素質、團隊管理、激勵方式和企業文化（見圖2）。
1.企業的戰略目標――建立組織力模型的前提
企業戰略是企業以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的全局的重大策劃和謀略。好的戰略必須以企業的勝任力和執行力為基礎，這是保證領導者制定出有意義的戰略并且成功實施的前提條件。
2.完善的制度建設――組織力模型有效實施的保證
任何一個企業要想保證戰略的有力實施，必須建立一套科學完善并行之有效的規章制度，同時，要保證這些規章制度的貫徹執行，并根據市場及企業內部情況的變化對規章制度及時修訂和完善?？茖W完善的制度是保證企業目標順利實現的基礎和企業組織力模型順利實施的保證。
3.人員的素質――組織力模型的核心因素
人員包括高層決策者，中層管理者，基層員工。企業戰略的實施最終是要落實到具體的人員身上，人員在組織力模型中起關鍵作用。
4.部門管理――實施組織力模型的關鍵
該模型中的部門管理主要是指如何有效地將個人的能力整合成為企業組織力。在組織實踐中，員工個體能力必須在團體層次上凝聚成組織的組織力，才能形成競爭對手不可復制的核心能力，個體能力經過中層管理者的整合，在運營流程中以戰術的方式體現在工作中，最終以戰略定向的形式表現為企業組織力。
5.企業文化――組織力模型的精神保障
基于企業組織力模型，要在企業內部形成能力的投資乘數效應，必須具備能力復制的環境，這種環境要求建立一種執行力文化，使之成為企業每個員工的一種守則、信念和精神力量，從而使員工以高度負責的態度去做好每一項工作，提高組織的組織力。
參考文獻：
[1]“勝任力與勝任力模型構建方法研究”李明斐.大連理工大學學報（社會科學版）,2004年3月.第25卷第1期；
組織結構范文2
關鍵詞：形式邏輯；系統；企業組織結構；分類
目前，在國內出版的管理學相關著作中，通常把企業組織結構形式劃分為直線型、職能型、矩陣型和事業部型，等等。這種分類方式存在著普遍性的邏輯錯誤。本文即針對這個問題，探討分類的前提及分類時應該遵守的邏輯規律，目的在于揭示進行邏輯學教育的重要性，從而培養學生的獨立思考能力和創新能力。
1對事物進行分類的前提
對事物進行研究的前提，就是明確對象。確定研究對象時所應用的基本方法和所遵循的基本思維規律就是“一分為三”。確定研究對象的過程，也就是把世界“一分為三”的過程?，F代系統論認為構成宇宙的物質的基本存在方式就是系統。所謂系統，就是相互作用著的若干要素的復合體。
如果以系統來劃分空間，宇宙可以在任何一個層次上分割為3部分：系統、系統的內部要素以及系統的外部環境(系統、要素、環境)。宇宙中每一個層次的系統都可以作為研究和思維的對象。針對某個企業而言，可將宇宙分為：企業內的要素、企業本身(以系統整體存在)、企業環境(企業系統邊界外的部分)。企業的要素在這里指的是針對企業整體的下一級組織，可能是職能部門或事業部或項目部，具體情況具體分析。系統是以層次性體現出來的，分類即用某個標準，對企業這個系統向內進行的劃分，邏輯上只能是一個層次、一個層次地逐步進行。顯然，在思維中產生對象的過程就是把時空“一分為三”的過程。
2分類時應該遵守的4個邏輯原則
2．1每次分類的標準要同一
對某個事物進行分類時，每次分類的標準(根據)只能是1個，不能是2個或2個以上。否則，就犯“分類標準不同一”的邏輯錯誤。如把“文學”分為“古代文學、外國文學、民間文學”，就同時采用了3個不同的分類標準對“文學”進行分類。針對“企業組織結構”，假如按照“企業對管理工作的高度授權是基于項目、產品或區域的選擇”的標準，企業組織結構可分為：項目型和職能型，或產品事業部型和職能型，或區域事業部型和職能型。
2．2分類后各子項外延之和必須等于母項外延
分類后的各子項外延之和與母項的外延必須相等，否則，就犯“多出子項”或“子項未盡”的邏輯錯誤?！岸喑鲎禹棥敝阜诸惡蟮淖禹椡庋又痛笥谀疙椡庋?。如把“高校教學人員”分為“教授、副教授、講師、助教、見習助教、研究生”，就多出子項“研究生”。研究生雖然有時也承擔部分教學任務，但他們是學生，不是教學人員?！白禹椢幢M”就是分類后的子項外延之和小于母項外延。如把“生物”分為“動物和植物”，漏掉了“微生物”。
針對“企業組織結構”，假如按照命令傳輸是否是線性的標準，結果只有兩類：直線型和非直線型。而非直線型往往以矩陣型組織為主。
2．3分類后的子項之間互不相容
違反這條原則，就會犯“子項相容”的邏輯錯誤。例如，有輔導員把“班級里的學生”分為“三好學生、積極分子和后進生”，就犯了“子項相容”的錯誤?！胺e極分子”與“三好學生”是交叉關系，與“后進學生”也是交叉關系?！白禹椣嗳荨钡倪壿嬪e誤通常是由分類標準不惟一引起的。如把“企業組織結構”分為“直線式、職能式、矩陣式”3種類型，即犯此錯誤。因為同時采用了2個分類標準，導致了“直線式”和“職能式”有交叉的共同部分——直線職能式。
2．4分類應當按層次逐級進行，不能越級
事物以系統方式存在，概念本身就是一個系統，具有層次性，其上有屬概念，其下有種概念。分類就是把一個屬概念分成幾個并列的種概念，如果需要，可以將種概念再分為次一級的種概念，這樣逐次進行。如果在分類時混淆了屬種層次，就會犯“越級分類”的邏輯錯誤。例如，漢語“詞”可先根據能否充當句子成分這一標準，分為“實詞和虛詞”，然后可再把“實詞”分為“名詞、動詞、形容詞、副詞”等等，把“虛詞”分為“介詞、連詞、助詞等等”，如果需要，還可繼續分下去。但是，如果越過“實詞和虛詞”的層次，將不同層次的概念并列，如把“實詞”與“介詞、連詞、助詞”等等并列，就屬于“越級分類”。
3企業組織結構分類中存在的邏輯問題
3．1企業組織結構的定義
什么叫組織結構?可定義如下：組織結構指組織中對人的責任、權力和利益的安排所表現出來的結構特征。其表現為職能部門和崗位的設置、部門之間的指令關系的界定等等。責任，即職責，就是分內應做的事；權力，指個人職責范圍內的支配力量；利益，即回報，是物質利益和精神利益的總稱。
實現組織目標是進行組織結構設計的目的。因此，企業組織結構可定義為：指企業中對人的責任、權力和利益的安排所表現出來的結構特征。
3．2相關著作和教材對企業組織結構進行分類時存在的主要邏輯問題
對企業組織結構進行分類并不復雜，然而目前在許多的管理學教材和相關專著中，往往把企業組織結構分為明確的幾種類型，這是很不恰當的。把企業組織結構描述成幾種固定的類型，會導致學習者思維的僵化，非常不利于培養學習者的獨立思考能力。事實上，對相關基礎概念進行準確的界定，是對事物進行深人研究的前提和基礎。相關文獻對企業組織結構進行分類時，存在2個方面的問題：一是疏于對企業組織結構進行精確而嚴謹的定義；二是在分類時，不遵守邏輯原則，導致出現邏輯錯誤，表現如下。
3．2．1分類標準不同一
管理學教材中，在對企業組織結構進行分類時，存在許多邏輯問題，卻鮮有人論述。例如，文獻[3]把企業組織結構分為：直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業部制組織、矩陣制組織、委員會制和網絡組織；文獻[4]則把企業組織結構分為：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、控股型和網絡型。文獻[5]則用組織部門化的概念取代組織結構的概念，也指出了依據不同的劃分標準，可以形成不同的部門化形式。把組織結構分為：職能部門化、產品和服務部門化、區域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結構、動態網絡型結構。文獻[6]把企業組織結構分為職能型組織、項目型組織和矩陣型組織。
文獻[3]和文獻[4]的不足之處在于：對組織結構進行分類時，同一層采用的分類標準不惟一。文獻[5]的不足則在于：沒有給出依據某一個標準劃分后的全部分類結果。比如說，按照產品管理職能是否部門化的標準，對此標準進行肯定的回答，表現為職能部門化，卻沒有指出否定情況下，表現為什么。文獻[5]中，其他幾種類型的劃分也都存在分類結果不完整的問題。文獻[6]中，出現了3種平行的組織結構分類結果，卻用了3個標準來劃分。
3．2．2分類后各子項外延之和不等于母項外延
在對企業組織結構進行分類時，文獻[3]～文獻[6]中，都存在分類子項外延之和與母項不合的問題。僅僅采用列舉法，把企業組織結構分為6種、7種乃至更多，種概念之和總是小于屬概念。原因在于沒有理解正概念和負概念的含義，導致分類后的子項外延之和小于母項外延，邏輯上出現漏洞。
3．2．3分類后的子項相互包容
文獻[3]～文獻[6l在對企業組織結構分類時，同樣也犯了種概念子項相容的錯誤。例如，直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業部制組織是不能并列的，因為組織是分工的產物，直線型和直線職能型有互相重疊的部分，即子項是相容的。
3．2．4跨越層次進行分類
概念是人們對事物本質的認識，是思維的基本單元和形式。事物以系統形態存在，具有等級與突現、通訊與控制的特征。因此，概念亦以系統的形式存在，具有層次性的特點。分類中的屬概念和種概念之間的關系，即屬種關系，就是概念的層次性的體現。所謂跨越層次分類，指的是將不同層次的分類結果，表述在同一個層次內，如文獻[5]中所指出的第四種類型“顧客部門化”?！捌髽I”與“部門”之間表現為屬種關系，“顧客部門化”實質上是對企業內的一個部門即市場經理部(種概念)的分類，根本不是對企業(屬概念)的分類，原本屬于種概念的分類結果，卻和屬概念的分類結果并列，出現“越級分類”。
4針對“企業組織結構”3種較為常用的分類標準及分類結果
4．1第1種分類
a．分類標準：企業中命令傳輸是否線性(即每個組織單元是否只向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監督的權力)。
b．分類結果：A直線型組織；B非直線型組織(包括矩陣型組織)。
矩陣型組織作為非直線型組織的主要代表。所謂矩陣型組織結構，它是由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織：縱向的是職能結構；橫向的是為完成某項專門任務(以項目為代表，如新產品開發)。而根據對職能部門與項目部門的指令權的分配比率，一個矩陣型的組織又可分為3種類型：弱矩陣型(項目部門指令權低)、平衡矩陣型(職能部門與項目部門平分指令權)和強矩陣型(項目部門指令權高)。
4．2第2種分類
a．分類標準：企業是否基于特定的項目、產品或區域，對管理工作高度授權。
b．分類結果：A項目型或事業部型(包括產品事業部型、區域事業部型)；B職能型組織。若基于項目(具有特定目標的一次性活動)而高度授權，則為項目型。對于事業部型組織，若管理工作的高度授權是基于某個特定的產品，則為產品事業部型；若授權是基于特定的地域，則為區域事業部型。職能型指企業的管理工作由各個職能部門分別承擔一部分，不再高度授權于特定的項目、產品或區域。
4．3第3種分類
a．分類標準：按管理層次(管理級層)的數量多少。
b．分類結果：A扁平型組織(管理級層少)；B金字塔型(管理級層多)；C過渡型(管理級層介于前兩者之間)。
現實中往往運用2種或以上的標準，從不同角度對企業組織結構進行分類。例如，直線職能式組織，就是從2個角度對企業組織結構進行分類的結果。也可以逐層分類，例如，將職能型組織或事業部型組織。再按管理層次(管理級層)的數量多少，細分為6種更加具體的組織結構類型。同理，以職能型企業組織的某個職能部門——營銷部為對象，按照營銷管理是否基于地域而高度授權的標準，則可將營銷部分類為：區域事業部型(表現為各區域營銷方案自主安排)和職能型(全部營銷管理工作由下屬各個職能部門分擔，表現為各區域營銷方案致)。超級秘書網
另外，動態地考察某個企業的組織結構會發現，其本身也在不斷變化。不同時間點，同一個企業的組織結構的類型可能完全不同。一個非常典型的職能型組織，在某段時間，因為特定的任務或項目要完成，則會產生項目部門，此時就形成了矩陣型組織。若企業中的各種項目活動交錯產生，則項目存在期間，企業的組織結構表現為矩陣型；企業內的項目結束后，則可能恢復為職能型組織。
組織結構范文3
生產經理
技術負責人
專職質檢員
施工員
材料員、試驗員
作業隊專項質檢員、班組長、班組兼職質檢員
項目經理
內業技術員
質量保證體系圖
施工質量控制程序
開工準備
人、機、料、法、環
開工申請
監理審查
批 準
否
下一分部分項工程
施 工
是
自、互、專檢內控
申請驗收
處理
監理檢查
合 格
否
監理驗收
單項工程、分部、分項完成
是
中間交工證書
工程師審查
處理
合 格
否
驗收、確認
是
處理
合 格
驗收申請
質監站審查
是
確認、驗收
否
項目安全管理職責系統圖
公司安全生產領導小組
公司
領導
項目經理
安 全 組
安全設施檢查規章制度執行
工 長
機 械 員
材 料 員
工會主席
文明施工檢查
落實勞動力保護
機械設備檢查維修保養
勞保用品供應及質量檢查
質安部門
技術部門
租賃部門
材料部門
工會
公司各職能部門
安全設施檢查規章制度執行
項目組織
作業管理
標準化施工現場管理體系圖
項目經理
標化文明管理小組
施工技術組
材料組
文明施工組
安全施工組
后勤管理組
安全組
作業班組
周材
構配件
場道
治安
消防
門前三包
車輛指揮
廚房衛生
浴廁衛生
責任區
生活區
辦公區
住房區
六牌一圖
定期檢查
外部關系
標化文明達標
落實到位
組織與管理
工作職責
責任管理
組織與管理
監督檢查
裝飾工程質量控制圖
砼工程質量控制圖
施工單位各專業會簽
建設單位各專業會簽
監理單位各專業會簽
申請砼澆筑命令
材料合格證及復試報告
砼攪拌
砼運輸
砼澆筑
砼養護
過程控制
崗位分工明確
木工、鋼筋工跟班保質量
做試件
標準試件養護
保護好洞口，預埋件及水電管線
砼強度達1.2Mpa才能上人，否則須有保護措施
質量記錄
砼配合比單
不得拆、改模板有關連接件
要保證鋼筋和墊塊的位置準確，不得踩板的彎起筋、負筋
不得用重物沖擊模板，保持模板的牢固和嚴密
砼試件報告單
砼強度評定記錄
施工日記
班組自檢
認真執行砼配合比，計量準確
文明施工
砼施工檢查記錄
砼澆筑命令
砼測溫記錄
成品保護
執行工程質量檢驗評定標準
按規范要求抽查
不合格及時處理
質量評定
鋼筋工程質量控制圖
合格
合格
返工整改
不合格
不合格
合格
不合格
技術交底(技術、工長)
合格
不合格
鋼材進場(質監、材料、技術、試驗)
檢驗結果
鋼材退場(材料)
特種作業人員持證上崗(技術、質檢)
進場、掛牌堆放(材料)
鋼筋綁扎(鋼筋工長)
鋼筋成型質量(工長、質檢)
鋼筋下料加工(鋼筋工長)
檢驗結果
抽樣檢查
檢驗結果
返工
預埋件、預留洞驗收(質檢、工長)
自檢(質檢、工長)
隱蔽驗收(質檢站、現場代表)
下道工序(澆筑砼)
模板工程質量控制圖
項目文明施工保證組織結構
生產經理
技術負責人
施工員
項目經理
各作業班(組)長
材料員、后勤管理員
專業安全員范師
特種作業人員
文明施工保證體系
思想保證
組織保證
檢查保證
技術措施、方案保證
強化文明施工意識，增強預防能力
辦公室
(設專人負責)
文明施工
領導小組
專(兼)職檢查員
班組長
義務檢查員
開展文明施工月
項目部每季
一次檢查
隊每月
一次檢查
班組每周
一次檢查
班組每天
檢查
未做到文明施工的項目逐一落實解決
用科學合理的技術措施方案來保證環保目標的實現
文明施工
文明施工體系
項目經理
項目安全保證組織結構
生產經理
技術負責人
專職安全員
項目經理
班(組)長
班組安全員
材料員、后勤管理員
施工員
保安、門衛
安全保證體系
安全生產領導小組經理副經理總工程師
基礎工作
防范重點
安全目標
抓好安全宣傳教育
測預抓好安全預防，開展思想預防活動
加強職工崗位培訓，堅持帶證上崗
嚴格執行民工管理規定
防高空墜落事故
防物體打擊事故
防機具設備傷害事故
防爆破傷害事故
防電機傷害事故
防行車事故
消滅死亡、重傷事故輕傷負傷率在指標以下
各級負責人負責、落實
工程管理部門搞好安全設計
各部門按職責分工作好安全工作
安全責任制
班前安全講話制
安全設計制
交接班制
安全技術交底制
安全掛牌安全檢查制
生產獎懲制
定期與日后安全檢查制
定期安全課制
項目經理安全責任制
技術負責人安全責任制
專業人員安全責任制
生產班組安全責任制
兼職安全員安全責任制
組織結構范文4
論文關鍵詞：組織結構；組織結構性問題；組織非結構性問題；組織文化；管理分權
1A公司的組織結構材料背景：
A公司是一家民營高科技企業，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創辦，產品主要是各種應用軟件和網絡集成系統，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經理，組織部門劃分為技術開發部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經理一名，員工若干。
公司員工都是具有良好專業背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經營管理，有時還親自動手編寫應用程序。
憑借全體員工的共同努力和優質的產品與服務，A公司實現了超速發展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結構做了變革。公司仍設董事會、總經理職位，但在總經理下分設人事員和總經理辦公室兩個輔助職位，總經理負責部門由原先的三個變為市場營銷部、軟件部、網絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發部、行政部八個部門。A公司現在的業務流程是：市場營銷部負責開發客戶、簽訂合同、軟件部和網絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發部負責研制新產品和引進新技術，行政部則負責公司的內部管理。
組織結構的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質量下降；經營業績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調公司的使命和員工團結合作的重要性，但收效不大。
2針對A公司組織問題，現探討如下：
A公司成立初期由于企業規模限制，人員較少，采用了直線制組織結構形式，在該形式下，企業責權分明，指揮統一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。
隨著A企業的發展壯大，在直線制的組織結構形式上發展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經理辦公室兩個參謀機構，參謀機構人員可以發揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構或人員對下級管理者和作業人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現負責，各參謀機構只有專業管理的目標要求；參謀機構和人員相互間的溝通協調差，各自觀點具有局限性；不利于培養后備人才。
2．1非組織結構性問題解決
(1)各部門之間權責不明
解決方案：根據組織目標和計劃任務的要求，規定各層次、機構、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結構圖、職務說明書以及制定各規章制度來明確他們之間的分工協作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業是科技技術型企業，在職能設置上必須給予研發部一定靈活性和收縮空間。
(2)經營業績下滑
致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產品生產領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產業必須要將產品研發及技術推進放在首要位置，為此，企業要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構成研究小組的人員結構合理化，加強提高科技人員創造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業外部科技力量的作用，具體來說，企業可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業。
A企業在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業發展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產出適應市場需要的暢銷產品，而隨著企業組織結構的改變，直接生產工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構的有效交流渠道是極為重要的。
2．2組織結構性問題解決
通常，組織結構設計具有五條基本原則：
(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。
在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構，提高工作效率：綜觀A企業壯大后組織結構設計，過于細化下設職能部門，致使機構臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結，從精簡高效原則看，A企業應合并軟件部與網絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經理辦公室內，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結構，有利于發揮下層管理者和作業人員的工作積極性。同時，企業可在相關聯的工種內實現崗位輪換，豐富擴大工作的內容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2．3延伸——組織健康發展建設
(1)組織文化
企業組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業競爭的無形力量和資產，從企業發展的內在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業需要建立自己的企業文化。
A公司企業組織文化建設步驟如下
第一、明確企業理念；
第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業文化的視覺形象。
第三：與執行力結合起來，共同推動企業文化的建設。
所以，企業可以從規章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業日常行為中一點一滴滲透進企業文化，并在企業內部組建企業文化戰略推廣等相關部門，由專人負責。
(2)企業分權管理藝術
在現代企業管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現有效管理的目的，同時也是實現科學管理的關鍵。
分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。
對于A企業來說，其組織規模正不斷擴大，組織活動趨于分散化，同時存在培養后備管理隊伍的需要，因此，A企業不僅應通過第一種分權方式減輕管理層壓力，促進企業績效，同時采用對主管人員授權的方式，培養企業管理后備軍。
組織結構范文5
關鍵詞：企業；組織結構；職能制；業務流程再造
組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結構存在的問題
現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構?！拊诠I化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：
分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。
對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。
不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結構再造的主要措施
堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。
充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新?，F在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。
以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。
組織結構范文6
文章摘要:次貨危機警示我國金融監管:在金融混業經營的趨勢下，必須建立完善的監管協調機制，而完善的協調機制有賴于一個良好的組織結構。有基于此，本文認為，針時我國分業監管格局下的協調機制存在的問題，應該建立公一私復合監管的組織結構。
一、問題的提出
2010年達沃斯經濟年會上，金融監管成為人們討論的的焦點。次貸危機引發的全球性金融海嘯給各國金融監管當局上了生動的一課，改革現有的金融監管機制，特別是強調對金融監管協調機制的重視，已經成為國內外眾多專家學者的共識。然而，對于如何構建金融監管協調機制的組織結構，不同的學者看法不一，但大多數是強調要進一步發揮政府公共監管機構的作用，而對于私人監管機構的媒體，獨立評級機構等卻很少提及。本文認為，構建有效的金融監管協調機制的組織結構，離不開私人監管部門，只有將公共監管與私人監管相結合，構建公一私復合監管的組織結構，才成真正發揮金融監管協調機制的作用。
公一私復合監管的理念最早是應用于保險業，后來不斷擴展到整個金融業，其就是讓私人部門來幫組衡量公共部門的監管要求，并充當應對監管者與銀行業相勾結或掩蓋事實的制約力量。我國現有的金融監管協調機制，主要是建立在“一行三會”的政府公共監管部門之上，代表私人監管的存款保險機構，獨立資信評級機構才剛剛起步，都很不完善。私人監管部門的缺位使得公共監管部門失去了一個外部監督的力量，金融監管協調成了純粹的政府公共監管部門間的內部“行政調整”，這制約了監管協調機制的有效性，以及金融市場的公正，公平，公開。
二、我國金融監管協調機制的組織結構缺陷
我國現有的金融監管協凋機市}J主要提:建立在“一行三會”的公共監管機構之間，然而，在金融市場不斷創新的今天，公共監管在監管協調方面的不足引起了人們的擔比:
(一)部門利益嚴重
我國的監管協調機制建立在“一行三會”的分業監管格局之下，但近些年來，隨著金融全球化加快，金融業務不斷創新，金融業逐漸由分業走向混業經營。我國加人WTO后，金融市場變得更加開放，國內金融機構為增強自身競爭力逐步嘗試混業經營。在政績為先的行政文化驅使下，各監管機構為了促進自身部門利益的發展，一方面鼓勵業務上的創新，突破自身領域，不斷與其他部門形成業務交叉;另一方面又出于風險的考慮在監管方式和監管標準方面各執己見，各行其是，導致監管重疊和監管不一致，增加了協調的難度。
(二)部門間具體安排不完善
一是聯席會議安排不完善。盡管在2004年，中國銀監會，證監會，保監會就聯合公布了《三大金融機構銀行業監管分工合作備忘錄》，然而，從實踐的效果上看聯席會議制度并不盡如意，監管真空和重復監管仍然大量存在。這一方面是因為聯席會議的參與主體過于狹小;另一方面是聯席會議的權威性不夠，協調后達成的安排沒有法律約束力。二是信息收集的渠道，方式及標準不統一，導致監管部門間的信息不對稱，重復檢查、重復處理，監管合力不大。
(三)部門內存在“道德風險”
監管“俘獲說”認為，監管措施在實行之初可能還是有效的，但隨著時間的推移，當被監管者變得對立法和行政的程序極其熟悉時，情況開始變化，監管機構會逐漸被它所監管的行業控制和主導，被后者利用來給自己謀求更高的收人。金融業是個高回報率的行業，資本的逐利性，使得擁有特許經營權的監管者，特別是一些監管高層容易與相關金融機構形成龐大的利益鏈條，2008年6月證監會前副主席“事件”以及受“事件”連帶出來的“肖時慶”案、“涌金系”案就是例證，這嚴重削弱了防"i周的效果。
(四)部門的行政色彩過于濃重
在進行監管協調時，協調的主體過于單一，都是政府性公共監管部門，協調的行政色彩過于濃重，私人監管部門，如獨立資信評級機構，新聞媒體等沒有參與其中。參與協調的主體過于單一使得協調的內容過于狹隘，協調的信息不充分也不全面，隱藏的問題不能及時發現，降低了協調措施的針對性和科學性。
三、措施建議
由于公共監管存在問題，本文認為進行金融監管協調應充分發揮私人監管機構，如獨立的評級機構，體等的作用，將公共監管與私人監管相結合，建立公一私復合監管的組織結構。
1、要放寬獨立評級機構參與監管評級的限制，鼓勵其參與金融監管協調。信用評級應該是個包括多個角度評價的體系，不同的評級機構評定的側重點不盡相同，從各自的角度對金融機構做出評價也不一樣，這樣才能夠促成對金融機構全方位認識。針對我國獨立評級機構的現狀，本文認為一是要進一步為資信評級機構的發展創造條件，放寬商業評級機構的市場準人限制，打破“玻璃門”和“彈簧門”，或者適當引進境外著名評級機構進行參股，提高我國資信評級機構的專業性和權威性。二是保證資信評級機構的獨立性，完全按市場來運營。
2、要重視網絡媒體的監督作用，可以賦予這些社會中介機構直接向相關監管部門呈送意見的權利，并為其開設呈送意見的專門渠道，以便保障社會監督不受政治因素的左右和干擾。
