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成本規劃范文1
隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業要想生存，就必須擅長開發新型的并能滿足消費者質量與功能方面需求的產品。能夠確保這種產品的開發并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規劃。目標成本規劃的英文全稱為target costing，國內有學者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標成本法。我們認為，前兩種叫法忽視了目標（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了costing與cost的語意。
目標成本規劃于二十世紀八十年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該方法開始被歐美的企業所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學者對目標成本規劃也開始給予關注，做了許多介紹和分析，并有學者認為邯鋼經驗的出現標志著我國也存在運用了目標成本規劃的案例。我們認為，邯鋼經驗與目標成本規劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經驗決不等同于目標成年規劃。
為說明我們的觀點，本文擬對目標成本規劃進行更深入的解析，并以此為基礎對邯鋼經驗與目標成本規劃進行比較。
一、目標成本規劃的基本原理
目標成本規劃從本質上看，就是一種對企業的未來利潤進行戰略性管理的技術。其做法就是首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在這個成本水平上開發生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就有足夠盈利的產品。目標成本規劃使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵便是：設計能在目標成本水平上滿足顧客需求并可投產制造的產品。
在日本，企業已經不再把目標成本規劃看成是一項獨立的工作，而是整個產品開發過程中的一部分。由于產品的開發是企業內部事宜，決定了在運用目標成本規劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標成本規劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理會計學家庫珀和斯拉莫得對運用目標成本規劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進行了為期數月的考察，在經過高度提煉和規范之后，將目標成本規劃的過程劃分為如圖
1所示的三個部分（cooperandslanmulder,1999）。（略）
目標成本規劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產品的性能、質量和價格的要求入手?！笆袌鲵寗拥某杀疽巹潯边^程的關鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與設計者身上。“產品層次的目標成本規劃”過程就是要促使產品的開發設計者朝著“許可成本”的目標發揮創造力。企業一旦確定了產品層次上的目標成本，它又會將產品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產企業所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣給企業時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標成本規劃’將促使零部件供應商與產品的制造商一道向滿足顧客需求的目標共同努力。
從時間上看，目標成本規劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅動成本規劃過程可以在產品的構思階段就早早展開之外，產品層次的目標成本規劃也并非要等到由市場驅動成本規劃過程設計出市場可允許的成本之后才開始運作，而可以同時采取某些行動。比如，企業可以確定按照目前的設計工藝和企業管理水平制造產品的現行成本以及收集一些供應商方面的反饋信息。進一步說，在產品開發過程中調整優化產品的功能和質量的能力意味著企業要不時地返回到市場中來，以確信產品設計的調整沒有偏離目標銷售價格。因此，“市場驅動目標成本規劃”與“產品層次的目標成本規劃”之間存在這么一種反復調整的關系。同理，零部件層次的目標成本規劃也必須在產品層次的目標成本規劃過程中早早地開始，因為產品層次的目標成本規劃很大程度上依賴于對供應商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應商訂立協商供應價的行動應在整個目標成本規劃過程接近尾聲時才進行）。也就是說，這兩個層次的目標成本規劃之間也存在一種反復調整的關系，因為產品層次的目標成本規劃確定的成本降低的規模有一部分是要求零部件供應商必須滿足的，而這種成本降低的目標又必須早早地根據供應商方面反饋的信息不斷加以改進。
二、目標成本規劃所體現的戰略性成本管理思想
對目標成本規劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術所蘊含的成本管理思想。我們認為，與傳統的成本管理思想相比，目標成本規劃所體現的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：
1、目標成本規劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。傳統成本管理的范圍將注意力集中于生產制造過程的控制，這種做法與工業經濟社會的特征是相吻合的。在工業經濟下的企業，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得制造成本在產品中占有絕大多數的比重，其它如研發成本、售后服務成本等所占的比重很小，其在
成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術的發展和知識經濟的來臨，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。產品的傳統觀念局限于產品的實體形式，而現代營銷理論提出了產品整體的新概念。美國有學者指出，現代產品包括了核心、形式、附加三個層次（如圖2所示［略］），它們構成了產品整體（胡樹華，1998）。同時，生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本（supportcost）的比重日漸上升。據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明，產品成本的結構呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研發成本管理成本銷售成本技術后援成本
55% 16% 8%15%6%
在這種成本結構中（非制造成本之和已高達45％），非產量驅動的研發成本和服務成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張?？梢?，產品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
國外有學者將產品成本的管理范圍由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳墓”式的管理。這種成本管理方法至少有以下三個優點：
①它強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統成本只重視制造成本，而忽視上游領域（如研究與開發）和下游領域（如客戶服務）的成本。
②它突出了產品生命周期中成本發生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。
③它突破了傳統成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限（與會計報表的編制相對應）的主觀做法，將其延長至產品的整個生命周期，從而與經濟實質更相吻合。
2、目標成本規劃中所確定的各個層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業績評價，明顯有助于增強企業的競爭地位。而傳統的成本管理的手段則是根據企業自身的狀況從內部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業的生產效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業競爭地位的提高不會產生很大的幫助。
3．整個目標成本規劃的樞紐部分是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，譬如，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。又譬如，顧客對產品的質量要求越高，則對投入產品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切，進一步說明將成本管理的重點放在產品的制造過程而非研發設計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據，即有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%至90%之間（hertenstein，1998）。
4、零部件層次的目標成本規劃旨在將產品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給為制造產品所需的零部件提供貨源的供應商身上，壓迫供應商在一定程度上必須與產品制造商聯合找出降低成本的途徑，從而實現共同發展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期，更超出了單個企業的界限，使得在成本管理問題上可以實現企業之間的整合，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。日本許多先進的制造企業正在實施的“零存貨”管理戰略就是這些企業與其零部件供應商通力合作，以求最大限度地降低產品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務制造商和零售商組織了一個志愿產業通信標準委員會，通過使用一個大家共享的全產業電子數據網，使從共同的系統中壓縮1200億美元的庫存變為現實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業的界限，通過企業間的協作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。
5．目標成本規劃帶給我們的另一個啟發是，必須改變為降低成本而降低成本的傳統觀念，取而代之以戰略性成本管理的觀念。戰略性成本管理所追求的是不損害企業競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調查表明顧客需要某種產品具備一種功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會導致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標成本規劃旨在確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標成本規劃所確定的產品層次和零部件層次的目標成本也可用來進行成本的事中管理和事后管理，則與目標成本規劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經驗和目標成本規劃進行比較。
三、成本壓力的設計與傳遞：目標成本規劃的中心問題
要深刻地理解目標成本規劃的全過程，我們認為關鍵在于如何把握貫穿于整個目標成本規劃過程中的一個中心問題，即如何設計并傳遞成本壓力。目標成本規劃中對成本壓力的設計與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。
（一）可允許成本的設計與信息傳遞
目標成本規劃的第一個過程為市場驅動的成本規劃，旨在確定一個為維護市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowable cost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉移到產品設計者身上甚至產品零部件的供應商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：可允許成本=目標銷售價格一目標邊際利潤。在確定可允許成本時應著重注意以下問題：
l．目標成本規劃開始于制定企業長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發設計的產品在其生命周期內能為企業的長期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業應通過仔細分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業只應制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。
2．在確定目標售價時應時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產品的功能或性能的提高，也來自于產品質量的提高。企業開發設計的新產品只有在功能或質量上不但超過了舊產品，而且超過了競爭者的同類產品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規劃中的重要性，企業也應十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。
3．確定目標邊際利潤的目的是要確保企業長期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產品的實際邊際利潤，然后根據市場的變動情況進行調整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價與利潤的關系，然后從這種經驗關系出發，根據事前制訂的目標售價，反過來確定新產品的目標邊際利潤。這種詳細分析的目的就在于設置切實可行的邊際利潤，以保證企業長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產某種產品需要大量的前期投資，或者預計某種產品的售價或成本在其生命周期內會有重大的變化，則企業就應對產品在生命周期內的獲利能力進行謹慎分析，并相應調整目標邊際利潤。倘若沒有這種調整，企業就要承擔一定的決策風險，有可能生產在其生命周期內沒有足夠回報的產品。
設計可允許的成本的目的是為了向產品的設計者和產品零部件的供應商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業自身切實可行的長期利潤目標為基礎，因此：①可允許成本只表示企業有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業最先進的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產品設計者以及產品零部件供應商降低成本的實際潛力，從而不能保證產品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。
（二）產品層次的目標成本設計及其信號傳遞
在目標成本規劃的第二個過程，產品設計者應干方百計地在可允許成本的水平上開發能滿足顧客需求的產品。但事實上，產品設計者并非總能成功。因此，在給定的企業能力和零部件供應商的條件下，設計出的產品層次的目標成本往往是對可允許成本有所放大的結果。計算產品層次的目標成本的公式為：產品層次目標成本=現行成本一可實現的成本降低目標。
新產品的現行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產品的功能和質量變化情況予以調整之后的現行制造成本。這個數字完全是通過經驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產品設計者和主要的供應商等方面人員的協同努力來確定可實現的成本降低目標的數額。僅就產品的設計者而言，有幾種工程技術可以幫助設計者降低成本，如價值工程（ve）、生產組裝線的設置（dfma）、質量功能分解（qfd）等等。ve是一種綜合的使顧客價值最大化的產品設計方法，能夠在降低成本的同時增加產品的功能。相對而言，dfma在節省成本方面更注重改進產品的生產或組裝方式，同時保持產品的功能水平。qfd是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標成本規劃中，為了最大限度地減少產品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業不但常常把技術與生產程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商進行零存貨安排等等。
如果產品設計不能夠實現市場所允許的成本，企業的長期利潤就會下降，由此說明企業沒有達到競爭環境所要求的效率水平。此時，若將現行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現的成本降低目標之間的差額定義為戰略性成本降低目標的話，以下幾個問題就值得特別注意：
1．戰略性成本降低目標的規劃不能過大，否則就表明新產品不值得開發。
2．如果不影響新產品的開發可行性，戰略性成本降低目標的規模也不能過小，否則會使可實現的成本降低目標過大，從而有可能使得有關人員面對過度的成本降低目標，導致生產力的崩潰，并最終使得目標成本規劃系統失靈。
3．在新產品值得開發的前提下，可實現的成本降低目標和產品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據以及進行成本控制與業績考評的依據。
4．在戰略性成本降低目標的規模適宜的情況下，該目標將給予產品設計者和企業的供應商一種額外的壓力??即在下一代產品身上應將這種潛在目標轉化為可實現的目標。如果企業在下一代產品身上不能做到這一點，則企業將不再具有足夠的競爭力。
（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞
企業一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各零部件的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上。這個過程的目標成本規劃只所以很重要，是因為現代企業大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業一般向企業外部而不是內部購買大部分的原材料和部件。
要進行零部件層次的目標成本規劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統、空調系統、傳動系統以及音響系統等等。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過總工程師與設計小組成員進行廣泛的協商而完成的。一般來說，企業要以以往的成本降低率水平為基礎來制定這些主要功能的目標成本。一些企業采用相對簡單的經驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業采用了更復雜的方法，如功能分析法和生產能力分析法等等。一些日本企業在制定功能層次的目標成本時，還會因安全性考慮設置一種“生產管理的緩沖數”，目的是為了允許生產過程中可能出現因某種設計問題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰略性成本降低目標那樣，這個緩沖數的規模應控制在一個合理的范圍之內。
企業一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當地將其分解為組件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標成本分解至主要零部件層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個設計小組負責實現其自身的預期成本降低目標，對零部件、原材料種類的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理?？偣こ處熤皇桥紶栔付承┨囟ú课?，特別是高成本部位的成本降低目標。
零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，企業便可以和供應商進一步協商直到達成某種協議。如果達不成協議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規劃中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發展的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業也應給予供應商適當的鼓勵，以便企業在開發另一種新產品時，因新產品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。
四、邯鋼經驗與目標成本規劃
1996年在全國推廣的邯鋼經驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產品的市場價格來“模擬”確定內部轉移價格，“模擬市場”并不是為了對內部單位作出最佳的“外購抑自產”的決策，而是為了全公司齊心協力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任網絡。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。
邯鋼經驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。
從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經驗與目標成本規劃中出現的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學者認為，邯鋼創造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環節的指導思想實質卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經驗雖然在某些做法上與目標成本規劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質匕并不是一回事。理山如下：
1．邯鋼經驗是在首鋼等其它企業早已實行的一套內部核算經驗的基礎上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的內容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業績評價標準的企業內部管理控制系統。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經驗所采取的控制標準直接來源于內場而非企業的內部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產或作業效率。因此，邯鋼經驗不適合那些產品沒有市場或銷路有問題的企業剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標成本規劃的根本目的卻是幫助企業開發與設計有市場潛力的新產品，或者對原有產品的功能或性質進行重新設計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標成本規劃中也用了“倒推”的概念，即將產品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規劃過程中所確定的各個層次的目標成本也可以作為在產品投產以后對成本進行事中控制和事后控制的依據，但就目標成本規劃的本意而言，其落腳點卻完全是事前控制的概念。
2、按照我們對目標成本規劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進行規劃，倒不如說是為了對產品進行規劃。而邯鋼經驗卻與產品規劃毫無關系。
3．邯鋼經驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。邯鋼經驗中的個人的確關系到了企業的策劃。設計、供應、生產以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標成本規劃中，雖然為了確定產品層次的目標成本也關系到了一個企業中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發生的與規劃中的產品有關的成本提前進行估計），但目標成本規劃過程所涉及的人員主要是聯合開發與設計小組中的成員，而不是整個企業中的每一個人。因此，就邯鋼經驗和目標成本規劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業的經驗，在目標成本規劃中，聯合開發與設計小組中的成員應來自于企業的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。
4．由于目標成本規劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標成本規劃中的一個重要環節，因而邯鋼經驗中“否決”的概念就與目標成本規劃無關。
5．在目標成本規劃的三個過程中，產品層次的目標成本規劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標成本規劃，主要取決于對產品的功能和質量如何進行設計，以及如何對與產品的功能和質量有關的成本進行把握。而邯鋼經驗并不涉及開發新產品的問題，該經驗的產生是以邯鋼大量生產的產品比較標準化、技術規范穩定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經驗產生的催化劑。
6．目標成本規劃比較適用于制造業（如汽車、精密機械、電器和機械制造業入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產品設計，不需要另起爐灶。鋼鐵工業則大不相同，一旦確定了產品方向和生產流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創造新的、大量出現需求的、能創造更多“凈增值”的產品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內對邯鋼經驗的大量介紹和總結中，卻根本看不到邯鋼在產品設計的改良方面是如何有所作為的。
7、根據日本企業的經驗，目標成本規劃要實施成功，最關鍵的因素除了市場定位和如何設計產品的功能與質量之外，就是如何與其它相關企業一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內容。
如果細究下去，我們不難發現其它一些能夠表明邯鋼經驗如何不同于目標成本規劃的依據，但因篇幅所限就不再繼續列舉。本文對目標成本規劃法的解析以及將邯鋼經驗與目標成本規劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經驗，而是旨在表明我們的一種態度，即在學習或介紹外國某方面的理論或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。
參考文獻
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2、楊繼良、徐佩玲論管理會計的應用會計研究，1997；12
3、劉小明、于增彪、劉桂英《論管理會計的應用》之質疑會計研究，1998；6
4、韓季瀛、楊繼良、論邯鋼成本管理經驗會計研究．1998；8
5、陳勝群．論日本成本管理的代表模式??成本企畫．會計研究，1997；4
6、繆艷娟．成本目標管理會計研究，2000；l
7、黃尚勇．市場經濟條件下降低成本的戰略思考會計研究，1999；2
成本規劃范文2
【關鍵詞】目標成本 動態規劃模型 顧客滿意度
供應鏈成本管理引入目標成本，旨在控制供應鏈單個節點企業在滿足目標成本約束的前提下為顧客提供滿意度最高的商品，這是供應鏈成本控制關注的核心問題，而目前國內外關于供應鏈成本控制的研究大多集中在供應鏈目標成本法，供應鏈利潤最大化和供應鏈成本縮減等方面，很少考慮到顧客的滿意度是否達到最大。本文試圖在供應鏈目標成本已經分解的前提下，用動態規劃模型控制供應鏈單個節點企業內部目標成本的達成過程，使其成本控制在目標成本以內的同時，實現最大化顧客滿意度以及最大化企業輸出價值（徐龍秀，2010）。
一、 目標成本達成的動態規劃模型
動態規劃主要用于求解以時間劃分階段的動態過程的優化問題，但是一些與時間無關的靜態規劃（如線性規劃、非線性規劃），只要人為地引進時間因素，把它視為多階段決策過程，也可以用動態規劃方法方便地求解（劉博，2004）。它是一種逆向求解方法，即從最后狀態出發，在目標的約束下，逐步轉移到最初狀態，逐級地選擇最優控制，并逐級計算最優性能指標，適用于求解多階段最優決策。動態規劃模型的五要素包括：狀態集、決策集、狀態轉移方程、報酬函數和指標函數（汪穎，2007；徐龍秀，2010）。
而目標成本的達成過程存在不同的階段，每個階段又有不同的狀態，這要求企業在動態的目標成本達成過程中進行多階段決策，依次采取一系列措施來解決整個過程的最優化問題，所以，在目標成本的達成過程中引入動態規劃方法是可行且必要的。
（一）動態規劃模型建立的基礎
供應鏈成本控制系統的概念模型已經建立，如圖1所示，共分為四個層次：第一層，供應鏈總成本分解到各節點企業；第二層，企業內部總成本分為管理費用（）、銷售費用（）、制造總成本（）和財務費用（）；第三層，把第二層中的制造總成本分解為工料成本（）和制造費用（）；第四層，把第三層中的工料成本分解為材料成本（）和工資成本（）。其中， 至 僅指企業參與本條供應鏈所產生的費用，而不是企業內部產生的所有費用。具體的供應鏈成本控制系統自上而下是目標成本分解的過程，自下而上是目標成本達成的過程。
動態規劃模型的前提還有，供應鏈的總目標成本已經根據顧客愿意支付的產品價格和行業目標利潤確定，供應鏈總成本也已經根據目標成本法完成了從第一層到第四層的逐層分解，設要控制的節點企業分解得到的目標成本為。動態規劃模型的目的是使節點企業在達成目標成本的前提下，實現顧客滿意度的最大化，也就是節點企業輸出的最大化。
（二）動態規劃模型的建立
為提供顧客滿意的產品，多個節點企業共同構成供應鏈，供應鏈上承載著一系列的價值活動，每項價值活動都由特定的節點企業完成，而完成價值活動會產生一定的成本費用，最終輸出令顧客滿意的產品或服務（徐龍秀，2010）。由于考慮的是單個供應鏈節點企業的成本控制問題，即該企業在滿足目標成本約束的條件下，輸出最大化顧客滿意度的產品，因此該動態規劃模型只需要考慮供應鏈控制系統的第二至第四層。
當逆推到k=1時，指標函數是和的函數，由于節點企業分解得到的目標成本為，在目標成本的約束下，即，，可首先求得決策變量，然后再根據狀態轉移方程可求得決策變量和，這樣就可得到各層的最優費用分配，以使單個節點企業在滿足目標成本約束的前提下，達到輸出顧客滿意度最大的產品。如果把該模型用于供應鏈的所有節點企業，就可使得整個供應鏈輸出值最大化，使顧客滿意度最大化。
二、 實例應用
企業A作為供應鏈的核心企業經過市場調查，欲開發一款新產品，供應鏈結構已經用TOPSIS方法構建完成，共由五個節點企業組成。新產品的目標成本已經根據供應鏈成本控制系統層層分解，分解得到的目標成本值如圖2所示。
由上表可知，為了使該節點企業在滿足目標成本約束條件下實現最大化輸出、最大化顧客滿意度，需要繼續投入制造費用259.25元，同時應當縮減期間費用1 013.75元。
三、結論
本文在供應鏈成本控制模型的基礎上，分析供應鏈單個節點企業內部的成本費用與企業輸出質量――顧客滿意度之間的關系，用動態規劃模型控制供應鏈節點企業內部目標成本的達成過程，使單個節點企業的輸出達到最優，也就是顧客的滿意度最大。動態規劃模型可以使節點企業在達成目標成本的同時，實現顧客的滿意度最大，可以實現供應鏈降低成本和提高顧客滿意度的雙重目的。但在量化輸出質量函數時存在一定的困難，有待進一步研究。
（韓慶蘭教授系博士生導師；黃鳳為碩士研究生）
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成本規劃范文3
1.作業成本法特點
最主要特點：制造費用標準多標準，提高產品成本中制造費用項目的準確性。在更廣泛的完全成本法之下，實現成本的變動。還根據生產技術和生產組織的不同特點，采用品種法、分批法、分步法時結合使用作業成本法。此外還以成本動因推動制造行業的變遷，在制造費用成本庫中，節省出最合理的作業費用。
2.應用實例
（1）在作業成本法之下，一個車間發生的制造費用細分為各個成本動因的費用，包括質檢費、設備維修、調整費和器械公時分配，從而降低生產成本，提高生產效率，以直觀、真實的成本信息，將企業的成本管理和核算與生產聯系一起，最終實現資源利用最大化。
（2）在企業營銷、產品設計領域以及相關制造業作業分配，都需要應用作業成本法對其扣除費用實施計算，一些物品產量的增加及其對陳本的影響，都直接程度上對其變動產生了深遠影響。
（3）在作業成本之下，對制造費用的分配問題和相關產品對象的管理，包括材料、工資項目實施歸集。是通過非成本對象（作業中心）的計算來實現有效管理。
二、ERP系統與作業成本法的整合
對于企業管理者而言，以ERP的信息化資產投入為企業決策提供便利，是一項特殊的投資，也是企業實現經濟增長的手段。ERP系統與作業成本的有效整合，對于企業而言，是一項特殊的投資，作業成本法有以其投資預算理念，共同致力于降低企業生產成本，提高企業生產效益，實現評估信息化產出效益，在一個周期內，為企業管理者和投資者創造共同的財富。
1.整合中的難題
在版本設計上，ERP系統是按照通用的版本來設計生產出來的系統，但是在實現路徑上，二者之間還面臨著許多困境，包括企業規模、管理之間，理論上契合，但是現實面匹配難度大。二者相融合，基礎數據收集很難。作業成本法的特點要求其必須有大量精準的數據做支撐，但是在實踐中，處于人力資源成本和收集基礎數據考慮來看，對系統的要求更猛烈。要實現ERP與作業成本理論的高度融合，二者需要有高度一致的運營流程和系統流程，這樣產生的中途廢止情形，都是因為對這兩流程不相契合的反映。這一項目，在全國范圍內實施，缺乏有影響力的主導者來實施對工程的指引，往往處于進退維谷狀況。
2.整合的成效及可行性
ERP系統運行，處于相對獨立的地位，是作業成本法作為一項自動化程度較高、管理水平相對完善的企業實踐來實施的，其績效評價模式和評價結果都是基于理論的特殊存在來實現的。在作業成本法作為理論行業的翹楚來實現其運行效率，企業資源計劃書要想同作用為成本法同樣融合使用如具體的企業管理時，還需要綜合考慮企業管理方略。而隨著目前在我國制造行業的具體應用中，已實現了初步結合。從可行性方略考慮，企業資源計劃書系統在企業內部管理系統中已經充分滲透了作業成本法管理模式，且具備了初步管理成效。對于企業管理思想而言，二者都是推動企業產業價值的工具，也是實現企業經營管理決策方略的依據之一。ERP強大的資金運作環境之下，對技術創新要求同樣很強烈。以作業成本法為ERP系統做好規劃統籌和技術后盾，是樹立以技術基礎為核心，實現多元分配方案和數據整理收集整合能力的客觀途徑。盡管ERP系統和作業成本法有各自不同的特點和功能，但是從管理思想、企業發展要求和技術保障上來說，二者的整合是可行的，歷史和實踐經驗將充分證明，整合措施的采用，將最終為企業提供詳實的數據，將更有能力為管理和決策層采用合理決策促進企業可持續發展提供條件。
3.整合思考
（1）以項目小組實現有效融合以一個具有前瞻性和領導力的整合西靠組，讓組員有機會從一個更高的高度看到企業內的全部流程，并對企業有一個完整的認識，可以有效把握每個業務的細節。思考過去的工作方法是否正確、有效，可以透過現象看到本質并詳盡的分析好各方利益，提高決策水平。
（2）以企業經營現狀為導向選擇合適的ERP系統以企業經營現狀，建立ERP項目組的成員精英之間的協同關系，作業成本法在此之下就有了實現的契機。
（3）以技術實現二者之間的融合技術是企業發展的基礎，在企業當中占有重要地位，一個發展中的高科技企業必須有過硬的技術和完整的管理制度才能使自己的企業有更好的發展。兩種企業管理策略，都要立足于企業發展，才能最終以技術科研，成就屬于企業發展的新領域，在整合中，才能進一步降低管理風險。
三、結束語
成本規劃范文4
關鍵詞：造價規劃；設計管理；成本控制
隨著國家政策調控，房地產的利潤正在向著理性的方向發展。隨著房價的回歸理性，房地產的競爭卻在日趨激烈，暴利時代已經一去不復返，房地產企業要在經營戰略上進行升級和轉型，必須采用精細化管理的模式，營造總體的經營戰略框架，其中，企業的造價規劃和成本管理顯得尤為重要。
1規劃設計階段的成本控制
這個階段的成本控制，是與設計階段的特點密不可分的。首先，在房地產建設開工之前，需要對地質地形地貌等進行勘察，進行方案的規劃、設計研討，提出工程建設的可行性報告，進入設計階段后，要對設計的技術、環節等進行深入的研究、計算，得到規劃局的審批后啟動工程的招投標和造價程序，獲得工程的規劃許可證等政府審批，進入施工圖的審核和設計工作。
1.1可行性研究與成本管理
工程的可行性研究階段，是整個項目的開展的初始階段。這個極端，造價規劃和設計參與的內容不多。但是可行性研究是為管理者提供決策和指導參照的意見的。很多大的投資一項都是根據可行性研究報告展開的。對工程的投資，項目的開展等進行分析和研究，最終得到設計方案的論證和優化，尋求投資的概算準確度，得到關于限額的概算和設計結論。對項目的初步設計加以概算，得到項目的可行性研究的投資估算范圍[1]。為項目的開發前期決策提供準確的投資估算。這個階段，工程造價的管理重點是相關人員應該積極參與，將準備工作的可行性研究，和建設規模的和合理開發作為造價工作開展前的準備極端，盡可能全面地對投資項目進行投資的概算，考慮建設過程中的材料上漲等不可控因素，并且將投資的估算納入到項目的控制中，為目標化和精細化管理提供依據。
1.2方案和初步設計階段與成本控制
進入初步的方案設定和設計階段后，建設規模和功能應該按照未來的使用要求進行建設，工程的外觀和造型等應與城市建設的規劃和風格達到統一，考慮到地質的因素還要注意土方挖填的方式，適當采用豎向設計的方法加以規劃。對周邊的環境和配套進行設計，保證在項目投入使用后能夠滿足人們的生活方面的需求。選用的技術方案和工程的實施方案，從經濟的角度進行分析是否能夠達到投資方的滿意，對市政工程中的管線、配套等進行了解，避免大量的現場簽證出現。除了上述問題之外，對現場進行反復認真的勘察，通過調研工作開展與設計、施工方的溝通與協調，力求設計能夠達到合理和完善，避免失誤或者疏漏給工程帶來巨大的損失，影響工期和投資。
1.3對容積率的充分利用
容積率指的是建設項目在用地的范圍內，地上建筑面積和規劃面積的比例。建筑密度指的是項目的用地范圍內基底面積和規劃面積的比例，綠化率指的是規劃面積內的綠地面積與規劃建設用地的面積比；容積率的要求對于開放上人來說，單位面積中有效面積的縮小，對于成本的投入的影響是決定性的。以某小區容積率的情況來分析。由于設計的容積率不能滿足成本投入，因此在進行成本核算的時候發現，成本上漲了49元，如果按照收益加以消化，那么會帶來收益減少2億余元。因此對于容積率產生的影響必須加以重視，如綠化、日照等元素，能夠幫助設計師找到各種強制指標的容積率。
1.4地質狀況是設計者要考慮的問題
對地質進行勘測后，房地產企業邀請專家進入了現場，針對地質勘測情況加以論證，主要論證的內容包括基礎結構、土方降水方案，這是在成本影響情況進行深入的了解和分析后得到的結論。根據場地的勘測情況，當地基荷載不能達到建筑的設計要求的時候，采用了兩個備選方案供選擇。一種是回填級配砂石方案：這種方案是將土石超挖的部分移動到持力層，然后將砂石回填級配到設計標高中。這種施工方案是極為簡單的，價格也相對透明，工期也能得到及時的保證。但是缺點就是造價較高，建筑的成本會相應增加。第二種是在地下攝增設的基礎上加固持力層的方案：這種方案是將土方開挖后，采用基礎加固的方式，將柱下獨立的基礎改造為滿堂基礎，增加地下室的建設面積。將配套在公建一層的配單室轉移到地下室，增加商業的銷售面積，這種方案的優勢在于可以減少成本，增加施工企業的收益，但是劣勢就是施工難度加大，工期受到影響，投資人的選擇往往是使用第二個方案。
2規劃設計中對于成本控制的管理
（1）經過對施工圖設計的構思轉化為施工圖，沒有特殊的原因，只可以對設計方案進行優化，不能隨便改變設計的標準或者擴大設計的方案，避免施工圖的預算超過概算[2]。（2）在進行結構的形式、層數等設計的時候，要對施工中使用到的鋼筋等進行標注。不同的設計的安全系數可能會與規范要求發生沖突，在實際施工中出現浪費現象。因此，設計人員在對原材料，如鋼筋等的使用量等進行規劃的設計的時候要考慮建筑中的實際需求量，也要參照國家關于施工材料的有關規定進行數量、規格的設計，尋求最大程度的成本的降低，還要兼顧安全系數的問題。例如在螺紋鋼筋的設計的時候，設計人員為了達到設計的完善，與甲乙雙方都進行了不斷的洽談和溝通，為了降低成本，在很多細節上進行了規劃，例如基礎底板的鋼筋搭接，例如電渣壓力焊的問題，例如馬凳筋的直徑的問題，例如混凝土澆筑的問題，等等。（3）在小區管網設計的成本控制上，要考慮外部環境與工程成本的關系問題，還要考慮小區品質。例如管線的種類、管線的交叉、管線的布設等等，對于管網的設計，遵循的是合理整合的原則，加強小區的專業管線的整合，包括所有外管網的整合，管道高程的整合、管道坡度和坡向的整合，還有對于預算的準確性的整合等等，既要保證預算的效率，又要保證小區管網工程的合理性，減少現場施工過程中的洽商和工程規劃的變更，達到降低施工成本和管理成本的目的[3]。（4）在審圖與設計完善的成本控制上，根據國家的有關規定，將重點放在安全和經濟的角度上，將優化設計的工作原則放在首位，解決實際工作中碰到的難點和重點問題，設計出初步設計方案并組織有關專家進行討論，力求設計方案達到最優。（5）在預算編制階段的成本控制上，如果在編制預算過程中發現項目中存在的非常規做法和非常規材料以及設計中不完善和誤差地方，應及時向開發商和設計單位反饋，并對施工中需要用到的特殊工藝和材料加以經濟分析。
3結語
施工圖的規劃設計以及成本控制，實在滿足工程造價要求的基礎上，結合工程實際，設計單位進行的工作。雖然目前還存在一些問題，但是，利用合理的管控手段，制定出合理的控制方法和目標，從宏觀上把握設計方案的優劣，才能使最終的產品符合功能需要，又節約工程建設成本。
參考文獻
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成本規劃范文5
（中鐵二十一局集團德盛和置業有限公司，陜西西安710061）
［摘要］一方面，對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎；另一方面，隨著工程施工進度的變化，成本的過程控制也應該是及時的、動態變化的，強調“預警”與“強控”并舉?；诖耍疚膶⒑贤芾砼c成本管理相結合，提出如何使用“合約規劃”進行房地產開發項目目標成本動態過程管控的新思路。
［
關鍵詞 ］房地產開發項目；合約規劃；動態成本
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.226
經過多年高速發展的房地產行業，在2014年遇到重大轉折，并走入了“白銀時代”。在面臨高庫存，價格戰的“新常態”市場環境面前，房地產企業要想保持正常的開發贏利水平，就必須從項目的成本控制入手。一方面，對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎；另一方面，隨著工程施工進度的變化，成本的過程控制也應該是及時的、動態變化的，強調“預警”與“強控”并舉?；诖耍疚膶⒑贤芾砼c成本管理相結合，提出如何使用“合約規劃”進行房地產開發項目目標成本動態過程管控的新思路。
1動態成本管控系統
從成本管理的角度來看，我們可以將成本全生命周期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中的成本控制階段，后期的成本核算階段。成本管理的核心在成本控制環節，成本測算、成本核算是成本控制的補充?；诳刂频某杀竟芾硭枷胫福和ㄟ^成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標成本；將目標成本落實到具體的責任部門和責任人，并提前分解成預計要簽的合同（合約規劃）；以合約規劃來指導業務的開展，使公司上下達成一致意見形成全員成本意識；在執行過程中采用周期性的成本回顧不斷細化合約規劃，為目標成本的執行提供精確的指導，并通過動態成本進行預警與控制，實現以目標成本為基礎的動態過程控制。
2合約規劃的內涵
合約規劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。
2.1合約規劃的責任主體
合約規劃面向企業所有業務部門，因此其編制應是一個全員參與的過程，主要由項目成本經理牽頭，組織各專業職能部門相關人員對目標成本進行分解。
2.2合約規劃的編制原則
（1）對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規劃。
（2）如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。
（3）在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規劃余量的總額反映了目標成本控制的松緊度。針對規劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續項目成本控制的基礎。
3合約規劃的價值
3.1過程成本管控落到實際
合約規劃將成本控制的載體由對明細費項“數字”的控制轉為了對“合同”的嚴格控制，成為連接目標成本與合同執行的紐帶，更貼近業務部門實際。
在具體操作層面上，合約規劃指導合同簽訂和執行主要有以下三個方面。
（1）合同簽訂環節。簽訂合同時，由專業部門根據項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。
（2）合同執行環節。在合同執行環節，當進行變更申報時，需要預審變更金額，并與簽訂環節中的預計變更對應，確保變更在可控范圍內。當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。
（3）合同付款環節。首先，根據工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產值”，并作為制定付款申請的重要依據；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據；再次，根據合同付款條件及實際完工產值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內完成付款申請，并完成款項支付。
3.2支撐資金計劃動態預測
推行合約規劃管理模式后，就可以提前根據已發生合同及待發生合約規劃，形成明晰的資金計劃，并與項目下階段施工計劃及銷售回款計劃相結合，從而實現項目動態現金流。
3.3指導后期招標工作
項目進入招標采購階段時，甲方直接發包的專業工程及甲方直接采購的材料設備，其招標控制價均應控制合約規劃范圍內，對于超出合約規劃的招標采購，應及時與規劃余量相對比，超過預警值的，應及時上報公司，并考慮調整招標方案、產品檔次等。這樣，就實現了合約規劃與招標采購工作聯動。
4合約規劃的動態監控
目標成本的執行圍繞合同管理進行，使用合約規劃對合同簽訂及變更做事前控制，并使用預警和強控指標做出動態監控。
4.1合同簽約金額與合約規劃的關系
（1）根據合約規劃，控制合同的簽訂，一個合約規劃對應一份合同，一份合同可以同時包含多份合約規劃，如果合同金額超出合同規劃部分從規劃余量中扣除，而合同金額低于合約規劃部分則進入規劃余量中，達到合同簽訂“事前控制成本”的目標；
（2）需要對合同做預估變更處理，并從規劃余量中劃出相應金額對預估變更編制對應的合約規劃。
4.2變更管理的事前審批和事后確認
（1）事前審批：確定該變更（簽證）是否該做、值得做，需要評估該變更的預計金額，如果合同訂立時預測了預估變更，在合同發生變更時需要確認此次變更是否在預估變更范圍內，如果沒有做出預測，則需要考慮是否有對應的規劃余量，可達到變更“事前控制成本”的目標；
（2）事后確認：確定該變更（簽證）的完成量及金額，以確認金額進項目成本。
4.3項目成本的預警和強控指標
在目標成本各控制級別上設定預警指標和強控指標。
（1）預警指標：當該級別成本超過預警指標時，需要向相關負責人發出報警，但可以繼續簽訂合同。
（2）強控指標：當該級別成本超過強控指標時，需要向相關負責人發出報警，并且必須經過審批流程調整目標成本后，方可許繼續簽訂合同。
4.4月度成本回顧
通過每月進行成本回顧的方式對已簽訂的合同進行預估變更評估，并可以對發生的合約規劃進行調整，將逐漸調整該科目的目標成本。并需要每月的動態成本變化情況進行對比分析及時發現問題并進行解決。
4.5成本核算及成本指標庫的形成
項目竣工后需要對項目成本進行核算，將實際發生的費用分攤到項目開發成本中，以財務的角度進行成本核算，同時造價部門可以對該項目的各種成本指標進行沉淀，為后續項目成本測算提供依據。
5結論
房地產開發項目的成本控制是一個全過程的控制，是集管理、經濟、技術為一體的綜合管理學科?；诤霞s規劃的房地產開發項目動態成本控制，就是要將復雜的合同管理簡單化，把混亂的合約管理從源頭規劃好，并時刻掌握成本的動態變化情況。這種成本管控前置化、規范化、動態化的管理模式，已經成為越來越多房地產企業實踐的模型。
參考文獻：
成本規劃范文6
[關鍵詞] 城市規劃；人本主義；人文關懷
中圖分類號：TU984 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著社會的發展，城市作為國家經濟社會發展的主體和命脈作用越來越明顯，然而，快速的城市化也帶來了一系列問題，而這些日漸嚴重的城市問題往往歸因于城市規劃過程中人文關懷的缺失。城市規劃師不得不思考新世紀城市的走向。L·芒福德在其著作《城市發展史》中曾經提到：“城市乃是人類之愛的一個器官，因而最優化的城市經濟模式應該是關懷人、陶冶人”。吳良鏞先生在對1999 年國際建協第20 屆世界建筑師大會草擬的《北京》的詮釋中強調：“技術的發展必須考慮人的因素，因而不可避免地要將人的因素放在技術的中心位置”。此時，城市規劃已經開始關注和逐漸融入人文關懷。時至今日，城市規劃作為一項政府執政為民、為人民群眾服務的事業，必須充分體現人本主義思想，人本主義的回歸已經變成當今中國城市發展的迫切需求,也是順應時展的必然走向。
1城市規劃中人本主義的缺失
1.1 人本主義思想的由來及演變
“人本主義”一詞源自拉丁文的“Humanitas”，意思是指人性、人情、萬物之靈。美國《哲學百科全書》認為，人本主義是“指任何承認人的價值或尊嚴，以人作為萬物的尺度，或以某種方式把人性及其范圍、利益作為課題的哲學”。德國大百科全書《拉魯斯辭典》認為：“把人和同人有關的事物看作核心、尺度和最高目的的人生哲學，都是真正的人本主義”。雖然言辭各異，但基本意思均指人為萬物中心，都強調人的價值、尊嚴與自由，“是一種以人為中心和準則的哲學”[1]。
隨著18 世紀中期工業革命的爆發，財富劇增，城市人口、規模和職能都發生了巨大的變化。在19 世紀的100年里，世界人口增加了70%的同時，城市人口卻增加了340%。與此同時，城市出現了各種問題，比如衛生和公共健康問題，城市開放空間消失、房屋品質下降和城市過度擁擠問題，以及環境保護問題等。面對這些問題，在一些城市開展了一系列改造運動，近代城市規劃開始出現。人本主義思想自從在1898 年E·霍華德提出的“田園城市”理論里有集中體現以后，才開始被歷代規劃師重視。在以后的各主要城市規劃理論中或多或少我們都能找到人本主義思想的痕跡。21 世紀全球進入了城市和經濟飛速發展的階段，城市建設突飛猛進，但整個世界也經歷了前所未有的大破壞。城市和區域規劃中愈加重視人文關懷的研究，強調“以人為本”的理念。
1.2 城市規劃人本主義缺失溯源
由于早期的城市規劃學科脫胎于傳統的建筑學，因而最初的城市規劃思想主要表現為一種單純以物質空間構筑為主要內容的工程設計形式。規劃師往往認為物質環境是影響人的社會行為的最重要因素，并直接關系到人類生活的質量，因而致力于各種富有想象力的理想物質空間環境設計方案，力圖通過理想化的規劃建設來改善城市物質空間環境和城市布局。然而這種只注重表面形式的物質空間構筑的城市規劃，缺少對物質空間背后深層次的城市本質屬性的探究，沒有真正從人的需要出發，因而造成規劃重物質而輕人本需求，缺少人性化關懷，問題頻現。從20 世紀60 年代起，西方國家的許多社會批判直指城市規劃所帶來的巨大變化，如許多郊區獨立住宅的建設被指責為“剝奪了一代兒童的童年樂趣，他們由精神脆弱、愛好咖啡的媽媽撫養，而被交通和事務所困擾的父親則被排除在家庭之外”。而城市中心區的改造則被指責為“對低收入居民生活空間的剝奪和破壞，舊城更新摧毀了他們的社會網絡，在新的高層建筑群里則培養了貧瘠的、無知的一代?！?/p>
1.3 我國城市規劃人本關懷的缺失
過去，我國在計劃經濟體制下，由于社會原因和經濟原因重工業輕民生，忽視了城市公共設施和基礎設施建設，導致煙囪林立，職工住宅嚴重缺乏，水暖電設施不配套，居住環境惡劣，人民群眾的基本社會需求得不到滿足。改革開放后，我國城市規劃秉承的基本理念是科學主義，主要的社會實踐是大規模的物質建設，發生的歷史背景是快速城市化。雖然城市規劃大大改善了城市的物質生活條件，但隨著社會經濟體制的轉型，城市建設投資主體日益多元化，社會各方面利益沖突日益復雜化，中國特別是東部沿海地區的城市規劃的社會經濟背景正在悄然發生轉變，問題逐漸暴露，比如城中村加劇、交通堵塞嚴重等等給城市規劃帶來新的問題。除此之外，傳統的城市規劃中官本位思想根深蒂固，規劃往往為強勢階層服務。正如芒福德在批評巴洛克城市規劃時說：“這種上層階級的規劃，肯定對城市里其他市民是毫無幫助的，他們經濟水平較低，我們將會看到他們另有一種居住標準，這種居住標準既不考慮人們的健康，也不考慮人們的家庭生活，更談不上人們的興趣愛好?！彪m然，在城市規劃指導下，當今城市的住房、交通、購物等物質環境有了顯著改善，但建筑林立、綠地缺乏、交通擁擠、住房緊張、環境惡化等現象普遍存在，鋼筋混凝土將整個城市空間分割成若干個孤立的空間，人們的視線被建筑“森林”無情地阻斷，人們對生活空間的壓抑感與日俱增。人們對當今缺少人性化和人文關懷的城市發展所造成的危害用“城市病”來描述，認為如今的城市是缺少人情味的擁擠的城市，缺少陽光、空間、服務設施和人性化關懷。
2城市規劃中人本主義的表現
2．1微觀
2.1.1具有強烈歸屬感的社區空間的設計。對所處社區的歸屬和依賴是舒適的社區生活的前提和體現，為了使居民對所在社區產生一定的“社區感情”，這就要求空間上具有一定的特色，能充分反映社區的文化。體現社區精神，使社區成員能真正融入社區生活，參與社區管理，發揮其主人翁的作用。因此，在規劃設計中需要充分考慮這種社區文化的創造和保護：創造反映地方特色的具有個性化的社區建筑環境空間、為社區活動提供相應的場所及服務設施、保護具有地方特色的文化遺產等。
2.1.2反映居民的生活習慣。社區的主要功能之一是為居民提供舒適的生活環境，這種生活環境的舒適性主要體現在能否滿足居民日常生活的多層次需求，也即符合居民的生活習慣。這種生活習慣主要體現在日常通勤和通學習慣、社區活動習慣、購物出行習慣等，反映在空間上便產生相應的交通、社區活動場所及各種不同功能用地的布局。
2.1.3創造融洽的鄰里環境。從社會心理學的角度看，人際關系具有整合、調節和保健等積極的社會意義，城市社區應提供不同的社區交往空間，滿足居民各種不同層次的交往需求，如開敞性的公共活動空間，和非公共往活動所需的半公共空間，即通常所指的“灰色空間”。并依此創造人際關系融洽的鄰里社區環境。這種社區環境既有利于居民的身心健康，還有利于社區的安全。我國原有的里弄院落式住宅群中，鄰里關系密切，住戶之間相互關心，相互照顧，院落空間既是兒童的活動場所，又是成年人的交往空間，它沒有富麗堂皇的大廳、刻意雕琢的游園、冷冰冰的“防盜門窗”，卻具有濃厚的生活氣息，有利于兒童健康人格的塑造、成年人工作壓力的緩解、老年人孤獨寂寞的去除等， 也保證了生活環境的衛生與安全。
2.2宏觀
2.2.1城市和鄉村結合?；羧A德曾提出了一個兼有城市和鄉村優點的理想城市——田園城市，以作為他對當時城市問題的回答。他曾經說過“城市和鄉村必須成婚，這種愉快的結合將迸發出新的希望、新的生活、新的文明”?；羧A德希望通過城市和鄉村的結合來避開二者之間存在的弊端，為此他構建了一個十分周密的“田園城市”。他把城市當作一個整體來研究，聯系城鄉的關系，提出了適應現代工業的城市規劃問題，對人口密度、城市經濟、城市綠化等重要問題都提出了見解，他的理論是現代城市規劃學科的里程碑。
2.2.2構建綠色人文城市，人與自然和諧發展。規劃編制應按照建設資源節約型和環境友好型城市的要求，切實保護好農田、水源地、自然資源和歷史文化等寶貴資源，妥善處理開發、利用與保護的關系，實現城市發展與自然環境相協調。俞孔堅教授認為：“環境與能源危機、身份危機、信仰危機是當代中國城市面臨的主要危機，其本質根源是天地人神的不和諧?；馕C，迎接挑戰，天降大任中國城市建設。重建天地人神是當代城市建設的根本任務;足下文化和野草之美是我們的價值觀和倫理;“反規劃”是實現綠色和人文城市的關鍵途徑?！?/p>
2.2.3完善配套公共設施和基礎設施，減少建設面子和形象工程。規劃編制應以滿足人們衣、食、住、行等多方面的社會需求和提高人們幸福指數為宗旨。而人民群眾幸福與否有賴于城市社會公益事業的發展，取決于城市是否具有完善而配套的公共設施和基礎設施，而與建設多少形象工程關系甚微。城市規劃應通過規劃編制合理布局各類公共設施和基礎設施，并通過嚴格的規劃管理手段落實此類用地。
3 基于人本主義思想的規劃建議
3.1 轉變城市發展與建設的指導思想
回顧傳統城市規劃模式，都是以生產力的布局為核心任務，城市發展與建設的指導思想突出表現為“經濟利益至上”。然而城市規劃是一個復雜性、多元性及開放性的過程，包括經濟、社會和文化等方面的規劃。因此傳統城市規劃模式雖然對城市社會發展、生態環境保護等也有一定的涉及，但無論是規劃師還是管理者都沒有將其放到真正重要的地位。這種以經濟增長為唯一目標的規劃模式必然造成生態環境的惡化和社會的不穩定。如今，人們已直接感受到漠視環境所帶來的昂貴代價，以及城市社會極化問題的嚴重性。也正因為如此，重新審視傳統的規劃理念，探索新型的規劃思想已顯得越來越迫切。另外，官本位思想應該逐漸去除，從規劃項目的設計、審批到實施管理的各個環節、各個層面，都要充分體察民情、反映民意、廣納民智，傾聽群眾呼聲，體現廣大人民群眾的利益訴求和發展需要。以人本主義思想和人們需求為指導，探尋低碳城市、生態城市、宜居城市、知識城市，正在成為全球城市發展的共識，這種思想應在我國未來快速城市化中加以重視。
3.2 塑造宜人的城市空間
城鎮化的根本目的是為了促進人的全面發展。但是，以經濟發展為中心的城鎮化往往注重大規模的物質環境建設，而忽視城市軟硬環境對人們行為、心理的支持，平鋪直敘的空間形態也削弱了城鄉的獨特魅力與吸引力。而解決這一問題的根本，就是回到“人”本身，從人的需求出發：人的基本需求在于“生活”，健康的生活空間是實現人性城鎮化的基礎所在，這不僅需要城市為人們提供優質的空氣與水，還需要完善的基礎設施、充足的住房、便捷的工作地與配套服務。人的社會需求在于“交往”，友好、緊密的社交網絡與多元的公共空間支持是人性化城市的突出體現，通過濱水空間、公共開敞空間等的建設，提升人們的社會交往頻率，建構優質社會網絡。人的精神需求在于“文化”，具有強烈地方性與場所感是人性化城市的精髓所在，這就要求在城鎮化的發展過程中，充分關注對傳統城市空間、老街區的保護。
參考文獻
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