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禮記禮運范文1
1.1未制定培訓激勵
在企業的管理的過程中，大部分的企業都沒有認識到培訓激勵機制對企業管理的重要作用，忽視了激勵理論中培訓激勵的這一環節和重要內容。也不乏有的企業會定期組織員工進行培訓，提高員工的專業素養和工作能力，但是往往培訓缺乏合理的評判標準，培訓結果不盡如人意。企業的管理者沒有認識到培訓激勵的重要作用，同時在培訓的過程中，也沒有立足于企業員工的實際情況，即便開展培訓活動也缺少針對性。
1.2晉升機制不合理
我國企業規定的晉升機制主要包括員工之間公平的競爭、企業領導的選拔和破格晉升等形式，這只是紙面上規定的一種方式，但在實際的員工晉升中，年度考核在一般只是簡單的形式，企業的晉升很多時候是根據員工的資歷和工作時間來確定。員工的考核沒有真正發揮應有的作用，即使有能力的員工也無法得到公平合理的對待，晉升的機會較小。這樣的晉升機制不利于營造公平合理的競爭環境，年輕員工無法得到公平的對待，長時間的情況下會使員工喪失努力的動力，削弱員工的信心。而往往在晉升的過程中，只有小部分的員工會得到相應的獎勵，其他員工的努力的不到認可，自身價值沒有被尊重，由此不利于企業的發展。
1.3員工的競爭意識不強
我國相當多的企業員工由于受到傳統觀念的影響缺乏競爭意識，而且這種競爭意識在員工之間十分薄弱。造成這種現象的主要原因有三個方面：一是企業在實際的經營過程中，過分注重經濟效益，忽視了對員工競爭意識的培養，也沒有建立員工培訓、競爭的平臺，同時晉升機制不合理也打擊了部分員工的積極性和創造性，主要就是企業沒有營造公平合理的競爭環境；二是因為企業的員工每天的工作壓力過大，很多時候自己付出了巨大的努力，也沒有得到領導的重視和認可，導致員工的競爭意識被削弱，工作的積極性不高；三是因為企業之間的部門較多，各個部門之間的關系十分復雜，難以制定統一有效的競爭機制，加大了企業管理的難度。
2激勵理論在企業管理中的重要作用
2.1有利于增強企業的凝聚力
企業的凝聚力是企業無形的資產，屬于企業的軟實力。通過激勵理論在企業管理中不斷應用，能夠增強企業內部的凝聚力和向心力，從而營造良好的工作氛圍，員工之間的交流也會變的更加頻繁，和諧的工作氛圍有助于提高員工的工作效率，形成良好的競爭機制；隨著員工之間交流的增多，自身的問題也會逐漸改變，使員工對企業形成歸屬感，員工的利益和企業的利益結合在一起，促進企業的發展和完善。
2.2有利于提高企業的經濟效益
企業經營的目的就是企業的經濟效益，經濟利益是企業永遠的追求和經營的根本目的。在企業管理的過程中，員工和激勵理論的應用是影響企業經濟效益的重要因素。企業在對員工的管理過程中，應該合理運用激勵理論，能夠規范企業員工的日常行為；同時為員工提供學習和培訓的機會，制定適當的策略對員工的能力進行檢驗，提供公平的晉升機會，為員工的發展提供充足的空間。在激勵理論的制定方面，應該堅持科學、合理、有效的原則，充分發揮員工的積極性，從而提高工作效率，使員工能更好的為企業的發展進言獻策，從而促進企業經營方式的完善和經濟效益的增長。
2.3有利于促進員工綜合素質的提高
合理科學的激勵理論可以通過制定正確的激勵機制，根據員工的表現和業績情況對員工進行鼓勵。企業在管理過程中，根據員工的表現對員工做出具體的評價，那些表現好的員工給予鼓勵，對于表現相對較差的員工，則制定相應的懲罰政策。這樣可以為員工帶來壓力，使他們能夠自覺規范自己日常的工作行為，有的員工會轉變自己的行為，積極進取，不僅營造了良好的工作氛圍，也促進了員工努力提高自己，實現自身素質的綜合發展。
3促進激勵理論在企業管理中應用的措施
3.1創造公平的競爭環境
公平的競爭環境是企業管理中運用激勵理論的前提和基礎，對于員工之間公平的競爭和晉升有重要的作用。首先，企業的領導者應該落實員工的晉升機制，使辛勤勞動的員工可以得到相應的晉升機會和發展機會，使員工得到物質鼓勵和價值上的認可；其次，營造公平的競爭環境，這以此使員工全身心地投入到工作中去，提高自己的工作效率，為企業創造更多的經濟效益；再次，企業要根據員工不同的特質和能力情況，為員工安排合適的崗位，切實做到人盡其才，使員工在合適的崗位上充分發揮自己的能力和作用。此外，企業要改變之前錯誤的行為，轉變依靠資歷和年齡晉升的方式，營造公平合理的競爭環境，使員工內心得到平衡，以激勵理論促進企業員工工作效率的提高。
3.2建設企業文化
企業文化是企業的軟實力，優秀的企業文化會促進企業的發展，在一定程度上來說激勵理論是企業文化組成的重要部分。所以，在企業管理中運用激勵理論，離不開企業文化的建設與發展。首先企業要設計與企業的形象和發展目標相一致的企業口號和宣傳標語，提高員工對企業的認同感和歸屬感；其次要定期組織員工開展企業的文化活動，多開展文體活動，豐富員工的工作生活，促進員工身心健康的發展。除此之外，還要美化企業工作環境，對工作場所進行裝飾和清理，在干凈舒適的環境中工作會提高員工的工作效率，促進激勵理論作用的發揮。
3.3明確獎懲機制
制定獎懲機制是激勵理論需要堅持的原則，也是在企業員工和制度的遵循中需要堅持的準則。企業一方面要做到對員工們的精神獎勵和物質獎勵相結合的原則，物質是維持員工生活的經濟條件，當企業的員工有優秀的表現時，企業的領導者要給予適當的物質獎勵，使員工得到生活上的支持。精神獎勵要高于物質獎勵，是對員工價值的認可和承認。企業在進行激勵理論的管理中，對員工的激勵既要包括物質獎勵，也要包括精神獎勵。另一方面獎勵和懲罰要結合，企業對于表現好的員工要給予一定獎勵，對于表現較差的員工則要適當的懲罰，使其具有較強的危機意識。
4結語
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關鍵詞：企業管理人力資源激勵機制
人力資源是企業發展的最關鍵的因素，激勵是人力資源管理的重要內容，是人力資源開發的有效手段，激勵運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的重要因素，如何運用好激勵也就成為各個企業所面臨的十分重要的問題。
1、企業人力資源管理激勵理論
1924—1932年，芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行了一系列的實驗，在其后的總結中觀點：金錢、企業的非正式組織、工作的環境和周圍人的關系直接影響勞動生產率。由此，各種激勵理論走上了舞臺。馬斯洛的需要層次理論認為，最大限度調動員工的創新精神和工作積極性，就必須滿足其不同層次的需要，主要包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我成就需要等五個層次。赫茨伯格的雙因素理論提出，影響人的因素是保健和激勵因素。保健因素那些與人們的不滿情緒有關的因素，它雖不能對員工起激勵作用，但有保持現有積極性、維持現狀的作用。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。麥克利蘭的成就需要理論認為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、相互關系需要和合群需要三種，其中成就需要的高低對人的成長和發展起到特別重要的作用。
2、激勵機制的主要措施
2.1報酬激勵。報酬激勵是企業激勵機制的核心，可以吸引、保留和激勵企業所需的人力資源。一個完整的激勵報酬體系，應充分考慮報酬的內部公平性和外部競爭性。建立一個報酬合理的結構將對調動員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內人力資源市場供求關系的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵員工。為了最大程度的滿足不同員工的差異利需要，可推行彈性的員工自助利計劃，即允許員工在一定的范圍和要求內，不同等級的員工以及不同工作績效表現的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產生有權利和價值的感覺。
2.2情感激勵。情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素，領導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。同時，管理者應表現對員工的誠摯關心和熱情，多從員工的角度來想問題，理解員工的需要。比如，在施工企業中，大多數一線員工都是從各地到一起。他們遠離家人，更需要管理者的關心、認可與信任?；鶎庸芾碚吒⒁飧星榈耐顿Y，對員工要有深厚的感情，真心實意的關心和愛護自己的員工，增強員工對企業的凝聚力和向心力。
2.3員工參與激勵。如果一個單位領導者能夠充分發揚民主，給予廣大下屬參與決策和管理的機會，那么這個單位的生產、工作和群眾情緒，內部團結都能處于最佳狀態。廣大員工參與的程度越高，越有利于調動工作積極性。員工參與能使下級和員工與企業的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感。同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而獲得一種成就感。管理者應當為廣大員工參與管理創造有利條件，充分發揮員工的主觀能動性，調動員工的積極性。
2.4榮譽激勵。榮譽是貢獻的象征，每一個員工都有一種強烈的榮譽感。滿足員工的榮譽感，可以迸發出強大的能量。許多企業從員工這種特殊需求出發，通過給予員工各種榮譽，收到了調動員工積極性的最佳激勵效果。員工被評為先進生產者，勞動模范，發給獎金，獎狀，上光榮榜，可以滿足員工的精神需要，從而激發出更大的工作熱情。
2.5職業培訓激勵。培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實現自己的理想，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。
3、運用激勵機制應注意的問題
激勵機制是企業人力資源管理的重要手段，但在實際運用中，應注意方法，把握好三個重點。一是把握激勵時機。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發揮不了應該發揮的作用。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵，根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能形而上學地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運用。二是把握激勵頻率。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關系。一般來說，對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。對于各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。在勞動條件和人事環境較差的部門，激勵頻率應該高；在勞動條件和人事環境較好的部門，激勵頻率應該低。在實踐中，應該對具體情況進行綜合分析，確定恰當的激勵頻率。三是把握激勵程度。保持合適的激勵程度，能使激勵對象樂此不疲。激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷，從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。
參考文獻：
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關鍵詞：人力資源 管理機制 激勵機制 問題 措施
企業在發展的過程中都有著自己激勵員工的企業文化，在實際上，企業激勵員工的目的就是讓員工全力以赴認真積極的工作，調動起員工的工作熱情。然而，在我們現有的市場經濟體系下，激勵更多的時候不是給廣大員工，而是用在了對領導經營人員的獎賞上。領導在工作中起著帶頭的作用，所以激勵領導階層也是非常重要，但是卻不能從真正意義上調動全體員工的工作激情，使得工作效率無法提升。因此如何調動廣大員工的工作激情，是現在眾多企業需要研究的一個課題。人力資源管理過程中，對員工的激勵是重要的管理組成部分，如何使企業提升工作效率，增強經濟效益的首要前提就是意識到人力資源管理之中激勵機制的重要性。
1.激勵機制在企業經營中的作用
要想使企業成功的在激烈的競爭之中發展，企業的經營者一定要意識到人力資源管理中激勵機制的重要作用。
激勵機制可以調動廣大員工的工作熱情，使員工全力以赴，認真積極的投入工作之中。從而使得企業的經營效益有所提升，對于企業的發展來說，最重要的發展資源并不是工作場所的機器設備，而是在發展過程中給企業帶來經營成果的人才，即人力資源。
激勵機制在提升員工投入的積極性的同時也可以提升員工的素質修養。良好的人力資源管理機制，有助于員工在工作的過程中和諧相處，平等競爭，使得員工的發展前景更加直觀明朗化，員工努力工作，達到自己的目標，提升自身的素養的同時也使得企業員工的公平競爭意識增強，從而提升企業的工作水準。
2.激勵機制在人力資源管理過程中所出現的問題
2.1對人才的挖掘與引進不夠科學
在企業選用人才的時候，很多職責任務的工作人員都有企業的經營者所決定，結果使得更多的人才被流失，使得一些與工作內容不適合的人力造成了濫用、誤用的現象。人才供給大多靠關系進入，使得人力資源過于單一，企業無法創新，外部的專業人才無法被選用，最終使得企業的發展停滯不前，甚至面臨著市場的淘汰。
2.2對人力資源的激勵缺乏合理性有效性
每一個企業都有自己的管理規章制度，雖然無規矩不成方圓，但是這在一定程度上束縛了員工，使得員工工作熱情不高，沒有工作動力，工作效率自然降低。對于員工的激勵方式過于單一，大多時候只使用加薪這一個激勵模式，使得員工的工作能力不能得到全面的發揮。員工的各種情況不同，企業在使用激勵制度時，忽略了這一點，對所有的員工都用一樣的人力資源激勵模式，使得員工的真正需求沒有被滿足，企業的激勵效果也沒有達到。
2.3企業的發展文化不夠健全
企業在經營過程中都有著促使員工規范化工作的企業文化，企業的長遠發展，離不開企業人才的效力，也離不開一個全面健康的企業文化。企業的文化是一個企業發展道路上的指明燈，是企業發展的方向，也是企業精神方面與道德素質方面的支柱。一個良好的企業文化，往往能夠使得人才用得其所，使得人才全身心的投入工作。然而，在現代的企業發展之中很多企業都缺乏一個合理健全的企業文化，使得人才大量流失，工作中出現的問題過多，員工們以為的追求眼前利益，無法長遠考慮，發展創新更是談不上。
2.4人力資源激勵管理機制缺乏公平性
人力資源管理機制在一定程度上能促進員工的發展，增強員工的工作責任感，然而如若使用不當，也會嚴重影響員工對于工作的激情，使得員工無法全身心投入，阻礙企業的發展。然而在眾多企業的發展過程中，嚴重缺乏一個公平合理有效的管理機制，員工的工作績效得不到一個合理的回饋，使得員工對工作的責任心大大減弱。
3.如何能夠使企業的激勵機制得以完善
3.1企業在選用人才時，一定要加大外來人才的引進
企業招用人才時，不要一味的利用靠人脈進來的人才，使得專業性的人才得不到合理的利用。因此要求企業在選用時廣納百川，從企業的發展利益出發，根據工作的需要選用人才。對于在工作中表現優秀的員工，企業要加大對員工的激勵，可以讓員工升職，到更重要的崗位上為公司效力，不僅提升了企業員工的積極性，而且提升了員工的對企業的熱情。
3.2合理規范企業的文化
企業在發展的道路上，離不開員工的支持，因此企業一定要采用多樣化的激勵方式，根據不同的員工，不同的需求，采用不同的模式，滿足員工的心理需求，才能使得員工的工作熱情有所提升，在未來的工作之中，增強工作的責任心。企業在管理好員工的同時也要做好對各階層領導的指導工作，讓領導經營者在工作中做好先鋒，給員工們樹立好榜樣。進而改善企業的經營文化，使得員工在工作之中，積極參與，跟隨企業的發展文化，提升自己的工作成效，使得工作進步的同時，員工的心理素養也有了一個很大的提升。
3.3建立有效全面工作績效的考核制度
企業要從實際出發，根據自身的發展情況與員工的需求，不同的員工，不同的工作情況，生活狀況，給予不同的獎勵措施。讓員工切身感受到企業無微不至的關懷，進而使得激勵制度得到有效的發揮，達到意想不到的優良效果。不但可以促進員工的工作熱情，更能使企業的經營成效有所提升。因此，企業的工作績效的考核制度非常重要，企業一定要合理規范的實施，使員工發揮自身的價值，創造更大的經濟效益。
4.總結
隨著社會市場經濟的日益發展，經濟體制的改變，眾多的企業越來越重視人才的作用，因而對人才的管理在企業的發展中顯得尤為重要，企業要想取得更大的進步，一定要重視人才的作用，合理的利用人才，建立有效的、合理的、完善的、全面的激勵制度，使得員工的工作熱情增強，員工在工作中能夠發揮自身的價值，員工的能力能夠得到合理的展現。進而有助于員工創造性的發揮，創造更多的勞動價值，在給自身帶來經濟效益的同時，也為企業的發展立下汗馬功勞。因此，合理全面的激勵制度尤為重要，企業一定要加大重視力度，從員工出發，激勵員工的同時也是企業進一步發展的開始。人力資源管理部門作為企業的重要部門，一定要提升員工素質的同時，也要加大對該部門相關人員的培訓與監督，使得人力資源部門的工作效率有所提高，吸引更多的人才，人才得到合理的利用，企業的發展得到更多人才力量的支持，從而是企業在激烈的市場經濟競爭之中提升自身的競爭力度。
參考文獻：
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關鍵詞：激勵理論人力資源企業管理
激勵是企業人力資源管理中最常用的手段，激勵行為本身既不能被看作是一種突如其來的、情緒化的活動，也不能被當作是一種規制化的、固定的管理工具。從制度經濟學的角度講，激勵實際上是一種由正式和非正式這兩種制度融合后產生的一種組合性力量。近年來隨著人力資源管理的興起，許多企業都在談論或者制定激勵政策和激勵機制，但是由于許多人對于激勵的本質和特點缺乏完整和正確的把握，以至于許多企業在人力資源管理的實踐中走了不少彎路。因此，準確把握激勵的內涵和特點，把激勵理論、行為和企業具體實際密切聯系起來，才能夠正確的實施激勵行為，并取得預期的激勵效果。
一、激勵的概念和特點
（一）激勵的內涵
激勵的本意是驅使或引導某客體向著預期的方向去努力，但真正理解和把握激勵的內涵，則需要結合具體的環境和場所。激勵常常與工作和勞動密切相關，在這種語境下只有把激勵與需求、努力以及組織目標緊密結合起來，才能完全把握和深刻理解基于企業管理環境下的激勵的意義。心理學研究表明，通常個體在某種需求未能獲得滿足之前，心理會處于一種緊張和不安狀態；為了平復和消除這種緊張情緒，人的心理活動就會驅使他采取某種行為或者付出某種努力，使希冀的需求得到滿足。當心理的預期目標實現之后，人的心理緊張程度就會降低和平復。但是在一個受到多種規范約束的組織中，個體與組織目標無關的努力引致的心理放松并不是組織特別需要關心的，組織需要的是基于對組織目標有利的個人緊張情緒的放松。
（二）與激勵相關的概念和特點
激勵理論大體可以歸納為三類，一是側重于分析人的動機、行為和內在需求之間關系的內在激勵理論；二是關注人與環境之間互動關系的過程激勵理論；三是研究通^環境變量預測人在職場中行為的外在激勵理論。把三種理論進行綜合，可以得到如下幾個結論。
1.人的需求是多樣化的。無論是馬斯洛、奧德佛、麥克米蘭，或者是亞當斯的理論，其共同點之一都是認為人的需求呈多樣化特點，并且在不同時期同一個個體的需求也會發生變化。其理論意義在于，企業需要隨時掌握員工的需求及變化規律，并且要創造條件盡量滿足員工不同的個性化需要，以此提高他們對企業的忠誠度，從而調動他們工作的積極性。
2.影響人的行為的因素是復雜的。需求、動機和態度是影響個體行為的主要因素，但個體的需求、動機和態度及其由此決定的行為并不一定和企業的期望一致，或者說員工的需求即便得到滿足，并不意味著就會提高他工作的努力程度。特別是，某一個體在進入企業之前其價值觀已經形成，進入企業后再予以矯正往往困難重重。這一理論的現實意義在于，企業必須把好進門關，在招聘階段要特別注意被招聘對象的個人需求與企業需求之間的一致性，只有那些雙方一致性較高的應聘者，才能被企業雇傭。
3.人的行為是可變的。雖然個體的價值觀往往在進入企業之前就已形成，但人的行為可以改變，尤其是那些與企業目標一致性較低的行為，通過設置明確的工作目標和賦予個體以激勵性的使命，往往可以使個體不良的行為得到糾正。需要注意的是，個體正面的行為只有得到反復的強化才有可能持續；負面的行為只有及時得到負面的強化才能得以停止和改善。這一理論的意義在于，對于具有行為缺陷的員工，企業應該通過完善的績效管理體系，給他們設定有意義的目標，確定富有挑戰性的績效目標，從而可以起到強化他們努力程度的目的。
二、完善我國企業激勵機制的幾個建議
（一）準確把握員工需求，樹立以人為本理念
實施有效激勵的基礎和前提，是能夠客觀看待、尊重和滿足員工的正當需求，這是激勵工作的出發點和落腳點。如果不能正確的，甚至是錯誤的理解和把握員工的需求和價值觀，那么激勵就成為一句空話。我們常常講要以人為本，就人力資源管理來講，實際上就是要求我們要以員工的需求為本，不斷轉變對待員工的觀念和看法。當前，我國與世界各國的經濟聯系越來越緊密，中國企業已經隨著國際化、全球化的步伐開始面對全面的競爭。要想在這種國際化的競爭中謀取競爭優勢，必須通過企業擁有的人才進行實現。我們可以毫不諱言地說，全面認識人，深刻把握人，及時轉變對人的看法，應該是我國企業以人為本、轉變觀念的根本和核心。
在人力資源管理實踐中，激勵行為失效的情況并不少見，其中一個重要原因，是管理者對企業中人的認識或者是理解出現了偏差。錯誤的認識必然產生錯誤的行為，錯誤的行為必將導致激勵機制在提高企業績效方面屢屢失效。企業管理實踐中管理人員常常存在一種刻板印象，固執地認為員工來企業上班別無他求，就是為了掙錢，由此產生另一個錯誤觀念，以為金錢是對員工唯一的和最有效的激勵工具。這種理念下管理者對員工的激勵唯一手段，就是當員工表現出色或業績突出時，發給員工一筆獎金。殊不知員工的期望并非僅僅只有金錢，除了金錢員工往往還有諸如培訓和提高、贏得他人的尊重、企業和團體的關心等多方面的需要。同時還應明白，發放金錢的確是一種屢試不爽的激勵手段，但金錢對員工產生的激勵作用是有限的，而且這種激勵產生的效用遵守邊際遞減的規律?？梢?，任何時候把金錢看作是唯一激勵工具的看法都是片面的和錯誤的。一言以蔽之，正確的人力資源管理及其激勵機制的有效實施，必須是從全面、客觀地理解員工作為一個人所具有的多樣化的需求開始的。如果缺乏這種正確的觀念或對錯誤的理論假設未予修正，而僅僅是把人事處的牌子改為人力資源部，那么這種改變不會產生任何意義。
（二）完善規范制度，優化企業文化
人力資源管理的實踐證明，內容完善、程序規范、公正合理的人力資源管理制度，才能對企業員工行為產生深刻和深遠的影響，才能對員工錯誤的價值觀和行為進行重塑和糾正，才能成為改造員工促進其個人目標和企業目標高度一致的利器。這是因為，一方面一套包括晉升制度、績效管理制度、薪酬制度等管理要素在內的人力資源管理體系，可以在客觀上防止出現個人色彩濃厚的個人偏見，從多方面確保管理過程和評價結果的科學性、公平性和公正性，能夠在更高的程度上滿足員工內心深處追求的對公平性的需要；另一方面，內容完善、程序規范、公正合理的人力資源管理制度可以克服管理中存在的處置隨意性、目標模糊性等障礙，有助于引導員工在企業中形成穩定和準確的預期，有利于員工預測自己的某項行為產生的結果給自己帶來的利弊，也有助于員工預先了解自己的行為與后期的報酬之間的關系，并最終可以激發出員工的行為與企業目標高度的一致性。
完善、規范、公正的人力資源管理制度要真正發揮出內在的作用，還需要一個適宜或者說是優秀的企業文化搭建的平臺，因為員工的行為雖然可以被制度約束和影響，但這種制約屬于一種外在的、約束力有限的力量。如果員工能夠對企業的文化產生高度的認同感，那么這種文化將會在員工內心產生強烈的激勵感，他們就會產生一種自覺調整個人行為來服務于組織目標的動機。需要強調的是，企業文化作為一種非制度性的規范，它發生作用的前提是要與人力資源管理的正式制度相匹配。如果二者存在較大的沖突，則很有可能會造成員工內在心理和角色的沖突，從而嚴重挫傷員工的積極性。
（三）發揮部門優勢，提高激勵效果
人力資源管理部門是企業管理和服務員工的核心和直接部門，能夠在多個方面、多個領域和更多的層次上發揮激勵機制的作用。比如人力資源管理制度和政策的制訂、符合企業需要員工的招聘和甄選、對員工提供多方面的培訓等。
按照美國著名人力管理學者烏里奇教授指出，人力資源管理部門應該而且能夠在企業管理中扮演多種能夠提高員工績效的角色，他們應當成為員工的戰略伙伴、企業的管理專家、員工的直接激勵者和企業變革的內在推動者。其中的員工激勵者直接指出了人力資源管理部門及其專業管理人員承擔著對企業員工的獻身精神以及貢獻進行管理的任務，即他們在幫助企業通過人來謀取競爭優勢方面承擔著不可推卸的責任。而他們在其他三個方面的角色，也同樣是與激勵密不可分的。
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關鍵詞負激勵企業管理正激勵
1引言
眾所周知，激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是企業管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭?！方忉尀椤凹ぐl使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現代企業管理中企業家們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業管理中的運用。
2負激勵在企業管理中的作用
2.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”
就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業的管理行為帶來一種持續良性循環效應。比如，在制度中規定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。
2.2負激勵可以起到以儆效尤的作用
以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業中本月有3人次上班遲到，企業當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業的勞動紀律。
2.3負激勵對員工心理的影響經常大于正激勵
所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經常性的表揚也會落入習以為?！岸栊浴钡娜μ住６摷畹男睦碛绊憛s是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。
2.4負激勵的正效應
簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規范員工行為、為企業管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優秀、稱職，沒有或極少數不稱職”等諸多現象的產生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業的命運將會如何，其實這只是對少數人的處罰，效果是使大多數人遵守企業的“游戲規則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結果才是正面的。
2.5負激勵的執行不能產生偏差
在憲法中規定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業管理者的權威受損，甚至導致企業管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業管理必然陷入混亂的狀態。
2.6在負激勵面前管理者要以身作則
作為企業的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業中，日常管理中多年采用《月度經濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數是負激勵的措施，少數為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業，建立“三德銀行”管理辦法，即職業道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。
2.7正確把握負激勵的力度和尺度
現代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰戰兢兢的狀態，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結果使兩位虎將都煥發出超常的能量。在柔性管理的企業中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿為主的公司，對于產品推銷員的考核，業務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數人通過一定的努力都能完成的合理數量，如果要求過高、業務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。
2.8物質負激勵與精神負激勵相結合
以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質的，如經濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。
禮記禮運范文6
關鍵詞負激勵企業管理正激勵
1引言
眾所周知，激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是企業管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭?！方忉尀椤凹ぐl使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現代企業管理中企業家們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業管理中的運用。
2負激勵在企業管理中的作用
2.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”
就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業的管理行為帶來一種持續良性循環效應。比如，在制度中規定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。
2.2負激勵可以起到以儆效尤的作用
以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業中本月有3人次上班遲到，企業當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業的勞動紀律。
2.3負激勵對員工心理的影響經常大于正激勵
所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。
2.4負激勵的正效應
簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規范員工行為、為企業管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優秀、稱職，沒有或極少數不稱職”等諸多現象的產生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業的命運將會如何，其實這只是對少數人的處罰，效果是使大多數人遵守企業的“游戲規則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結果才是正面的。
2.5負激勵的執行不能產生偏差
在憲法中規定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業管理者的權威受損，甚至導致企業管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業管理必然陷入混亂的狀態。
2.6在負激勵面前管理者要以身作則
作為企業的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業中，日常管理中多年采用《月度經濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數是負激勵的措施，少數為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業，建立“三德銀行”管理辦法，即職業道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。
2.7正確把握負激勵的力度和尺度
現代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰戰兢兢的狀態，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結果使兩位虎將都煥發出超常的能量。在柔性管理的企業中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿為主的公司，對于產品推銷員的考核，業務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數人通過一定的努力都能完成的合理數量，如果要求過高、業務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。
2.8物質負激勵與精神負激勵相結合
以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質的，如經濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。
