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工程項目內部承包范文1
2、項目經理人選的確定
項目投標階段工管部經理提名（可多人）或工管部具有相應力的員工自薦，擬任項目經理提出項目經營管理策劃書。項目經管理策劃書內容包括：對項目進行整體分析，該項目的重點、難點組織及難度對項目的管控；對勞動力、苗木、機械各種資源的規劃；項目項目進度節奏把控；項目的利潤點、贏虧點分析；項目啟動資需求、資金計劃；項目經營利潤目標、質量目標、安全目標、形象目標；項目班子組成方案等內容。公司綜合評審后確定項目經理和項目班子。
公司自營項目運作初期符合要求員工較少，采用公司指定項目項目經理的辦法。經過一段時間的運營，項目班子和人員磨合成熟后公司會采用內部競爭上崗的方式。以項目利潤貢獻率、項目質量、項目回款率、項目安全、項目外部形象、獲得獎項、甲方滿意率等為指標競爭上崗。
3、項目管理班子成員的來源
由項目經理提出方案公司批準。由項目經理可在公司現有員工中選擇，被選員工可自愿入伙，在不影響手上未完工作的前提下公司應當批準。項目部會計、統計員、采購可由公司酌情考慮直接指派人員擔任，公司直接指派的人員項目經理無權拒絕。如公司現有人員不足，項目經理可以提請公司人事部門定向招聘或經公司同意自主向社會招募臨時人員。項目部招募的臨時人員如符合公司要求，可在項目結束后經項目經理推薦轉正公司正式員工適當縮減或免去試用期。經公司批準項目班子正式成立，項目落地（公司收到中標通知書或口頭通知公司已中標）項目經理即進入工作狀態全職進入項目準備工作。隨項目進展所需人員根據項目需要及時進入跟進，項目經理應預見性和項目部成員協調工作檔期，公司也應盡量配合。
4、項目管理班子的組成
設項目經理1名、技術負責人一名、各專業工程師（土建、綠化、安裝根據項目分析師和工期可兼職）、質量員（可兼職）、生產經理（可兼職，小休量項目可不設）、安全員（可兼職）、采購、財務（可由資料員或預算經培訓后兼職）預算、資料員（可由工程師技術員兼職），項目部直募長期工人若干人。
工程項目內部承包范文2
第一種模式：業主長期參與投資的建設工程。以大型房地產開發項目和市政工程項目，這些項目的施工周期長，在施工過程中，存在諸多不可確定因素，譬如某房地產開發項目工程，涉及的施工內容包括屋而施工、樓地而施工、墻體施工、地下室墻施工、裝修施工、樓梯施工、門窗施工、油漆施工、室外施工、地下室施工、基礎施工11部分，總工期長達2年，在此期間，業主和承包商需要保持長期的合作關系，雙方必須保持充分地理解和信任，從而可以簽訂長期的項目組合管理協議，相比于單個建設工程管理模式，能夠取得更為可觀的效果。第二種模式：不適合公開招標的建設工程或者邀請招標的建設工程，譬如軍事工程、涉及國家安全工程、工期特別緊張的工程等，譬如案例工程的施工任務多，而且施工緊張，工程某些項目可采用邀請招標的方式，可山總承包將部分項目合法分包給其他施工單位，為工程分擔進度壓力，但這種模式的前提是建立良好的合作關系，以確保在較短的施工周期內正常施工，可采用簽訂長期合作的協議，建立長久合作的利益關系。第三種模式：不確定因素比較多的復雜建設工程。這些工程的組成和技術工藝復雜，存在諸多的不確定因素，一般的工程管理模式，不能夠有效消除工程爭議和合同索賠問題，反而會影響業主和承包商之間的關系，這種管理的模式，能夠保持總承包商和業主之間的良好關系，避免工程不必要的爭端和合同索賠問題，促使合作各方共同目標的實現。第四種模式：國際金融組織貸款的建設工程，以國際公開招標的方式，邀請國外的承包商參與，由于投資數額巨大，因此采用工程項目組合管理的模式，更容易為外國承包商所接受，較好地控制建設工程的目標實現。
2目前國外主要的項目管理模式分析
2.1設計采購施工總承包（EPC）
EPC是指承包商負責工程項目的設計、采購和施工安裝全過程的總承包并包括負責試運行服務。EPC又為二種，一種是是總承包商最大限度的選擇分承包商來協助完成工程項目；另一種是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作以外，自己要承擔工程的設計、采購和施工等任務。
2.2項目管理承包（PMC）
PMC主要是指項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程和全方位的項目管理，主要包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇E,P,C承包商，同時并對設計、采購、施工的過程進行管理。當前國外很多大型項目的施工都比較復雜，管理協調都非常的困難，所以大部份的業主都會主動選擇采用PMC方式進行項目管理承包。。
2.3其它進行的管理模式
國外采用比較多的，還有設計、采購、施工管理承包，我們稱呼為EPCm；設計、采購、施工監理承包（EPCs）；設計、采購承包和施工咨詢（EPCa），主要是加強設計和采購的承包工作；另外還經常使用項目管理組（PMT）、設計、采購承包（EP）等等。
3國外進行管理模式對我國工程項目施工企業的借鑒
3.1在我國實行工程項目管理責任制度
當前我國的工程項目規模都非常大，并且需要管理的單項工程也非常多，管理工作難度大。我們可以借鑒國外企業工程管理的模式，然后結合各自工程項目的實況，來對工程進行管理責任制度，將金字塔式的管理模式變為扁平式管理模式。工程項目管理責任制度的的實施關系到工程項目管理的成敗，需要大家全力配合執行。
3.2加強企業工程項目的成本管理和質量管理
成本管理是工程項目管理的重中之重，必須建立成本管理的管理體系。通過對工程項目的合同估算出相應的成本單價，然后設計相應的指導性計劃，對工程項目的成本管理進行相應的監督。本單位實施作業層無條件服從上級部分制定的相應的目標成本分解指標，需要嚴格按照核算單價控制消耗自負盈虧。工程項目的總工程師還需要負責工程整體的成本管理的優化，鼓勵施工單位開展相應的技術創新來達到控制企業成本管理的目的。
3.3建立適合企業項目管理特點的信息平臺系統
進入21世紀以來，計算機信息技術已深入到我們的生活和工作當中了。計算機信息技術已成為了加快企業發展的積極因素。我們需要積極引導和鼓勵我們的施工企業向信息化的方向前進，企業內部的各個部門和環節都必須為信息化的發展提供便利。加大企業內部internet網絡的普及率。另外還需要培養相關的計算機網絡人才，把計算機信息同項目管理進行結合，提高工程項目管理的效率。企業在進行成本核算時，也需要把企業的信息化建設加以考慮，以提高企業的信息化程度，為提高企業的市場競爭力而努力。
4結語
綜上所述，我們需要學習國外進行的管理模式，然后結合我國工程的實況來進行借鑒。我們可以加強推行工程項目管理責任制，完善并加強成本管理和質量管理以及建立適合企業項目管理特點的信息平臺系統，來提高工程管理質量，總之，通過學習發達國家項目管理的理論和方式，結合國內工程項目實際情祝，國內工程項目施工企業只有積極推進施工方式的轉變和內部信息化的進程，才能提高工程項目管理質量，旨在實現企業經濟指標的最優化。
參考文獻：
[1]王淑賢.國外先進的工程項目管理模式對我國的啟示[J].商業經濟,2013.
[2]柴君,鄒國良.國外工程項目控制與管理對我國的借鑒意義[J].江蘇地質,2003.
[3]李佐華.借鑒國外先進管理模式改革我國工程造價管理[J].沿海企業與科技,2003.
工程項目內部承包范文3
關鍵詞:鐵路工程;項目;成本控制
一、鐵路工程項目成本控制的含義和環節
鐵路工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和,包括直接成本和間接成本。其中,直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費;間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本,有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系:其次,應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解;再次,應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制,并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
鐵路工程項目經理部的成本控制,實際控制的是責任成本,就是指在工程項目成本的形成過程中,項目經理部按其職責范圍或預期的責任成本分解指標,對消耗的人力資源,物質資源進行控制的過程。同時必須重視質量損失成本的降低和合理開展價值工程。
二、責任成本的間接控制
1.合同控制。合同控制的關鍵是控制好企業與項目經理部,項目經理部與作業層的承包合同?？刂谱∑髽I與項目經理部的承包合同,就控制住了項目目標利潤。項目經理部與作業層的承包合同為對外分包和內部承包,這個層次的合同控制根據多年的經驗主要要做好以下幾點:a.實行責任預算分包。對外分包項目合同價嚴格控制在責任預算以內。對外分包的最高控制價為責任預算扣除應分攤的責任費用預算;b.內部工區或班組承包合同價可比照對外分包價執行;c.合同價一次包死。涉及變更設計調整時按實際變更數量和原合同單價水平執行;d.對內部班組承包不能以包代管。必須對材料、機械、收入分配進行控制,防止出現大額虧損。
2.成本計劃控制。 責任預算對項目整個施工期間的成本費用進行預測。在施工過程中,還要根據施工進度安排,作出分期成本預測計劃。在成本計劃執行過程中,要及時進行經濟活動分析,發現偏差,及時糾正。
3.資金控制。資金控制要做到保證每月清算的自辦工程承包合同計價款和分包工程分包合同計價款;保證向處(公司)項目上交款;撥付經理部各項費用支出。
三、責任成本的直接控制
直接控制是施工現場直接管理人員對其所管理的分項費用(人工費、機械費、現場管理費)進行控制。在施工過程中對這些費用應采用以下方法實施控制:
1.人工費控制。人工費的控制采取“量價分離”原則。主要包括:a.人工單價控制。人工單價的控制主要是通過項目經理部與施工班組的人工費承包合同來確定。項目與作業隊伍之間,根據企業內部計劃價格,結合工程具體情況雙方協商,以此作為作業隊伍的人工費結算依據。b.工天數量控制。人工用工數量通過經理部與作業班組的承包合同,按照內部施工預算,計算出人工工日,并將安全生產、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給作業班組。
2.材料費控制。材料費控制也是按照“量價分離”的原則,一是材料用量的控制;二是材料價格的控制。包括:a.材料用量的控制。材料消耗最主要由項目經理部在施工過程中通過“限額領料”去落實,具體有以下幾個方面:定額控制。對于有消耗定額的材料,項目以消耗定額為依據,實行限額發料制度。項目各工點只能在規定限額內分期分批領用,需要超過限額領用的材料,必須查明原因,經過一定審批手續方可領料;指標控制。對于沒有消耗定額的材料,則實行計劃管理和按指標控制的辦法。當月具體情況和節約要求,制定領用材料指標,據以控制發料。超過指標的材料,必須經過一定的審批手續方可領用。計量控制。為準確核算項目實際材料成本,保證材料消耗準確,在各種材料進場時,項目材料員必須準確計量,查明是否發生損耗或短缺,如有發生,要查明原因,明確責任。在發料的過程中,要嚴格計量,防止多發或少發。以錢代物,包干控制。在材料使用過程中,項目對部分小型及零星材料采用以錢代物、包干控制的辦法。其具體做法是:項目根據工程量計算出所需材料,然后將這些材料折算成現金,每月結算時發給承包班組,一次包死,班組需要用料時,再從項目材料員處購買,超支由班組自負,節約部分歸班組所得。b.材料價格的控制。自購材料的價格主要由材料采購部門加以控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損失等組成,因此在控制材料價格時,須從以下幾個方面進行:買價控制。應事先對供應商進行考察,建立合格供應商名冊。采購材料時,在保質保量的前提下,爭取最低買價。同時實行班組監督,班組對材料部門采購的物資有權過問與詢價。運費控制。就近購買材料,借以降低成本。損耗控制。項目現場材料驗收人員及時嚴格辦理驗收手續,準確計量,以防止將損耗或短缺計入材料成本。
3.機械使用費的控制。機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定,為有效控制臺班費支出,主要從以下幾個方面控制:a.加強機械設備的使用強度,盡量避免窩工,提高現場設備利用率。b.合理安排施工生產,加強設備租賃計劃管理,減少因安排不當引起的設備閑置。c.加強現場設備的維修保養,避免因不正當使用造成機械設備的停置。d.做好上機人員與輔助生產人員的協調與配合,提高機械臺班產量。
4.間接費控制。間接費在項目成本中占有一定比例,由于沒有定額,所以在控制與核算上都較難把握,使用和開支時彈性較大,項目部主要采取以下控制措施: a.建立精干高效的項目管理層,嚴格控制非生產人員和非生產性支出。b.制定費用開支標準、定額,編制間接費費用計劃,并嚴格按照計劃控制和執行。c.實行“一支筆”審批制度,項目經理在規定的開支范圍內審批報銷,超計劃使用需報上級核批。
參考文獻:
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工程項目內部承包范文4
【摘要】工程項目經濟效益審計是傳統審計向現代審計邁進的重要一步,而從防止效益流失、實現效益最大化的角度考慮,應更注重和加強工程項目的過程審計。本文從確立審計項目、制定審計方案、實施過程審計等方面描述了項目過程審計的重點。
【關健詞】項目經濟效益審計;項目過程審計;實施
工程項目經濟效益審計是傳統審計向現代化審計邁進的重要一步,是現代審計理論與審計實踐的補充與發展。
一、工程項目經濟效益審計的必要性
工程項目是施工企業經濟效益的源頭,要想保證企業的穩定和可持續發展,就必須加強項目管理,強化內部控制。而內部審計作為企業內部控制體系的一個組成部分,幫助項目改善管理,提高經濟效益,促進企業總體經營目標的實現,是其宗旨和任務,也是內部審計發展的必然趨勢。
二、工程項目經濟效益審計的內容
工程項目效益審計主要包括三部分內容:一是開工審計,即前期審計。二是過程審計,即事中控制審計。主要是圍繞成本效益情況進行的審計。通過對工程項目的事中監督,發現并糾正施工管理中存在的問題,及時堵塞漏洞,降低成本,提高效益;三是竣工審計,即項目終結審計。主要側重于經濟責任審計。
結合內部審計工作實踐,三個階段各有側重,但從防止效益流失、實現效益最大化的角度考慮,應更注重和加強工程項目的過程審計。
三、工程項目過程審計的重點
開展工程項目過程效益審計,就是要審查和評價項目截止某一審計時期工程項目的經營現狀,圍繞影響項目效益的重要環節開展審計。
(一)“項目承包責任制”的制定審查
項目一開始的責權利要真正落實到位,項目承包責任書的簽訂必不可少。同時要求各項目經理部應建立適合自己項目的成本核算崗位責任制,規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任以及考核獎勵辦法。每月定期召開經濟活動分析會,找出成本管理中存在的問題,及時總結經驗和工作中的不足,并使之與管理人員的績效掛鉤,進行考核、獎罰。
(二)合同管理的審查
進場隊伍都應該簽訂合同,同時要符合簽訂程序,采取會簽會審的制度。簽訂的合同,首先,應該與公司或項目經營、生產和償付能力相適應,這是保證合同全面履行的基本要求;其次,承包合同內容要規范、嚴謹、合理、完整。主要包括工程數量的計量原則、單價的約定及其包含的工作內容、設計變更的處理、合同履約保證金及工程質量保證金的扣留與返還、竣工結算的辦理與款項的支付等,盡量保證項目不因合同而產生不必要的經濟糾紛。另外,在對大合同方面的變更管理要及時,隨時掌握和運用索賠條款。索賠是合同管理的重要環節,是挽回成本損失、提高經營效益的重要手段,它將成為項目管理中越來越重要的職能。21寫作秘書網
(三)成本管理負責制落實的審查
沒有成本預測報告,公司不簽發承包責任書,編制成本預測報告使分公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識,項目究竟是盈是虧,可采取什么措施扭虧為盈,只有做了預測才能做到心中有數。
例如,某工程的中標價格為3246萬元,扣除上繳公司管理費的承包價是2787萬元,而成本預測價是2896萬元,虧損109萬元。針對這一情況,項目部領導班子進行了認真分析,認為造成虧損的主要原因是:市場競爭激烈,合同工期短,投入大,由此造成工程費用相應增大。原因找到后,項目部采取了以下的應對措施:加大項目招標工作的力度,對所有單項工程的勞務進行了招標,使人工費成本下降30萬元;對主要施工材料進行招標,通過招標使材料成本降低了70萬元;土方工程項目經過議標和精心調配,可降低工程成本21萬元;通過對工程成本的預測分析,項目的成本不但不虧,還可降低成本12萬元,使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識,同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創造了條件。
(四)項目成本控制的審查
制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵,在執行過程中要及時對目標與實際情況進行對照、調整,確保目標的最終實現。
例如剛才所提到的工程,中標價格為
3246萬元,承包金額為2787萬元,通過成本預測和分析,將該項目的目標成本確定為2775萬元,并采用量化方法,進一步將這一總目標分解成幾個子目標,每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現場經費,并落實到項目分項工程負責人身上,從而對工程項目的成本情況有了一個清楚的了解,目標比較明確,極大地調動了全體項目部人員的積極性和創造性,盡最大的努力達到既定的目標。
(五)施工過程工料機的審查
1.加強對人工費的管理
對勞務隊的選擇要確定其實際施工能力及信用狀況,避免中途退場造成損失。勞務合同的簽訂工作內容要具體,明確勞務單價所包含的內容,控制計劃外用工。勞務單價定期進行公示。對于通過招標確定的勞務價格,一定要按照招標價格進行結算,嚴格控制數量;對于不好進行招標,以零用工方式結算的項目,要嚴格零用工的簽認手續,界定零用工的簽認權限,項目經理要進行審核、把關。
2.加強對材料費的控制
材料費是工程成本的主要組成部分。控制點確定為材料的采購、驗收、耗用環節。(1)主要材料價格采用招標的方式。完善項目采購招標管理辦法。(2)控制施工過程中的材料消耗。實行限額領料制度,將材料的實際消耗量與預算定額進行對比分析。同時為控制材料的浪費,應當在勞務合同中明確規定各主要材料的損耗量,超出部分確定由勞務隊來承擔,有效抑制不正常的浪費現象。(3)對材料質量及數量進行驗收,因為有些供應商表面上看單價不高,但在量上做文章,如不注意,也會造成很大虧損;材料質量的優劣也是影響成本的因素。驗收流程要發揮材料庫管人員及施工人員的作用,共同點驗。
3.加強對機械使用費的管理
工程項目內部承包范文5
關鍵詞：建設工程；項目管理；法律
中圖分類號：E271 文獻標識碼： A
隨著市場經濟的不斷發展，建設工程項目管理法律實務在我國建設工程項目管理已普及和運用。建設市場的不斷發展創新已成為社會發展的新動力。為人類的生產生活建造了美好舒適的環境和空間。但是，隨之而來的建設工程合同糾紛也頻繁增多。建設工程項目管理中的法律實務內容繁多，涉及的法律關系極為復雜，發生糾紛較多。國家立法機關、行政部門和司法機關為了規范市場有序發展，化解矛盾，構建和諧社會，制定了很多較完善符合市場規律的法律、法規和司法解釋。
1、建設工程項目合同管理
建設工程合同是工程建設實施的約束和承諾文件，是參與各方主體單位進行工程建設質量、工程進度、工程投資、安全生產、文明施工、環境保護、信息管理等目標控制的重要依據；直接關系到建設工程項目目標的實現。因此，確定對目標控制有利的合同結構，擬訂合同條款、參加合同談判、處理合同履行過程中產生的各種爭議，是實現目標控制的必要工作。對項目合同的管理主要體現在以下幾方面：
1.1、制合同結構圖
建設工程施工項目合同包括施工總承包合同、內部承包合同、分包合同、（又分專業分包合同、勞務分包合同）、材料、設備購合同（包括原材料購合同、設備購合同、制造加工合同、大型設備租賃合同）、其它合同。對建設工程施工合同的管理，應依據工程項目的總體規劃，編制合同總體結構圖，并根據合同總體結構圖，對各類合同進行定位和起草。
1.2、施工總承包合同的專用條款、協議書
我國對建設工程施工承包合同尚未強制使用統一文本，而是用推薦范本的做法?，F推薦使用的GF-91-0201范本，由協議書、通用條款、專用條款三部分組成。承包人選擇使用該范本后，對通用條款無需過多考慮，但必須認真簽好專用條款和協議書。根據工程實際情況，必要應簽訂補充協議。
1.3、合同談判 合同談判的內容因項目情況和合同性質、招標文件規定、發包人的要求而異。一般來講合同談判都會涉及合同的商務、技術所有條款。主要內容為以下幾個方面：①、對工程內容和范圍的確認。首先，合同的“標的”是合同最基本的要素，工程承包合同的標的就是工程承包內容和范圍。因此，在簽訂合同前的談判中，最主要的是確認合同規定的工程內容和范圍。承包人應當重新核實投標報價的工程項目內容和范圍。當發現投標報價的工程項目內容與合同中內容、合同文字的描述和施工圖紙的表述不一致時，承包人應當通過談判予以澄清和調整，力爭合同中不要出現諸如“除另有規定外的一切工程”，“承包人可以合理推知需要提供的為本工程實施所需的一切輔助工程”之類含混不清的詞句。②重視技術要求、技術規范和施工技術方案。技術要求是發承包雙方均極為關注的焦點。建筑工程技術規范的國家標準是強制性標準，施工企業必須嚴格遵守。承包人應仔細查看投標施工方案等是否與招標文件中的技術規范相符。如有差異，要研究自己是否能做到，以及其經濟性如何。如發現問題，爭取在法律允許的范圍內取變通措施或采用其他不降低質量標準的技術規范。對于大型項目，當發包人不能夠提供足夠的水文資料、氣象資料、地質資料、地下管線資料和其他環境條件時，除已在投標報價時考慮相應的技術措施外，還應考慮足夠的不可預見費用，將該風險轉由發包人承擔。
③、合同談判技巧。合同談判既是一門科學也是一門藝術，更是追求企業效益最大化的關鍵一環。合同談判技巧很多，操作方法因項目和談判對象而異。
1.4、簽訂企業內部施工承包合同
我國現行法律法規對企業內部承包沒有系統的規定，但內部承包的經營模式并不為我國法律法規所禁止。內部承包模式也給企業的管理起到了積極的推動作用，也充分體現了經濟體制改革下，按勞取酬，適應市場規律的可行的措施。在建筑市場這樣粗獷的勞作環境較為適當而有效。施工企業內部施工任務派遣合同是指在施工企業內部與企業內部下屬生產作業體之間，以部分團體組成能完成本項生產活動的，選拔具有管理能力的責任人簽訂協議，允許內部職工完成一定的工程項目施工，遵守公司各項管理制度，能代表企業履行《建設工程施工合同》約定義務和責任。實行獨立核算，自負盈虧，向企業繳納管理費等方面進行約定的合同。最高法院與勞動部門都認為內部承包是企業的一種經營模式，簽訂內部施工任務派遣合同成為很多施工企業效仿的舉措。
1.5、專業分包合同與勞務分包合同
專業工程分包是指，施工總承包企業將其所承包工程的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑企業即專業承包工程承包人完成的生產活動；勞務作業分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程的勞務作業發包給勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動。建設部《房屋建筑和市政基礎設施工程分包管理辦法》第5條規定：“房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包分為專業工程分包和勞務作業分包。勞務作業分包人既可以是總承包人，也可以是專業分包的承包人。勞務作業分包無需經發包人或總承包人同意。發包人不得直接指定勞務作業承包人，勞動作業承包人必須自行完成所承包的工程。建設部在《建筑業勞務分包企業資質標準》的規定中，對勞務作業分包的種類及各種類企業的資質標準作了明確規定。其中，勞務作業分包共十三種，每種作業的承包人都分別應當具備相應的資質等級標準及作業的具體范圍。勞務分包合同從性質上說屬于建設工程施工合同，其既不是勞動合同，也不是在發包人與承包人之間勞務關系的合同，更不是企業或者單位內部的勞務合同。勞務分包合同是基于建設工程施工合同派生出來的合同。專業分包建議使用《建設工程施工專業分包合同》示范文本；勞務分包合同建議使用《建設工程施工勞務分包合同》示范合同文本。
1.6、施工合同履約與監督管理
承包人應熟悉和掌握我國相關法律法規的強制性規定對合同效力的影響以及合同無效引起的法律后果，并對業內經常使用的相關示范合同文本條款的內涵予以準確理解和把握，增強防范意識，做到防患于未然，便于在合同履行中發生爭議時占據主動地位，以有效維護自身權益。
2、工程質量管理
工程質量貫穿施工項目全過程。為實現工程項目的質量目標，承包方應根據國務院《建設工程質量管理條例》，在工程質量管理中，必須做到：
2.1、嚴格履行施工合同，按投標承諾的施工技術人員及時到位，不得擅自調換施工技術人員；
2.2、應建立工地臨時試驗室，按要求配合相應具有資質證書的試驗檢測人員和設備，按有關規定做好各類試驗，試驗資料應真實、完整，統一歸檔，隨時備查；
2.3、必須按照工程設計圖紙和施工技術規范施工，不得擅自修改工程設計，不得偷工減料，發現設計文件和圖紙有差錯的，應當及時提出意見和建議；
2.4、對建設方按合同規定指定采購的材料和設備的進行檢驗，對檢驗不合格的產品，拒絕使用；
2.5、對有關工程質量、進度和費用的一切往來函件、報表均應分類編號歸檔保存。
工程質量管理在工程施工項目管理中的地位極為重要，業內多數人認為它僅僅是技術問題，不與法律直接相關。其實，它的每項工作都與合同目的緊密的聯系在一起。只有做到工程質量符合合同要求且施工技術資料真實、完整，才能為日后萬一出現的索賠與糾紛處理打下堅實的基礎。
3、工程進度與驗收管理
工程進度與工程驗收，在施工合同糾紛中地位同樣不可低估。工程進度不僅與工程進度款的支付直接相關，而且多是糾紛的起因；工程驗收特別是分部、分項驗收，是衡量工程進度的尺度。工程進度與工程驗收因是經過監理單位的派駐工程師現場簽證實現的，在司法實踐中發現，承包方對工程進度、工程驗收資料收集不全的現象較為普遍，往往是糾紛發生后再去向監理單位調取。監理單位因受托于建設方。作為承包方，應在施工過程中，及時收集派駐工程師簽證的工程進度周報、月報與季度報告和分部、分項工程驗收單。因為這些資料不光是工程質量的依據，同時還量工程量的計算依據，派駐工程師在這些資料上的簽證固然至關重要。氣象資，開工報告與開工令、停工通知都是重要的法律文件，它是計算工期的基礎依據，無論是在今后的工程結算還是糾紛處理中，均是重要的證據。竣工驗收后，為了及時進行竣工決算，應主動將竣工資料按規定整理后交建設方驗收簽字，完成自已應盡的義務，避免讓發包方借故拖延工程結算。
4、竣工決算與工程結算管理
工程結算的依據是己完成經驗收合格的工程計量憑證和過程中符合合同約定條件、圖紙、規范、標準和其他相關性文件。有的發包人為達到拖延支付工程款的目的，往往在工程竣工后以種種理由對承包人提交的工程結算書遲遲不予審核，致使工程造價長時間得不到確認的現象屢見不鮮。承包人往往只是催促。遇有發包人惡意拖延的，則造價的確認便遙遙無期。對此種風險的防范和應對，一是應在簽約階段預防。在簽約時，應同發包人協商明確約定工程造價和計價方式，同時約定在工程竣工后的結算程序中出現爭議的解決方式；二是當無約定時，根據通用條款及《建筑工程施工發包與承包計價管理辦法》、《建設工程價款結算暫行辦法》、最高人民法院關于審理建設工程合同糾紛案件適用法律問題的司法解釋等相關規定，通過有效方式證明發包方已收到工程決算書，待其超過28天后，及時采取訴訟或仲裁的手段解決。在訴訟或仲裁過程中，最為關健的是要有效佐證發包方已經收到承包方的工程決算書。發包方只要收到承包方的工程決算書，并在28天未作答復則視為對工程決算書的默認，承包方就可憑此工程決算書要求發包方結算工程尾款。
5、施工索賠管理
施工索賠是指在合同履行過程中，對于并非承包方的過錯，而是應由發包方責任的責任或除承包方責任外的第三方責任導致工程延期或承包方經濟損失的實際額向發包方提出費用補償和（或）工期補償的要求。要正確區分“工程延期”和“工期延誤”。 “工程延期”前己述了，也就是說非承包方原因導致的費用、工期損失的叫“工程延期”。
而“工期延誤”則是承包方自身原因導致的責任產生的費用、工期損失均由承包方自己承擔。施工索賠是工程施工承包中常發生的。施工索賠的承包方因未能獲得合同約定的支付各種費用、順延工期、賠償損失的書面確認，在約定期限內向發包方提出賠償請求，是單方的權利主張。由于施工現場條件、氣候條件的變化，施工進度、物價的變化，以及合同條款、規范、標準文件和施工圖紙的變更、差異、延誤等因素的影響，使得工程承包中不可避免地出現索賠，索賠必須以合同為依據。遇到索賠事件時，必須對合同條件、協議條款等有詳細解讀，以合同為依據來處理合同雙方的利益糾紛。
工程項目內部承包范文6
關鍵詞：工程項目承包聯盟 利益分配 風險 Shapley值模型
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
Interest Distribution Mechanism Research Of the Engineering Project Union Based on Risk Analysis
Abstract: As the competition of engineering project contract market grows,more engineering project contracters came into being a union. The interest distribution mechanism of the union directly affects the operation efficiency and the persistence of the union. The article applys the Shapley model in the multiple person cooperation game to the the interest distribution mechanism of the engineering project union. A quantitative analysis of main risks from each member was made, revising the traditional Shapley model.It avoids the disadvantage of the Shapley model that doesn’t consider the risks, having a certain theoretical and practical significances.
Key word: engineering project contracters union interest distribution risks the Shapley model
1研究背景
隨著工程項目承包市場逐步的完善與發展,各個承包商之間的競爭越來越激烈。在這種激烈的市場競爭中,越來越多的工程承包商選擇工程承包聯盟來進行來進行投標。即由兩個或兩個以上的承包商在保持自身獨立性的同時，通過契約聯結的方式或參與股權的方式組成工程項目承包聯盟，以實現優勢互補、資源共享的目的。特別是對于一些大型的工程項目或特定的、專業技術要求高的工程項目，這已成為目前工程項目承包的發展趨勢。
組建工程項目承包聯盟的優點體現在以下幾個方面：
（1)避免無序競爭，實現資源整合
招投標機制的建立初衷就是為了能夠引入競爭機制，提高社會的整體效益。但是如果競爭過度，就會導致社會資源的浪費，進入無序競爭狀態。由于工程項目承包聯盟各成員所擁有的生產資源、生產要素的數量和質量有不同，通過工程項目承包聯盟的建立，能夠實現優勢互補或資源整合，有利于改善這種無序競爭的狀態，使工程項目的整體質量水平得到顯著的提高，同時能夠使承包商進一步參與質量要求高、技術難度大的工程項目。
（2)降低承包風險。
許多大型的工程項目由于投資費用高、建設周期長、施工難度大、具有很大的風險。靠一家工程承包商一般都難以承擔如此巨大的風險。通過程項目承包聯盟的建立，各個成員按照合同約定承擔相應的風險，以轉移、規避、或分散風險，從而達到降低整個工程項目建設風險的目的，也降低了各個成員因為獨立承包項目而帶來巨大損失的風險。
2工程項目承包聯盟各參與方間合作博弈中必需解決的主要問題
工程項目承包市場中，各個承包商的利益取舍各不相同、顯得錯綜復雜。一般來說，核心利益不同但利益相關的工程承包商最易結成工程項目承包聯盟。為了保證投標聯盟各成員順利合作，各成員應當簽訂書面的工程項目承包聯盟協議，具體包括以下幾個主要內容:
（1）規范工程項目承包聯盟各參與方的權利及義務，明確各方擬承擔的工作 ，具體包括從投標到工程施工結束整個過程中各參與方的工作內容，尤其需要對風險較高的工程項目合同價款的支付、價格調整、變更、索賠、不可抗力等各種情況制定出明確的條款，這是達成工程項目承包聯盟的基礎和前提。
（2）工程項目承包聯盟各參與者之間的收益分配機制。這是
工程項目承包聯盟協議中的核心內容，工程項目承包聯盟的利益分配機制是否科學合理會直接影響到該聯盟運作效率的高低和持久性。
(3)對工程項目承包聯盟在整個承包過程中的違法違約問題處理，要在承包聯盟協議中確定必要的條款，使遵守協議的收益大于破壞協議的收益。這也是工程項目承包聯盟長期穩定存在的法律保證。
根據現在的情況看以及很多工程項目承包聯盟參與方之間的博弈分析，很多工程項目承包聯盟失敗的原因是由于收益分配不當。利益是工程項目承包聯盟中各參與方力圖追求的目標，也是博弈理論中研究的核心問題。如果利益分配不當，就會使工程項目承包聯盟各參與方的積極性大大下降，減少工程項目承包聯盟的總體利潤，導致工程項目承包聯盟的整體優化目標不能實現。
3 Shapley值法模型
在多人合作對策問題中，Shapley值法是常用的一種數學方法。能夠將總收益在各參與方之間進行分配。Shapley值的思想在于參與者所獲得的效益等于該參與者對每一個它所參與的聯盟的邊際貢獻的期望值，突出反映了各個成員在合作中的重要性。所以該方法的原理易于被各個合作方視為公平，結果也易于被各參與方接受。這里將Shapley值法模型引入到工程項目承包聯盟利益分配中。
具體的Shapley值法模型如下：
假設有n個人參與某一項經濟活動時,他們單獨或若干人合作時,都會得到一定的效益,當人們之間的利益活動并不互相排斥時,整體的效益不會因為合作中人數的增加而減少,這樣全體n個人的合作將帶來最大效益,這樣的問題稱為n人合作對策。Shapley L. S.在1953年給出了解決該問題的方法，該問題的數學形式見下：
設有n人集合: I={1,2,…, n}對于任一子集S∈I，S代表任何一種組合狀態，對應一個組合狀態中該聯盟所得的的整體收益V(S),滿足以下條件:
(1) 零人參加合作,則收益為零，即V(Φ)=0。
(2) S1∩S2=Φ,V(S1∪S1)≥V(S1)+V(S2),稱[I, V]為n人合作對策，V為對策的特征函數
I可以看作n人集合，S為n人集合的一種合作，V(S)為這種合作的收益。
用Xi( i=1,2,…, n)表示I的成員i從n人合作中應得的報酬, X=(X1, X2,…, Xn)叫做合作對策的分配,則滿足以下2個特性:
(1)x( i)≥v( i)
其中, v( i)是參與方i不與其他成員達成聯盟時的收益。
該式表示組成聯盟所獲得的收益高于每個成員單干時所獲得的收益之和。
(2)
其中，V(I)指合作的最大收益。
只有嚴格滿足上述條件,聯盟中各參與方才有動因結成聯盟，同時聯盟合作才能成功地實現。
Shapley提出了分配應該滿足的幾條原則，把這種分配記為Φ(v)= (φ1(v),φ2(v),…,φn(v))。即φn(v)為成員i從合作V中所獲得的報酬,則φ應該滿足：
(1)對稱性。設π是I=｛1,2,…, n｝的一個排列，即I到他自身的一一對應，若SI，用πS表集合｛πi|i∈S｝,對特征函數V(S),顯然U(S)=V(πs)也是一個特征函數，那么φπi(V) =φi(U),也就是說，每個參與者的分配與他被賦予的記號無關。
(2)有效性。如果對于某一成員i和任意包含i的子集S有V(S) = V(S-{i}),則φi(V)=0，這說明若成員i對他參加的任意一種合作都沒有貢獻,則他應得的報酬為0。
另外 ,即各成員報酬之和應該等于全體合作的效益。
(3)可加性。對于定義在I上任意兩個特征函數V和U，φ(V+U)=φ(V)+φ(U),即當n人同時進行兩項合作時,每人所得的分配是兩項合作的分配之和。
Shapley證明了滿足這些條件的分配是唯一存在的。在一個大聯盟N中，根據給定不同合作方式S對應的貢獻函數V,得出最優利益分配方案。主要的計算思想是參與者所獲得的效益φi等于該參與者對每一個它所參與的聯盟的邊際貢獻的期望值。且:
w(|s|)= [(|s|-1)! (n-|s|)!]/n!
其中, φi(v)―指對于聯盟中的參與者i的利益分配函數
w(s)―表示加權因子，總和為1，假設在隨機次序下，各方達成聯盟。各種次序發生的概率相等均為1/n!。(s-i)與(n-s)的局中人相繼排列的次序共有(|s|-1)! (n-|s|)!種,所以各種次序出現的概率應為[(|s|-1)! (n-|s|)!]/n!。
I―是N中包含i的所有子集，
|s|―子集s中的元素數目（參與者個數）
V(s-i)―s組合中不包括i企業后得到的收益
[V(s)-V(s-i)]―對于不同的S的邊際收益，即參與者加入系統帶來的收益
4 考慮風險因素后對Shapley值模型的修正
在進行利益分配時必須要考慮風險分擔的因素,而傳統的Shapley值法針對工程項目承包聯盟進行利益分配時，沒有考慮風險因素。在以往的研究中，很少在工程項目承包聯盟中將這二者有機的結合起來，這是一個急需進一步研究的問題。在工程項目承包聯盟中,由于各參與方所處的內外部環境、各自擁有的人力、財力、物力等資源的差異、及在聯盟中分工承擔的具體工作的不同,導致各自面臨的風險以及由此帶來的損失也不盡相同。從轉移、規避、或分散風險的角度來說，參與方若承擔的風險越大,得到的回報也應該越多,即高風險高回報。所以應當在承包商聯盟利益分配中考慮風險因素，才能使聯盟保持穩定性和長久性。所以這里對承包聯盟各參與方的風險進行定量分析，并引入到傳統的Shapley模型中，使Shapley模型更加科學合理。
4.1工程項目承包聯盟各參與方主要風險因素分析
風險是指由于影響因素的復雜性、不可控制及難于預測性，使實際結果偏離預期目標而導致利益受損的可能性?？傮w來講，工程項目承包聯盟各參與方所面臨的風險是復雜多樣的，具體包括特定項目的風險、工程項目承包聯盟內部風險、工程項目承包聯盟外部風險這幾個類型，具體分析如下：
(1)特定項目的風險
這與工程項目承包聯盟要完成的具體工程項目有關。該風險要綜合考慮該項目的類型，技術復雜程度、工期長短，以及該聯盟各方所具備的人力、物力、財力等資源配套的情況。
(2)工程項目承包聯盟內部風險
內部風險主要考慮合作伙伴的資質背景、施工水平等各方面的綜合素質以及參與方與合作伙伴的關系。具體從以下幾個方面來進行分析：
①聯營伙伴綜合素質分析。對聯營伙伴要從資質背景、關系網絡、資金實力及融資能力、管理及協調能力、綜合技術能力等各個方面進行系統的分析。合作伙伴的綜合素質決定了各參與方是否能達成順利的合作和有效的溝通，若聯營伙伴綜合素質過低，則會降低工程項目承包聯盟的整體競爭優勢和獲利能力。
②合作分析。首先要分析各參與方的目標利益，是否具有沖突，這是各參與方能夠達成順利合作的基礎保證。其次要從信息經濟學的角度進行分析，由于各參與方形成的合作協商和委托關系，各參與方為了保證自己利益的最大化，就會隱藏一些商業秘密和核心技術等方面的信息，這就導致了聯盟的整體利益受損。同時參與方為了達成合作，會夸大自身的相關信息，使信息失真，造成信息風險。
(3)工程項目承包聯盟外部風險
承包聯盟外部風險主要從該工程項目所面臨的政府、市場等外部環境來進行分析，包括政策風險及市場風險兩大類。政策風險包括政府政策的穩定性，項目所在地政府的公正性，利率（匯率）的變化，項目所在地公共設施的配套程度。市場風險包括市場需求的變化，市場競爭的激烈程度，原材料、工資等生產要素的價格變化導致成本變化的風險。
4.2改進后的Shapley值法
建立引入風險因子的Shapley值模型，步驟如下:
①按照上述風險分類對承包商所面臨的各種風險進行定量分析。
②對每一種風險進行定量分析后，可以運用比較成熟的層次分析法或其他風險定量分析方法，計算出承包聯盟合作過程中各參與方所承擔的綜合風險系數Ri。
③得出各參與方的風險系數R1,R2,…Rn后，進行歸一化處理，具體如下：
③根據風險修正因子對Shapley值模型進行修正
φi(v)= φi(v)+Δv( i)
= φi(v)+（R′-1/n）V(I)
傳統的Shapley值模型，因為沒有考慮風險因素，是假設所有參與方所承擔的風險相等，即R=1/n。實際上由于承包聯盟中各參與方承擔的風險是R′(R′的計算見上文)，則用R′-1/n代表風險修正因子，（R′-1/n）V(I)為考慮風險后對收益的調整值。當R′-1/n>0時，說明參與方i承擔的風險比平均風險高，則考慮風險后的修正量Δv( i)為正，通過（R′-1/n）V(I)對收益進
行相應的補償；當R′-1/n
5 研究結論
各參與方在工程項目承包聯盟中的利益分配是達成聯盟的一個關鍵問題，對其持續穩定發展起決定作用。通過對承包聯盟各參與方的風險進行定量分析，并引入到傳統的Shapley模型中，因而能夠將風險與收益相平衡，使Shapley模型更加科學合理，大大提高了聯盟運作的效率，增強了聯盟運作的穩定性。
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