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工程項目建設紀實范文1
關鍵詞：設計施工總承包；建筑工程；項目管理
中山大學-卡內基梅隆大學國際聯合研究院處于廣東順德，該項目的建設更好地提升了產業自主創新能力，增強國際交流與國際合作，對當地的就業、教育、文化等均產生積極的正面影響。廣東順德中山大學-卡內基梅隆大學國際聯合研究院（簡稱“順德國際聯合研究院”）項目規劃總用地面積為20000 m2，規劃總建筑面積為41460 m2，項目建設采用設計施工總承包模式。設計施工總承包模式是指將項目的設計與施工的全部工作發包給一家符合資質條件的總承包企業，由該承包企業同時完成設計與施工工作，對工程質量、安全、工期、造價等負總責。
1設計施工總承包的特點
1.1設計施工總承包項目優點
①設計施工總承包模式是一種簡約的工程項目建設模式，即由承包商為業主提供包括項目設計、施工安裝直到竣工移交給業主的全過程服務。采用此模式，在工程項目確定之后，業主只需選定負責項目的設計施工的實體總承包商，該總承包商對設計施工及項目完工后試運行全部負責。
② 采用設計施工總承包模式，業主在完成項目前期的策劃、立項工作后，可以把建設項目的設計施工委托給一家具有設計施工總承包資質能力的承包商完成該項目，從而在工程實施過程中擺脫了繁重的管理協調工作。
③ 設計單位與施工單位從無合同關系的雙方轉化成一個以完成工程項目建設為統一目的的共同體――總承包商，設計與施工的有機結合，將大大提高工程建設的效率
④ 設計施工總承包合同一般采用總價包干合同，在確定項目規模、功能、標準后，業主可得到項目可控的成本保證。
⑤設計施工總承包應以設計為龍頭，可充分發揮設計在工程建設的主導作用，使總承包具有更大的優勢，因為設計貫穿了工程建設的全過程，是工程建設的靈魂。
⑥采用設計施工總承包模式，設計與施工自然的結合，避免出現責任不清晰，互相推諉的問題。工程公司負責工程實施過程，將設計、施工、專業分包統一管理協調，減少了管理環節，提高工作效率。
1.2設計施工總承包項目缺點
①業主對最終的設計和細節的控制能力較低。②總承包商的設計對工程造價有很大影響。因此，總承包商承擔的風險更大。③建成后工程的功能狀況與業主和總承包商簽訂的施工合同的具體要求有很重要的關系。
2總承包商的管理
2.1招投標階段的風險對應
對于設計施工總承包項目，總承包商需要比傳統的承包模式承擔更大范圍的風險責任。設計施工總承包項目一般采用固定總價合同，對于地質情況不明、工程量不易準確確定的工程，簽署固定總價合同，總承包商面臨的風險更大。因此，在簽訂施工合同時，如果雙方明確約定出現不良地質情況或未預計到的場地條件等風險由總承包商承擔，總承包商應爭取充足的時間和機會盡可能詳細的對相關資料進行研究分析后再進行報價，并將此風險在報價中體現出來。如果雙方在簽訂合同時可以就風險的分配進行平衡是最好不過的。一方面業主可以按較低價格簽訂合同，僅在最終實際發生特殊的非正常風險情況下，才增加進一步費用，另一方面總承包商避免了對此類難以估計的風險進行估價。
2.2合同履行階段總承包商的項目管理
由于順德國際聯合研究院項目建設總面積大，為了更好的進行項目的建設，工程建設中心設立了項目經理部對項目進行管理，并在設下了多個項目分部組織施工，實行兩級管理模式。項目經理部還組織各職能科室編制了項目《管理手冊》，通過建章立制、明確工作流程規范對該項目的管理。
①設計技術管理。在設計施工總承包項目中，設計與施工間的協調顯得特別重要。在聯合體這種模式下，為充分體現 “設計服務施工，施工完善設計” 的理念，真正起到動態設計、動態施工，通過設計優化對前期的設計進行完善，為企業創造更大的效益。項目經理部下設了設計技術科，專門與設計單位進行溝通，先后進行多次優化設計。通過設計技術科與設計單位聯系優化變更設計，滿足實際地形及施工需要，此方法解決重大問題時間較長，對施工有一定影響。在以后同類項目中可通過設常駐設計代表解決設計變更優化的問題。
②質量管理。根據設計施工總承包項目的特點：在合同履行過程中，業主應給予總承包商充分的自由，只要最終結果能夠滿足業主規定的功能標準即可。因而業主對總承包商的工作只應進行有限的控制，一般不應進行干預。當然業主希望了解工程質量是否達到規定要求，進度計劃能否實現等關鍵問題，這就要求總承包商定期向業主提交有關的書面材料。對于總承包項目，一定要在工程質量管理方面有一套嚴格的內控體系，務必做到讓業主放心，才可能真正建成精品項目提高企業的市場競爭力。
③進度管理。對于設計施工總承包項目，除了確定的合同價格之外，還明確規定了工程的完工時間?？偝邪淘谕稑藞髢r時是充分考慮了工期因素的。工程的按期完工是總承包商能否實現既定效益目標的重要保障。
④成本管理。為控制施工成本，項目經理部下設了預算合約科，對下屬的多個分部核定了施工費用，簽訂了施工任務令。但由于施工過程中設計優化較多，工程量不斷變化，導致該施工任務令成了一紙空文，且簽訂任務令后，各分部為了爭取自身經濟效益，有時甚至犧牲了工程質量。在以后項目中，可采取只核定各分部間接費用，通過合同審核的方式來控制各分部作業單價，從而控制工程直接費。在工程結束后，根據各分部簽訂的合同進行最終工程費用的核算。
⑤安全管理。項目經理部下設了安全環?？疲ㄟ^安全費用專項審核、每月2次的安全巡查、安全專項獎罰等措施，很好的保證了安全投入的到位和各分部對安全工作的重視。
3設計施工總承包商的職責要求
作為設計施工總承包商，是項目中至關重要的角色，總承包商應具備完成工程項目的技術、管理、實施、控制的所有能力。
①總承包商應具有良好的信譽。由于總承包商在項目工作中包括設計、采購、施工的全過程，在傳統建設模式中的設計與施工是不同的責任主體，設計、施工有互相檢查、驗證的作用，而設計施工總承包中的設計、施工為一個責任主體，因此必須具有良好的信譽，取得建設方的信任，如果缺乏長期良好的企業信譽，將失去成為設計施工總承包商的基礎。
②總承包商應具有豐富的建設項目專業知識和經驗。工程總承包商要完成從項目設計到工程實施的全過程工作，必須對項目中每一個環節的技術要求、技術標準有充分的了解，才能高效率的完成符合建設方要求的合格工程。
③總承包商在工程各階段應充分與業主溝通，及時理解業主的變更意見，提出解決方案，確保工程符合業主要求。
④設計施工總承包商應具有一定資金周轉能力。雖然設計施工總承包不同于BT建設模式，需要具有強大融資的能力，但仍應具有順利完成項目的資金周轉的能力。
4總結
順德國際聯合研究院項目經過一年的緊張施工，整個工程進展順利。采用設計施工總承包模式對該項目的建設有明顯的優勢，對設計、投資、管理、工期等方面均有較大的收益。因此，設計施工總承包模 式可以為參與項目的各方創造良好的經濟效益和社會影響，在建筑工程中具有著廣闊的發展前景，具有推廣意義。
參考文獻：
[1]于洪亭，于萍.設計施工總承包模式建設高速公路的利與弊[J].商品與質量，2011.1
工程項目建設紀實范文2
關鍵詞：PPP模式;公共服務;鄉鎮氣化
黨的十提出要堅持走中國特色新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化道路，推動信息化和工業化深度融合，工業化和城鎮化良性互動，城鎮化和農業現代化相互協調，促進工業化、信息化、城鎮化、農業現代化同步發展。當前新型城鎮化將成為中國經濟新的增長點，積極穩妥地推進城鎮化不僅是擴大內需的重要手段，也是轉變經濟增長的必然途徑。近年來，隨著經濟社會水平的不斷提高，大氣污染治理、經濟轉型升級、空氣質量改善等對于清潔能源的需求日趨強烈，天然氣作為清潔能源，利用的范圍和領域日益廣泛。目前，城市近郊的鄉鎮和農村，大多數都輸氣管網覆蓋范圍，但是距離氣源相對較遠的鄉鎮和農村，天然氣利用還是盲點。鄉鎮氣化工程是一項民生工程，是推進城鄉統籌發展的重要內容，但是受管網投資大、回收周期長、地區經濟發展狀況及用戶承受能力等多方面的影響和制約，需要對氣化方式、工程實施等進行深入研究論證。
1PPP模式的基本內涵
自從1982年PPP模式在英國提出后，歐美發達國家紛紛將該模式應用于基礎設施建設，逐步在全球推廣應用。PPP模式是一種新型融資模式，是指政府公共部門在與非政府的主體（企業、專業化機構等）合作過程中，使非政府主體利用其所掌握的資源參與提供公共工程等公共產品和服務，在實現政府公共部門的職能的同時，民營部門獲得一定利益。PPP模式用有伙伴關系、利益共享和風險分擔3個重要特征，具有擴大融資、規范管理、緩解地方債務壓力等功能。鄉鎮氣化工程是重要的民生工程，也是地方重要的基礎設施，可當采取PPP模式實施推進。
2PPP模式應用案例-以陜西省鄉鎮氣化工程為例
2.1基礎設施建設情況
2008年底，陜西省開始實施“氣化陜西”工程，全面鋪開實施城市、鄉鎮、農村氣化工程。截至2017年6月，全省先后建成投運輸氣干（支）線35條，長輸高壓管網里程近3500公里，日輸氣能力4786萬方，年輸氣規模165.75億方。建成1座天然氣調控指揮中心、2座應急搶險器材中心、3座維搶修中心及9座壓縮天然氣（CNG）加氣母站及楊凌液化天然氣（LNG）應急儲備調峰工廠，形成了管道天然氣（NGP）、壓縮天然氣（CNG）、液化天然氣（LNG）為主的多渠道、多產品的供給和服務組合。依托省內天然氣生產企業和國家過境管網，取得資源年配置總量達186億立方米，基本形成“東、西、南、北、中”多點、多品種、多氣源的供給格局。
2.2鄉鎮氣化情況
截至目前，全省10個市及楊凌示范區、西咸新區均已通達管道天然氣，107個縣（區）、167個鄉鎮以及部分城市郊區的農村實現氣化，全省市級城市氣化率平均達到85%，縣城氣化率平均達到50%，已通氣的鄉鎮氣化率平均達到33%。陜西成為國內第一個實現省內縣級城市天然氣全覆蓋的省份。從供氣方式上看，關中地區實現管道供氣的縣有18個，利用CNG氣化的縣有14個；陜北地區實現管道供氣的縣有17個，利用CNG氣化的縣有6個；陜南地區實現管道供氣的縣有7個，利用CNG氣化的縣有18個。從供氣鄉鎮的基本情況來看，大多數實現氣化的鄉鎮分兩種，一是鄉鎮為縣轄區內的鎮村，如綏德縣的明州鎮、藍田縣的藍關鎮等；二是一些大中城市本身就是由區、鎮組成，如西安長安區的灤鎮、灞橋區的灞橋鎮等，這類鄉鎮的氣化方式與其所在城市或縣城的氣化方式相同，因為納入了大管網系統中，成本可進行分攤，供氣企業可以承受。以這種方式通氣的鄉鎮占已通氣鄉鎮約70%～80%。從人口規模來看，陜西鄉鎮人口規模基本在0.4萬～0.8萬人之間，用氣用戶主要包括居民生活用氣、公福商業用氣、冬季采暖用氣三類。
2.3當期陜西鄉鎮氣化存在的主要問題
(1)用氣規模較小。全省有鄉鎮1200余個，每個鄉鎮平均人口不足1萬人，除少數鄉鎮有工業用氣需求外，大部分鄉鎮僅有居民用氣需求，每個鄉鎮平均年用氣量僅40萬立方米，且上升空間有限，發展潛力不足，整體用氣規模較小。(2)氣化方式需要進一步論證。采用管道方式氣化鄉鎮，需要投資超過150萬元，而按當前天然氣價格測算，經營企業年營業收入約20萬元。整體看，管道氣化投資大，收益低，因此運營企業建設輸氣管道的積極性不高，更傾向于選擇收益較高的CNG/LNG方式供氣，區域管道氣化進程較為緩慢。(3)鄉鎮用戶消費能力有限。據了解，鄉鎮天然氣初裝費普遍在3000元～8000元，由于用氣人數較少，導致分攤安裝費用較大，普通鄉鎮、農村家庭難以接受。(4)經營方式有待細化。城市燃氣實施特許經營權管理，先期取得區域經營權的部分企業，更偏好于投資經濟基礎好、人口集中、設施完善的城市、縣區，忽視鄉鎮、農村氣化。因此，政府主管部門應區別對待，對于鄉鎮、農村氣化工程，鼓勵采用PPP模式推進項目建設運營。
2.4PPP模式應用于鄉鎮氣化工程的可行性分析
(1)政策環境寬松。2014年以來，國家陸續出臺了一系列政策文件，鼓勵基礎設施建設采用PPP模式，陜西省也出臺了《政府和社會資本合作（PPP）項目庫管理暫行辦法》《陜西省推進政府和社會資本合作（PPP）三年行動計劃（2017-2019年）》，以及相關鼓勵政策，從水利設施、交通設施、天然氣等多個領域選擇了一大批PPP合作項目，近三年將開工建設300余個PPP項目，這為鄉鎮氣化PPP項目提供良好的政策支持。(2)“雙贏”或“多贏”合作機制較為成熟。PPP模式是政府部門與社會資本建立合作伙伴關系，共同推進公共項目建設或提供公共服務，需要通過簽訂相關合作協議，明確各方權利義務，充分發揮各自優勢，共同承擔風險，實現“雙贏”和“多贏”。目前，陜西省在交通設施、環保、天然氣等領域已有較多成熟的PPP項目示范案例，擁有豐富的合作建設運營經驗和完善的推進工作機制。(3)擁有可借鑒的實踐案例。陜西渭南市氣化工程成果被國家發展改革委于列入2015年首批13個PPP項目典型案例。銅川市耀州區“美麗鄉村氣化工程”列入國家財政部PPP示范項目，通過公開方式，選定了投資主體，項目建設正有序實施，這為其他地區鄉鎮氣化工程采取PPP模式提供一定的借鑒作用。
3相關建議
3.1制定完善相關法律法規，營造良好的政策環境
鄉鎮氣化PPP項目是一項較為復雜的系統工程，涉及簽約、設計、建設、運營管理等諸多程序，需要相關法律法規加以規范，明確界定政府、社會資本等各方的責任義務。一是研究建立適應PPP模式推廣應用的配套政策措施，公開標準實施程序，規范鄉鎮氣化工程項目實施。二是完善風險分擔機制和利益平衡機制，嚴格監督已簽署PPP協議的投資主體，按照約定履行責任義務，對高效完成項目投資任務的投資主體給予一定獎勵。三是加強政策引導，強化項目政策、資金、土地等方面支持，營造上下聯動、齊抓共管、協同推進的工作氛圍，共同推進鄉鎮氣化工作。
3.2創新完善投融資機制，拓寬項目融資渠道
鄉鎮氣化工程建設應堅持采取“政府主導，市場運作”的方式，按照“誰投資，誰受益，誰承擔風險”的原則，積極拓寬投資渠道。一是創新金融信貸服務，鼓勵鼓勵金融機構支持鄉鎮氣化PPP項目融資，提供差異化的金融服務。二是堅持國有經濟為主導，采取獨資、合資、合作、股份制、BOT、PPP等多種投資建設和經營形式，積極引入社會資本和外資，促進投資主體多元化，加快鄉鎮氣化工程建設。
3.3建立PPP項目儲備庫，科學選擇試點項目
各級政府主管部門應研究設立PPP項目實施領導小組，及時向社會公開項目信息，建立PPP模式鄉鎮氣化工程項目庫，選擇投資規模較大、投資效益相對較好、合作關系長期穩定、可研論證相對成熟的在建、擬建項目，最大程度引進各類社會資本參與，對于已建成投運的鄉鎮項目，也可研究采用PPP模式，吸引新的社會資本參與，盤活存量資產，化解現有債務。
3.4加強人才培養和專業機構培育，更好服務項目建設
PPP模式要應用于鄉鎮氣化工程領域，涉及燃氣管網設施設計、財務會計、法律事務、金融服務、運營管理等方面，既需要熟悉該模式的專業型、復合型人才，也需要經驗豐富的專業咨詢服務機構。因此要加強人才培養和專業機構培育一方面要加強與高校院所、國外相關機構等單位合作，加快專業人才培養，另一方面要培育相關專業咨詢服務機構，建立完善PPP咨詢行業管理制度和規范，更好地服務和保障項目建設。
3.5強化安全風險管理，確保鄉鎮氣化工程穩健運營
鑒于鄉鎮氣化工程建設運營的特殊要求，在項目引資和建設運營過程中，要高度重視安全風險管理，確保項目穩健運營。一是深入調查、審慎選擇社會資本。政府部門、國有企業在公開引進社會資本合作時，科學設定資格門檻，嚴格要求安全生產，比如社會資本具有建設運營同類工程的業績、經驗、專業資質，具備良好的安全防范意識和技術能力，無重大生產安全和質量事故記錄等。二是強化安全監管，在股權合作項目公司中要構建完善安全管理制度體系，設定專門機構和人員，配備安全設施，定期監督檢查安全工作，確保不發生安全事故。
參考文獻
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[3]白銳.城市基礎設施建設項目PPP模式應用研究[D].重慶交通大學,2012.
[4]蔡今思.借鑒國際PPP運用經驗支持公共基礎設施建設[J].中國財政,2014(09).
工程項目建設紀實范文3
關鍵詞：建設工程；危機管理；危機預防
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2011年11月8日
建設工程項目管理活動由于外部環境的不確定性、項目本身的難度與復雜性、工程項目管理者與工程項目組織能力、實力的有限性而容易造成危機。因而，對建設工程項目危機評價的研究具有重要意義。
一、建設工程項目施工階段危機來源
危機管理，是指日常監控活動不能有效扭轉危機現象的發展而使施工組織陷入危機狀態時，所采取的一種特別管理活動，它是一種“例外”性質管理，是在施工管理系統已無法控制經營局勢時，以特別的管理計劃、領導機構和應急措施來介入企業領導活動的一種特別管理方式。一旦工程項目施工恢復正常可控狀態，它的任務便告完成，由日常監控環節履行預控對策任務。
建設工程項目施工階段危機出現的原因，來源于工程項目內、外部兩個方面。工程項目外部因素，是指那些可導致工程項目出現危機，但工程項目組又無法控制其出現或變化的因素。這些因素包括自然因素、社會因素、區位情況、業主因素等，在工程項目施工過程中需對這些外部因素進行監控。但外部因素往往只是引起工程項目危機的誘導因素，而內部因素始終起主導作用。內部因素是工程項目組可以控制的，具有可控性，這些因素是工程項目預警系統主要的監測對象。
第一，質量因素。質量對于建設工程項目施工的重要性程度不言而喻。安全事故傷亡情況、嚴重工傷事故率、已完工項目的合格情況是考核工程項目施工質量的重要指標。
第二，進度因素。如果沒有按照工程進度進行施工將會面臨建設工程施工合同違約風險?？疾旃こ踢M度主要通過生產效率和工程完成率兩個方面進行衡量。全員勞動生產率等指標可以反映生產效率的高低；關鍵工程完工率等指標可以衡量工程完成率。
第三，資金因素。資金因素包括某個時段工程項目的總體預算成本和實際消耗成本、各分工程項目的預算和實際消耗成本，特別是對關鍵工序的成本分析。
第四，人員組織機構因素。人員組織包括：項目組織機構、工程項目負責人、施工人員及管理人員等的素質（能力、效率、責任心和品德），同業主、設計方、監理方、原材料供應方的協調。
二、建設工程項目施工階段危機評價指標體系設置
本文從建設工程項目本身的特點出發，選擇工程質量、進度、資金、人力組織結構作為建設工程項目施工階段危機評價的檢測對象，其指標體系如表1所示。（表1）
三、建設工程項目施工階段危機的模糊綜合評價模型
影響建設工程項目施工階段危機的某些因素是模糊的，如何對這樣的指標量化處理和評價還要考慮。因此，本文認為利用模糊綜合評價原理對危機進行評價有其科學性和實用價值，模糊綜合評價可以按照以下步驟進行：
（一）建立因素集。建設工程項目施工階段危機程度C分為4個因素集：C=｛C1，C2，C3，C4｝，每個因素集Ci（i=1，2，3，4）又分為若干個子因素，即：
C1=｛C11，C12，C13，C14｝
C2=｛C21，C22，C23，C24，C25｝
C3=｛C31，C32｝
C4=｛C41，C42，C43｝
（二）建立權重集。本指標體系采用層次分析法確定指標權重，得到因素集C=｛C1，C2，C3，C4｝的權重分別為b1、b2、b3、b4，記B=（b1，b2，b3，b4），且■bi=1。相應地測定子因素層的各子因素指標權重記為：B1=（b11…b14）； B2=（b21…b25）；B3=（b31…b32）；B4=（b41…b43）。bij表示第i個因素中第j個子因素Cij的權重。
（三）建立評語集。設v=（v1，v2，v3，v4，v5）為評語集。v1、v2、v3、v4、v5分別表示建設工程項目施工階段危機指標評語為高、較高、中、較低、低。
（四）模糊綜合評價
1、一級模糊綜合評價。按第i個因素中的第i個子因素評判，評判對象隸屬于評價集中vk的隸屬度為rijk。rijk=rijk/m，k=｛1，2，3，4，5｝，m為專家的總人數；vijk是所有專家中認為Cij隸屬于vk的專家人數；評判矩陣為R（n為Ci中所含的子因素個數）：
R1=r111 … r114… … …r141 … r144■ R2=r211 … r215… … …r251 … r255■
R3=r311 … r315… … …r321 … r324■ R4=r411 … r415… … …r431 … r435■
因此，第i個因素的模糊綜合評價集為：
A1=B1×R1=（b11…b14）r111 … r114… … …r141 … r144
=（a11…a14）
A2=B2×R2=（b21…b25）r211 … r215… … …r251 … r255
=（a21…a25）
A3=B3×R3=（b31…b32）r311 … r315… … …r321 … r324
=（a31…a35）
A4=B4×R4=（b41…b43）r411 … r415… … …r431 … r435
＝（a41…a45）
Ai就是Ci對V的隸屬度。
2、二級模糊綜合評價。為了考察各個因素的綜合影響還必須在各因素之間進行綜合評價，于是就形成二級模糊綜合評價。二級模糊綜合評價綜合評判矩陣為：
R=（A1+A2+A3+A4）T=a11 … a14… … …a41 … a45
二級模糊綜合評價集為A=B×R=（a1，a2，a3，a4），A就是建設工程項目施工階段危機對評價集V的相應隸屬度，其中，a1+a2+a3+a4=1。
（五）結果處理。將評價等級進行量化。如，設v1=5，v2=4，v3=3，v4=2，v5=1，則建設工程項目施工階段危機評價C=A×VT=（a1，a2，a3，a4）（5，4，3，2，1）T。將C的值與評價集對比，得出風險等級。
四、結論
由于建設工程項目風險評價具有復雜、內隱、模糊的特點，給研究帶來了一定的難度，因此，建設工程項目的危機識別、評價、量化是一項長期的研究工作，希望本文能為建設工程項目危機管理與政策實施提供參考依據和建議。
主要參考文獻：
[1]唐盛，向子亮.工程項目危機管理淺析[J].湖南交通科技，2011.6.
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工程項目建設紀實范文4
關鍵詞：建設項目；項目突發事件；應急管理；動態循環模式
一、前言
工程建設部門是國民經濟中最重要的生產部門，由于它具有生產流動性、施工多樣性、綜合協調性和勞動密集性等特征，所以一直是風險、威脅和危險很大的行業。近年來，有關建筑企業的重大、特大惡性事故頻發，嚴重制約了建筑業勞動生產率和產品質量的提高，影響了建筑業的聲譽和可持續發展，建筑企業必須重視和加強應急管理。
二、項目應急管理的概念
1．項目應急管理描述。突發事件(Emergency)是對出乎意料之外突然發生的、具有很大破壞性的事件的總稱。
項目突發事件(ProieotEmergency)就是在項目實施中未預料其發生且未做準備的，要求迅速做出決策的緊急事件及災害事故。
應急管理(EmergencyManagement)是一門應用科學、技術、計劃以及管理于一體的學科，處理可能導致重大傷亡、財產損失或擾亂社會生活的一些極端事件。
項目應急管理(ProjectEmergencyManagement)是指針對項目突發事件的應急管理。
2．突發事件的分類。識別突發事件是應急管理的前提和基礎，只有區別于不同突發事件的特點，對突發事件進行明確的分類，才能很好的識別和檢測突發事件。按突發事件產生的起因可分為：技術上的突發事件，主要體現在技術上的錯誤，缺陷導致的危害；自然上突發事件，主要是自然外界環境突發性影響，如氣候的變更、地震等；政治上的突發事件主要是由政治系統、戰爭及公共事業政策等；社會上的突發事件是由于社會各方利益集團引起，如環保組織的抗議等；組織上的突發事件，是由于組織內部結構、性質帶來的，如工作人員不同的民俗、文化造成的沖突。
三、項目應急管理動態過程分析
1．項目應急管理動態模式。針對于建筑工程項目本身的復雜性、多階段性，將項目進行的全過程(項目定義階段、項目設計階段、項目實施階段、竣工驗收階段、運營維護階段)實行動態管理，將應急管理化分為：檢測、確認、決策、執行、反饋、恢復和評價七個階段，由這七個階段的相互關聯和邏輯性組建了動態突發事件管理模式，這個模式對建筑工程整個全過程和全過程的每一個階段均實行動態管理。(1)檢測。對突發事件的迅速反應依賴于早期對它的檢測，通過監控潛在風險、獲取有關信息來完成的。在工程項目的任一階段內，都應對本階段和該階段前遺留下來的所有潛在隱患進行檢測。檢測的內容從縱向來說，包括工程過去的、現狀的研究以及未來的預測；從橫向來說，涉及到和工程直接相關的利益團體，間接相關的外部集團以及政策變化等。(2)確認。如果檢測出問題就須進入確認階段，這個階段的任務是分析、研究問題的性質和條件，并建立問題分析報告。若發現問題不足以傷害工程目標，返回到檢測階段。(3)決策。經過確認突發事件的存在，為了轉化或遏止它的發生，就應建立一套應急方案。決策的挑戰性在于突發事件的多樣性和復雜性，這就意味著不可避免地影響工程的多目標系統。當目標之間發生沖突時，選擇以目標優先級的選擇方案。通過對突發事件的診斷，判斷它的級別，決定了決策權應由哪個層次管理人員做出。突發事件若是由外部重大事件引起或重要性極高，應由匯集的主要領導做出；若是現場發生的局部隱患，通過檢測和確認后，應及時將其化解或縮小化。(4)執行。在解決應急方案的執行過程中，要建立健全的管理信息系統，分清各方責任和風險，同時考慮其他方面可能介入的阻力，進行有效地實施。(5)反饋。執行階段同樣伴隨著反饋，此時不但應當及時得到執行的反饋信息，還應對執行過程中產生的新變化進行信息收集，研究潛在的變動。若有新的問題應重新進入到檢測階段。反饋回來的內容都是十分寶貴的，它將決策階段預測不到的問題全部表現出來。(6)恢復。災難性的突發事件往往造成對項目人際關系及物質上的傷害，對這種傷害必須進行彌補和修復，盡快使組織和項目回到正常的軌道上。(7)評價。突發事件為人們提供了深遠意義的學習機會，它可以展現出組織內的弱點，而這些弱點恰好是在常規情況下不易顯露出來的。從這點說，它可以拋棄那些可能永遠植根于組織內的、會引起突發事件的行為和過程，提高組織的效率，同時為以后應急管理提供寶貴經驗。
2．影響應急管理過程的重要因素。影響應急管理過程的四個重要因素分別為戰略管理、企業文化、應急管理組織以及組織行動。戰略管理不但涉及企業與環境的關系，而且還通過滲透組織運作的各個層面，從根本上影響應急管理的效果；企業文化既是被突發事件影響的對象又是應對的基礎；應急管理組織是重要的執行力量。戰略管理、企業文化和應急管理組織三者結成網絡，共同決定組織行動的實施。
四、項目應急管理系統的建立
1．項目應急管理系統的組成。項目應急管理系統包括預警系統、識別系統、實施系統以及評估系統。首先要建立應急預警系統，就是對潛在的突發事件進行監測、預測和預控，爭取避免突發事件的發生。當面臨無明顯預兆的突發事件(如自然災害等)以及預控失敗無法避免的項目突發事件時，就要啟動識別系統，分析突發事件的類型和級別，調動系統資源，擬定處理方案，并對方案的可實施性進行評估，選定實施方案。在實施過程中，要按照實施系統標準和要求，根據新的情況不斷修訂計劃，靈活應對。評估系統旨在對突發事件進行總結評價，不斷完善系統資源，提高項目突發事件預防能力和突發事件管理水平。
2．應急預警系統的建立及措施。建立應急預警系統，即預防和消除危機源。危機源是指有可能導致突發事件最終出現的事件。它有可能是人為的，也有可能不是人為的。比如回填土有機質含量過高，某批材料未按時到貨，腳手架存在質量問題或搭設不符合要求，突然性自然災害等都可能導致項目目標的實現產生困難，從而都屬于危機源。應急預防必須從這一階段就開始，加強對人為危機源的防止、發現和處理，加強對各種非人為危機源(自然災害)的預測。
正確識別突發事件需要建立在項目的目標描述和環境分析的基礎上，因而在戰略制定階段就要對項目的內外環境進行SWOT分析，即優勢(Strengths)、劣勢(Weakness·es)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)分析，找出項目內部的優劣勢以及外部環境給項目帶來的機會和威脅，在此基礎上對項目可能存在突發事件的領域進行分析，分析不同類型的突發事件一旦發生會給項目帶來的嚴重后果。根據這些分析結果，項目管理者可以根據項目特點和資源狀況，針對各類威脅及其影響程度制定出若干個相應的應急處理備選方案。
3．應急管理組織的實施對策。在系統資源中，應急管理組織是重要的人力資源，因而應急管理組織平時要進行應急模擬訓練，并加強培訓員工的應急意識，學會識別項目潛在突發事件。處理突發事件的關鍵在于首先盡量控制突發事件，應急管理組織應及時啟動應變方案。應變方案是平時根據可能出現的突發事件而制定的方案。如發生爆炸等事故后人員如何撤離，資金周轉困難后通過什么渠道可以解決，如何應付新聞媒體等等。
在突發事件爆發之初，應急管理組織要與專家接觸，通過頭腦風暴、專家論證等方法找出問題癥結所在，與預測情況相比較，從而對癥下藥，制定出企業應對措施，做到詳盡果斷。突發事件發生時，應急管理組織要充分發揮核心領導作用，注重各部門的協調，并做好對外宣傳與形象塑造工作，注意新情況的發生與對策應變。緊急消除后，應急管理組織還要負責總結經驗教訓，不斷改進，以提高項目應急管理水平。
4．組織行動的溝通任務。組織行動的首要任務是要明確溝通對象，主要包括：被突發事件所影響的群體和組織、影響項目實施的單位、被卷入到突發事件里的群眾或組織、必須被告知的群眾和組織等。必須重視溝通渠道的建設，有效的信息溝通渠道包括確定溝通媒介和溝通主體以及保證溝通渠道的連續性和暢通性。應急管理組織平時就要加強與各部門之間的溝通，指定各部門的溝通負責人，以確保突發事件信息能夠快速到達相關部門，從而避免突發事件的發生。當面臨突發事件時，迅速啟動應急溝通計劃，明確傳播所需要的媒介，明確媒介傳播的對象，搶占信息源，避免媒介傳播中錯誤信息的。突發事件過后，要與廣大公眾全面溝通，針對企業形象的受損程度開展相應公關活動，以最大程度減少危機對項目聲譽的破壞．恢復正常狀態的公關活動。另外，企業平時應注意累積項目溝通資源，與公眾和媒體建立良好關系，要在平時資助一些公益活動，積極建構公益形象，在客戶和社會大眾以及政府中樹立正面的形象，以便項目發生突發事件時取得公眾同情和支持，占據有利地位。
5．樹立項目全員危機意識。該系統高效運作的前提是要求企業樹立全員危機意識，實現全員高度自治。通過樹立全員危機意識，可以讓項目每一位員工都參與到應急管理過程中，加強員工的主動性。這種危機意識在員工心中形成一種定勢，就能構成一種響應機制，一旦企業發現應急信號，就能快速反應。
五、結束語
現代工程建設項目面對高度不確定的內外環境，項目應急管理對于企業實現長期穩定發展也愈發顯得重要，然而我國大部分建筑企業都投有建立自己的應急管理系統，因此如何針對項目自身特點建立完善的應急管理系統仍然是建筑企業要面臨的難題。本文通過分析應急管理的動態循環過程，并在此基礎上初步提出了項目應急管理系統方案，為項目應急管理系統設計提供了重要的借鑒意義，同時也為項目應急管理研究提供了新的思路。
參考文獻：
1．陳熙春．正確應對突發事件和危機．當代行政，2003，(9)：18-20．
工程項目建設紀實范文5
【關鍵詞】市場經濟;工程項目;管理
1 建設工程項目管理
1.1 建設工程項目管理的基本內容
建設工程項目管理就是把各種資源應用于建設工程項目,以實現建設工程項目的期望目標。各階段都有其自身的特點,它們相互銜接、相互作用,形成一個不可分割的統一整體。用系統論的觀點可以對建設工程項目管理的這些組成部分有一個更深入的理解。
1.2 建設工程項目管理在工程建設中的作用
建設工程項目管理在建筑工程中的重要性是不言而喻的。隨著建筑市場競爭的日益加劇,企業經營者也將其廣泛地應用到了建筑施工的具體環節中去。根據有關資料顯示,目前的建筑工程大中型項目的平均工作量的產值大約達到每天10萬元至50萬元。這就是說,工期提前或滯后一天,意味著經濟方面的重大得失。雖然,建設工程項目管理的效果有時往往是非顯現性的,容易為人們所忽略,但這種效果的差異是客觀存在的。資料分析表明,同期、同環境、同結構形式,各建設工程項目每工日完成工作量差異率可達10%~50%。應用建設工程項目管理技術,使施工指揮者有總體概念,目標明確,能定量分析問題,為正確解決問題創造了條件。在工程中應用建設工程項目管理技術,可大大降低成本,不僅使建筑施工生產的經濟效益提高,而且能使生產有序、穩定、協調地發展。實踐中不乏成功的實例。
2 當前建設工程項目管理中的問題
2.1 市場信息對項目管理的要求
隨著我國經濟的發展,市場信息在社會經濟中的作用已愈來愈明顯,信息推動已成為現實現象。而中國傳統項目管理是傳統估算,盲目施工,多退少補的模式,其既不能將建設工程項目概算、預算、決算等重要的控制環節有機地結合起來,面對飛速發展的信息化,又顯得缺乏活力。市場信息的挑戰,對建設工程項目管理提出了新的要求。
2.2 目前建設工程項目管理存在的問題
(1) 建設項目決策者缺乏決策的科學性。決策者在建設項目施工管理中起著至關重要的決定作用,科學的決策是建設項目成功的關鍵因素。而當前的建設工程項目管理現狀說明,這方面做得還很不夠。實踐中的“干了再說”,花錢買教訓的情況不在少數。建設項目決策人應從總體的大局出發,善于傾聽不同意見,通過歸納假設演繹得出自己的科學結論。據調查,不少企業的施工管理是粗放型的,投標時無可靠依據,施工中順其自然。這使得建筑企業在決策中無依據、具體施工管理活動中又無章法,建筑企業的經營活動因而就不會進入良性循環的軌道。
(2) 決策者對現代科技理解不深刻、利用不恰當。決策者利用現代科技,片面追求所謂現代化,如許多中小城市也片面追高層建筑越多越好就是一例,管理者應正確看待科技,使用科技,使科技真正地成為管理的臂膀,成為推動社會前進的車輪。
(3) 建設項目管理者在管理過程中缺乏整體性和長遠性,片面追求經濟效益而忽視建設項目的社會效益和環境效益。經濟的發展要依托于社會,以資源的過分消耗和環境的破壞為代價的經濟發展是不可取的。
3全面提高現代化的建設工程項目管理技術
3.1從宏觀上,把握系統管理的思想及發展的戰略
(1)要用系統論的思想建立建設工程項目管理的系統模型。根據系統論的觀點,將一個建設項目看作一個系統,按系統的等級特性可以將之分為六個階段,即六個子系統,它們是建設項目可行性研究階段、設計階段、施工招標階段、施工階段、竣工后物業管理階段和殘值回收階段。根據系統分析,建設項目各階段內部有自己的最小成本值。同時,考慮到各階段在系統狀態下會互相影響,如設計階段的成果,即對施工階段有影響,也對可行性研究階段產生影響。同時,由于在系統的各個階段中,它們是作為相互先后的工序,共同存在于一個系統中,所以可以對它們進行優化,進而求出最佳成本。
(2)要從可持續發展戰略的高度進行建設工程項目管理。可持續發展是指在滿足當代人需求的同時不危害后代人的需求,以破壞較少、代價較小的發展來達到最終目標。建筑工程項目的可持續發展戰略要求在建設項目實施過程中,無論在哪個階段都必須考慮到后一階段的實施。實際上它是建設項目經濟、環境和各階段協調的三位一體的發展。建筑工程項目可持續發展戰略是現代建設工程項目管理的標志。一個建設項目從它最初的可行性研究開始,就必須有全局的觀念、綜合考慮。在規劃每一階段計劃的過程中,必須留有相應的靈活性,以便在該階段實施過程中能有充分利用進一步獲得的市場信息做出更細更有效的決策;另一方面,在本階段實施過程中,還必須考慮到對下一個階段實施的影響,達到最佳綜合收益。
3.2 從實施主體上,要適應科技的發展趨勢的變化
建設項目決策者要盡快適應和學會三個轉變。首先,建設項目決策者必須從專一型向通用型轉變,這是科技綜合發展的要求;第二,科技發展的加速化要求建設項目決策者要多掌握方法型知識,即從知識型學習走向智能型學習為重點;第三,科技發展社會化要求建設項目決策者必須從純粹科研型轉向社會型,利用科研與外部社會的相互影響,達到項目管理目標值的最佳實現。為了適應這一轉變的新要求,要提高建設項目決策者的素質,具體做法除了加強以學校教育為主的素質教育外,還要實行全員的終身崗位教育,不斷更新自身的知識結構。
3.3從實施手段上,要運用科學技術管理現代化借助于先進的科學技術,實施過程中應注意以下幾方面。首先,要加強建設項目可行性研究,并進行建設項目目標控制。進度、質量、投資三條主線對項目進行優化組合,科技先行提高決策水平。其次,要增加建設項目決策者的科技責任。一方面建設項目決策者要關注科技,但不能滿足于純技術來進行決策;另一方面,項目決策者需不斷提高自身的科技水平。同時,必須始終站在專業、科技應用的前沿,廣泛應用、傳播新科技,提高綜合管理水平。另外,要大力發展可持續發展的科技。每一個項目都必須考慮到建設項目的經濟效益、社會效益和環境效益。建設工程項目管理中要創造有利于科技正面作用的社會環境,在物質方面給予支持,組織方面給予幫助,觀念方面獲得弘揚。
4實踐中還應該注意以下幾個問題
4.1 處理好企業和項目管理間的矛盾
建筑施工企業雖然進行了不同程度的改革,但是企業與項目部在管理上的關系還沒理順,還沒有真正形成企業主體對項目部的約束體系,一方面是因項目管理重心下移,企業的管理職能有所減弱,致使項目部出現的問題得不到及時解決;另一方面,有些項目經理大權獨攬,隨意指控,分配不均,根本不能調動項目部成員的積極性,難以保證施工過程的嚴肅性、規范性,也就無法保證工程質量。因此,轉換企業經營機制,理順企業和項目部的關系成為推進項目管理的必要環節。實行項目管理,目的是發揮項目短小精悍的優勢,使企業從全面干預轉向行使決策、監控、協調、指導、服務職能,保障項目經理順利行使其職權,保證工程建設有序進行,推進
現場管理、質量管理和安全生產管理。
4.2提高項目經理隊伍素質
實行建設工程項目管理的目的是提高工程質量,這就要求項目經理必須懂業務、善管理,既能抓住重點,又能調動項目部成員的積極性。而實際上有很多項目經理業務水平低,一個項目經理承包施工多個工程,或者是高資質項目經理承包工程而由低資質項目經理施工。這樣不利于工程的系統和整體把握,從宏觀上影響到了工程質量。因此,采取有效措施提高整體素質是十分必要的。
提高項目經理隊伍素質,第一是實行項目經理資質認證制度,用考試和考核相結合的辦法,實現人盡其才;第二是實行項目經理答疑制度,對任何工程的投標或承包施工,都應由評委根據工程特點和需要提出問題讓項目經理現場答疑,再根據回答問題的情況,確定是否中標或承擔施工;第三是加強對項目經理的跟蹤管理,通過詳細、全面的資料,全面反映其管理水平,并運用市場經濟優勝劣汰的競爭原則,把外部壓力變為內部動力,促進項目經理自身素質的提高。
4.3加強項目部內部管理
加強項目管理首先是建立一支能打硬仗的領導班子,精誠團結,配合默契。加強項目管理,就是要堅持責權到位、管理到位、責任監督到位。其次是要求每個項目部在工程開工前編制項目管理大綱,建立質量保證體系,包括組織體系、責任體系、分包監控體系和經濟約束體系,把工程進度、工程質量、工程安全責任落到實處。
工程項目建設紀實范文6
關鍵詞:建筑工程，項目管理，績效評價，評價方法
建筑工程項目管理中的績效評價是一項復雜而系統的工程，由于項目管理在我國建筑工程領域應用推廣的時間較短，目前適用的績效評價體系仍然存在諸多問題，嚴重限制了工程項目管理水平的提升，因此，有必要對現存的問題進行總結分析，進而設計出更加科學合理的績效評價體系，提升績效評價體系的可行性。
1建筑工程項目管理績效評價體系現狀
1)評價指標設定模糊。建筑工程項目管理的內部環境和所處的外部環境是不斷變化的，市場發展的動態性使得建筑工程項目管理面臨較多的可變因素，因此，在建筑工程項目管理中，不能僅僅依靠以往的經驗進行決策判斷，但是目前適用的績效評價體系卻沒有意識到這一點，仍然根據歷史項目管理經驗制定具體的評價指標，經驗主義嚴重，導致評價指標的設定模糊不清，缺乏預測性及先見性。2)評價體系不健全。模糊不清的評價指標使得績效評價不夠全面，無法全面、客觀的衡量工程項目，而且現行的評價體系只是針對某一工程或某一類工程建立起來的臨時性的評價體系，缺乏對企業整體戰略的指導性，無法反映企業的戰略思想，導致績效評價體系與企業發展戰略之間的脫節，不利于企業長期戰略目標的實現。此外，企業所采用的績效評價體系大多傾向于靜態評價，沒有形成一個動態、往復循環的指標體系，無法適應市場的形勢變化要求，這也顯示出評價體系在動態跟蹤方面的不足［1］。3)評價方法適用性差。評價方法的適用性缺陷主要體現在以下幾個方面:a．評價周期往往以半年、一年或某個固定的期限為準，與動態變化的建筑工程項目管理項目周期設置過于固定，而且沒有很好的與評價目的相關聯。b．目前建筑工程項目管理在開展相關績效評價工作時往往采用自上至下的評價模式，即由上級管理層對下級部門或工作人員進行審查、評價，評價者一般是管理層，其和被評價者之間的利益、價值觀沖突將直接影響績效評價結果，導致出現一些難以令人信服的績效評價結果，嚴重時還會導致上下級關系的惡化，這種單一的績效評價角度并不利于企業的健康發展［2，3］。c．部分企業的績效評價仍然流于形式，即使人資管理部門制定了完善的績效評價體系，但是在實際運作時卻沒有真正意識到績效評價的重要性，將其作為一種管理形式走走過場，并沒有對績效評價結果進行認真客觀的分析總結，導致績效評價體系并沒有起到真正的監督、督促作用。
2建筑工程項目管理績效評價體系的再設計
1)設計思路。從上述建筑工程項目績效評價體系的現狀可以看出當前所適用的評價體系已遠遠不能滿足績效管理要求，這就需要以當前存在的問題為戒重新考量評價指標及內容，構建新的績效評價體系，將重點內容充分的融入到再設計范疇中，為此，本次針對建筑工程項目管理績效評價體系的設計工作應當按照以下的思路展開:首先，應當仔細分析建筑工程項目管理的特點，結合管理特點提出幾點有助于改善現狀的可行性對策，同時還要抓住績效評價的重點內容對提出的對策加以完善，構建績效評價的初始模型。其次，確定評價目標確定評價指標及權重選擇評價方法的流程對初始模型加以完善，同時針對反饋意見進行優化改進，最后，實際應最新建立起來的績效評價體系。下面，本文將著重分析如何開展績效評價體系設計的第二個流程［4］。2)確定評價目標。上文提到現行的績效評價體系在目標設定方面過于模糊，這與建筑工程項目管理的特殊運作方式有關。在工程項目管理中，同一工作人員既要擔負團隊整體績效責任，而且還要擔負個人的績效責任，績效責任表現出多重性和多層次性。而且最終的績效目標往往是由管理者最終決定的，最后再分解到各個組織層面上，是一種自上而下的單向過程，這種目標設定方式往往具有較大的盲目性和非操作性，導致下級人員和部門只能被動的接受任務，而且目標在分解的過程中也逐漸喪失了一致性，變得模糊不清［5］。因此，在確定績效評價目標時，應當結合建筑工程項目管理的特點，形成一套完善的目標制定制度，并利用目標管理原理將目標管理體系劃分為三個階段(計劃、執行、檢查)和四個環節(目標確定、分解、實施、評估)，按照上述要求依次完成各個階段、環節的目標設定工作，保證績效評價目標的清晰完整性。3)確定評價指標及權重。在確定評價指標之前首先要衡量企業的整體績效評價目標，并在此基礎上分析各個層面上的具體評價目標，參照設定的目標明確團體和個人績效所占的權重關系，在確定權重關系時要注意衡量影響評價目標實現的關鍵要素，當然，還要考慮到市場環境變化、項目計劃變更等影響評價目標的動態因素。為了使評價指標更加符合企業的戰略指導思想，應積極采用KPI，即關鍵績效指標，通過輸入、輸出端的關鍵參數設置來設定目標式的量化指標，將企業虛擬的戰略目標分解為若干可供執行的工作目標，從而提高企業戰略目標的指導性和可操作性。通過關鍵績效指標可以更加明確各個部門、人員的主要責任，并在此基礎上確定每個主體的績效衡量指標，因此，建立行之有效的關鍵績效指標體系是做好績效管理的關鍵，同時也是促使企業戰略目標最終實現的重要手段。4)選擇評價方法。目前可供建筑工程項目管理采用的績效評價方法較多，實踐表明最合理有效的評價方法為360績效評價方法和BSC方法。360績效評價方法需要由被評價者的上級、評價者自身、直接部署、同事、客戶等對個人進行全方位的績效評價，這種360°無死角的評價模式比較適用于個人的評價［6］。如果是對管理團隊進行績效評價則需要選用BSC方法，BSC方法即平衡計分卡方法，是一種超越傳統以財務度量為主的績效評價方法，可以使團隊組織的策略轉變為行動，已成為企業集團、團隊執行管理的重要手段。BSC由財務、客戶、內部運營、成長四部分內容組成，在直觀卡片的指示下使團隊的職責、工作任務變得更加清晰明了，而且層次分明。借助360績效評價方法可以創建以下BSC平衡計分卡:a．從上級的角度:團隊的主要工作職責及任務是什么;b．從同事的角度:團隊成員之間的工作開展情況怎樣;c．從客戶的角度:有沒有達到客戶的服務要求或工作標準是否滿足;d．從自身的角度:學習培訓是否跟得上團隊步伐。
3如何促進建筑工程項目管理績效評價體系的實現
為了使新的績效評價體系得以實現，并在建筑工程項目管理中發揮作用，我們認為績效評價體系的設計完成并不是最終環節，還需要通過反饋與改進使新的績效評價體系更加符合建筑工程項目管理特點。從實踐中我們不難發現，反饋的不及時直接影響了評價體系的最終實現及績效的改進，針對這一問題，首先要進行積極的反饋，其次要制定完善的績效改進計劃。為了得到及時有效的反饋意見，應當做到以下幾點:持續性、首先進行自我評價、鼓勵員工參與反饋過程、少批評、制定績效改善目標并定期檢查。只有做到以上幾點才能保證全員參與績效反饋過程，獲得更加真實而全面的反饋意見用以績效改進，保證績效目標的最終實現。
4結語
績效評價是建筑工程項目管理的重要環節，績效評價體系則是開展相關績效評價工作的主要依據，只有切實可行的績效評價體系才能確?？冃繕说淖罱K實現。本文在分析績效評價體系現狀的基礎上提出如何設計出更加科學合理的績效評價體系，并進一步分析了如何促進績效評價體系在建筑工程項目管理中的最終實現。
作者:路新學 單位:山西鑫路美家建設集團有限公司
參考文獻:
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