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班組安全履職總結范文1
根據目前農電公司管理現狀，在各市局農電服務公司成立由總經理擔任組長的農電績效管理領導小組，并在各縣級分公司成立由經理擔任組長的績效考核小組，副經理、各專責及各供電所所長為組員，負責對該分公司下屬的供電所進行年度和月度績效考核工作。在各供電所由所長、副所長、安全員及三個班長組成所委會，履行供電所內部績效考核小組的職能，具體對副所長、安全員和三個班組進行績效考核?？h級農電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；（2）監督各班長對本班組員工進行績效考評；（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。
二．農電員工執規考評
執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。
三．農電員工綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。
四．農電員工業績考評
所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。
1.供電所（所長）業績考評
供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。
2.副所長、安全員業績考評
供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。
3.服務班業績考評
對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。
4.考評成績依據
考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評?？荚u結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和?？紤]到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。
5.績效考核結果的應用
績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。
（1）.績效考評結果信度和效度的確定良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度?？冃Ч芾淼男判Ф仁潜ＷC績效考評結果是否能科學應用的必要條件。
（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100
（一）供電所兌現：1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。
（二）副所長、安全員、班長兌現1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導與溝通
績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導?？冃лo導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。
7.績效考評申訴
班組安全履職總結范文2
一、加強自身建設 提高整體素質
操作維護隊是在無人值班變電站的建設以后，公司結合變電站的實際情況，在變電所下設的新機構，主要承擔著城網開關、調度大樓配電室、無人值班變電站的操作維護以及各變電站的日常維護工作，工作內容比較復雜，且無規律性可言。面對這些困難，我們認為，只有靠加強自身素質，提高工作效率，才能圓滿完成各項工作任務。于是，我們全體成員就如何強化操作隊自身的素質作了討論，最后大家一致認為，要達到以上目的，就要做到兩個提高，一是思想政治素質要提高；二是專業技術素質要提高。圍繞著這兩個目標，在所領導的大力支持下，操作維護隊全體成員加強了思想政治學習，主要以學習特色理論和“三個代表”思想來提高隊員政治思想素質。在業務技術素質方面，我們采取“送出去”和“請進來”的辦法對隊員進行培訓，先后分別選送了5名隊員到杭州、長沙等地學習，隊員們學習了運行、繼電保護、消防等多方面的專業知識。同時，隊員之間也展開了互教、互幫、互學活動，一方面鞏固了學習成果，另一方面使大家互相取長補短，增進了友誼，加強了交流，統一了思想，使整個操作隊成為團結協作，積極進取的班組，增強了操作隊的戰斗力。
二、抓核心、嚴制度，規范管理
通常，班組核心力量是團結全體隊員，完成各項工作任務的保證，企業的班組建設和管理工作，首先就是抓好班組中的核心力量，即抓好黨小組長、班組長、黨團員的核心作用。因此，操作隊每月工作例會不少于4次，例會主要研究班組建設情況和管理情況，解決工作中的問題，提高工作質量。班組是貫徹執行規章制度，落實各類人員崗位責任制的前沿陣地，所以，我們狠抓規章制度的落實，及時認真組織隊員學習領會規章制度，《電業安全工作規程》，并督促隊員認真執行，使隊員崗位責任制充分完善落實，保證操作任務按質按量完成，使各項工作進一步標準化、規范化、程序化，提高了工作質量，規范了管理。
三、認真履職 ，為變電設備安全經濟運行“保駕護航”
操作維護隊在內強素質的基礎上，結合所學知識，不斷實踐，不斷創新，改進工作方法，確保各項工作順利開展。
操作維護隊的工作是“及時雨”般的工作，特點是及時、迅速，一有問題，就要馬上趕，迅速解決問題，保證正常供電。
在城區，供電線路復雜，城網開關操作頻繁，為了能及時安全送電，夜間進行操作是常有的事，特別是在2004年除夕之夜，正當萬家團圓，歡度佳節之際，突然，城區Ⅱ回線路出現故障，無法送電，為了盡快恢復送電，保證縣城人民度過一個祥和的新春佳節，全隊人員從零晨三點多鐘，不畏嚴寒，安全有序地對城網開關進行了操作，到大年初一早上十一點鐘，工作終于結束。
操作維護隊不僅僅是操作好城網開關，而且還要維護好各變電站的設備，因此，操作維護隊認真擬定了維護工作計劃，經常對各變電站室內外一次設備的放電、發熱情況進行檢查，了解掌握設備缺陷進行，并及時向有關部門報告，提出解決意見，并及時加以處理，使設備安全可靠地運行。
為了提高工作效率，保證工作質量，全隊人員在實踐中不斷總結經驗，大膽嘗試小技改、小改造、小革新活動，并且取得了一些成績：為了使城網開關操作方便、迅速，對城網開關安裝了爬梯；安裝了城網開關延時過流保護器；在110kV變電站配合廠家做了防腐、防火堵漏工作，安裝了五防鎖，以及對主控室事故照明進行了改造；安裝了35kV變電站高壓室開關柜隔板和改造了站內避雷針接地網；安裝改造了35kV變電站室內外照明。
班組安全履職總結范文3
班組是煤礦企業的基本單位，班組安全建設是加強煤礦企業管理、搞好安全生產的基礎，也是企業實現科學發展、安全發展、和諧發展的基本保證。公司在班隊長中深入開展“把八關、創三無”競賽活動，并以此為載體，抓實班組安全建設工作?！鞍寻岁P、創三無”競賽明確了班組安全建設的基本要求，建立健全了相應的組織管理及制度體系，使班組安全建設工作做到了高位起步、有序開展。
（1）明確班組安全建設的基本要求。通過班隊長發揮現場安全把關人的作用，主要做到把好“八關”（班前安全教育培訓關、動態安全確認關、班中走動巡查關、安全隱患處理關、質量標準化達標關、無把握人員包保關、班后驗收考核關、自身素質提升關），推進班組安全建設工作進一步強化，安全管理水平不斷提升，爭創班組安全管理“三無”目標（無責任事故、無傷害、無嚴重違章），逐步向本質型安全班組邁進。
（2）確定班組安全建設組織管理體系。為加強“把八關、創三無”競賽活動的領導與協調，確定了公司統一領導、職能部門齊抓共管、基層單位重點管理的三級縱向組織管理體系，成立了“把八關、創三無”競賽領導小組，組長由該公司黨委書記、經理擔任，明確了人力資源部、黨建工作部、紀委監察部、安全管理部、工會、計劃定額科等職能部門以及基層單位在班組安全建設中的職責與分工，建立健全了相應的監管與激勵約束機制，為班組安全建設工作的順利開展提供了組織保障。
（3）建立健全班組安全建設制度體系。為確保班隊長現場安全把關作用的發揮，推進“把八關、創三無”競賽的深入開展，在公司和基層單位兩個層次全面構建班組安全建設制度體系，即班組安全建設六項機制、十項制度。其中各單位本著教育引導、制度約束、考核激勵并重的基本原則，構建和形成“六位一體”的班組安全建設機制，具體包括安全教育培訓機制、準軍事化行為訓練機制、班組安全制度落實機制、重點人員包保機制、班隊長教育管理機制、利益考核驅動機制，以此規范班組安全建設的內容和職責，推動班組安全建設工作的實施和深化，引導班隊長現場安全把關作用的發揮。同時，為有效推進班組安全管理，建立健全十項管理制度，具體包括班組安全建設狀況季度分析制度、班組安全建設推進情況季度檢查制度、班隊長安全履職季度總結講評制度、班隊長爭做安全把關人競賽評選制度、班隊長安全把關典型選樹宣傳制度、安全“信得過”或“三無”班組競賽活動制度、班組群監員匯報管理制度、班組員工討論安全和建議制度、班組安全考核制度、班組安全建設經驗推廣交流制度，以此促使班組安全建設工作逐步朝著制度化、規范化方向邁進，激勵班隊長現場安全把關作用的發揮。
2規范管理，夯實基礎，為“把八關、創三無”競賽的深入開展提供基本保障
班組安全建設工作的有效開展離不開班隊長隊伍建設基礎工作的不斷規范與加強，我們通過對班隊長崗位及人員的合理調整、班隊長選拔任用與管理制度修訂完善等工作的落實，進一步夯實了班隊長隊伍建設工作基礎，為班隊長“把八關、創三無”競賽的深入開展提供了基本保障。
（1）合理調整，實現班組崗位設置規范和人員精減精干。隨著公司生產作業環境日趨復雜，安全生產要求日益提高，公司現有班組和人員配備已不能適應工作需要，出現了個別單位未經公司有關職能部門同意，私自任用班隊長并享受班隊長待遇的現象，造成了公司班隊長人員使用的混亂。針對這些問題，我們從開展班隊長調研入手，本著實事求是、精干高效、裁撤冗余的原則，對基層單位班組及班隊長崗位設置和定員進行了合理調整。按照生產一線、輔助、地面單位的順序，通過各單位登統上報、人力資源部核實、職能部門確認定員、主管領導審閱、單位任用公示等程序，逐一確定各單位班隊長崗位和人員；通過召開基層單位動員會、職能部門定員商討會，使班隊長崗位設置和定員更加合理；通過利用班子考察、日常檢查等方式，積極深入基層單位調研，為班組及班隊長崗位設置提供準確依據。公司班組及班隊長崗位設置和定員調整工作共涉及基層單位25家，確定班隊設置201個，班隊長定員422人。與2008年相比，基層單位增加3家，班隊設置增加50個，班隊長定員增加125人；與各單位上報相比，班組設置減少10個，班隊長定員減少46人；與安管部掌握享受班隊長待遇的人數相比，減少55人。通過班組崗位及班隊長人員的核實調整，實現了班組崗位設置規范和人員精減精干。
（2）完善制度，不斷規范班隊長選拔任用與管理流程。為進一步規范班隊長選拔任用與管理，我們在充分結合公司目前班隊長管理現狀的基礎上，將現行的班隊長選拔任用與管理制度進行了有效整合與匯編，修訂完善了《班隊長選拔任用管理辦法》，規范了正式和預備班隊長的選拔任用流程和審批程序，明確了各基層單位和職能部門在班隊長日常管理方面的職責。要求各單位對班隊長個人信息、培訓情況、日常考核、工作業績和任免變動等進行檔案化管理；人力資源部建立健全班隊長信息數據庫、定員本、檔案等基礎資料，并對各單位班隊長的日常使用、培養、管理、考核等工作進行檢查與督導。為加大班隊長崗位競爭，對正式和預備班隊長崗位實行任期制（3年）管理，明確了班隊長被免職的條件，有效地激發了班隊長競爭意識和搞好安全管理工作的積極性。重新修訂的《班隊長選拔任用管理辦法》對班隊長的任用進行了大膽創新，具有一定靈活性。如確實因安全生產需要增加班隊長的，經人力資源部、計劃定額科核實，報主管領導簽批后，可臨時增設班隊長，以滿足基層單位工作變化的需求
3嚴格檢查，強化考核，積極跟進班組安全建設工作的全面落實
各項工作的真正落實，必須在建立健全組織結構和相應制度體系的基礎上，采取有效的后續跟進措施，對工作完成的質量和效果進行檢查驗收，針對結果進行相應的考核與激勵，并將信息及時反饋，形成一個閉合的循環管理體系。公司開展的班隊長“把八關、創三無”競賽，對競賽的后續跟進工作采取了有力的考核措施，制定了完善的考核辦法，創新考核方式，擴大考核范圍，強化考核內容與標準，形成了閉合管理，確保班組安全建設工作落到實處。
（1）擴大考核范圍，強化考核內容?！鞍寻岁P、創三無”競賽將班隊長和區科班子成員同時納入被考核對象，充分調動班隊長和各單位抓實班組安全建設工作的積極性。針對班隊長，圍繞“把八關”的具體內容和“創三無”班組安全建設的目標，以及班隊長的安全履職情況進行考核；針對區科班子成員，以組織“把八關、創三無”班隊長競賽及構建班組安全建設工作長效管理機制的落實情況為重點考核內容。
（2）完善考核辦法，創新考核方式。針對班隊長的考核，制定了《班隊長安全結構工資考核辦法》，各單位根據安全管理部反饋的考核信息，依據班隊長綜合考評標準進行綜合考核，考核結果作為二次分配系數，直接與班隊長月度浮動工資掛鉤，激發了班隊長參與競賽的積極性；針對區科班子成員的考核，制定了《區科班子安全生產綜合考核補充辦法》，對各區科的月份考核結果直接與區科每月安全生產綜合評價獎掛鉤，確保了競賽的有效組織與落實。
班組安全履職總結范文4
特聘勞保員 彌補專業缺陷
宣鋼動力廠是河北鋼鐵集團公司動力能源供應的樞紐單位，各車間生產狀況各不相同，風、水、電、蒸汽、煤氣等自成系統，具有點多、面廣、班組分散的特點。由于運行崗位多，在運行小班中出現的設備、環境、人員的不安全因素不容易被及時發現。為此宣鋼動力廠工會在原有的三級勞動保護監督檢查員的基礎上，建立了廠、車間、班組、運行小班四級勞保員監督檢查網絡系統，把勞動保護監督檢查延伸到運行崗位的夜班崗位，消除了夜班缺少勞動保護監督監護的盲區，同時也加大了勞動保護監督檢查的力度。
近年來，隨著企業技術裝備水平的持續改進和提高，要求各級勞保員必須對本系統的生產工藝、安全特點了如指掌，而廠級勞保員由于專業面局限，在安全檢查中往往發現不了實質性問題。
為彌補這個不足，宣鋼動力廠工會提出采用“特聘勞保員”的方式，即在鍋爐系統、熱力系統、煤氣系統、水系統、供電系統、發電系統、儀表系統中，特聘具有全日制本科以上學歷、中級以上職稱、從事本專業3年以上工作經驗的專業技術人員擔任“特聘勞保員”。
“特聘勞保員”的職責，一是負責指導和動員廣大職工參與本系統危險源點的排查、評估、建檔，實現危險源點檢查前學習、檢查中對照、檢查后反饋；二是對本系統勞動保護設備、設施提出改進性意見；三是參與事故應急演練，從專業角度對事故預案、演練過程及緊急避險注意事項等方面進行規范、點評和改進；四是就發現的問題、隱患與職能科室的專業技術人員進行交流和溝通，達到及時、徹底處理事故隱患，確保設備和人員安全穩定的效果。
危險源點早預防
趙貫雨是水系統的特聘勞保員，2006年畢業于內蒙古科技大學給排水專業，先后參與污水處理、自來水系統改造等多項工程建設和技術改造，是宣鋼動力廠水系統的技術骨干。作為水系統的特聘勞保員，趙貫雨要協助所在車間、班組做好設備穩控，提供詳實可行的防護預案，確保設備穩定運行和職工安全健康。
動力廠所轄水源井33口，大小供疏水設備300多臺套，水源管線長達50余km，貫穿整個宣鋼廠區和宣化城鄉居民生活區域，所有水源崗位設備、設施、場所全部屬于A級防汛點（危險程度最高），汛情發生率極高。為加強對這些危險源點的防控，趙貫雨一天數次往返于污水處理站、生活水泵站和水源組之間，帶領車間、班組、小班勞保員對戶外電氣設施、供水管線、排水設施、工業建筑物進行逐一排查，取得第一手資料，特別針對變臺、拉線、避雷器、接地裝置、設備基礎、電纜隧道等各個隱患點，與車間技術人員進行逐個檢測、定位、編號，為實現現場標準化管理提供翔實的技術支持。根據排查結果，趙貫雨還牽頭制定完善了水源系統、污水處理系統、中心泵站、生活水泵站系統防汛預案及汛期管理檢查制度，協助車間重新劃分了勞動保護監督檢查員點檢路線，確保每個小班對隱患點都能走到、看到、查到。
在此基礎上，趙貫雨在重點設備區域推行了點檢掛牌工作法，按照危險程度和設備運行情況把點檢牌分為紅、黃、綠（危險程度由高到低）3個顏色，當班職工在點檢時根據設備運行情況掛相關顏色的點檢牌，不僅有效解決了職工點檢不到位問題，還可以根據所掛點檢牌的顏色區分設備運轉是否正常、是否需要加強監護，做到對設備運轉情況一目了然。同時，趙貫雨根據設備運行特點，提出了“東氣西輸地下水封改造”等合理化建議，不僅解決了管道積水、排水、維修工作量大的技術問題，也杜絕了煤氣管道堵塞事故的發生。由于成績突出，2012年趙貫雨再次被特聘為系統勞動保護監督檢查員。
及時處理隱患
2012年2月，在對設備例行檢查中，熱力二車間小班的特聘勞保員卓會民發現4#給水泵電機聲音異常，根據以往經驗，他判斷電機泵軸處有毛病。恰逢中午，檢修人員不在，為了避免事故擴大化，卓會民果斷進行倒泵，啟動備用泵，停止使用故障泵。后來經過維修人員與技術人員的共同鑒定，判斷軸承磨損嚴重，必須更換，由于卓會民處理果斷及時，避免了一起嚴重的設備事故。
在2012年3月的設備例行點檢中，卓會民發現低壓配電室向外冒出少量的蒸汽，雖然配電室不屬于該小組管轄范圍，但是責任心促使他下決心弄清蒸汽是從哪里進入配電室的。通過及時與車間領導聯系，卓會民與鍋爐車間共同檢查發現，蒸汽是從疏水溝倒入到配電室的。經兩車間人員共同處理，堵住了漏水，避免了電纜短路的事故，卓會民的安全責任意識得到兩個車間的一致好評，他也被評選為“星級勞保員”。
自此以后，卓會民對工作更加認真負責，在安全管理上不放過每個細小環節。熱力車間汽機一組設備多且分散，給點檢工作帶來許多不便。卓會民便每天提前30min到崗，對所有設備先檢查一遍，對運行中的設備做到細心點檢，從0m層到12.5m層所有設備的運行狀況全部走到、看到，不留一個死角。在他的帶動下，各小班職工把日常點檢與源點化管理制度結合起來，對重點設備實施特殊監控，多次及時發現和查處事故隱患，保證機組的穩定安全運行和職工的安全健康。
好中選優 調動積極性
宣鋼動力廠工會對特聘系統勞動保護監督檢查員實行“動態考核”，一年一聘。特聘勞保員直接由廠工會負責，每月對查出的問題、隱患及工作進度要進行口頭匯報，每季度對檢查情況、各項工作的開展情況及下一季度工作要點進行總結、計劃，每半年向廠工會提交一份書面述職報告。對履職嚴格、責任感強、成績突出的特聘勞保員，宣鋼動力廠工會將在年度勞動保護總結表彰會上給予表彰獎勵；對不能按計劃如期完成工作的勞保員予以解聘。在2012年6月份召開的勞動保護推進會上，宣鋼動力廠工會為張煥強等第二批9名特聘勞保員頒發了聘書。
為進一步發揮各級勞保員的積極作用，推進基層勞動保護工作向更深層發展，宣鋼動力廠工會還先后在班組開展了“優秀勞保員”“安全衛士”“十佳小班勞保員”“勞保員民主評議”等評選活動，促進勞動保護工作激勵機制的完善。
班組安全履職總結范文5
關鍵詞：電力；績效管理；績效考核
人力資源管理作為現代企業管理的核心，其重要性不言而喻，而績效管理作為人力資源管理的有效途徑，在激發員工的工作積極性方面發揮著巨大的作用。科學的績效管理將使得人力資源的潛能得到最大程度的激發，保障企業戰略目標的實現。
一、績效管理理論基礎
績效管理始于績效考核。在19世紀初，羅伯特•歐文將績效考核引入蘇格蘭工業領域。美國軍方和聯邦政府分別于1813年和1842年開始采用績效考核［1］。隨著經濟社會的不斷發展，績效考核的弊端逐漸凸顯，在這個背景下，美國管理學家Aubrey Daniels（奧布里•丹尼爾斯）于20世紀70年代正式提出績效管理的概念［2］，本意是通過改變員工的行為而提高企業的績效。到20世紀80年代后半期，研究者分別從組織取向、個人取向、個人和組織綜合取向對績效管理進行了研究，圍繞績效管理的價值導向、主題、過程、激勵控制模型分別形成了三種不同的模型，提出“績效管理”是管理組織、員工績效的體系［3］。如今，“績效管理”被定義為在特定的組織環境中，與特定的組織戰略、目標相聯系的對雇員的績效進行管理，以期實現組織目標的過程［4］。
二、電力企業績效管理的現狀
電力行業是國民經濟的支柱，其體制改革是在中國改革開放的浪潮中逐步推進的，其中，電力企業的績效管理也在這種變革中逐步完善。80年代至90年代初期，在“平均主義”的思潮中，電力企業幾乎沒有正式的績效考核，基本實行平均主義；90年代中期，隨著國有企業改革，企業的績效管理進入“主觀評價”階段。21世紀以來，電力公司的績效管理工作雖然有了較大的進展，但與現代企業績效管理的要求還有較大的差距，公司績效管理工作中主要存在以下問題：
1．混淆績效考核與績效管理電網企業對績效考核和績效管理本身的認識存在偏差，往往把績效考核和績效管理兩個不同的概念相互混淆，僅僅把績效考核作為評價的形式，考核結果的反饋機制尚未完全形成，主要表現在考核結果不能及時反饋給被考核人，即忽視績效管理全過程的監控。
2．管理機關考核難以量化以定性工作為主的職能部門很難找到硬性指標進行量化考核，這使得績效管理工作難以正面展開。為了企業的可持續發展，業績考核又不能被輕易忽視，如何設計出一套客觀、明確的評價標準成為電力企業績效管理的一大難題。
3．缺乏橫向可比性由于業務分工的差異，管理機關考核一直存在工作難以量化、橫向可比性差的難題?？冃в媱澲贫?、考核實施過程復雜，員工對考核結果認可度不高，一定程度上制約了績效考核激勵約束作用的有效發揮。
4．績效經理人主體作用發揮欠佳。各級績效管理人是績效管理工作的責任主體，是直接與各級接觸的“管理者”與“輔導員”，其工作成效直接影響績效管理工作的成效，然而，目前企業績效經理人總體素質還不夠高，存在部分績效經理人不愿履職的現象。
三、電網企業績效管理的改進———基于TJ電力公司的實踐
TJ電力公司全面落實總部全員績效管理工作部署，針對管理機關考核難量化、過程考核難實施、缺乏橫向可比性、績效經理人主體作用發揮欠佳等難點問題，開展課題研究，積極探索出一套適合當下電網企業績效管理的科學體系。
1．創新實施月度考核，建立問題發現、診斷、改進機制為加強過程管控，樹立發現問題、正視問題、協調問題的良好氛圍，提升公司管理素質和水平，天津公司創新實施以事項考核為重點的過程考核，聚焦公司中心工作，及時兌現獎懲，極大調動了公司上下爭先動力。具體做法如下：（1）設定考核內容與評分方法確立本部部室和基層單位為月度考核對象，將考核事項劃分為獎勵和問責事項兩類，并從考核事項的影響程度、影響范圍、涉及的業務范圍和工作難度等四個維度，按1級、2級、3級三個級別進行評分，依據加權匯總評分法確定事項等級，依據事項等級在原有滿分的進行加減分。（2）明確考核程序每月底，聚焦公司重點工作，整合任務督辦、安全生產、協同監督、審計監察等現有監督體系資源，由本部部室和基層單位提出考核事項，公司分管領導也可提出考核事項。經績效辦公室和績效管理委員會逐級審核，審定月度過程考核事項。（3）強化考核責任分析與問責事項整改發生考核事項后，責任主體基于“五位一體”開展分析，確定考核責任至流程到具體崗位，作為員工考核和問題整改的依據。若存在問責事項，責任主體制定措施進行整改，本部專業歸口部室負責指導、監督。
2．統一指標考核維度，促進管理機關橫向公平做好部門之間績效考核的平衡將極大地促進員工的工作積極性，為提高管理機關考核的科學性，TJ公司在總結分析研究的基礎上，以公司本部為試點，從統一考核維度出發，探索優化管理機關績效合約模式，統一設立業績考核、同業對標、重點工作任務和短板工作四個考核維度，權重分別為30％、30％、30％、10％，依據加權匯總法進行評分，促進橫向公平。（1）業績考核維度對關鍵業績指標牽頭部門，將所承擔的關鍵業績指標逐項全部納入牽頭部室績效合約。根據年度目標完成情況、指標考核排名提升（下降）情況以及同比提升（下降）情況制定評分標準。對多個部室協作的關鍵業績指標，將該指標同時納入配合部室績效合約，考核方法同牽頭部室。（2）同業對標維度設置“同業對標年度目標達成率”通用指標。從公司同業對標年度目標達成情況和部室承擔公司同業對標指標目標達成情況兩個維度進行評分。其中，責任部室依據所承擔同業對標指標的年度目標段位，計算出所承擔指標的目標分，根據實際得分較目標提升（降低）、指標考核得分設定加（減）分因素。（3）重點工作任務維度設置“公司年度重點工作任務完成率”通用指標，從工作任務完成的進度、質量、成果等維度，考核部門承擔的全部重點工作任務的完成情況。完成任務得指標分值的100％，并根據工作量和任務完成質量，設置“典型經驗”、“年終專業排名”、“表彰獎勵”、“經驗交流”、“領導評價”和“對公司重點工作的支撐”等六個方面加分因素。（4）短板工作維度統一設定短板工作考核項目，考核權重占10％，由部門圍繞公司年度目標和專業工作中重難點工作，挖掘并提出2～4項具有可提升空間的短板指標，從與歷史比、與目標比、與標桿比等維度制定評分標準，促進各部門著力改進短板，提升業績水平。
3．優化績效考核與“五位一體”融合方法，建立典型崗位績效指標體系通過考核體系與“五位一體”的對接融合，將業務流程運轉效率、效益和運營監控結果，納入全員考核，在提高績效考核科學性與先進性的同時，也推進“五位一體”協同機制的持續完善和落地運行。（1）優化流程績效指標納入管理機關考核方法對于管理機關，與崗位相關的流程績效指標包括因工作職責承擔的流程級及流程區域級指標，以及直接與崗位相關的流程環節級指標。針對目標任務制考核要求，崗位相關的關鍵流程績效指標作為關鍵業績指標進行考核，其他指標作為減項指標進行監控和考核，考核結果與考核過程并重。（2）優化業務流程與班組積分制考核融合方法對于一線員工，主要執行業務流程，完成電力生產和優質服務工作任務。針對工作積分制考核要求，優化班組工作積分標準，將一線員工參與的關鍵流程、具體流程環節、工作成果納入班組工作積分標準項目，通過員工完成好具體工作項目，保障班組承擔績效指標目標的完成。（3）構建典型崗位績效指標體系以流程績效指標體系為基礎，天津公司組織制定了《TJ電力公司標準崗位績效指標體系》，用于指導本部和各基層單位制定部門和崗位績效合約，推進流程績效指標納入崗位考核，提高績效指標體系的科學性與先進性。共計包括1352個典型崗位、271個班組。
4．開展績效經理人溝通成效評估
班組安全履職總結范文6
關鍵詞：“五步六序”工作法；電力企業；標準化
1 專業管理的目標描述
1.1 專業管理的理念或策略
運用五步六序工作法強化標準化作業過程控制體系，是由現場作業流程控制卡、現場作業工序工藝標準卡以及兩票及附件三個基本部分組成的作業生產過程的指導和監管體系。
它運用流程再造和時間管理理念，將管理與現場相結合，把工作流程納入時間控制，由工作負責人（運行人員由運行值班負責人）掌控。并結合工序步驟進行危險點分析，把工作流程與工序工藝卡分離，與工器具卡、材料卡、工作票（操作票）等附件分離，做到一任務一卡。同時，對多班組、多時段、多地點的作業施工可以采用分組工序工藝卡來解決，真正做到便于操作，便于理解。
1.2 專業管理的范圍和目標
范圍：供電公司各專業生產作業。
目標：將生產管理與現場結合起來，切實加強實際可操作性，提高作業效率，促進生產安全、順利進行。
1.3 專業管理的指標體系及目標值
（1）現場查勘報告完整、正確性（100%）；（2）“兩票”合格率（100%） ；（3）工序工藝卡的編制和填寫合格率（100%）；（4）工序工藝卡的正確執行率（100%）；（5）責任事故率（0）。
2 專業管理的主要做法
2.1 專業管理工作的流程圖
2.1.1 六序工作程序
2.1.2 五步工作方法
2.2 主要流程說明
2.2.1 接受任務：是指由生技科、營銷科根據實際需要，下達檢修維護、工程施工任務；檢修施工任務由基層負責人接受主管領導簽字的任務書（特殊情況可以電話通知）。在接受任務后，指定工作負責人和工作班成員。多項目作業由總工作負責人接受任務，并在任務書上分別明確各分組負責人及工作內容。
2.2.2 現場勘察：是指由工作負責人組織相關專責、工作票簽發人、分項工作負責人（含專責監護人）、作業指導書編制人、工作班主要作業成員參加現場勘查，重點查看施工停電范圍、作業條件、環境及危險點等，做好現場勘查記錄并簽字。
2.2.3 施工準備，是指根據工作任務書和現場勘察情況，由施工班組編制材料計劃、領料，編制“三措”計劃和作業工序工藝卡。作業工序工藝卡、“三措”計劃由相關部門專責審核并報主管生產領導簽字批準，并辦理停電申請，多班組作業由總工作負責人組織編制現場作業工序工藝標準卡及相關附件，并對正確性負責。
2.2.4 辦理工作票，是指工作負責人填寫工作票，工作票簽發人審核并簽發工作票，工作許可人（運行人員）檢查并進行工作許可手續。
2.2.5 現場實施就是按照五步工作法（一聽、二看、三查、四干、五驗）進行實施的。
一聽，是工作負責人組織全體工作班成員列隊，認真講解工作票和安全、技術、組織措施的詳細內容。重點講明工作任務、停電范圍、工作范圍、危險點以及安全措施，在班前會卡中填寫記錄，工作班人員簽字確認。
二看，是工作班成員在工作負責人帶領下進入現場，熟悉工作現場和設備編號，看是否符合開工要求，看刀閘、開關是否斷開，地線是否掛牢。
三查，是工作負責人檢查作業成員精神狀態，查地線、保險、圍欄、標識牌、隔離措施，查作業人員的個人勞動防護及工器具是否符合安全條件，并填寫“三查”記錄。
四干，是工作負責人必須在開工前再次核對設備后，才能發出開工令。工作負責人必須全員、全方位、全過程進行現場監護，監護全體工作成員全身心按規程檢查，認真執行工序工藝卡。
五驗，是工作結束后，工作負責人組織逐級匯報、逐級驗收和清理工作現場，回收材料以及施工工器具，會同工作許可人或驗收投運人員檢查工作現場，結束工作票，最后整隊安全撤離。工作負責人必須最后一個離開，并對現場清理情況負責。
2.2.6 總結評價，是指由工作負責人組織班后會，對本次施工作業中的工程完成情況、施工中執行勞動紀律情況、有無違章情況、對表現好的同志進行表揚，對存在的問題、需要改進的方面進行獎評，并在班后會卡中及時做好記錄。
3 評估與改進
3.1 專業管理的評估方法
3.1.1 將安全管理人員在現場“保姆式的管理”轉變以工作負責人為主的各級管理人員的履職盡責。按照“五步六序”工作法的要求，編制現場流程控制卡，確保了管理人員特別是工作負責人的到崗到位履責。
3.1.2 現場施工人員的安全意識得到進一步提高，有效地規范了檢修人員的現場工作行為，大幅度減少了作業違章和管理違章的次數。
3.1.3 工作流程控制卡規范且不變，格式得到統一，而其附件和工序工藝卡隨著工作任務的變化而變化。
3.1.4 可以通過檢查流程控制卡與工序工藝卡和相關附件的時間記錄，檢驗作業流程是否合理。
3.1.5 危險點的預測、預控、預防措施，使現場人員對危險點心中有數，有效地保證了人身安全和設備安全，進一步提高了檢修質量和效率；減少了作業人員的工作量，減輕了勞動強度，保證檢修人員有更多的精力用于安全作業。
3.2 專業管理存在的問題
3.2.1 在對生產范圍進行調整后，由于各班組對生產范圍和工種職責劃分文件的認識不同，導致在工作中存在一些空白地帶，需管理科室從中協調，給日常管理帶來不便，影響工作效率。
3.2.2 由于對工作票實施細則理解的偏差，各人員在填寫工作票時會出現不規則的現象，從而導致在工作票檢查時發現一些細小的錯誤，影響工作效率和工作票的統一管理。
3.3 今后的改進方向或對策
3.3.1 根據《鎮安縣供電分公司調整后的各工種之間生產工作范圍》文件，已在制定自身職責劃分體制，通過大家的討論和學習，擬解決班組交叉作業地帶的歸屬問題。
3.3.2 建立一套變電站典型操作票、工作票模板，在生技科審批合格后，由運行和檢修人員直接執行。這樣就能避免工作票編寫時的錯誤，并能有效簡化操作步驟，提高工作效率。
