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人力資源培訓范文1
1.企業對于人力資源的培訓管理認識不足。一些企業至今仍在沿用過去的人事管理模式，將企業的人力資源當成生產資料中的附屬物品，視人力資源為生產成本一種，過于注重物質資源，導致企業的人力資源長期處于被支配的狀態。而正是因為過去人事管理思想的制約，導致企業忽視對于工作人員的培訓管理，如此一來不僅使工作人員在工作方面的主動性、積極性等受到嚴重影響，且使企業在發展過程中受到了制約。
2.難以合理選拔培訓人員。企業在對人力資源進行培訓前，首先需要確定培訓對象，也就是選拔參加培訓的人員。培訓對象的選擇要有針對性，才能確保培訓的有效，達到培訓的目的。
3.人力資源培訓效果不明顯。一是管理方面的培訓，培訓時候聽著很好，但實際到工作中能用的卻很少，這是大多數企業感到比較尷尬的事情。二是企業投入了很大的人力和物力搞培訓，但參訓人員投入學習的熱情和精力都不高，聽課不認真、配合性差，培訓的整體效果不理想。
4.培訓中難以對專業技術進行保密。企業在發展期間必定會具有自己的一套管理方法以及生產技術，對于專業技術，則必須要由具體人員來負責管理與操作才可確保該生產技術經濟效益的最大化。然而，負責操作的具體人員均需要進行培訓后才可充分掌握專業技術的操作要點。但掌握操作技術的人員越多，專業技術泄露的風險則越大。
5.存在人才流失和經濟損失的隱患。企業的工作人才在經過培訓后，隨著其知識技能、自身價值等的提高，相應的也會提高工作人員在企業中的競爭能力，員工在工作上的選擇范圍也相應的擴大后，員工對于工作回報必定會有所提高，但是部分企業的發展現狀難以滿足人才對于回報等多個方面的要求，進而引起人才流失的現象。
二.改善人力資源培訓管理水平的措施
人力資源屬于企業可持續發展中的關鍵所在，即企業若要在市場環境占有一定的競爭優勢，實現可持續發展的目標，首先要做好的就是人力資源的管理工作。所以，現代企業中日益重視對員工的培訓工作，只有認真落實好人力資源的培訓管理工作，才可保證人力資源在配置方面的合理性，使企業更好的發展。
1.正確認識到人力資源的培訓對企業的重要性。物力資源、財力資源以及人力資源等均屬于企業在經營管理中不可缺少的資源。其中，人力資源屬于創造力最為突出的一項，同時還是不確定性最大的一項。若要有效的管理人力資源，就必須要借助人力資源的培訓途徑表現出企業對于人力資源的注重，并不斷給予工作人員灌輸新的價值觀念，促進員工的不斷進步，從而實現管理人力資源的有效性[5]。企業應正確認識到，人力資源的培訓管理對于企業的重要性，將該工作視為企業在發展期間的重要部分之一。
2.注重做好企業培訓的組織管理。企業的培訓要想取得良好的效果，必須要注重做好培訓的組織管理工作。一是要做好培訓的計劃工作；二是要做好培訓的需求調研，要就培訓的內容和方式等，與各管理部門的負責人、受訓人員以及授課老師反復進行溝通，確保培訓的內符合受訓人員的需求，培訓的方式為受訓人員接受，提高培訓的整體效果；三是建立起適合企業實際的培訓考核獎懲機制，鼓勵、引導員工自覺參加培訓，提高他們學習專業知識和技能的積極性。
3.構建良好的培訓文化。對于企業而言，工作人員的進步將會對企業的發展情況產生直接或間接的影響。良好的企業，有利于工作人員通過培訓提高自身的綜合水平，進而提高企業的綜合競爭力。
4.構建后續跟蹤的制度。為人力資源的培訓管理構建后續跟蹤的制度，是指通過后續跟蹤給予員工更多的關注，掌握員工在培訓后的工作狀態以及技能掌握情況，為工作人員建立相應的資料庫，資料庫中需要記錄工作人員每一次的培訓情況以及培訓內容外、，從而更好的進行后續的教育工作。
三.結論
人力資源培訓范文2
【關鍵詞】人力資源 培訓 效益評估 方法
在現代知識經濟時代，人力資本已成為企業效益增長的首要因素，企業擁有高水平人力資本，就擁有了在市場競爭中獲勝的優勢與法寶，如Marshall曾說在企業投資中，人力資本投資是最有價值及意義的，現代企業家們逐漸達成共識：加強人力資源培訓已成為企業提高競爭實力的關鍵因素，企業只有向員工提供學習機會，方能提升人力資本價值，保持企業的競爭優勢。而在企業人力資源培訓的實施中，企業家們較為關注的是培訓投產比是否符合預期，個人目標與組織目標達到與否，培訓效益令人滿意與否等，這就涉及人力資源培訓的效益評估，因此，加強培訓效益評估，可有效促進人力資本的合理培訓。
1.人力資源培訓效益評估內涵、理論發展與作用
1.1培訓效益評估內涵
培訓效益評估是指依據組織本身目標與要求，應用合理恰當的理論、程序與方法，在人力資源培訓細節當中，收集資料與數據，并整理分析，確定人力資源培養價值與質量的過程。
1.2培訓效益評估理論的發展
1.3培訓效益評估的作用
從本質上看，實施人力培訓，是對員工的理性投資，在一定程度上，培訓屬性具有經濟屬性，促進企業經濟進步。其二，通過培訓效益評估，可審核培訓設計目標實現與否；其三，通過培訓效益評估，可了解人力資源培訓中的哪些環節應該改進；其四，通過培訓效益評估，可找到更科學合理的培訓方法，為將來的培訓工作提供指導方針；其五，通過培訓效益評估，可確定有關培訓需要繼續存在與否。
2.人力資源培訓效益評估的內容及原則
2.1培訓效益評估的內容
（1）培訓效益評估標準的內容
人力資源的培訓效益評估標準內容，主要表現為下列方面：一是受培訓人員的培訓反映；二是對培訓學習過程給予評價；三是人力資源培訓有無帶來員工行為的改變；四是員工工作行為的改變。
（2）培訓效益評估時機的內容
在評估時機方面，其培訓效益主要涉及內容如下：一是培訓結束時的效益評價；二是培訓結束后的效益評估。
（3）培訓效益評估的方法
在人力資源培訓當中，其培訓效益評估方法主要有下列四種，其一，學識技能測驗進行培訓效益評估；其二，利用工作態度調查對培訓效益進行評估；其三，培訓結束一段時間滯后，對受訓人員的工作效益進行評估，以了解培訓效果；其四，對受訓人員的上下級進行調查與訪問。
2.2培訓效益評估原則
首先，科學性原則，主要體現于下列方面：其一，評估內容確定與指標構建時，應夠準確客觀，不要主觀臆斷；其二，對于定性描述指標的選擇，其計算數據要盡量具有可比性即代表性；其三，評估技術、方法與工具選擇時，也應遵循一定的科學性，這樣方能確保培訓效益評估為可靠真實的，充分發揮評估工作的應有作用。
其次，實用性原則，有關人力資源的培訓效益評估是項時間限制強的活動，其效益評估主要是由領導與從事培訓的管理者來實現的。而在定量指標方面，盡量做到精而少，并避免有關指標的重復性。而在定性指標的分析時，要便于評估者理解及操作，培訓效益評估指標實用且簡便易行，才能被人們所廣泛接受。
再者，綜合性原則，在培訓效益評估中，其涉及因素較多，表現形式為多維的，并且內容也比較復雜，效益評估不僅具有經濟效益，還要有社會效益，不只由直接及近期效益，還要有間接及長遠效益。
3.人力資源培訓效益評估中的問題
3.1培訓效益評估過程的系統性不夠
在人力資源培訓當中，一些企業把培訓效益評估僅作為培訓結束之后的例行公事，缺少有效評估的策略，還有些企業僅是在培訓結束之后，應用簡單問卷進行受訓人員反映情況的調查，缺少培訓效益跟蹤調查，并且有些企業所應用的問卷調查表本身就缺少科學性與系統性，未依據培訓方案目標進行調查，問卷內容也未實施可靠性與有效性檢驗，其測評結果也沒成為企業衡量效益的尺度。這些現象表明培訓效益評估時不完善的，并沒有反映出本質問題。
3.2培訓效益評估方法較為單一
在我國企業培訓調查中，其培訓效益評估中，約有79%的企業運用滿意度評估，而又51.1%左右的企業采取了口試及筆試評估，37.2%左右的企業對受訓人員的前后工作行為進行了評估，采取投資回報率的企業較少，專業評估工具應用的企業也比較少，其占有率均是2.33%左右，這表明企業在人力資源培訓的效益評估方面，其評估方法較為單一，評估方法具有定量及定性評估之分，在培訓效益評估執行中，這兩種方法是可綜合應用的，把評估方法具體可應用訪談、問卷調查、現場觀察與筆試等方法，對培訓數據進行收集，并對數據給予統計分析，根據不同評估層面及目標來合理選擇恰當的評估方法，只有多形式、多方面評估培訓效益，其培訓評估結果才是可靠的。
3.3培訓效益評估對象少
在培訓下一評估中，應對大部分群體實施數據收集，不應僅收集少部分群體資料，這樣獲得的評估效益結果是片面不準確的，會讓整個培訓效益評估計劃失去作用，但在實際培訓中，因受多因素影響，培訓效果評估大多僅從少方面來考慮問題，這種狀況使得培訓效益評估不夠準確，為了確保收集數據的可靠真實性，應設立控制組作為參照，并且對受訓員工，受訓員工上級與下屬等情況僅考慮在內，并通過實驗組與參照組的對比，獲得培訓效益結果，也會讓培訓結果更為合理準確，避免了評估對象較少帶來的評估效益成果影響。
4.做好培訓效益評估工作的措施
在企業管理當中，Kirk模型是現代應用較廣泛的評估方法，其主要包含學習、反應、行為及結果等層次，其具體措施表現如下：
4.1培訓效益中的反應評估
在培訓效益評估中，反應評估為第一層次的評估，也就是在培訓剛剛結束時，這時應了解培訓對象的主觀感覺與滿意度，其問題可設置為：受訓對象是否喜歡培訓項目，對培訓設施及培訓人員有無意見等，這時的評估方法可選擇問卷調查方式，并收集培訓項目的有用性反應，并根據培訓對象反應進行培訓計劃重新制定，問卷調查設計的合理性也是較容易理解，但其缺點是數據的主觀性強，個人意見偏差會夸大評定分數，對評估結果產生影響。
4.2培訓效益中的學習評估
在培訓效益中，學習評估為第二層次評估，主要是對培訓對象的技能、知識、行為及態度等進行評估，尤其是培訓前后，培訓對象在知識及技能方面的提高程度，這種學習評估在培訓效益中是常用評估方式，該方法也比較具體，在模擬、測試、與技能練習等方式中均可以應用，培訓組織者可運用績效考核及筆試等方法對培訓效益進行了解。而筆試作為知識程度了解的最直接方式，對于一些技術工作可以應用，如工廠里面的鉗工及車工等，就可利用績效考核了解技術提高程度，這種評估方法對于培訓師來說，是一種壓力，會讓其更精心及負責地準備講課，也有利于培訓對象學習動機的增強。
4.3培訓效益中的行為及結果評估
在人力資源的培訓效益中，行為評估為第三層次的評估，通過受訓人員行為改變程度了解，可有效了解受訓人員所學知識在培訓結束之后的行為體現，這種評估主要是對受訓人的主觀感受、同事及下屬培訓的變化比較。若培訓對象行為變化不大，表明原來的培訓活動效用不大，如果培訓對象行為改變較大，則表明培訓效益顯著，該種培訓評估方法能讓主管及高層領導直接看出培訓效果，并更為支持培訓活動。結果評估是通過可度量指標進行考查的，對培訓成果轉化進行判斷，對比培訓前后狀況，評估成果上升至企業的整體高度，如生產率、事故率與員工士氣等，均可通過結果評估來了解，可將有限費用運用到最可創造經濟效益的培訓課程中。
5.結語
隨著知識經濟時代到來，人力資源的作用越來越突出，加強人力資源培訓，可有效提高企業競爭能力，培訓效益評估作為人力資源培訓的重要環節，利用培訓效益評估，能為組織決策者提供培訓的詳細信息，讓培訓評估信息具有較高的參考意義，并成為決策者的主要判斷依據，促進培訓效益評估工作的可持續性。
參考文獻：
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人力資源培訓范文3
在目前經營環境中，發展企業培訓是現實的需要，企業培訓是一項可以得到更大產出的投入，也是最具價值的投資，通過培訓，使企業具有創新的活力，不斷與時俱進。另外，通過合理的企業培訓，可以使員工對企業具有責任感和歸屬感，增進員工對企業的信賴，增強員工對企業價值觀的認同，有助于構建優秀的企業文化。企業文化對員工行為具有引導作用，帶領員工向著共同企業目標而奮斗。一個企業具有明確的價值準則和正確的價值觀念，也更容易獲得經營上的成功。
二、人力資源培訓體系的重要性
人力資源管理和企業培訓都是培育人才的措施，企業員工培訓是為了提升員工的工作能力，人力資源管理是對工作的應對。員工培訓和人力資源管理都是不可或缺的，采用加強培訓與人力資源管理的措施，能夠更多培養多元化的員工。因此，建立完善的人力資源培訓體系能力能夠促進企業的穩定經營和管理，企業部門間以及企業與外部的各方面關系，保證企業內外和諧發展。具體來說，其一，人力資源組織職能能夠讓企業更快更好發展。通過樹立正確人力資源培養方向，制定相關人力資源管理目標，倡導人力資源培訓的教育功能，來提高員工的專業技能和業務素質。其二，構建完善的人力資源培訓體系，能夠更充分的將員工興趣與員工培訓工作內容結合起來，提高培訓的效率，調動員工工作熱情，為提高企業經濟效益打下基礎。
三、人力資源培訓體系的有效性研究
（一）人力資源培訓的成本—收益分析
人力資源培訓的收益是培訓開發給企業帶來的收益，主要包括員工和團隊給企業帶來的收益，因為其一員工工作的效率提高，其二企業為顧客提供了更為優質的產品和服務，提高了顧客的滿意度，增加了企業長期效益，其三是團隊的合力收益，通過人力資源培訓提高了團隊的工作績效，發揮了整個團隊優勢。將人力資源培訓的成本———收益分析用數學公式表示如下：M=（[P×A1×T1）+（G×A2×T2）]—(Ave×Num)M為人力資源培訓的總收益；P為每年員工的工作貢獻對企業的平均收益；A1為員工的數量；T1為員工的工作時間（年）；G為每年團隊的工作貢獻對企業的平均收益；A2為團隊的數量；T2為團隊的工作時間（年）；Ave表示員工的人均培訓開發成本；Num為接受培訓的員工數量。上述人力資源培訓體系成本———收益分析方法細致的對培訓收益和成本進行了分析，采用了量化分析方法，對總體收益分析有一定參考作用，但是在實際操作中由于上述數據采集的局限性，具有一定難度。
（二）人力資源培訓體系效果評估分析
效果評估是人力資本培訓開發實施過程中不可缺少的一環。目前，有眾多方式可以評價培訓開發在何種程度上增進知識能力、改變工作的行為表現，影響企業的基本績效。然而很少有企業能對其培訓開發項目開展恰如其分的評估。在許多情況下，這并不是落后的管理造成的，而是由于落后的業務實踐造成的。培訓效果評估分析是培訓評估分析的重要內容。通過對培訓效果進行評估分析，可以了解到是否達到預期目標，對于成功的培訓開發可以借鑒，對于不理想的經歷可以吸取經驗。并且通過評估結果，可以客觀評價培訓工作。培訓效果評估的內容一般包括：員工反饋，員工的知識和技能，員工個人績效，團隊績效四方面。
（三）人力資源培訓體系反饋系統分析
在培訓過程中，要注意培訓的效果反饋，不能是單方面傳遞信息，浪費培訓成本。在實施培訓反饋系統的時候，一要建立正確的反饋概念，二要建立良好的反饋系統，包括行政部門的一線反饋路徑和各部門內的二線反饋路徑。三要保證反饋結果的正確性和可靠性。
（四）人力資源培訓體系激勵系統分析
激勵系統是組織與員工的一種溝通模式，也同樣是有效管理的重要手段。激勵的目的是調動員工的積極性和創造性。激勵可以吸引優秀的人才，開發員工內在潛能，創造良好企業內部競爭環境，提高企業績效。具體來說，可以有物質獎勵，精神獎勵，以及員工持股獎勵，目標及績效信息獎勵，榮譽、榜樣獎勵，成長獎勵，危機獎勵等等。在激勵系統中，要注意以人為本，建立科學的激勵制度及公正考核制度，注重情感激勵，和企業文化激勵。并且，對于員工要進行個性化激勵，才能極大發揮出激勵對員工的正作用。
四、結束語
人力資源培訓范文4
[關鍵詞]人力資源管理；招聘；培訓
引言：人力資源管理的核心就是人，這里指的是為社會創造物質財富的人才，以及為國民經濟發展社會進步輸出勞動力的人員。人力資源管理就是運用先進的理念和科學的方法，對參與勞動人員進行相關的招聘、培訓、績效管理、薪酬激勵、員工關系管理等工作，使得人力資源能夠得到最佳合理化的配置。在人力資源管理工作中，對于員工的招聘和培訓工作是最為重要的，也是人力資源管理工作開展最為關鍵的內容，所以，對于人力資源管理中的員工招聘和培訓進行深入研究具有深遠的意義。下面就闡述對于員工招聘和培訓需要注重的問題進行分析。
一、人力資源管理中員工招聘
（一）招聘渠道
對于人員招聘的渠道有很多，可以通過互聯網絡招聘信息，可以在相關的招聘會進行工作人員的招聘，或者是在電視等媒體上廣告等。同時，相關的招聘單位還可以與我國的高校建立合作的關系，保證人才的來源渠道。招聘單位內部人員也可以通過推薦的方式，相招聘單位推薦優秀的人才。通過這些方式能夠為招聘單位獲取和挖掘更多的人才，本文對校園招聘方式進行詳細的闡述。
首先，招聘單位與高校建立合作關系，因為，我國各個高校的責任就是對社會輸出大量的高素質人才，可以說高校就是最大的人才儲存庫，我國各個高校每一年都會產出大量的高素質人才，同時，這些人員從校園中走出步入社會，也需要大量的就業機會，這也為我國各個企業招聘帶來了許多的便利。在校園中進行招聘已經漸漸成為我國企業招聘員工的主要方式，但是其中也存在著一定的矛盾。因為，企業希望招聘具有豐富工作經驗的員工，而高校的學生剛剛走出校園沒有太多的工作經驗，不能夠滿足企業的需求。我國很多企業雖然應用校園招聘方式吸取員工，但是招聘要求太高，高校學生受到以往眾多因素的限制，不能夠滿足企業的招聘要求，最終導致企業校園招聘太多的是居于形式，不是為了招聘人才，更多的是為企業自身打廣告。企業的這種做法對于企業的招聘十分不利，企業如同放棄了一個具有巨大潛力的人才資源庫。企業進行校園招聘需要考慮以下三方面內容：第一高校的專業與企業的崗位需求相切合，第二就是企業內部很多成績優秀的員工有很多都是來自此高校。第三就是企業或者機構在高校所在地有著相應的分公司，或者附屬部門。
企業首先需要選擇符合條件的高校，并且在高校內部進行招聘宣傳，為高校的大四學生以及研三學生提供實習機會，等到這些學生畢業后，企業可以根據企業的崗位需求，以及這些學生實習期間的表現進行篩選，為企業吸取大量的高素質人才。同時還要根據企業的生產經營狀況對吸取的學生進行培訓，他們可以提前與企業簽訂就業協議，也可以在企業邊實習邊進行畢業的準備工作，等到畢業后直接進入企業進行工作[1]。
（二）應聘者素質要求
企業的人力資源管理部門在進行人員招聘時對于應聘人員素質要全方位的考慮。首先要考慮應聘人員是否具有進取之心，這樣應聘者在工作時就能夠將個人的追求與企業的發展目標相結合，而擁有進取之心的人才才是企業所需要的人才。人力資源管理部門對于這一點內容的考核，如果應聘人員具有相關工作經歷，那么，就可以在應聘者以往從業經驗中看出這名應聘人員是否具有這方面的素質。如果應聘人員是高校應屆畢業生，那么，可以對該應聘者的學校經歷進行分析，在學校從事什么職位，在學校參與的社會活動等，查看學生是否具有積極進取的態度，學生是否能夠積極主動的吸取知識，對這名畢業生的團隊精神進行一定的了解，并且考慮該畢業生是否能夠良好的適應從校園到社會的環境變化。
人力資源管理部門要對應聘者有多方位的了解，對應聘者的專業技能，在校以及以往在崗期間的表現，還有應聘者潛在能力，例如，應聘者的學習能力、應聘人員的創新能力、還有應聘人員的心理素質等等，將應聘者進行多方的比較，最終挑選各方面比較優異的高素質人才。
二、人力資源管理中的員工培訓
員工就是企業的靈魂，如果企業失去了員工，那么它剩下的也就只是一具空殼，沒有任何生命力和創造力可言。所以，對于企業發展而言最為重要的就是人力資源。只有對企業所擁有的資源進行培訓，將企業人力資源的價值最大限度的發揮出來，才能夠為企業創建一支優秀的工作隊伍，推動企業長久持續發展。企業人力資源管理部門需要對企業員工的培訓給予高度的重視，將其作為企業發展中的重要內容，企業人力資源管理部門需要下達硬性的規定，要求企業員工必須定期的參與企業培訓，培訓的內容包括對企業員工基礎培訓、企業文化精神培訓，還有企業員工專業技能的提升等[2]。
（一）培訓需求分析
企業人力資源管理部門對于企業員工培訓工作的開展，應當立足于企業客戶的旗本需求，企業內部的客戶代表部門需要與企業的人力資源管理部門建立良好的合作關系，對企業目前生產經營狀況和客戶需求生產經營狀況進行對此，明確二者之間存在的巨大差異，并且針對這些差異對企業員工和開展相應的培訓工作，將企業生產經營與客戶生產經營相統一。人力資源管理部門要制定科學的、有效的培訓計劃，并且對計劃進行具體的實施。培訓需求分析可以采用企業理想狀況與現實狀況之間的差距，針對這一差距建立相應的模型，找尋企業各個部門存在問題，對這些問題產生的根本原因進行分析，明確哪些問題是可以通過員工培訓工作解決的么，哪些是不能夠通過員工培訓工作解決的。培訓需求分析是對企業員工開展培訓工作的重要基礎，只有進行深入的分析才能夠保證培訓工作具有針對性，切實的提升企業員工隊伍的綜合素質，促進企業的發展。
（二）培訓采購
培訓工作的開展有時需要較多設備和材料的輔助，那么，就涉及到培訓采購工作。企業在進行培訓需求分析后，就會制定相應的培訓計劃，但是在這些培訓計劃中，有很多課程的開展需要更多資源的支持，所以，人力資源管理部門需要對培訓應用的設備、材料進行采購，保證培訓課程能夠滿足企業培訓需求，確保培訓工作的質量。
（三）培訓實施
很多企業培訓課程都是由負責講課的教師進行全面管理的，其中包括教材的選用，授課時間以及授課地點的選擇，培訓課程設備需求等等，這些內容都是由授課教師決定的。但是需要注重的就是授課教師的認證，只有經過認證后的教師才能夠承擔企業員工培訓的工作。企業內部需要建立相應的企業培訓信息管理中心，管理中心對課程培訓的信息進行傳達，以及對參與課程培訓員工的登記等，同時，企業培訓信息管理中心還需要承擔員工培訓成效評價的工作，將培訓工作開展的意義充分的展現。
（四）培訓評價
企業對于員工培訓工作完成后，需要考慮培訓工作的開展是否達到了最初的目的。企業的員工經過這段時間的培訓綜合素質是否得到了確切的提升，這些內容都是企業在員工培訓工作完成后需要考慮的問題。而培訓評價工作，能夠對企業需要考慮的問題給予一個答復，培訓評價考核內容主要包括以下幾方面：首先，就是企業員工對于培訓知識接收的程度，為了不給企業員工帶來太多的壓力，企業可以開展相應的游戲活動進行檢驗。其次，就是企業員工要將知識轉變為實際的技能，這也是培訓工作的重點所在?？梢詫⑵髽I員工培訓前和培訓后的工作效率進行對比，了解培訓成效。最終就是培訓效益評價，任何活動的開展都需要資金的投入，那么就需要考慮企業培訓的支出是否為企業帶來了良好的效益回報。
結語：對于員工的招聘和培訓是人力資源管理工作中非常重要的內容，任何企業都必須要給予高度的重視。對于員工的招聘可以開展多種招聘形式，但是招聘工作的開展需要遵守相應的原則，對應聘人員的素質進行全面的了解，為企業挑選優質的人才。對于企業員工的培訓，要考慮培訓需求，注重培訓工作的落實，同時分析培訓工作的成效。人力資源管理部門能夠做到這些必定會為企業建立一支優秀的工作隊伍，提升企業的市場競爭力，促進企業長久、持續發展。
參考文獻
人力資源培訓范文5
在企業文化導向的人力資源管理模式中，研究院所的培訓包括對員工工作技能的培訓和對員工價值觀的培訓這兩大方面。對員工工作技能的培訓主要是讓員工具備崗位工作的能力，并不斷發展員工的各方面能力，為員工以后的升職和任命做好硬件準備。這樣做，既可以不斷地提升員工的價值，使其在工作崗位上做出更大的貢獻，也可以給員工以期望，滿足自我價值實現的需求。對員工價值觀的培訓，主要是通過培訓的方式，將研究院所所倡導的企業文化內化于員工的價值體系，建立牢不可破的心理契約，我們得到的將不僅僅是員工的身體，而是員工的一顆愿與研究院所共存亡的心。
二、企業文化理念在研究院所人力資源培訓中的實現
1.員工分類化培訓
優秀的員工并不是天生的，而是通過后天的培養和學習加以鍛造的。在人力資源培訓開發與員工考核中應當將企業文化的要求貫穿始終，將軟性的企業文化融匯于硬性的管理制度中。培訓前應做好培訓需求的調查分析，對不同的員工取不同的培訓策略。對于老員工，應該努力克服其對企業文化的熟視無睹，鞏固和加強研究院所價值觀共享，增強研究院所凝聚力。而對于新入職的員工，應當在其形成自有觀念前就灌輸本行的研究院所目標、管理制度、企業文化和愿景及該行全部業務流程，使其自然而然地融入研究院所。此外，培訓模式可以采取一些較靈活的方式，為員工創造良好的正式與非正式溝通平臺。通過各種形式的培訓，將企業文化潛移默化地傳輸給員工并使其影響員工的行為，讓他們感受到組織的溫暖，產生對組織的依賴，使其在自覺自愿的基礎上盡心盡力做好自身的工作。
2.員工的職能培訓要與員工的職業生涯規劃相結合
員工的職業生涯規劃是員工結合研究院所的發展需要和自身的興趣愛好而規劃的，可以說，員工的職業生涯規劃是員工的一種價值向往，一種內在需要。企業文化導向的人力資源管理模式的終極目標是人的發展和自我價值的實現。我們要不斷地滿足符合研究院所和員工雙方發展的需求，我們對員工的培訓就一定要結合員工的職業生涯規劃，達到事半功倍的效果。要結合員工的職業生涯規劃開發培訓體系。研究院所為員工提供的物質方面的福利是短暫的，而提供的符合員工需求的培訓則是一種對員工的終生福利。研究院所的培訓開發要站在戰略的高度未雨綢繆地為研究院所培養人才，輸入人才，使研究院成為行業人才最向往的平臺。增強了研究院所的吸引力，增強了研究院所員工的競爭力，才能達成研究院所與員工的“雙贏”。
三、結語
人力資源培訓范文6
宣鋼公司創建于1919年，作為百年老國企，歷史悠久、文化底蘊深厚，現已具有年產700萬噸鐵的生產規模，在職職工規模共計14770人。目前宣鋼正處于“提檔晉級、轉型升級”的關鍵時期，客戶對產品的要求越來越精細，這就需要企業按照“六條工作主線”，不斷提高職工素質，挖掘職工潛力，從而提升產品品質，來實現這一目標。由于企業發展的時間跨度大，造成職工入廠方式不同、文化素質層次良莠不齊，面對高速發展、競爭激烈的當今社會，企業絕不能在任何一個環節有絲毫的落后，特別是對企業發展起關鍵因素的人才培養上，宣鋼作為百年老國企，要生存、要發展、要提質、要轉型，打造一批技術過硬、管理過硬的人才隊伍是至關重要的[1]。面對一個百年老國企，如何才能拋棄固有觀念、尋求人力資源培訓管理的現代化管理模式，更好的服務于企業發展呢？這就需要我們不斷地深入研究與實踐。
一、宣鋼人力資源培訓的重要性
企業職工是企業最寶貴的財富，員工的道德修養、文化水平、技術能力、發展潛力等等，是企業自身發展的強大推力。所以，國企員工培訓體系的構建與完善，有著重要的現實意義?，F如今，宣鋼正處在“提檔晉級、轉型升級”的關鍵時期，職工提素就成為企業的迫切需要，而培訓則是實現這一任務目標的關鍵所在。
二、宣鋼人力資源培訓現狀
宣鋼1.5萬名職工，絕大多數綜合素質較低，熟練技能單一，適應能力較弱。還普遍存在著職工學歷較低，學習能力不足，知識、技術更新不足，人員結構不合理以及冗員比例高等問題，嚴重制約了宣鋼的發展。由此可見，宣鋼管理與技術人員的人力資本技術含量很低，高精尖型人才嚴重缺乏。人力資源培訓工作的投入也較低。近兩年，企業對人力資源培訓費用的支出逐步有所增加。培訓方式：外派學習，聯合高校，外請專家，資料學習，內部講授等。
三、宣鋼目前人力資源培訓存在的問題
盡管隨著國內外人力資源培訓觀念的不斷發展，宣鋼公司人力資源培訓工作也得到全力改善，但是在實際操作中還存許多不完善的地方，嚴重阻礙了企業的發展，這也是所有國企單位存在的普遍問題，主要表現在以下幾個方面：
1.缺乏規范合理的培訓計劃
人力資源培訓存在隨意性，一般是上面下達任務，下面完成任務，缺乏培訓需求分析，缺乏系統安排，缺乏科學預見性。
2.重視程度不夠，培訓投入嚴重不足
由于過去傳統觀念的影響，許多企業高層領導只重視產品產量和質量的快速提升等眼前效益，對職工素質的提升將會給企業帶來隱形的、持久的回報率認識不足，總是提出各種各樣理由，一再推遲職工的培訓。因此，國企的人力資源的培訓不能達成規模，質量也得不到保障，不能滿足生產經營的需要，當然對培訓的投入也少的可憐。
3.缺乏健全的培訓評估機制
培訓效果的評估是企業培訓中一個必要環節，有效的培訓評估機制有利于企業培訓的成功運作[2]。評估機制建設在國企中尚欠缺，過去職工培訓常常是走過場，應付相關部門的檢查，檢查過關培訓任務也隨之結束。有的國企評估培訓也只是在培訓過程中評估，沒有在后期實踐中進行評估，這樣的評估效果也不甚明顯，缺乏跟蹤測評檢查。
四、結合宣鋼實際完善企業人力資源培訓
1.找準定位，提高認識，加大培?投入
目前宣鋼公司大力提升人力資源培訓的管理地位，把職工的培訓提升到與產品質量等同的高度，因為宣鋼已經切實體會到產品創新的重要性，而產品的創新絕對離不開職工素質的提升。全面地分析宣鋼公司職工隊伍現狀，每年年初制定年度的培訓計劃，包括職工技能培訓、職工學歷提升、各種技能證書的核定等等，只要通過考核拿到證書，所有學費全額報銷。除了鼓勵職工自主學習提升素質以外，公司還和北京科技大學、東北工業大學建立合作關系，系統培訓宣鋼技術骨干，以保證職工隊伍能力建設所需要的各類人才。
2.建立、完善職工繼續教育、培訓機制
工欲善其事，必先利其器。要將職工培訓作為重要任務來抓，并形成制度化，每年都制定培訓與開發規劃，針對不同的崗位、技術骨干，制定相應的培訓計劃。每年都要對職工進行多次新知識、新方法、新觀念的培訓，并聘請行業專家、操作技師擔任講師，有效提升職工的操作技能[3]。
3.搭建職工培訓平臺，開通人才晉升激勵通道
搭建職工培訓平臺，全面加強對新職工、轉崗職工的培訓，并針對崗位自身特點，制定相應的培訓計劃，編寫相應的培訓材料，開設相應的培訓課堂，充分開發、培訓和使用職工的內在潛力，讓每名職工都能在專業技能有所提升。建立人才晉升“綠色通道”，建立出一整套完整的激勵約束機制，讓專業人才想學習、要學習。讓每名職工都有機會參加“崗位練兵”、“技術比武”、崗位競聘等競賽活動，彰顯職工風采；建立科學的激勵、考核機制，讓走上關鍵崗、管理崗的人員有危機感，不得不進行繼續教育；讓有技術、有才干的職工能感到強烈的存在感，能有發揮才智的大舞臺，能通過“綠色通道”晉升為見習作業長或技術帶頭人，逐步走上管理崗位。
